Tese Ergonomia Qualidade e Gestão - Mestrado, Teses (TCC) de Engenharia de Produção
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Tese Ergonomia Qualidade e Gestão - Mestrado, Teses (TCC) de Engenharia de Produção

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O trabalho em pauta apresenta uma avaliação da percepção da Ergonomia nos Prêmios de Qualidade e o seu entendimento pelas organizações candidatas aos prêmios. Para a avaliação, procurou-se observar o histórico, tanto dos Prêmios de Qualidade quanto os da Ergonomia, constatando-se a evolução pertinente, a correlação existente, o igualar de objetivos e a correspondente influência de indicadores próprios na gestão das organizações. Como subsídio fundamental para o trabalho, foram efetuados estudos e avaliações de Relatórios de Gestão de organizações candidatas a prêmios de nível Nacional e Regional, bem como entrevistas com Examinadores desses mesmos Prêmios de Excelência. Finalmente, é apresentado um exemplo prático, observado em uma organização candidata e ganhadora de Prêmios de Qualidade de nível nacional e regional, que corrobora as conclusões obtidas no trabalho proposto.
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ERGONOMIA, QUALIDADE E GESTÃO

A PERCEPÇÃO ERGONÔMICA NOS PRÊMIOS DE QUALIDADE

Francisco Eugenio Nogueira

TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO DOS PROGRAMAS DE

PÓS-GRADUAÇÃO DE ENGENHARIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE

JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO

GRAU DE MESTRE EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO.

Aprovada por:

___________________________________________ Prof. Mário César Rodriguez Vidal, D. Ing.

___________________________________________ Prof. Cláudio Fernando Mahler, D. Sc.

___________________________________________ Prof. Fernando Toledo Ferraz, D. Sc.

_________________________________________ Prof. Marcus Vinícius de Araújo Fonseca, D. Sc.

RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL

JULHO DE 2003

1 .

NOGUEIRA, FRANCISCO EUGENIO

Ergonomia, qualidade e gestão: a percepção ergonômica

nos prêmios de qualidade [Rio de Janeiro] 2003

XIII, 112 p. 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc., Engenharia de Produção,

2003) Tese - Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE.

1. Ergonomia

2. Qualidade Total 3. Gestão

4. Organização

I. COPPE/UFRJ II. Título (série)

AGRADECIMENTOS:

A DEUS, acima de tudo.

2 .

Ao Mário Cesar Vidal pela oportunidade, pela orientação e pelo apoio.

Aos colegas mestrandos e doutorandos da COPPE.

Aos amigos da COPPE Fátima, Tiago, Zuí, pela ajuda nos vários momentos.

Aos amigos do GENTE Zé Roberto, Zé Mário, Eloísa e Rocha por me aturarem.

Aos amigos dos CORREIOS Francisco José, Beatriz, Mª Helena, Luciana, Alan, Jorge

Francisco pela força no início dos trabalhos.

Aos amigos da PETROBRÁS Ricardo Victor, Liliane Roma, Claudia Campos e Eduardo pelo apoio nos momentos de dúvida.

Ao pessoal da GEDET- IBGE, pela força na reta final.

Aos colegas e amigos examinadores “ anônimos” dos Prêmios de Qualidade que me apoiaram

participando das entrevistas e contribuindo com opiniões.

Muito obrigado a todos !

Resumo da Tese apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários

para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.)

ERGONOMIA, QUALIDADE E GESTÃO

A PERCEPÇÃO ERGONÔMICA NOS PRÊMIOS DE QUALIDADE

3 .

Francisco Eugenio Nogueira

Julho / 2003

Orientador: Mário Cesar Rodriguez Vidal

Programa: Engenharia de Produção

O trabalho em pauta apresenta uma avaliação da percepção da

Ergonomia nos Prêmios de Qualidade e o seu entendimento pelas organizações

candidatas aos prêmios. Para a avaliação, procurou-se observar o histórico, tanto

dos Prêmios de Qualidade quanto os da Ergonomia, constatando-se a evolução

pertinente, a correlação existente, o igualar de objetivos e a correspondente

influência de indicadores próprios na gestão das organizações. Como subsídio

fundamental para o trabalho, foram efetuados estudos e avaliações de Relatórios

de Gestão de organizações candidatas a prêmios de nível Nacional e Regional,

bem como entrevistas com Examinadores desses mesmos Prêmios de Excelência.

Finalmente, é apresentado um exemplo prático, observado em uma organização

candidata e ganhadora de Prêmios de Qualidade de nível nacional e regional, que

corrobora as conclusões obtidas no trabalho proposto.

Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the

requirements for the degree of Master of Science (M. Sc.)

ERGONOMICS, QUALITY And MANAGEMENT

The ERGONOMIC PERCEPTION In The QUALITY PRIZES

Francisco Eugenio Nogueira

July / 2003

4 .

Advisor: Mario Cesar Rodriguez Vidal

Department: Production’s Engineering

This thesis presents an assessment upon the perception of Ergonomics within the brazilian

annual quality award, specially its understanding by the participating organizations. In this assessment we

considered the evolution of the discipline Ergonomics as well as the progression of the criteria of the Quality award. It was evidenced the common evolution, the correlation’s between each singular

evolution, the convergence of aims and the influence of those aspects in the management of these

organizations. Material treated were the managerial reports issued from organizations and interviews with

the award referees. The empirical field was covered with the examination of one winner organization.

SUMÁRIO:

CAPÍTULO 1 – Apresentação 01

1.1 Justificativa do Estudo 01

1.1.1 Caso Prático Exemplar e Motivador do Estudo 04

1.2 Objetivos 13

1.3 Determinação do Problema 14

1.4 Hipóteses 14

1.5 Confidencialidade e Código de Ética 15

5 .

1.6 Estrutura do Trabalho 15

CAPÍTULO 2 – Qualidade nas Organizações 17

2.1 Prêmios de Qualidade 17

2.1.1 Breve histórico dos Prêmios de Qualidade 17

2.1.2 Prêmios de Qualidade Nacionais 18

2.1.2.1 O Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ 18

2.1.2.2 O Prêmio Qualidade do Governo Federal - PQGF 21

2.1.3 Prêmios de Qualidade Regionais 23

2.2 Os critérios de excelência de pessoas, processos e resultados 26

2.2.1 Pessoas 27

2.2.2 Processos 28

2.2.3 Resultados 29

2.3 Os sistemas de medição da gestão 30

2.4 Indicadores de gestão 33

2.4.1 A importância dos indicadores 33

2.4.2 Os indicadores segundo a perspectiva de pessoas e processos 42

2.4.2.1 Pessoas 42

2.4.2.2 Processos 46

CAPÍTULO 3 – A ergonomia nas organizações 51

3.1 Breve histórico da ergonomia 51

3.1.1 No mundo 51

3.1.2 No Brasil 53

3.2 Visão contemporânea da ergonomia 54

3.2.1 Ergonomia física 56

3.2.2 Ergonomia cognitiva 57

3.2.3 Ergonomia organizacional 58

3.3 A amplitude atual da prática ergonômica 60

3.3.1 Diagnóstico ergonômico 60

3.3.2 Intervenção ergonômica 61

3.3.3 Design ergonômico 63

3.3.4 Macroergonomia 65

3.3.5 Antropotecnologia 67

CAPÍTULO 4 – A visão ergonômica na qualidade 69

4.1 Ampliação do foco ergonômico na qualidade 69

4.1.1 A ergonomia na gestão de pessoas 69

4.1.2 A ergonomia na gestão de processos 75

4.1.3 A “gestão ergonômica” como um critério integrador 77

6 .

4.1.4 A importância de indicadores para a gestão ergonômica 79

4.2 A percepção da ergonomia 83

4.2.1 Relatórios de gestão de empresas candidatas 83

4.2.1.1 A pesquisa nos Relatórios de Gestão 83

4.2.1.2 Método utilizado na percepção da Ergonomia nos Relatórios de

Gestão

84

4.2.1.3 Resultados obtidos na pesquisa 85

4.2.1.3.1 Quadro Geral da pesquisa com os Relatórios de Gestão 85

4.2.1.3.2 Avaliação da Gestão de Pessoas nos Relatórios 87

4.2.1.3.3 Avaliação da Gestão de Processos nos Relatórios 88

4.2.1.3.4 Avaliação dos indicadores de resultado 90

4.2.1.4 Discussão sobre os Relatórios de Gestão 92

4.2.2 Examinadores dos prêmios de qualidade 93

1... Pesquisa com os Examinadores 93

4.2.2.2 Método da entrevista semi-estruturada com os examinadores 94

4.2.2.3 Resultados obtidos nas entrevistas semi-estruturadas com os

examinadores

95

4.2.2.3.1 Quadro Geral 95

4.2.2.3.2 Questão 1 da entrevista 96

4.2.2.3.3 Questão 2 da entrevista 97

4.2.2.3.4 Questão 3 da entrevista 98

4.2.2.3.5 Questão 4 da entrevista 99

4.2.2.3.6 Questão 5 da entrevista 100

4.2.2.3.7 Questão 6 da entrevista 101

4.2.2.4 Discussão sobre as entrevistas com os examinadores 102

CAPÍTULO 5 - Conclusões 104

Referências Bibliográficas 108

ÍNDICE DE FIGURAS:

Fig. 1 – Visão ampla do salão da primeira área ( administrativa ) 05

Fig. 2 – Exemplo de uma estação de trabalho típica da organização 06

Fig. 3 – Visão específica de um posto de trabalho no Controle Orçamentário da Gerência 06

Fig. 4 – Visão específica de uma estação de trabalho para roteirização 07

Fig. 5 – Detalhe do descanso para os pés: improviso na estação de roteirização 08

7 .

Fig. 6 – Visão ampla da sala da segunda área ( operacional ) 11

Fig. 7 – Visão dos postos de videocodificação 12

Fig. 8 – Visão lateral de um posto de trabalho de videocodificação 12

Fig. 9 – Representação gráfica dos critérios do modelo de excelência dos Prêmios de

Qualidade

22

Fig. 10 – Exemplo de níveis de premiação dos prêmios regionais e nacionais 25

Fig. 11 – Mapa da distribuição dos prêmios regionais no território nacional 26

Fig. 12 – Itens que compõem o critério resultados 30

Fig. 13 – Representação gráfica do sistema de medição do desempenho organizacional 37

Fig. 14 – Representação gráfica dos campos da Ergonomia contemporânea 55

Fig. 15 – Representação gráfica das etapas de uma intervenção ergonômica 62

Fig. 16 – Representação gráfica do modelo sociotécnico em que se fundamenta a Macroergonomia

65

Fig. 17 – Representação gráfica da convergência entre os fundamentos dos prêmios de

qualidade e da Ergonomia

77

ÍNDICE DE QUADROS:

Quadro 1 – Âmbito e perspectivas de indicadores da organização 33

Quadro 2 – Grupos de aplicação dos indicadores organizacionais 34

Quadro 3 – Atributos de um indicador ideal na organização segundo Galvão 38

Quadro 4 – Atributos de um indicador ideal na organização segundo Takashima & Flores 40

Quadro 5 – Exemplos de indicadores de “resultados” 43

Quadro 6 – Exemplos de indicadores de “pessoas” para métodos de cálculo-padrão de

comparação

45

Quadro 7 – Exemplos de indicadores de “processos” 46

Quadro 8 – Tópicos de estudo da Ergonomia Física 56

Quadro 9 – As posturas e suas características em trabalhos ergonômicos 56

Quadro 10 – Aplicações da ergonomia no campo organizacional 59

Quadro 11 – Princípios e correspondência dos critérios sociotécnicos na Ergonomia 74

Quadro 12 – Exemplos de indicadores ergonômicos relativos a “pessoas e processos”,

segundo Moura

81

Quadro 13 – Exemplos de indicadores ergonômicos relativos a “pessoas e processos”,

segundo Jacobsen

82

Quadro 14 – Definição dos níveis de avaliação da Ergonomia percebida nos Relatórios de

Gestão das empresas candidatas

84

8 .

Quadro 15 – Tabulação do resultado geral da análise da Ergonomia percebida nos

Relatórios de Gestão avaliados

86

Quadro 16 – Resultados obtidos na análise da Ergonomia percebida no critério pessoas dos

Relatórios de Gestão

87

Quadro 17 – Resultados obtidos na análise da Ergonomia percebida no critério processos dos Relatórios de Gestão

88

Quadro 18 – Resultados obtidos na análise da Ergonomia percebida no critério resultados

dos Relatórios de Gestão

90

Quadro 19 – Tabulação do resultado geral das entrevistas realizadas com os Examinadores

dos Prêmios de Qualidade

95

ÍNDICE DE GRÁFICOS:

Gráfico 1 – Representação gráfica dos resultados obtidos na análise da Ergonomia

percebida no critério pessoas dos Relatórios de Gestão

87

Gráfico 2 – Representação gráfica dos resultados obtidos na análise da Ergonomia percebida no critério processos dos Relatórios de Gestão

89

Gráfico 3 – Representação gráfica dos resultados obtidos na análise da Ergonomia

percebida no critério resultados dos Relatórios de Gestão

91

Gráfico 4 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores obtidas na questão 1 96

Gráfico 5 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores obtidas na questão 2 97

Gráfico 6 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores obtidas na questão 3 98

Gráfico 7 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores obtidas na questão 4 99

Gráfico 8 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores obtidas na questão 5 100

Gráfico 9 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores obtidas na questão 6 101

SIGLAS E ABREVIATURAS

AET – Análise Ergonômica do Trabalho

BSC – Balanced ScoreCard

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

COSIPA – Companhia Siderúrgica Paulista CSN – Companhia Siderúrgica Nacional

FGV – Fundação Getúlio Vargas

FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade

9 .

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IEA – International Ergonomics Association

IPEG – Instituto Paulista de Excelência em Gestão

LER – Lesão de Esforço Repetitivo PGQB – Prêmio Gestão da Qualidade da Bahia

PGQP – Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade

PGQS – Prêmio Gestão da Qualidade de Sergipe

PINTEC – Pesquisa Industrial – Inovação Tecnológica PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

PQA – Programa Qualidade Amazonas

PQGF – Prêmio Qualidade do Governo Federal

PQR – Programa Qualidade Rio PQSP – Programa Qualidade no Serviço Público

PROPEQ – Programa Pernambucano de Qualidade

QUALES – Prêmio Qualidade do Espírito Santo

QVT – Qualidade de Vida no Trabalho

1 - APRESENTAÇÃO

Esta tese aborda o cruzamento entre dois campos tecnológicos da engenharia de

produção: os temas de Ergonomia – destinados a desenvolver interfaces que melhor

resolvam a articulação entre pessoas, tecnologia física e organização – e os da Gestão

da Qualidade – que busca desenvolver sistemas que proporcionem a melhoria contínua

dos produtos e processos de uma organização produtiva.

Um tal cruzamento parece teoricamente viável, já que é intuitivo pensar que a

melhoria contínua dos produtos e processos visando à otimização, tenha como pré-

requisito uma melhor articulação entre pessoas , tecnologia física e organização. No

10 .

entanto, e é isso que busca-se comprovar, observa-se um constatável grau de

desconhecimento dos profissionais que atuam como examinadores dos prêmios e das

organizações candidatas, no que tange à Ergonomia. É possível verificar nesses agentes

uma visão bem mais estreita do que seria cogitável. Por outro lado, este

desconhecimento torna-se mútuo, quando se observa os praticantes de Ergonomia em

face dos fundamentos da Gestão da Qualidade, suas ferramentas e métodos e seus

esquemas de implementação .

O aspecto empírico deste trabalho consistiu no exame dos relatórios de gestão de

organizações candidatas aos prêmios de gestão da qualidade em níveis nacional e

regional, bem como através de métodos interacionais junto a examinadores dos Prêmios

de Qualidade1.

1.. Justificativa do Estudo

Nos dias atuais, a avaliação da qualidade tornou-se uma unanimidade mundial,

entre produtores e consumidores. As empresas não medem esforços para se adaptarem

às constantes exigências do mercado, sendo a certificação a principal delas.

Segundo Nogueira (1998, p 2), “as organizações da atualidade vivem, mais do

que nunca, uma guerra pela sobrevivência, onde o mais forte e capaz se estabelece na

luta pelos novos e velhos nichos de mercado, e ter uma estratégia para a ação é

fundamental”. Estudiosos do assunto, como Deming, Juran, Crosby, Scherkenbach,

dentre outros, apresentam conceituações e definições para a Qualidade Total, com base

em seus estudos e observações. Mas isso não bastava às organizações, pois muitas

delas sentiam a necessidade de absorver a qualidade na sua realidade empresarial; para

isso, chegaram a elaborar definições próprias, num exercício de assimilação. Foi assim

com a Xerox que, em 1982, em uma reunião de seu Comitê Executivo, conforme conta

Chiavenato (1996, p. 135), aprovou o conceito de qualidade total a ser adotado pela

organização, através de uma política que adotava a qualidade como o princípio básico de seu negócio. Esse conceito dizia que : “qualidade é o princípio básico de negócio

para a organização. Qualidade significa suprir nossos clientes internos e externos com

produtos e serviços inovadores que satisfaçam inteiramente a seus requerimentos. A

11 .

1 Um dos compromissos deontológicos constantes na sistemática dos Prêmios de Qualidade é a observância de um grau de sigilo referente às empresas candidatas. Como veremos mais adiante, existe um código de ética a que os examinadores aderem de forma incondicional.

melhoria da qualidade é tarefa de todos os empregado”.

Nessa linha, a criação e desenvolvimento dos Prêmios ligados à qualidade

também acabaram sendo um reflexo dessa preocupação, com a busca de uma estratégia

de Gestão da Qualidade e da Produtividade.

Esses Prêmios de Qualidade podem ser entendidos como um fato social na

economia de mercado, possibilitando dar aos esforços das organizações uma outorga de

reconhecimento no mundo dos negócios. Isso é feito pelo exame de critérios de

excelência aplicados às organizações candidatas, por um corpo de examinadores

especialmente constituído para tal.

Segundo Gonçalves (1995, p. 2), as pesquisas realizadas com a finalidade de se

tomar conhecimento das expectativas dos funcionários e clientes, no que diz respeito à

qualidade de vida no trabalho e à qualidade do serviço ou produto oferecido aos

clientes, vêm sendo a cada dia mais valorizadas e utilizadas pelas organizações de modo

geral. Os Prêmios de Qualidade enfatizam esses dois pontos, normalmente em critérios

próprios para a avaliação da gestão das pessoas e dos processos responsáveis pelos

produtos/serviços oferecidos ao mercado.

A Ergonomia, segundo a definição oficial da Associação Internacional de

Ergonomia – IEA -, é a disciplina científica que trata da compreensão das interações

entre os seres humanos e outros elementos de um sistema, e a profissão que aplica

teorias, princípios, dados e métodos, a projetos que visam otimizar o bem-estar humano

e a performance global dos sistemas. Com base nesta definição, pode-se dizer que a

Ergonomia objetiva modificar o processo de trabalho para adequar a atividade de

trabalho às características, habilidades e limitações das pessoas, com vistas ao seu

desempenho eficiente, confortável e seguro. Assim sendo, existe Ergonomia onde se trabalhar, e onde se manusear produtos, a Ergonomia estará presente, tal como em

qualquer parte do mundo material existem manifestações da Física e da Química. Esta

base ampla se torna objetiva em face de uma situação concreta de melhoria de uma

situação de trabalho ou num projeto (ou reprojeto) de um produto.

As várias definições de Ergonomia estabelecidas por diversos autores pululam

em torno de seu objeto – a atividade de trabalho – e em direção à sua finalidade – a

transformação positiva da situação de trabalho. Também diluem-se entre os

componentes de seu escopo – os fatores técnicos (equipamentos, programas,

12 .

manutenção), os fatores humanos (capacidades e limites físicos e mentais da pessoa),

fatores ambientais (iluminação, acústica, ventilação e qualidade do ar) e os fatores

sociais (organização do trabalho, comunicações, pausas e escalas) - entendidos como

determinantes ou intervenientes da atividade de trabalho.

Por sua característica sistêmica, é uma área do conhecimento que permite

interações complexas e interdisciplinares (Oliveira, 1997, p. 69), possuindo uma

preocupação fundamental com a qualidade de vida dos trabalhadores e também com a

qualidade/usabilidade dos produtos/serviços oferecidos pelas organizações à sociedade.

Para Gonçalves (1995, p. 2), a Ergonomia tem permitido a melhoria das condições de trabalho, a partir da análise das atividades desenvolvidas pelo homem na

realização de tarefas que são prescritas pela organização numa determinada situação de

trabalho. Neste sentido, é possível visualizar uma conexão entre os objetivos da

Ergonomia e da gestão da qualidade. Nogueira (op. cit.) afirma que:

“ A rapidez com que os planos são executados, após seu cuidadoso

preparo é primordial para a garantia dos novos nichos de mercado.(...) Por

outro lado, a idéia de velocidade também passa pela visão negativa de

burocracia, isto é, pelos processos lentos demais. As ações que visem o

desenvolvimento da qualidade total e da racionalização de processos

imprimem maior velocidade ao negócio, repercutindo interna e

externamente.”

(NOGUEIRA, 1998, p. 7)

Os Prêmios de Qualidade, que valorizam as organizações que encontram-se na

constante busca da excelência na gestão pela qualidade, percebem, de certa forma, a

existência dos elos de ligação entre os esforços da Ergonomia e a busca pela Qualidade

Total. Colocam em itens específicos de seus critérios de excelência a sinalização para

que as organizações observem a Ergonomia em sua gestão. Este trabalho pretende

realizar uma avaliação de como é efetivamente assimilada essa importância da

Ergonomia nos Prêmios de Qualidade. Esta verificação será encaminhada mediante a

identificação perceptiva da relevância das evidências ergonômicas, e dos respectivos

indicadores, conforme apresentados pelas empresas candidatas aos Prêmios e

entendidos pelos examinadores responsáveis pela análise dos Relatórios de Gestão.

13 .

1.. – Caso Prático Exemplar e Motivador do Estudo

A idéia motivadora fundamental deste estudo teve sua origem na observação do

trato ergonômico aplicado por uma organização, ganhadora de prêmios nacional e

regional de qualidade, em suas instalações e na respectiva disponibilização à sua força

de trabalho.

A organização apresentada é uma Empresa Pública que representa, pela análise

dos relatórios de gestão, um grupo de instituições muito parecidas com os órgãos

públicos ligados à administração direta. Contudo, apresenta uma configuração

empresarial que permite flexibilizar a obtenção de recursos e um direcionamento maior de investimentos para suas áreas de desenvolvimento, bem próximo de uma empresa

privada. Como a empresa observada é de porte nacional, abrangendo praticamente todos

os estados da federação, optou-se em efetuar o trabalho em apenas uma regional, em

face da dificuldade de locomoção e do dispêndio orçamentário envolvido. A

organização possui um programa próprio de premiação da qualidade, nos moldes do

PNQ, e cada regional pode concorrer aos Prêmios de Qualidade externos à organização

de forma isolada. Já efetuou um projeto de Ergonomia há três anos, que atingiu apenas

algumas regionais escolhidas pela sua Administração Central. A regional em questão já

recebeu dois prêmios nacionais externos e dois internos e um prêmio regional ligado

diretamente à qualidade, além de outros com enfoque indireto, como por exemplo o

prêmio Procon. Entretanto, não pertence ao grupo que desenvolveu o projeto de

Ergonomia da instituição, em nível nacional.

As Figuras apresentadas referem-se a duas áreas distintas da regional,

contemplando órgãos das estruturas administrativa e organizacional.

A primeira área foi escolhida aleatoriamente, pois os móveis, equipamentos e

ambiente refletem praticamente o existente na grande maioria das unidades de trabalho

da empresa. A segunda área foi escolhida com o intuito de focar principalmente os

conceitos de antropotecnologia.

Primeira Área - Administrativa

14 .

Figura 1 – Visão ampla do salão de trabalho da primeira área

(administrativa)

A Figura 1 apresenta o salão aberto da primeira área observada, sem divisórias

separando os setores e seções. Essa foi uma filosofia de layout inovadora, adotada pela

organização para todas as suas gerências. Entretanto, existe a prerrogativa do gerente e

subgerente terem “salas” próprias, isoladas do restante das equipes (aquários). Contudo,

esse tipo de layout, favorável à disseminação das estruturas mobiliares denominadas

“Estações de Trabalho”, com forte enfoque ergonômico em sua elaboração, não foi

totalmente explorado sob esse ângulo, sendo as mesas de trabalho agrupadas visando

dar uma idéia toscamente próxima de uma estação de trabalho real e

ergonomicamente planejada. Nesta Figura pode-se observar problemas ligados à

iluminação, equipamentos e utensílios.

Figura 2 – Exemplo de Estação de Trabalho típica da organização

A Figura 2 apresenta a solução improvisada mais comum para uma estação de

trabalho. Pode-se notar a total incompatibilidade ergonômica dos equipamentos

disponibilizados para uso da força de trabalho. O tipo da cadeira, a posição das mesas

15 .

e a forma de disponibilizar o teclado e o mouse é extremamente problemática. Por

mais que o operador não fique permanentemente no posto, o mínimo de tempo já se

torna suficiente para gerar algum problema de postura ao longo de um determinado

período.

Figura 3 – Visão específica de um posto de trabalho no Controle

Orçamentário da Gerência

Na Figura 3, observa-se um empregado realizando sua tarefa diária, que consiste

em acompanhar o movimento orçamentário da Gerência, procedendo à inclusão e

exclusão de informações em um aplicativo próprio, com base em documentos diversos recebidos por malote. Após o processamento das informações, são emitidos relatórios

e documentos de movimentação para assinatura do Gerente.

Nesse posto, pode-se notar que o equipamento que mais se aproxima de um

conceito ergonômico é a cadeira utilizada. Contudo, além do usuário não conseguir

ajustá-la adequadamente (defeito no rosqueamento) para seu maior conforto, a posição

em que o microcomputador, o teclado e o mouse encontram-se sobre a mesa de trabalho

obrigam o empregado a adotar posturas inadequadas.

A mesa, além de servir de suporte para o equipamento de informática, necessita

ter um espaço para recebimento e expedição de documentos, como também uma área

de “espera”, relativa a documentos comprobatórios faltantes e outros.

Figura 4 – Visão específica de uma estação de trabalho de Roteirização

16 .

Na Figura 4 é apresentada uma estação de trabalho destinada à atividade de

Geoprocessamento, onde se efetua o acompanhamento e definição de rotas de veículos

em mapas digitais por meio de softwares próprios (roteirização).

Esse trabalho, para a Gerência e para a organização de modo geral, possui

elevada importância, posto que envolve o estudo do melhor caminho para uma rota de

veículos, refletindo-se nos custos das linhas de transportes.

Ainda sobre a Figura 4, pode-se notar o mobiliário totalmente incompatível com

a necessidade básica de um posto de trabalho. A mesa escolhida foi a única na gerência

com condições de oferecer espaço e sustentabilidade para o monitor de 20 polegadas.

O teclado e o mouse encontram-se em uma posição inadequada e incômoda para o

operador. O monitor reflete as luminárias que estão na parte de trás do operador. A

cadeira, apesar de possuir rodízio, está longe de possuir características ergonômicas de

conforto pois, além da dificuldade para o ajuste da altura, não possui braços para

descanso. Em função da altura da mesa, foi retirada a gaveta central, com o objetivo de colocar a cadeira no nível de elevação máximo, para uma melhor visão do monitor

e digitação. A gaveta retirada foi utilizada como suporte para os pés do empregado.

Figura 5 – Detalhe do descanso para os pés: improviso na estação de

Roteirização

A Figura 5 apresenta o detalhe relativo à utilização de uma gaveta, retirada da

mesa, como suporte de descanso para os pés do operador da estação de roteirização.

Nessa primeira área, é possível observar problemas de iluminação face o

posicionamento das mesas, que deve obedecer a um layout forçado, em virtude dos

pontos de energia e rede serem fixos no chão. Durante um período de tempo

considerável (cinco meses, conforme o testemunho de alguns empregados), ocorreram

problemas de temperatura ambiente; a climatização por ar condicionado central

apresentou problemas de operação, obrigando a abertura das janelas e uso de

ventiladores.

O órgão onde foi focada a análise e as Figuras (1 a 5) possuía em 2002 um

efetivo de 13 empregados, sendo que, num período de observação de três meses, cinco

foi o número de empregados que se afastaram por problemas de saúde. Desses, três

apresentaram problemas ligados a dores nos ombros, pescoço, punho e região lombar e

17 .

alguns empregados reclamavam de dor nos olhos. Os três empregados somaram um

total de 19 dias de afastamento. Um quarto empregado teve problemas relacionados a

estresse e após um período de cinco dias de afastamento, solicitou licença para gozar

alguns dias de folga a que tinha direito, por horas-extras efetuadas e não pagas sob a

forma de pecúnia.

Segunda Área - Operacional

A organização em questão, por necessidade de adaptação às exigências do

mercado, adquiriu uma série de novos equipamentos importados da Alemanha, França

e Japão, com vistas a agilizar as operações de sua atividade-fim. Dentre os equipamentos adquiridos, alguns exigiam, para o bom funcionamento

do processo operacional, a existência de uma fase denominada videocodificação. Para

a execução dessa fase da produção, faziam parte do equipamento adquirido três

módulos de 12 estações de operações de videocodificação. Cada estação é composta de

terminal de vídeo, teclado alfanumérico, teclado especial próprio para a entrada de

dados concernentes à operação das máquinas (numérico), cadeira ergonomicamente

projetada, bancada com ajuste eletromecânico de altura para apoio de teclado, monitor

e periféricos ergonômicos (apoio para os pés, apoio para punho, etc).

O contrato de aquisição incluía um módulo de treinamento na utilização dos

equipamentos. Foram selecionados supervisores e estes participaram da capacitação,

sediada no Centro de Treinamento da empresa.

Quando do levantamento para o presente trabalho, a organização estava tendo

dificuldades para a alocação de pessoas na atividade de videocodificação. A operação

possui características de digitação; contudo, o horário de seis horas não interessava à

direção da regional. Assim sendo, estavam sendo efetuados estudos para criação de

equipes de atividades múltiplas que, em uma jornada com um período de oito horas de

trabalho, intercalavam atividades de digitação na videocodificação, operação de

equipamentos e movimentação de cargas. Enquanto a situação das equipes de

atividades múltiplas não estivesse totalmente resolvida, o trabalho de videocodificação

(apenas) estava sendo realizado por algumas operadoras de telemática, que possuíam jornada de trabalho de seis horas; logo, nem todos os postos estavam preenchidos na

data do levantamento. Nas entrevistas com os empregados responsáveis pela atividade,

percebem-se que os supervisores só instruíram os operadores quanto ao procedimento

operacional concernente à utilização do sistema (software). Quanto à utilização do

equipamento que compunha a estação de trabalho, não ocorreu nenhum tipo de

18 .

orientação. Em entrevista realizada com a instrutora do Centro de Treinamento da

organização, ela declarou que existia resistência por parte dos empregados no que tange

a orientação quanto às condições ergonômicas exigidas para utilização das máquinas,

como por exemplo o uso de abafadores de ouvido.

A sala de videocodificação teve uma preocupação ergonômica na sua elaboração. O mesmo não aconteceu com alguns dos equipamentos de suporte para uso das

máquinas. Eles não foram devidamente projetados e estavam apresentando

incompatibilidades que poderiam levar a problemas de ordem ergonômica. Como

exemplo, as caixetas de alimentação eram de tamanhos diferentes e não estavam

padronizadas com o equipamento adquirido. Segundo a instrutora, a liderança fazia

“corpo mole” quanto à cobrança efetiva dos equipamentos obrigatórios.

Ao se ter acesso à “apostila de treinamento do operador”, observou-se que, apesar

de bem-estruturada, apresentava um texto superficial quanto a fase de operação da

videocodificação. Ao se questionar sobre o fato, foi alegado que a atividade consistia

de simples digitação, não implicando em maiores detalhes. De qualquer forma,

posteriormente foi elaborado pela instrutora um anexo para a apostila, com base em um texto de um curso do SENAI que versava sobre os perigos de uma digitação prolongada

e que sugeria medidas de precaução e postura ergonomicamente adequadas.

Nesse sentido, o empregado não sabia exatamente como proceder para ajustar a

cadeira ou os controles da mesa eletromecânica, ergonomicamente projetada. Inclusive,

em face de uma cultura organizacional fortemente centralizadora e hierarquizada, o

empregado tinha receio de efetuar qualquer alteração na posição do equipamento, se

não recebesse ordens para esse fim. Da mesma maneira, os supervisores, como não

foram instruídos sobre a autorização para o manuseio e manipulação das cadeiras e

mesas, não delegavam a liberdade do ajuste para os operadores.

O resultado da situação acima relatada pode ser observado nas Figuras a seguir.

Figura 6 – Visão ampla da sala de trabalho da segunda área (operacional)

Na Figura 6, tem-se uma visão panorâmica da sala de videocodificação,

especialmente preparada, conforme as orientações e especificações dos fabricantes dos

equipamentos adquiridos (condição vinculada à garantia do equipamento).

Figura 7 – Visão dos postos de videocodificação

19 .

Na Figura 7, tem-se uma visão mais próxima de uma bateria de postos de

trabalho, com duas operadoras, cada qual adotando uma posição que melhor atenda à

sua necessidade, contudo sem fazer uso dos ajustes mecânicos da mesa, da cadeira, ou

uso do apoio de teclado, que se encontra largado sobre a mesa.

Figura 8 – Visão lateral do posto de trabalho de videocodificação

Na Figura 8, pode-se verificar o total desconhecimento sobre a finalidade dos

mecanismos ergonomicamente projetados para a operadora no primeiro plano. Sem

conhecê-los ou saber identificar sua utilidade, ela simplesmente senta em sua cadeira e

“toca o barco” da melhor maneira possível, durante o seu turno. Ela afirma que a

cadeira é confortável, “a melhor que sentei em 25 anos de empresa”, mas reclama de

dores na vista e dores nas pernas em certos dias. Quando questionada sobre o porquê

colocava o teclado sobre os joelhos e não sobre a mesa, ela afirmou que se sente melhor

assim, “porque sou baixinha e a bancada fica alta e como já tive tendinite às vezes sinto

dores”.

Foi possível vislumbrar, em primeira análise, um problema antropotecnológico,

pois o equipamento importado com as máquinas, apesar da pouca complexidade, era

totalmente obscuro para a cultura da organização. Esse “pequeno” problema estava se

refletindo, também, em alguns outros equipamentos adquiridos. Todavia, não é o

escopo do atual trabalho estender esse tipo de análise. A sala de videocodificação foi apenas o exemplo de um problema maior, com o qual os administradores da

organização estavam começando a se defrontar e mencionado anteriormente, na

entrevista com a instrutora do Centro de Treinamento.

Nas palavras de Gomes (2001), na introdução de seu trabalho sobre

antropotecnologia:

O sentido de se buscar elementos da dimensão antropológica está no

fato do Brasil se inserir num quadro de país comprador de tecnologia.

Neste caso, há necessidade de formar o trabalhador e dar as mesmas

condições de operação da tecnologia, como se faz no país produtor da

tecnologia”.

(Gomes, 2001, p. 03)

1.2 – Objetivos

20 .

Este trabalho tem por finalidade identificar o atual nível de relevância da

Ergonomia para os Prêmios de Qualidade e percebido pelas empresas candidatas e pelos

examinadores dos respectivos prêmios.

Pretende-se atingir os seguintes objetivos:

• Apresentar o desenvolvimento da qualidade e da Ergonomia nas

organizações;

• Realizar uma avaliação da Ergonomia percebida e compreendida pelas

organizações candidatas aos Prêmios de Qualidade;

• Realizar uma avaliação da Ergonomia percebida e compreendida pelos

examinadores dos Prêmios de Qualidade;

• Identificar a importância de indicadores para subsidiar a avaliação

ergonômica nos resultados das organizações.

1.3 – Determinação do Problema

A questão central desta dissertação pode ser assim formulada:

A atual percepção da Ergonomia, vinculada aos Critérios de

Excelência, está sendo relevante para o aprimoramento dos resultados

obtidos na gestão de pessoas e processos das empresas candidatas ?

No problema assim formulado, três pontos são fundamentais para o

desenvolvimento deste trabalho:

a) A percepção da Ergonomia nos critérios de excelência;

b) As formas de desenvolvimento da gestão de pessoas e processos;

c) Os métodos de aprimoramento dos resultados na gestão.

1.4 – Hipóteses

São definidas as seguintes hipóteses :

1 – Existe convergência entre os fundamentos da Ergonomia e dos Prêmios de

Qualidade;

2 – A definição de indicadores ergonômicos é fundamental para a percepção e

21 .

disseminação da ergonomia na Gestão Organizacional;

3 – O entendimento da Ergonomia apresentada nos Critérios de Excelência dos

Prêmios de Qualidade pelas empresas candidatas encontra-se em estágio

inicial.

1.5 – Confidencialidade e Código de Ética

No desenvolvimento do presente trabalho, visando identificar o entendimento e o

nível de aplicação da Ergonomia nas organizações candidatas e também o nível de

conhecimento e importância atribuída à Ergonomia nos trabalhos executados pelos examinadores dos Prêmios de Qualidade ao avaliarem os Relatórios de Gestão das

candidatas, tornou-se necessário a observação de Relatórios de várias instituições e a

realização de diversos contatos pessoais com vários examinadores. Alguns dos

Relatórios de Gestão pesquisados foram de empresas que não chegaram a alcançar

pontuação suficiente para premiação. Face à existência de um Código de Ética

assinado por todos os examinadores, que se obrigam a não divulgar as informações e

não identificar as organizações que se candidataram (a não ser com autorização

expressa da própria instituição), a pesquisa aplicada nos Relatórios de Gestão e as

entrevistas semi-estruturadas realizadas com os examinadores, serão tabuladas sem

nenhum tipo de identificação que possa comprometer a instituição pesquisada ou o

examinador entrevistado.

Torna-se necessário salientar que alguns examinadores chegaram a abrir mão do

anonimato, mas tal atitude não foi unânime. Assim, seguindo o código de ética e

procurando seguir uma harmonia na apresentação, optou-se por manter todos os

examinadores igualmente sem identificação. Vale ressaltar que esse anonimato não

produziu qualquer tipo de efeito negativo sobre a pesquisa realizada, muito pelo

contrário, pois os entrevistados sentiram-se mais tranqüilos para realizar comentários e

emitir opiniões.

1.6 – Estrutura do Trabalho

Após a apresentação, neste primeiro capítulo, o trabalho tem prosseguimento no

segundo capítulo, com um breve histórico da qualidade nas organizações através dos

Prêmios de Qualidade Nacional e Regionais e onde é efetuada uma explanação sobre os

Critérios de Gestão focando Pessoas, Processos e Resultados. É apresentada, ainda

22 .

nesse capítulo, uma visão sobre os sistemas de medição da gestão organizacional e

identifica a importância dos indicadores, destacando as perspectivas de Pessoas e

Processos.

No terceiro capítulo é apresentada a Ergonomia nas organizações, com um breve

histórico de seu desenvolvimento em nível mundial e nacional. Apresenta-se a visão

contemporânea da Ergonomia, focando a Ergonomia física, cognitiva e organizacional.

O capítulo é finalizado com a descrição dos elementos que compõem a amplitude atual

das práticas ergonômicas, compreendendo o diagnóstico ergonômico, a intervenção

ergonômica, o design ergonômico (concernente ao projeto de postos de trabalho), a macroergonomia (compreendida pela organização do trabalho) e a antropotecnologia

(relativa à transferência de tecnologia).

O trabalho segue com o quarto capítulo apresentando a visão ergonômica na

qualidade e abordando a importância da ampliação de seu foco ergonômico, fazendo

links da Ergonomia com os fundamentos dos Prêmios de Qualidade e posteriormente

com a Gestão de Pessoas e a Gestão de Processos. É apresentada a “Gestão

Ergonômica” como um critério facilitador dos resultados organizacionais e

identificando a importância de indicadores voltados para a Ergonomia. Nesse capítulo

também se discute o resultado da pesquisa realizada junto aos Relatórios de Gestão de

15 organizações candidatas a Prêmios de Qualidade diversos e o resultado da entrevista

com 30 examinadores dos prêmios, onde a tônica principal foi a percepção da

Ergonomia.

As conclusões são apresentadas no capítulo seguinte, quando são tecidos

comentários sobre a Ergonomia constante dos critérios de excelência percebida pelas

empresas candidatas e pelos examinadores dos Prêmios de Qualidade e sua influência no aprimoramento dos resultados de gestão organizacional. Apresentam-se, também,

sugestões para o desenvolvimento da gestão ergonômica como uma nova porta de

entrada da Ergonomia nas organizações.

23 .

Capítulo 2 – QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Este capítulo apresenta os Prêmios de Qualidade e a dinâmica pertinente, os

Critérios de Excelência relativos a pessoas, processos e resultados que irão influir no

desenvolvimento do presente trabalho, os sistemas de medição da gestão com a sua

mecânica e, finalmente, tece comentários sobre a importância dos indicadores para a

gestão organizacional.

1.. Os Prêmios de Qualidade

Será exposta a prática dos Prêmios de Qualidade no Brasil, após um breve

histórico sobre suas origens.

2.1.1. Breve Histórico dos Prêmios de Qualidade

Em meados dos anos 80, diante da necessidade de se melhorar a qualidade dos

produtos e de se aumentar a produtividade das empresas americanas, face ao avanço dos

produtos japoneses e asiáticos, um grupo de especialistas analisou uma série de

organizações bem-sucedidas, consideradas até então como pontos ou ilhas de

excelência, em busca de características semelhantes entre elas que pudessem identificar

o motivo do sucesso em relação as demais organizações americanas.

As características por eles identificadas eram compostas por valores

organizacionais que podiam ser facilmente percebidos como elementos da cultura das

organizações, sendo praticados pelos trabalhadores que a compunham, desde líderes até

os empregados dos escalões mais baixos. Os valores identificados naquela ocasião,

junto às organizações bem-sucedidas analisadas, foram considerados os fundamentos

para a estruturação de uma cultura de gestão voltada para resultados. A maneira

organizada de medir a aplicação dos chamados “fundamentos” das organizações foi a

base para a elaboração dos critérios de excelência do Malcolm Baldrige National

Quality Award, em 1987, nos Estados Unidos da América.

Hutchins (1992) afirma que:

24 .

Não pode haver dúvidas de que a existência de Prêmios Nacionais e Internacionais de prestígio são de grande importância para melhorar o

desempenho competitivo. Nos dois primeiros anos após o estabelecimento do

Prêmio Baldrige, o seu impacto sobre a indústria dos Estados Unidos foi altamente

significativo. Nas palavras de Juran: o prêmio de qualidade nacional é uma

nova força que apareceu no horizonte. Em dois curtos anos ele cresceu em

estatura e em influência a um grau sem precedentes na minha experiência neste

campo, que se estende desde 1924.” (HUTCHINS , 1992, p. 232)

Ainda segundo Hutchins (1992, p. 231), temos no Japão o prêmio Deming, que

assim como no prêmio Baldrige, o processo de avaliação começa com a candidatura da

empresa no ano anterior. Nesse período, ela apresenta uma visão geral da organização

e um pequeno sumário de seus esforços na qualidade. Em seguida, é feito um exame

escrito denominado “Descrição das Práticas de Controle da Qualidade” e finalmente

termina com um exame no local.

2.1.2. Prêmios de Qualidade Nacionais

Os Prêmios Nacionais e suas práticas são apresentados estabelecendo um espaço

composto principalmente pelo Prêmio Nacional da Qualidade - que tem como foco

tanto organizações privadas e públicas - e o Prêmio Qualidade do Governo Federal, que

procura estimular a qualidade exclusivamente nas organizações públicas.

2.1.2.1. O Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ®

A Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), instituída em 1991, é uma

entidade privada, sem fins lucrativos, fundada por 39 organizações públicas e privadas

e tem como objetivos básicos:

1) Administrar o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) em atividade;

2) Administrar as atividades dele decorrentes em todo o território nacional;

3) Fazer a representação institucional externa do Prêmio Nacional da

Qualidade, em fóruns internacionais.

Segundo a FPNQ (2002-A), o Troféu Prêmio Nacional da Qualidade é um

reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio

25 .

busca fundamentalmente promover amplo entendimento dos requisitos para alcançar a

excelência do desempenho e a conseqüente melhoria da competitividade, além de

estimular a troca de informações sobre os métodos e sistemas de gestão que alcançaram

o sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dos Critérios de Excelência.

O modelo do PNQ, quando da sua criação, foi baseado no conjunto de

fundamentos do Malcolm Baldrige National Quality Award, premiação existente

desde 1987, nos EUA , e considerada a mais importante no mundo no que tange à

gestão organizacional. Posteriormente, o PNQ sofreu modificações para acompanhar a

evolução dos valores de gestão das organizações brasileiras. Até o ano de 2002, o PNQ seguia uma linha baseada em nove fundamentos:

1.Gestão centrada nos clientes;

2.Foco nos resultados;

3.Comprometimentos da alta direção;

4.Responsabilidade social;

5.Valorização de pessoas;

6.Visão de futuro de longo alcance;

7.Gestão baseada em processos e informações;

8.Ação pró-ativa e resposta rápida e

9.Aprendizado contínuo.

Segundo a FPNQ (2002-A), o Prêmio está baseado em um conjunto de critérios

para a excelência do desempenho, criado a partir do compartilhamento de experiências

entre organizações dos setores público e privado.

As organizações candidatas ao prêmio devem fornecer informações sobre seus

processos de melhoria, sobre os resultados alcançados e sobre seus sistemas de gestão,

conforme o que é solicitado por cada um dos Critérios de Excelência. Essas

informações objetivam demonstrar que a candidata utiliza enfoques eficazes e

exemplares, e que podem ser úteis também para outras organizações. Os Critérios

foram desenvolvidos visando não somente servir como referencial para o processo de

premiação mas, principalmente, permitir um diagnóstico global, para qualquer tipo de

instituição, no que se refere ao sistema de gestão do desempenho. Até o ano de 2002, os

Critérios de Excelência eram sete, com as seguintes denominações:

26 .

1º Liderança;

2º Estratégias e Planos;

3º Clientes e Sociedade;

4º Informação e Conhecimento;

5º Pessoas;

6º Processos e

7º Resultados da Organização.

Segundo a FPNQ(2002-A), as candidatas devem apresentar informações que

devem ser subdivididas em três partes: Elegibilidade, Inscrição para Candidatura e

Relatório da Gestão, contendo o Perfil da Organização e a Descrição da Gestão (no

formato requerido pelos Critérios). Na etapa de determinação da elegibilidade, a

organização submete alguns documentos à FPNQ, que informa oficialmente se aquela

instituição é elegível ao Prêmio e em qual das categorias de premiação é efetiva a sua

Candidatura.

O Relatório da Gestão da candidata terá de atender aos Critérios de Excelência instituídos pelo PNQ e mencionados anteriormente, que são revisados e atualizados a

cada ano, visando ao aprimoramento do material e a adaptação às tendências modernas

de gestão em nível mundial. O Relatório da Gestão deve ser elaborado com o objetivo

de aproveitar totalmente os benefícios oriundos do processo de avaliação.

Serão premiadas as organizações que atingirem o nível de Excelência em Gestão,

de acordo com a avaliação da banca examinadora. A banca examinadora do PNQ é

formada por examinadores e juízes, com o apoio da FPNQ, e desenvolve anualmente,

durante o ciclo de premiação, um trabalho voluntário para examinar as candidatas ao

Prêmio. A banca atua de forma independente da Fundação durante todo o processo e é

submissa ao Código de Ética da Banca Examinadora, que fornece as orientações

necessárias sobre as questões de conduta, sigilo e conflito de interesses a serem

observados quando da manipulação dos dados relativos ao processo de premiação. A

FPNQ mantém um Comitê do Sistema de Premiação, responsável pelo desenrolar desse

processo e pelo treinamento de pessoas candidatas à Banca Examinadora. A Gerência

Técnica da Fundação indica os examinadores que comporão a banca para participar do processo de avaliação, de acordo com os Critérios para Designação de Examinadores,

27 .

que consideram, no que se refere às candidatas, o perfil e a localização geográfica.

Quanto aos examinadores, consideram o currículo, a disponibilidade e o desempenho

anterior como examinador e/ou aluno do curso de treinamento. O processo de avaliação

se dá em três etapas:

• Etapa 1- análise crítica individual, por 10 membros da Banca Examinadora;

• Etapa II - análise crítica de consenso, por cinco membros da Banca

Examinadora, liderada por um examinador sênior;

• Etapa III - visita as instalações das candidatas aprovadas na Etapa II, por quatro

a seis membros da Banca Examinadora, liderada por um examinador sênior.

Os juízes decidem, com base nos Relatórios de Avaliação da Banca Examinadora

e demais informações prestadas pela Fundação, quais as candidatas serão premiadas, e

a decisão é encaminhada ao Conselho Curador para divulgação. Segundo a

FPNQ(2002-A), no final do processo, todas as candidatas recebem um Relatório de

Avaliação apresentando seus pontos fortes e as oportunidades de melhoria para cada

item dos Critérios e as pontuações correspondentes. É permitido que as premiadas

utilizem o Prêmio recebido para publicidade, sendo-lhes solicitado que também

compartilhem informações sobre as estratégias de desempenho que alcançaram sucesso

e sobre os benefícios obtidos com a utilização dos Critérios de Excelência.

2.1.2.2. O Prêmio Qualidade do Governo Federal – PQGF

O Prêmio Qualidade do Governo Federal foi criado em 1998 e tem por

objetivo reconhecer e premiar as instituições públicas que, mediante avaliação feita

por uma banca examinadora, apresentem desempenho institucional

correspondente às faixas de reconhecimento e premiação pertinentes. A banca

examinadora avalia as instituições candidatas tendo por base o modelo de Gestão

Pública que, por conseguinte, está em sintonia com o modelo de excelência de

gestão utilizado pelos setores público e privado em mais de 40 países, dentre eles os

prêmios President's Quality Award (específico para organizações públicas) e

Malcoln Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos e o Prêmio

Nacional da Qualidade, do Brasil.

PQGF - 2002

28 .

Figura 9 – Representação gráfica dos critérios do modelo de excelência dos

Prêmios de Qualidade

Os Critérios de Excelência adotados no PQGF são basicamente os mesmos

adotados pelo PNQ, conforme pode ser observado na figura 9, sendo que o enfoque de

aplicação é a organização pública.

A cada ciclo, nos moldes dos procedimentos descritos para o PNQ, as bancas de

examinadores e de juízes desenvolvem um trabalho voluntário de análise de

aproximadamente 20.000 horas. Os resultados obtidos são submetidos ao Conselho do

Prêmio Qualidade do Governo Federal, formado por pessoas líderes em suas áreas de atuação e com relevante competência e engajamento nos assuntos ligados à excelência

da gestão.

O Código de Ética aplicado e ao qual todos os examinadores e organizações

candidatas encontram-se subordinados, bem como o próprio Programa de Qualidade no

Serviço Público – PQSP, assemelha-se ao Código do PNQ.

2.1.3. Os Prêmios de Qualidade Regionais

Em nível regional, existem vários prêmios que, aproximando-se do modelo dos

prêmios nacionais, procuram promover o aprimoramento da gestão e da qualidade das

empresas em seus Estados. Esses prêmios têm como característica a exigência de uma

pontuação menor que a exigida para os prêmios nacionais, permitindo que, a título de experiência as instituições se preparem para a obtenção dos prêmios regionais e que

possam alçar vôos mais altos nos prêmios nacionais.

Segundo o site www.portalqualidade.com.br , com acesso em 19/12/2002, podem

ser identificados alguns estados que possuem organizações com características de

“Programas Estaduais Brasileiros”:

Amazonas Prêmio Qualidade Amazonas - é um evento que visa a estimular e reconhecer as

contribuições dos trabalhadores através de sugestões às suas empresas para que

promovam o aumento dos níveis de qualidade e produtividade. Foi criado em 1991.

Programa Qualidade Amazonas (PQA) : Estimula a competitividade dos bens

e serviços do Estado do Amazonas, através de instrumentos que venham contribuir para

29 .

a melhoria da Qualidade e Produtividade.

Bahia

PGQB - Prêmio Gestão Qualidade Bahia - Liderado pela Federação das

Indústrias da Bahia - FIEB, tem como missão promover a adoção dos conceitos e

técnicas de gestão da Qualidade pelas empresas e instituições do Estado da Bahia,

buscando a competitividade sistêmica.

Espírito Santo

O Prêmio Qualidade Espírito Santo – QUALES tem como finalidade

reconhecer formalmente os resultados alcançados pelas organizações situadas no Estado

do Espírito Santo, com a melhoria da qualidade de sua gestão. O QUALES constitui-se

fundamentalmente em um processo de apoio e fomento ao trabalho de sensibilização,

capacitação e assessoramento técnico desenvolvido pelo Núcleo Regional do Programa

Qualidade no Serviço Público, ancorado no Espírito Santo pela SEARP.

Paraná

Programa Paraná de Qualidade e Produtividade - Trata-se de uma iniciativa

do Governo do Estado do Paraná, através da SEIT, em parceria com a iniciativa privada

e em adesão ao Programa Movimento Brasil Competitivo (MBC). Os produtos e

serviços a serem atestados pelo Excelência Paraná encontram-se em fase de estudos,

destacando-se o Prêmio Paranaense de Excelência de Gestão. A secretaria executiva do

Excelência Paraná está a cargo do Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade no

Paraná (IBQP-PR).

Pernambuco

O PROPEQ - Programa Pernambucano de Qualidade - foi criado com o

objetivo de incentivar a implantação de programas de gestão pela Qualidade Total em

todos os segmentos socioeconômicos de Pernambuco.

São Paulo

O Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão é administrado pelo IPEG - Instituto

Paulista de Excelência da Gestão, entidade sem fins lucrativos instituída pela iniciativa

privada, para promover a melhoria da gestão das organizações públicas ou privadas do

Estado de São Paulo.

30 .

Sergipe

O Prêmio Gestão da Qualidade de Sergipe – PGQS – tem por objetivo

reconhecer o esforço que as organizações do Estado de Sergipe estão realizando

para a melhoria da gestão, difundindo critérios de auto-avaliação e estratégias

para a busca da excelência.

Rio de Janeiro

O Prêmio Top Empresarial para Micro e Pequenas Empresas, realizado pelo

Governo do Estado do Rio de Janeiro, através do Programa Qualidade Rio - PQR, pela

Gerdau, pelo Sebrae/RJ e pela FIRJAN, busca destacar no meio empresarial e na comunidade as micro e pequenas empresas de perfil empreendedor. Tem o objetivo de

reconhecer as iniciativas, ações e atividades das empresas de pequeno porte do Estado

do Rio de Janeiro, quanto à aplicação de tecnologias e métodos de gestão, que tenham

resultado em ganhos de qualidade, produtividade e rentabilidade, gerando efeitos

positivos junto à comunidade. Possui um nível de pontuação menor que o Programa

Qualidade Rio e o PNQ (figura 10).

O Programa Qualidade Rio tem a missão de promover ações integradas e

sistemáticas, envolvendo organizações públicas e privadas, organismos de defesa do

consumidor e representantes dos trabalhadores, de modo a contribuir para o

desenvolvimento do Estado do Rio de Janeiro.

Figura 10 – Exemplo

dos Níveis de Premiação

dos Prêmios Regionais e

Nacionais

Rio Grande do Sul

O PGQP –

Programa Gaúcho de

Qualidade e Produtividade

foi lançado durante um

seminário no dia 15 de

31 .

outubro de 1992, após uma ampla articulação com segmentos representativos da

sociedade riograndense, em parceria entre o setor público e a iniciativa privada. O

objetivo da iniciativa é divulgar a filosofia e os principais conceitos da qualidade, na

busca de promover as iniciativas voltadas ao aprimoramento dos produtos e serviços

das empresas gaúchas .

Figura 11 – Mapa da Distribuição dos Prêmios Regionais no território

nacional

Face ao sucesso dos programas regionais de qualidade, certamente os demais

estados estão facilitando a estruturação de entidades voltadas para tal empreendimento.

Algumas organizações, como Furnas, Xerox, Petrobrás e Correios, também

possuem Prêmios de Qualidade internos, que fundamentam modificações de gestão,

visando a preparação da instituição para a candidatura em prêmios regionais e

nacionais.

2.. – Os Critérios de Excelência de Pessoas, Processos e Resultados

Neste item é apresentado e comentado os critérios de excelência relativos a

pessoas, processos e resultados, que irão nortear e servir de base para o desenrolar do

trabalho em pauta.

2.2.1. – Pessoas

O Critério Pessoas, segundo o PNQ (2002-B):

Examina como são proporcionadas as condições para o desenvolvimento e utilização plena do potencial das pessoas que compõem a força de trabalho, em

consonância com as estratégias organizacionais. O Critério também examina os

esforços para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima organizacional

que conduzam à excelência do desempenho, à plena participação e ao crescimento

pessoal e da organização. Aborda a existência de um sistema e de um ambiente de

trabalho que estimule a participação da força de trabalho na busca do alto

desempenho por meio da efetiva gestão das práticas relativas à educação,

treinamento, desenvolvimento, remuneração, reconhecimento, apoio, satisfação e

valorização das pessoas

FPNQ(2002-B, p. 36)

32 .

O sucesso de uma organização depende cada vez mais do conhecimento,

habilidades, criatividade e motivação de sua força de trabalho. Por conseguinte, o

sucesso das pessoas, está estritamente ligado às oportunidades para aprender e a um

ambiente favorável ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto,

a promoção da participação das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se

como um elemento fundamental para a obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com

habilidades e competências distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes

é dada autonomia para alcançar metas bem definidas. Pois, segundo Melo e Vidal

(2003, p. 1) “ as organizações parecem necessitar cada vez mais, da diversidade de conhecimentos e da multiplicação dos talentos individuais ao buscar desenvolver

maneiras mais interativas e que resultem em maior produtividade e consequentemente

maior poder competitivo ...”.

A valorização das pessoas leva em consideração a diversidade de anseios e

necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definição das estratégias, dos

planos e das práticas de gestão organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem-

estar e a satisfação da força de trabalho, segundo afirma Dejours e Abdoucheli :

“Para a psicopatologia do trabalho, o homem é virtualmente um sujeito, e

um sujeito pensante. Ele não é um joguete passivo das pressões organizacionais,

em virtude de um determinismo sociológico ou tecnológico vulgar.

Fundamentalmente, o sujeito pensa sua relação com o trabalho, produz

interpretações de sua situação e de suas condições, socializa essas últimas em atos

intersubjetivos, reage e organiza-se mentalmente, afetiva e fisicamente, em função

de suas interpretações, age, enfim, sobre o próprio processo de trabalho e traz

uma contribuição à construção e evolução das relações sociais de trabalho.”

(Dejours e Abdoucheli in Dejours, Abdoucheli e Jayet, 1994, p. 140)

2.2.2. – Processos

O Critério Processos, conforme o PNQ (2002-B) :

Examina os principais aspectos da gestão dos processos da organização, incluindo o projeto do produto com foco no cliente, a execução e entrega do

33 .

produto, os processos de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos

os setores e unidades. O Critério também examina como a organização administra

seus recursos financeiros, de maneira a suportar sua estratégia, seus planos de

ação e a operação eficaz de seus processos.”

FPNQ(2002-B,p.40)

Este critério examina como é feito o projeto dos produtos e como os principais

processos são delineados, executados, analisados e melhorados para atender às

necessidades dos clientes e para aprimorar o desempenho global da organização. Avalia

também a gestão dos principais fornecedores.

O desenvolvimento de um sistema de gestão organizacional voltado para o alto

desempenho requer a identificação e a análise de todos os seus processos. A referida análise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organização e

permite a definição adequada de responsabilidades, a utilização eficiente dos recursos,

a prevenção e solução de problemas, a eliminação de atividades com redundância

excessiva e nociva para a empresa e a identificação clara dos clientes e fornecedores. A

constante análise do sistema de gestão, dos processos e da interdependência entre eles

ajuda a desenvolver o pensamento sistêmico na organização.

A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de

fatos e dados gerados em cada um de seus processos. Estes se transformam em

informações sistematizadas, relacionadas a todos os aspectos importantes para a

organização, ou seja, clientes, mercados, pessoas, produtos, processos, fornecedores,

sociedade e/ou aspectos financeiros. Os aspectos mencionados são o fundamento dos

Critérios de Excelência, conforme pôde ser observado na figura 9, tópico 2.1.2.2.

O conhecimento adquirido por meio das informações sistematizadas é retido pela

organização para que possa funcionar de maneira mais ágil e independente. Quando a

organização dispõe de sistemas estruturados de informação e desenvolve métodos de

medição e comparação de práticas e de análise crítica, torna-se capaz de introduzir

inovações ou melhorias de forma mais rápida e tomar decisões mais eficazes. O inverso

também é verdadeiro e quando a informação, apesar de existir, não é considerada pela

organização com a devida análise crítica do processo, diversos problemas conjunturais

podem surgir, conforme exemplificado no estudo de caso apresentado no item 1.1.1.

34 .

2.2.3. – Resultados

Segundo o Programa de Qualidade no Serviço Público (2002, p.76), o critério

aborda os resultados objetivos das práticas de gestão da organização. Ele procura

balancear os resultados financeiros/orçamentários, abordando o nível em que as

necessidades das partes interessadas da organização são atendidas. Este critério

apresenta informações precisas quanto a avaliação e a melhoria de processos e produtos/

serviços alinhados com a estratégia global da organização. Os resultados apresentados

devem ser aqueles que servem como apoio ao processo de avaliação crítica dos

indicadores, demonstrando o desempenho global da organização, conforme ilustrado na figura 12.

Neste estudo, iremos nos ater principalmente aos itens de pessoas, que é

influenciado pelo Critério Pessoas e de processos relativos ao produto, que sofre

influência do Critério Processo.

PQGF (2002)

Figura 12 – Itens que compõem o Critério Resultado

2.3 OS SISTEMAS DE MEDIÇÃO DA GESTÃO

Segundo a FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, no seu

relatório temático sobre o “ Planejamento do sistema de medição do Desempenho

Global” de 2001:

A necessidade de medir o desempenho global é crescente em todos os tipos de

35 .

organização, e vários fatores contribuem para tal:

Maior distanciamento e o maior grau de exigência dos acionistas e dos

investidores, os quais estão aprimorando seu entendimento sobre gestão, aumentando a

necessidade de ter um processo de medição objetivo, sistemático e transparente, e que

não fique restrito aos indicadores financeiros.

A prática de remuneração variável, com base no desempenho global está cada

vez mais disseminada, gerando a necessidade de haver critérios corporativos únicos de

medição; e

A maior velocidade na tomada de decisões e, conseqüentemente, nos efeitos

dessas decisões. A organização precisa ser cautelosa ao avaliar o impacto sistêmico das

decisões no desempenho global.

(FPNQ, 2001, p. 5)

Segundo o mesmo relatório da FPNQ (2001, p. 8), o desempenho global não é o

somatório linear das realizações dos setores e unidades de uma organização. O sistema de

medição precisa apresentar, de forma clara, se os resultados almejados na elaboração das

estratégias foram alcançados de forma equilibrada e satisfatória.

Galvão (2002, p. 2) afirma que a medição de desempenho é uma ação que

necessita de um conhecimento não só do que está sendo medido (processo, produto,

gestão etc), mas fundamentalmente do objetivo para o qual a medição está sendo

realizada.

Ainda segundo Galvão (2002, p. 3), d

estacamos a seguir os possíveis motivos que influenciam freqüentemente as falhas

nos objetivos das medições:

• nem sempre se medem as coisas certas (o que deve ser medido);

• nem sempre quem executa a medição é a pessoa mais indicada para fazê-lo

(quem deve medir);

• raramente existe um sistema de medição estruturado, com visão de curto e de

longo prazos, vinculado à estratégia empresarial;

• nem sempre se considera um sistema de medição que contemple todas as

partes interessadas em um processo/organização (como medir);

36 .

• dificilmente as medições dos processos e das unidades funcionais estão

atreladas a metas bem definidas (por que medir);

• muitas das vezes as medições são feitas em tempo e hora inadequados (quando

medir);

• não raramente as medições são feitas em local (que pode também ser o estágio

do processo) inadequado (onde medir);

• não é nossa cultura a medição das coisas, do desempenho, do tempo gasto

para a realização de uma tarefa, o custo de um transporte, etc.

O autor prossegue afirmando que:

Os fatores culturais (o medo, a subjetividade, o desleixo, a não

prática do planejamento) aliados à competência necessária para a medição

(técnicas para a definição dos indicadores, do modo como medir, da forma

de análise dos indicadores e das atitudes requeridas - autoridade, pró-

atividade, desprendimento, vontade de melhorar, etc) são as principais

barreiras para o uso adequado dos indicadores de desempenho. “

(Galvão, 2002, p. 3)

Conforme pode ser observado no exame do relatório do Comitê Temático da

FPNQ concernente ao planejamento do sistema de medição do desempenho global,

existem vários sistemas de medição de gestão disponíveis para as organizações

interessadas. Os sistemas existentes podem ter como base, simplesmente, os critérios

de excelência ou terem uma elaboração complexa e específica. Essa multiplicidade de

sistemas favorece às organizações, pois podem encontrar um tipo que melhor se adapte

a sua cultura. Dentre alguns dos sistemas existentes, podemos citar, além do uso das

próprias categorias que compõem o critério de Resultados - que pode ser observado na

figura 4 do subitem 2.2.3 - , o Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton – 1996), o

Gerenciamento pelas Diretrizes (Campos – 1996) e o Gerenciamento da Rotina do

Trabalho do dia-a-dia (Campos – 1992).

Galvão (2002, p. 15) opta por apresentar como exemplo de um sistema

equilibrado de indicadores de desempenho de uma organização o Placar Balanceado (Balanced Scorecard - BSC). Segundo o autor, esta ferramenta gerencial fornece um

37 .

modelo para estruturar e implementar a gestão do desempenho em todos os níveis da

organização, integrando objetivos, iniciativas e medições com a estratégia empresarial

através de perspectivas institucionais (Financeira, Mercado/Clientes, Processos Internos

e Aprendizado/Crescimento), cuja composição varia de acordo com a Missão da

organização e do Setor e Segmento a que a instituição pertence. Como por exemplo

temos: Público e Privado, Saúde, Educação, Produção de mercadorias (bens), Prestação

de Serviços, Pesquisa, etc.

O importante é que estas perspectivas devem proporcionar o equilíbrio e a

integração entre objetivos de longo e curto prazos, entre os resultados (outcomes) e os seus geradores (drivers) e entre medições objetivas e subjetivas.

Usando o caso de uma organização de perfil privado com fins lucrativos, o BSC

entende que os indicadores financeiros são um importante resumo do desempenho

empresarial, mas enfatiza um conjunto mais geral e integrado de medições que ligam o

desempenho relativo aos clientes, processos e pessoas ao sucesso de longo prazo da

organização.

Outro aspecto importante é a consideração de âmbitos diferentes para os

indicadores, estabelecendo-se os âmbitos internos e externos à organização. Em função

desta visão, as perspectivas mais utilizadas estão esquematizadas no quadro 1 :

Perspectiva Âmbito Externo Interno

Financeira Foco no desempenho da organização, na geração de resultados que satisfaçam seus acionistas e garantam a sobrevivência e o crescimento da organização

Clientes Foco na capacidade de construir um relacionamento duradouro e rentável com seus clientes, usuários e/ou consumidores

Processos

Internos

Foco na manutenção e melhoria do desempenho dos processos que impactam a criação de valor para os clientes

Pessoas Foco na capacidade da organização em desenvolver e motivar o seu capital intelectual e inovar seus métodos de trabalho, incorporando novas tecnologias e criando novos produtos

Quadro : Âmbitos e perspectivas de indicadores da organização (Galvão, 2002)

38 .

2.4 - INDICADORES DE GESTÃO

Será apresentado, baseado principalmente em Galvão (2002), a importância que

deve ser dada na definição de indicadores como subsídio para uma gestão eficaz da

organização e como os indicadores tornam-se fundamentais para uma gestão

equilibrada, no que tange a Pessoas e Processos, visando um Resultado condizente com

as expectativas dos Prêmios de Qualidade.

2.4.1 – A Importância dos Indicadores

Galvão (2002, p. 6), nos traz neste aspecto a seguinte formulação : “o grau de

Desempenho está sempre associado a um padrão de comparação” .

O desempenho pode ser de um produto, processo ou de uma organização como

um todo e p

ara uma correta avaliação de desempenho é fundamental que os padrões de

referência sejam definidos de forma consistente, com objetivos claros, adequados à

realidade do ambiente onde se inserem os clientes/mercado dos produtos a avaliar, os

recursos e as disponibilidades dos processos e das organizações dos quais se quer

avaliar o desempenho. Conseqüentemente, os i

ndicadores de desempenho são estabelecidos em função dos objetivos de

desempenho que se quer avaliar. Para Galvão (2002, p. 6), b

asicamente, existem três grupos de aplicação dos Indicadores de Desempenho:

GRUPOS APLICAÇÃO Avaliação de Produto (bem e/ou serviço/e ou informação):

• qualidade - requisitos explícitos; • satisfação do cliente - requisitos explícitos e

implícitos; • inovação - busca de novos valores para os clientes e

• ciclo de entrega - presteza no atendimento, etc. Avaliação de Processo: • produtividade;

• inovação dos métodos utilizados;

• confiabilidade e • agilidade - adaptabilidade às necessidades, etc.

Avaliação da Instituição: • imagem (da marca e da instituição, Responsabilidade Social, trato com o Meio Ambiente, etc);

39 .

• resultados operacionais (faturamento, lucratividade e função da Missão Institucional);

• inserção no mercado (fidelização dos clientes, participação, comparação com a concorrência, etc) e

• qualidade no trato da força de trabalho (rotatividade do pessoal, absenteísmo, acidentes de trabalho, etc).

Quadro : Grupos de Aplicação dos Indicadores Organizacionais (Galvão, 2002)

Conforme o glossário dos Critérios de Excelência (2002-B, p. 55), da FPNQ,

indicadores são “ dados ou informações numéricas que quantificam as entradas

(recursos ou insumos), saídas (produtos) e o desempenho de processos, produtos e da

organização como um todo.”

Para Galvão (2002, p.7), “torna-se muito mais fácil controlar e melhorar um

processo quando o seu desempenho é quantificado”. Segundo o autor, j ulgamentos como “rápido” ou “bom” não são as medidas mais adequadas para

quantificar um processo. Para medir algo é preciso determinar dimensões, valores e

unidades. A medição exige, portanto, que o ato de “medir” seja confiável e uniforme,

baseando-se em dados concretos, não em opiniões, palpites, ou intuições. O autor nos

informa que a

s medições tradicionais se ocupam, geralmente, com determinados aspectos do

que já foi realizado:

• número de unidades produzidas;

• número de clientes atendidos e

• montante de recursos consumidos, etc.

Estas medições, na maioria das vezes, por não fornecer indicações suficientes do

caminho percorrido (comparação com um caminho previsto a ser percorrido), não se

constituem em ferramenta gerencial de utilidade.

Para tal, é importante que se tenha um sentido de comparação das condições das

medições obtidas com o que era esperado ou desejado, de modo a fornecer uma

orientação adequada para os esforços de gestão.

Os indicadores são eficazes quando proporcionam uma boa informação gerencial.

40 .

O fato do indicador ser uma relação entre medidas, aplica-se tanto às medidas objetivas

(peças produzidas ou peças defeituosas, homens-hora consumidos na produção, etc)

levantadas do processo, quanto às medidas subjetivas (percepção de características

subjetivas do produto, como cortesia no atendimento, conforto das instalações, etc, e as

expectativas com o fornecimento do produto).

Neste caso, as pessoas normalmente fazem uma comparação entre o que é

percebido de um produto (bem e/ou serviço) e o que é tido como expectativa para

aquele produto.

Takashima e Flores (1996, p. 3) afirmam que existe uma necessidade crescente de

informações que possibilitem uma forma de descentralizar as decisões, o atendimento às

expectativas dos clientes e a uma melhoria dos processos produtivos. Os autores ainda

afirmam que, conforme a FPNQ, os indicadores desempenham papel fundamental,

contribuindo os seguintes aspectos:

1 – Indicadores são intimamente ligados ao conceito da qualidade

centrada no cliente. Eles devem ser gerados a partir das necessidades e

expectativas dos clientes, traduzidos através das características da qualidade do produto ou serviço, sejam elas tangíveis ou não.

2 – Indicadores possibilitam o desdobramento das metas do negócio

na estrutura organizacional, assegurando que as melhorias obtidas em cada

unidade contribuirão para os propósitos globais da organização.

3 – Indicadores devem estar sempre associados às áreas do negócio

cujo desempenho causa maior impacto no sucesso da organização. Desta

forma, eles dão suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às

tomadas de decisão e ao replanejamento.

4 – Indicadores viabilizam a busca da melhoria contínua da

qualidade dos produtos e serviços e da produtividade da organização,

aumentando a satisfação dos seus clientes, sua competitividade e,

conseqüentemente, sua participação no mercado.”

(Takashima e Flores, 1996, p.3)

41 .

Ainda segundo Takashima e Flores (1996, p. 3) a utilização de indicadores

estimula o desenvolvimento de melhorias incrementais e inovadoras. O

estabelecimento de comparações com os referenciais de excelência, contribuem

sobremaneira para a identificação de melhorias que possam ser ampliadas e

desenvolvidas.

O comitê temático de Planejamento de Medição do Desempenho Global da FPNQ

(2001) identificou três níveis básicos de hierarquia para indicadores de uma

organização:

Os indicadores do nível estratégico são usados para avaliar os principais

efeitos da estratégia nas partes interessadas e nas causas desses efeitos, refletindo

os objetivos e as ações que pertencem à organização como um todo, e não a um

setor específico.

Os indicadores do nível Gerencial são usados para verificar a contribuição

dos setores (departamentos, unidades ou gestores dos processos organizacionais)

à estratégia e para avaliar se os setores buscam a melhoria contínua de seus

processos de forma equilibrada.

Os indicadores do nível operacional servem para avaliar se os processos

individuais estão sujeitos à melhoria contínua e a busca da excelência.”

(FPNQ, 2001, p. 9)

Figura 13 – Representação Gráfica do Sistema de Medição do Desempenho

Organizacional (FPNQ, 2001, p. 9)

Contudo, não existe uma regra determinada para se afirmar que um indicador

42 .

pertença a um nível específico, apenas observando o indicador isoladamente. Com base

na figura 13, pode-se afirmar que é importante estar atento ao fato de que um dado

possa ser guindado ao nível de variável de controle por algum motivo momentâneo;

contudo ele não deverá se tornar um indicador de desempenho.

Galvão (2002) chama a atenção para o fato de que: “A performance de uma organização é uma composição dos desempenhos

dos elementos de sua Cadeia de Valor. Desta forma, este desempenho global

depende do resultado de cada um de seus processos, principalmente dos primários,

responsáveis pela agregação direta de valor ao(s) produto(s) disponibilizado(s)

pela organização.

Para se ter uma avaliação adequada do desempenho dos processos e da

organização, é muito importante dar atenção ao método de escolha dos

indicadores que irão compor o Sistema de Indicadores do Processo e da

Organização devem ater-se aos requisitos relativos às características relevantes do

produto.

Os Indicadores da Produtividade devem ater-se aos recursos e insumos de

importância estratégica para a organização, seja pela sua importância no preparo

do produto, pelo seu custo de aquisição, pelas dificuldades de obtenção, pela

limitação de disponibilidade no mercado, etc.

Os Indicadores de Agilidade devem ater-se às necessidades de atendimento

da demanda e a outras exigências específicas dos clientes, do mercado e das

demais partes interessadas, como prazos de entrega, ciclos de produção ou

geração do produto, etc.

Os Indicadores de Resultado devem ater-se aos resultados vitais do

processo, sob o ponto de vista estratégico, tanto para o processo quanto para a

organização e que serão definidos pela administração da organização.

Os Indicadores de Satisfação devem ater-se aos requisitos do produto que

tenham maior representatividade de valor para o cliente, o que pode ser detectado

através de técnicas de pesquisa de opinião.

Os Indicadores de Inovação devem ater-se aos fatores de inovação que

43 .

representem uma real vantagem estratégica para a organização.

Um dos maiores desafios no uso de Indicadores de Desempenho para apoio

à gestão está na sua criteriosa seleção e no estabelecimento de um número

mínimo possível, mas suficiente para um efetivo controle dos aspectos tidos como

vitais para o sucesso desta gestão. O uso mais comum da Eficácia está ligado à

Qualidade, enquanto que a Eficiência está sempre relacionada à Produtividade.”

(GALVÃO, 2002, p.19)

Galvão (2002, p.20) ainda nos informa que o indicador ideal deve ter os seguintes

atributos:

ATRIBUTO FUNÇÃO

Representatividade Refletir as principais necessidades e

expectativas dos clientes e dos gestores do

processo.

Utilidade Ser objetivo e contribuir efetivamente para a

tomada de decisões, sendo sensível o suficiente

para detectar as variações do processo em

função das ações de gestão implementadas.

Entendimento A missão do indicador deve ser de fácil

compreensão, isto é, para que ele serve. Isto

deve ser feito de modo a se buscar um

entendimento homogêneo por todos os que dele

farão uso, tanto de sua finalidade quanto da

forma de obtenção e de análise.

Simplicidade, rapidez e economicidade Ser constituído por dados de fácil e rápida

obtenção e de simples entendimento,

normalmente utilizando-se de dados já

existentes nos sistemas de informação

operacional e gerencial.

Confiabilidade Prover consistência nos resultados gerados, em

função da qualidade dos dados coletados e da

forma sistematizada como são coletados,

garantindo uma rastreabilidade da informação.

Alinhamento Estar alinhado com a Missão do processo (para

que serve o processo), bem como com a

44 .

Estratégia da organização, através de suas

Diretrizes Estratégicas.

Quadro 3 : Atributos de um Indicador ideal na organização, segundo Galvão (Galvão, 2002)

A sistemática de avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ, por

exemplo, considera que os resultados alcançados por um processo devem advir da

aplicação de um método.

Conforme Galvão (2002), para que o processo tenha um desempenho de

Excelência é necessário que:

O método tenha um enfoque de qualidade. Para isso, é necessário que seja demonstrado que o mesmo vem sendo melhorado, inovado e comparado com os

métodos utilizados pelas organizações ditas de excelência que servem de

referenciais comparativos e que garantem que os principais requisitos do processo

sejam atendidos;

Este método seja aplicado de forma consistente e disseminada. Para

isso, é necessário o uso de Padrões (procedimentos padronizados de operação do

processo) e demonstrar que tais procedimentos contém padrões e metas de

desempenho, além dos indicadores representativos do processo. Também se faz

necessário mostrar que o procedimento promove a adequada estabilidade do

processo e

Os resultados alcançados estejam em nível comparável com o das

organizações ditas de Excelência, que apresentam tendência de evolução e

refiram-se às diversas partes interessadas, para o que é fundamental que sejam

utilizados indicadores de desempenho.”

(GALVÃO – 2002, p. 21)

O autor ainda sugere que se utilize uma Matriz Decisória visando

facilitar a escolha dos indicadores mais prioritários. Ela deve ser composta pelos

critérios acima descritos e possuir escala correspondente a:

45 .

• pouca aderência ao critério 1

• razoável aderência ao critério 3

• total aderência ao critério 5

Takashina e Flores (1996, p. 24) também apresentam atributos para a geração de

indicadores que, com pequenas variações, confirmam os já apresentados anteriormente.

ATRIBUTO FUNÇÃO

Seletividade ou Importância Capta uma característica-chave do produto

ou do processo.

Simplicidade e clareza Fácil compreensão e aplicação em diversos

níveis da organização, numa linguagem

acessível.

Abrangência Suficientemente representativo, inclusive em

termos estatísticos, do produto ou do

processo a que se refere: devem-se priorizar

indicadores representativos de situação ou

contexto global.

Rastreabilidade e acessibilidade Permite o resgistro e a adequada

manutenção e disponibilidade dos dados,

resultados e memórias de cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos. É essencial à

pesquisa dos fatores que afetam o indicador.

Comparatividade Fácil de comparar com referenciais

apropriados, tais como o melhor

concorrente, a média do ramo e a

referencia de excelência.

Estabilidade e rapidez de disponibilidade Perene e gerado com base em

procedimentos padronizados, incorpo-rados

às atividades do processador. Permite fazer

uma previsão do resultado, quando o

processo está sob controle.

46 .

Baixo custo de obtenção Gerado a baixo custo, utilizando unidades

adimensionais ou dimensionais simples, tais

como percentagem, unidades de tempo, etc.”

(Takashina e Flores ,1996)

Quadro 4 : Atributos de um Indicador ideal na organização, segundo Takashina e Flores

Galvão (2002, p. 26) alerta para o fato de que, baseadonos Princípiosque regem

a definição e uso dos Indicadores de Desempenho, deve-se ter muita atenção para a

escolha do que medir, fazendo uso da seletividade e equilíbrio. Galvão também (2002)

afirma que:

A pessoa mais indicada para definir os Indicadores de Desempenho de um

Processo é o Gerente do Processo. Esta definição está baseada no Princípio da

Gestão Participativa, já que é muito importante que o pessoal que está envolvido

com o processo (inclusive se possível seus clientes) possa opinar sobre o melhor

indicador para cada situação.

Com relação a Quando Medir, fica claro que, para cada indicador, mesmo

quando relacionados a um mesmo processo, poderá ser adotado um intervalo de

tempo diferente.

É importante que os períodos de apuração dos Indicadores de Desempenho

dos processos sejam compatíveis com as datas de emissão dos relatórios

operacionais e gerenciais da organização.”

(GALVÃO,2002 p. 26)

O autor salienta que, quando o indicador for relativo a um produto (bem, serviço,

informação ou a composição destes), deve-se ter como foco as Características

Relevantes do Produto, como sendo os aspectos que o diferencia na ótica dos clientes,

usuários, consumidores ou outras partes interessadas. São os aspectos que representam

real Valor para os Clientes do Processo.

Estes aspectos são levantados ou dos requisitos estabelecidos pelos clientes

(explícitos) ou pelo levantamento estruturado dos aspectos considerados importantes e

47 .

que compõem as expectativas dos clientes. Isto é feito através de entrevistas,

questionários, enquetes “Ouvindo a Voz dos Clientes”, Grupos de Foco, etc.

Galvão (2002, p. 28) chega a afirmar que as pessoas mais indicadas para aplicar os Indicadores de Desempenho de um processo são os próprios executores das

atividades do processo. Ninguém melhor do que elas para conhecer a fundo os métodos

de execução, saber exatamente quais são os pontos críticos e os gargalos, estar ciente do

que mais irrita os participantes do processo dentro da cadeia Cliente / Fornecedor e

conhecer de que forma são utilizados os recursos disponíveis.

Dependendo da finalidade da medição, pode ocorrer a necessidade de se usar

alguém de fora do processo, desde que essa pessoa seja um especialista no processo /

produto. É o caso de auditorias externas.

O ciclo de vida dos Indicadores de Desempenho segue o mesmo Ciclo de Gestão

ou PDCA, já que os Indicadores são planejados, implementados, avaliados seu desempenho em relação a seus objetivos e, caso não tenham atendido ao pretendido,

revisados e adequados às necessidades que os demandaram. Os Indicadores também

precisam ser melhorados, refinados e adaptados às evoluções do processo e do produto.

2.4.2 – Os indicadores segundo a perspectiva de pessoas e processos

A seguir será especificada a influência dos indicadores nos critérios de pessoas e

processos, foco desse trabalho, e seu desdobramento no que se refere ao critério de

resultados.

2.4.2.1 – Pessoas

O Relatório do Comitê Temático da FPNQ (2001, p. 80), ao analisar os

referenciais teóricos quanto aos Critérios de Excelência do PNQ, informa que nos itens

5.1 e 5.2 não são solicitados indicadores específicos. Todavia, os resultados do item 7.3

sugerem indicadores de melhoria na classificação de tarefas, rodízio de funções,

quantidade e eficácia dos times “ de qualidade”, autonomia, extensão e eficácia de

sistemas de remuneração e reconhecimento e também a medição na eficácia do

treinamento. Segundo o relatório do Comitê, o item 5.3 solicita indicadores de bem-

48 .

estar e satisfação. Os esclarecimentos do item 7.3 sugerem, também, segurança,

absenteísmo, rotatividade, greves, indenizações e clima organizacional. Nota-se que o

item 5.3 (Qualidade de Vida) faz referência direta à Ergonomia. Antagonicamente, os

membros do Comitê, responsáveis pela elaboração do Relatório, aparentemente

ignoram a referência, não fazendo menção sobre ela em nenhum momento. As notas do

item 7.3, constantes dos Critérios de Excelência, afirmam que podem ser incluídos neste

item indicadores como :

“Percentual de oportunidades preenchidas internamente ;

Percentual de pessoas que avançaram na carreira;

Percentual de funções com eqüidade externa;

Percentual variável da remuneração total;

Número de sugestões implementadas por pessoa;

Percentual de pessoas que participaram de equipes multifuncionais;

Percentual de pessoas treinadas que utilizam na prática o conhecimento

adquirido;

Investimento em treinamento dividido pela receita;

Horas de treinamento divididas pelas horas disponíveis;

Percentual cumprido do plano de treinamento;

Percentual de pessoas com doença ocupacional;

Índice relativo de Qualidade de Vida;

Percentual de pessoas satisfeitas com os benefícios;

Freqüência e gravidade dos acidentes;

Freqüência de quase-acidentes;

Número de perigos significativos;

Número de pessoas treinadas em segurança;

Número de horas de treinamento em segurança;

Número de pessoas-chave que saíram espontaneamente no período de

um ano;

Percentual médio cumprido do conjunto ideal de habilidades e

conhecimentos estabelecidos para a função;

Percentual das pessoas que têm substituto capacitado;

Percentual das pessoas que se declararam suficientemente motivadas e

satisfeitas;

Percentual de pessoas que se declararam envolvidas e engajadas em

atividades vinculadas à estratégia;

Percentual de pessoas que conhecem as estratégias e valores da

49 .

organização;

Percentual de pessoas que não necessitam de supervisão direta;

Percentual de pessoas que se sentem com autoridade e delegação

suficientes;

Valor econômico agregado por pessoa;

Percentual realizado das metas individuais e das equipes.”

Quadro 5 : Exemplos de Indicadores de Resultados (FPNQ – 2002 , p. 48)

Kaplan e Norton (1996), idealizadores do sistema de medição baseado no “ The

Balanced Scorecard”, sugerem em seu livro alguns indicadores que podem ser

utilizados na perspectiva de pessoas, como por exemplo:

•Rotatividade de Pessoal-Chave;

•Valor agregado por pessoa;

•Eficácia das equipes;

•Número de sugestões postas em prática;

•Percentuais de objetivos (de equipes e individuais) alinhados com os do negócio.

O Sistema de Medição da Rotina no Trabalho do dia-a-dia, de Campos (1992),

apresenta-se bastante restrito com relação à medição do desempenho em gestão de

pessoas.

O Relatório do Comitê da FPNQ (2001, p. 82) propõe alguns indicadores para

métodos de cálculo-padrão visando comparação, como por exemplo:

INDICADORES FUNÇÃO

Retenção de Pessoas-Chave Pessoa-chave é aquela cuja saída da organização

implica em difículdade de reposição em

virtude do valor do seu conhecimento e/ou

do tempo necessário para encontrar outro

profissional com perfil que se adeque ao

cargo vago.

O indicador seria obtido dividindo o número de

pessoas-chave que saíram espontaneamente nos

50 .

últimos 12 meses pelo número total de pessoas-

chave.

Satisfação O indicador é obtido através do percentual das

pessoas que se declaram devidamente motivadas

e satisfeitas. A medição normalmente é feita por

meio de pesquisas de clima organizacional.

Comprometimento Dois indicadores são identificados: o percentual das pessoas que conhecem os objetivos e os

valores da organização e o percentual das

pessoas que se declaram envolvidas e engajadas

em atividades vinculadas à estratégia.

Melhoria Contínua e Produtividade O indicador “valor econômico agregado por pessoa” é utilizado por diversas organizações,

normalmente sob a fórmula: Receita dividida

pelo número de empregados. O indicador “percentual realizado das metas

individuais e das equipes” também é utilizado

por um grande número de instituições.

Volume de Treinamento Existem três indicadores que são muito usados pelas organizações: “Percentual cumprido do

plano de treinamento”, “investimento em

treinamento dividido pela receita” e o “número

de horas de treinamento dividido pelas horas

disponíveis”.

Bem-estar O indicador “percentual de pessoas com doença

ocupacional” é extremamente comum entre as

organizações, mas ele se restringe a patologias

óbvias, relacionadas às atividades operacionais,

não incluindo doenças como o estresse, na

apuração.

O indicador concernente ao “percentual de

pessoas satisfeitas com os benefícios”, é

utilizado por diversas instituições, e é obtido por

meio da pesquisa de clima organizacional.

Segurança Os indicadores de freqüência e de quantidade de acidentes são obrigatórios por lei.

A maioria da organizações participantes do PNQ

51 .

utilizam o indicador “ número de pessoas

treinadas” e “horas de treinamento em

segurança”.

(FPNQ , 2001, p. 82)

Quadro 6 :Exemplos de Indicadores de Pessoas, para métodos de Cálculo-Padrão de comparação

2.4.2.2 – Processos

No que tange ao Processo, os Critérios de Excelência (2002-B, p. 41) afirmam

que os itens 6.1 e 6.2 solicitam os indicadores que são utilizados para analisar o

desempenho dos projetos (de produtos e processos de produção) e também os

indicadores dos processos de produção e apoio. O item 7.5 pede que sejam informados

os resultados dos indicadores acima e também os resultados relativos ao produto. As

notas do item 7.5 constantes dos Critérios de Excelência (2002-B, p. 50) afirmam que

podem ser incluídos neste item indicadores como:

• Número de não-conformidades por projeto;

• Número de alterações em projetos relacionadas com a não-

conformidade;

• Tempo real de projeto dividido pelo tempo previsto;

• Custo real de projeto dividido pelo custo previsto;

• Número de idéias de produto avaliadas por pessoa de P&D; • Número de idéias aproveitadas pelo total de idéias; • Número de unidades vendidas de produtos novos dividido pelo

previsto;

• Número de não-conformidades de processo de produção;

• Percentual de material perdido em relação ao total utilizado;

• Número de horas de retrabalho dividido pelo total programado;

• Percentual da programação de produção realizada;

• Tempo entre o pedido e a entrega ao cliente;

• Disponibilidade da rede;

• Tempo médio entre falhas de equipamentos críticos;

• Percentual das ordens de serviço cumpridas no prazo previsto;

• Percentual de ações corretivas e preventivas eficazes;

• Número de ações preventivas dividido pelo número de ações

corretivas;

52 .

• Número de produtos defeituosos dividido pelo total produzido;

• Percentual de produtos produzidos dentro da especificação;

• Percentual de produtos entregues no prazo;

• Custo real de processos dividido pelo custo ideal;

• Percentual da capacidade global utilizada.

Quadro 7 : Exemplos de Indicadores de Processos (FPNQ 2002-B, p. 50)

Segundo o sistema de medição baseado no Balanced Scorecard, de Kaplan e

Norton (1996), a posição dos processos internos pode se dividida em três partes:

a) Criação do produto: Onde procura-se medir a eficácia do ciclo de

desenvolvimento do produto. Deve-se usar um indicador de tempo para recuperar o

investimento feito no desenvolvimento.

b) Produção e entrega do produto: Procura-se medir a consistência do

produto, as características fundamentais pertinentes e o tempo do ciclo.

c) Assistência ao Cliente relativo ao uso do produto: procura-se medir os

tempos utilizados até atender o cliente, no respectivo suporte.

Já o sistema de medição “Gerenciamento da Rotina no Trabalho do dia-a-dia”,

baseado nos princípios de Campos (1992), entende os indicadores de desempenho como

itens de controle” e que devem conter:

a) Segurança dos Clientes – atendimento a requisitos normativos ou legais;

b) Custo do Produto - consumo de energia;

c) Qualidade da Entrega – índice de cumprimento da programação;

d) Qualidade Fundamental do Produto – percentual de produtos em não-

conformidade.

O comitê temático da FPNQ, em seu relatório sobre “ Planejamento do Sistema de Medição do Desempenho Global” (2001, p. 75), informa que a inclusão da medição do

“ custo da qualidade (ou da não-qualidade, ou do não-cumprimento) seria muito

interessante e extremamente útil; contudo, nenhuma das organizações analisadas pelo

comitê a utiliza, devido a dificuldades em obter todos os dados necessários e

valorizados financeiramente”. Informa, ainda, que “ outros indicadores”, quando

analisados em conjunto, podem substituir o “ custo da qualidade”, dependendo da

53 .

forma como são calculados (em especial a produtividade e a conformidade)”.

O comitê da FPNQ (2001, p. 75) também propõe a utilização de alguns métodos

de cálculo-padrão para fins de comparação, como por exemplo:

a) Conformidade do produto em relação ao padrão Pode ser uma especificação imposta pelo cliente; uma especificação definida e

adotada pela própria organização ou então uma especificação imposta pela legislação.

Neste caso, teríamos indicadores do tipo:

•número de produtos defeituosos por total produzido;

•percentual de produtos produzidos dentro do padrão.

b) Conformidade do serviço em relação ao padrão definido

A maioria das organizações adotam o indicador “ percentual de produtos

entregues no prazo prometido “; contudo, ele não permite medir se o prazo acordado ou

a possibilidade de alterá-lo atendem aos interesses dos clientes.

c) Produtividade

É obtido dividindo o custo real do processo pelo custo ideal.

Segundo o comitê da FPNQ, a maioria das organizações participantes do PNQ

utilizam, para a avaliação da produtividade, os indicadores “produção por pessoa” ou

“receita por pessoa”. O comitê reconhece que esses indicadores restringem-se à gestão

de pessoal visto e que a avaliação da produtividade de um processo deve englobar

outros fatores importantes e não apenas os Recursos Humanos.

d) Eficiência operacional

O indicador que é utilizado pela maioria das organizações participantes do PNQ é

o “ percentual da capacidade global utilizada” . A perda dessa capacidade pode ser

devida, principalmente, à falta de demanda: paradas não programadas (como a quebra de um equipamento ou um sistema fora do ar) ou ainda, paradas programadas, como

preparação do maquinário ou manutenção preventiva.

e) Desperdícios

Os indicadores mais utilizados, principalmente em manufaturas, são: “ percentual

de materiais perdidos em relação ao total utilizado”, “número de horas de retrabalho

54 .

sobre o total de horas programadas” e “tempo improdutivo dividido pelo tempo de ciclo

total”.

f) Conformidade do processo crítico

Um dos indicadores mais utilizados pelas organizações é o “número de não-

conformidades de processo”, considerando-se que haja um sistema de qualidade

estruturado, que permita registrar as não-conformidades de maneira confiável.

g) Eficácia do sistema de qualidade

As organizações certificadas pela ISO 9000 ou equivalente, e com um sistema

formal de qualidade, utilizam o indicador “ percentual de ações corretivas/preventivas

eficazes”, que eliminaram a não-conformidade”.

O indicador “ percentual de ações preventivas em relação ao total de ações” é

bastante utilizado em áreas da qualidade, refletindo, de certa forma, a maturidade do

sistema de qualidade.

Neste capítulo foi possível observar, de forma relativamente breve, a instituição

e evolução dos Prêmios de Qualidade em nosso país e como eles vem influindo de

maneira cada vez mais efetiva no aprimoramento das organizações, na forma que

estimulam por meio de seus critérios de excelência, a preocupação com uma gestão

organizacional fundamentada em sistemas de medição racionais. É enfatizada a importância dos indicadores na estruturação de um bom planejamento, correlacionando

com algumas das opções de sistemas de medição disponíveis atualmente para

organizações. Procurou-se ainda, durante o texto, destacar e reforçar pontos

particulares, principalmente focando os critérios de pessoas, processos e os

conseqüentes resultados, que servem de base para a estrutura maior em que o trabalho

se alicerça.

No capítulo seguinte, será abordada a forma com que a Ergonomia vem

contribuindo para o aprimoramento das organizações.

55 .

CAPÍTULO 3 – A ERGONOMIA NAS ORGANIZAÇÕES

Neste capítulo será abordada a participação da Ergonomia na evolução das

organizações. Inicialmente será apresentado um breve histórico da Ergonomia, com o

intuito de situar o leitor sobre a evolução pela qual a Ergonomia vem passando. Dando

prosseguimento, apresentar-se-á uma visão contemporânea da Ergonomia , tendo por

base o conceito oficial da IEA – International Ergonomics Association e por

conseguinte, a amplitude atual da prática ergonômica, detalhando as várias facetas de

operação da Ergonomia disponíveis para o auxílio da gestão organizacional.

3.1 BREVE HISTÓRICO DA ERGONOMIA

É apresentado um breve histórico sobre a evolução e prática da Ergonomia em

nível mundial e nacional.

1... No Mundo

Referências concernentes aos estudos relativos às relações entre o homem e o

trabalho existem desde a aurora da humanidade. O aprimoramento de utensílios de pedra lascada permitiu que o homem primitivo tornasse mais eficiente o trabalho de

caça e por conseguinte a mulher dedicasse mais atenção aos filhos, diminuindo a

mortalidade infantil e possibilitando a expansão da raça humana.

56 .

Segundo do Rio e Pires (2001, p. 25), ao longo da história humana, vários

princípios ergonômicos foram aplicados, como por exemplo:

- Substituição ou transferência de trabalhos mais pesados

para animais.

Invenção de artifícios que facilitaram o trabalho.

Adaptação de postos de trabalho, tornando-os mais

apropriados às proporções do corpo humano e facilitando

posturas mais equilibradas. Utilização de adaptações que facilitem o melhor

posicionamento do corpo humano em atividades que apresentam

dificuldades excêntricas “.

Segundo Karwosky (1991), coadunando o exposto por Moraes e

Mont’alvão (1998, p. 9), corroboradas por Vidal (2001, p. 27) , o termo

Ergonomia surgiu em 1857, no auge do movimento industrialista europeu em

uma obra do cientista polonês Wojciech Jastrzebowski, intitulada “Ensaios de

Ergonomia, ou ciência do trabalho, baseada nas leis objetivas da ciência sobre a

natureza”, onde, numa visão típica da época, a Ergonomia era entendida como

uma ciência natural. A definição de Jastrzebowski estabelecia que : “ A

Ergonomia como uma ciência do trabalho requer que entendamos a atividade

humana em termos de esforço, pensamento, jogo (relacionamento) e devoção

(dedicação)2”.

Contudo, somente na década de 40, a Ergonomia começa a ganhar força,

auxiliando a “elevar a eficácia combativa, a segurança e o conforto dos soldados,

marinheiros e aviadores."

Segundo Iida (1990):

“... com a eclosão da II Guerra Mundial (1939-1945), foram utilizados

conhecimentos científicos e tecnológicos disponíveis para construir instrumentos

bélicos relativamente complexos como submarinos, tanques, radares e aviões.

Estes exigiam habilidades do operador em condições ambientais bastante

desfavoráveis e tensas, no campo de batalha. Erros e acidentes, muitos com

57 .

2 Os parêntesis são nossos.

conseqüências fatais, eram freqüentes. Tudo isso fez redobrar o esforço de

pesquisa para adaptar esses instrumentos bélicos às características do operador,

melhorando o desempenho e reduzindo a fadiga e os acidentes.”

Iida (1990,p. 3)

Vidal (2001, p. 31) informa que, em 1947, “é formada a primeira sociedade de

Ergonomia do planeta, a Ergonomics Reserch Society, que dá origem à corrente de

Ergonomia chamada de Fatores Humanos (Humam Factors & Ergonomics ou HFE).”

O autor também salienta que:

Nasce em 1949 com Suzanne Pacaud, a análise da atividade em situação

real, resgatada em 1955 por Obredame & Faverge como análise do trabalho.

Somente em1966, Alain Wisner formalizou a proposta de Obredame & Faverge, já

como Análise Ergonômica do Trabalho (AET), definindo claramente a outra

vertente ergonômica surgida no período pós-guerra”.

(Vidal, 2001, p. 32)

Graças ao trabalho de Wisner como ergonomista na indústria automobilística francesa, a AET ganhou importância, surgindo a noção de Recomendações Ergonômicas

para o projeto do produto industrial

2... No Brasil

Vidal (2002,p. 34) identifica três momentos fundamentais para o

desenvolvimento da Ergonomia no Brasil, conforme apresentado a seguir :

A primeira fase, por ele denominada “ primórdios”, que identifica o surgimento

de focos paralelos em três pontos: escolas de engenharia de produção, escola brasileira

de design e ações oriundas da área de psicologia. Nessa fase a Ergonomia é latente e

fervilha, tendo seus conceitos absorvidos por empresas como CSN, COSIPA e Metrô de

São Paulo. Os professores Sérgio Kehl e Itiro Iida dão início a uma cruzada de

divulgação da Ergonomia e sua importância, gerando o surgimento de novos e

influentes ergonomistas. É editado o livro “Ergonomia – projeto e produção”, do

professor Iida. A Ergonomia torna-se disciplina obrigatória nas habilitações de projetos

de produto e comunicação visual, a partir de aprovação no I Encontro de Desenho

Industrial, em 1979, sendo o novo currículo aprovado pelo Conselho Federal de

58 .

Educação em 1987. Graças ao professor Franco Lo Presti Seminério , do ISOP

(Instituto Superior de Estudos e Pesquisas Psicossociais), da Fundação Getúlio Vargas,

em 1974, foi realizado o I Seminário Brasileiro de Ergonomia. A repercussão do

seminário fez com que a FGV e a COPPE juntas dessem início ao primeiro curso de

especialização em Ergonomia no Brasil, que funciona de 1975 a 1989. É encerrado

com a desativação de parte da FGV e extinção do ISOP em março de 1990.

Na segunda fase, “ puramente universitária “, como Vidal a denomina em virtude

da “boa semente lançada em solo fértil”, a Ergonomia se desenvolve em nível de

graduação e pós-graduação em vários centros universitários e de pesquisa do país. Dos

cursos oferecidos saíram diversos profissionais responsáveis pela disseminação da

Ergonomia no Brasil, com forte concentração em engenharia de produção e design.

A terceira fase, identificada por Vidal, foi denominada “ disseminação”, face a

quantidade e qualidade da produção acadêmica da área e das oportunidades de trabalho.

Na área educacional a Ergonomia está se expandindo para as áreas de fisioterapia,

administração e médica, entre outras. Na área pública, em 1991, é sancionada a nova

redação da Norma Regulamentadora 17 (NR17) que estabelece os parâmetros

normativos sobre a Ergonomia . Vidal enfatiza que:

Com a combinação do avanço universitário da Ergonomia e a própria qualificação de quadros da auditoria fiscal em centros de excelência no Brasil e no

exterior, o quadro evolui e a partir do ano de 2000, o Ministério do Trabalha

prioriza a Ergonomia na fiscalização e cria uma inédita Comissão de Ergonomia

no Ministério.

(Vidal, 2001, p. 37)

Ná área comercial, a Ergonomia vem conquistando gradativamente uma posição

importante. Os Congressos de Ergonomia contribuem sobremaneira para a divulgação das práticas ergonômicas. No momento já existem algumas organizações que estão

buscando a orientação de consultores em Ergonomia e outras estão iniciando um

delineamento das atribuições de um futuro profissional de Ergonomia para seus

quadros de colaboradores.

1.. VISÃO CONTEMPORÂNEA DA ERGONOMIA

59 .

O princípio da globalidade desenvolvido por Wisner:

“ ...estabelece que o homem em atividade no trabalho deve ser considerado simultaneamente, como um sistema de recepção e de tratamento de informações (atividades

mentais de trabalho) e como um sistema de transformação de energia (atividades motoras de

trabalho). Esse princípio está baseado numa abordagem holística dos comportamentos do

homem, que, em atividade de trabalho, exerce ao mesmo tempo estas diferentes funções, que

são indissociáveis”.

(Fialho e Santos 1997, pp. 175/176)

A conceituação ergonômica aprovada na reunião do Conselho Científico da International Ergonomics Association (IEA), de 01 de agosto de 2000, em San Diego,

USA, reforça o exposto sobre a feição global e contemporânea da Ergonomia e afirma

que:

“Através da disciplina, os domínios de especialização representam profundas competências em atributos humanos específicos e características das

interações humanas entre si e destes com os sistemas, quais sejam: Ergonomia

física, cognitiva e organizacional”

(IEA, 2002, p. 05)

Para Almeida e Vidal (2000):

“ ...esta classificação tem apenas finalidades didáticas para compreensão de conceitos. Uma realidade de trabalho é um sistema complexo onde cada um dos aspectos intervêm a seu

modo, porém de forma interdependente ou sistêmica. Assim sendo, podemos formar uma base

de conhecimento em Ergonomia através dos constituintes físicos, cognitivos e organizacionais,

mas sem esperar que cada um destes elementos influa de forma isolada e comportada na

realidade complexa do trabalho.”

(Almeida e Vidal, 2000, pp. 21-22)

O exposto por Vidal, pode ser observado melhor na figura 14:

60 .

(Almeida e Vidal 2000, p. 21) Figura 14 : Representação gráfica dos campos da Ergonomia Contemporânea

3.2.1 Ergonomia Física

De certa forma, é o lado da Ergonomia mais difundido e conhecido pelos trabalhadores de modo geral, pois engloba os aspectos físicos de uma condição de

trabalho. Ela diz respeito às características humanas anatômicas, fisiológicas,

antropométricas e biomecânicas relacionadas com a atividade física. A Ergonomia

física tem sido objeto de estudo principalmente nos seguintes tópicos:

• Postura desfavorável;

• Movimentos repetitivos;

• Transportes de cargas;

• Força excessiva demandada;

Layout do posto de trabalho;

• Segurança; • Saúde; • Lesões músculo-esqueléticas ligadas ao trabalho.

Quadro 8 : Tópicos de estudo da Ergonomia física

No que tange à postura, Rio e Pires (2001) apresentam fundamentalmente

dois tipos de postura avaliadas em trabalhos ergonômicos:

POSTURA (S) CARACTERÍSTICAS

Principal adequada, isto é, uma postura que será utilizada na maior parte do tempo

e que possibilita o melhor arranjo

biomecânico possível.

Secundárias que, embora menos adequadas,

possam ser adotadas

temporariamente, favorecendo o

descanso dos segmentos músculo-

esquelético mais envolvidos na

sustentação da postura principal.

(Rio e Pires , 2001, p. 152)

61 .

Quadro 9 : As posturas e suas características em trabalhos ergonômicos

Essa distinção é importante em face da necessidade de se prever os dois eventos

em uma mesma jornada de trabalho, quando do planejamento de um posto específico.

De certa forma, os demais tópicos elencados anteriormente, quando apresentam

problemas na saúde do trabalhador, também podem ser considerados problemas

posturais, quando não se utiliza da posição física adequada para o transporte de um

objeto volumoso ou na força física bruta empregada para sua movimentação ou até

mesmo, movimentos posturais secundários que evitem os movimentos repetitivos. Na

maioria dos casos, a falta de conhecimento/orientação sobre a postura adequada para a

realização de determinada atividade ou a falta de equipamentos próprios que aliviem o

esforço empreendido, causa prejuízos à saúde do trabalhador refletindo, de forma

muitas vezes não mensurada, nos ganhos produtivos das organizações.

3.2.2 Ergonomia Cognitiva

Segundo definição internacional da International Ergonomics Association – IEA,

a Ergonomia cognitiva focaliza os processos mentais, como a memória, percepção,

raciocínio e resposta motora, conforme venham a afetar as interações entre os seres

humanos e demais elementos de um sistema. Quanto à utilidade desta identificação

ergonômica, Vidal (2001, p. 49) chama a atenção para o caráter inovador e de constante

pesquisa que reveste este ponto, identificando alguns tópicos importantes como:

• A usabilidade das interfaces entre o operador e os equipamentos com inovações aplicadas;

• A confiabilidade humana na condução de processos;

• A otimização na operação de equipamentos informatizados e seus softwares;

• A formação de novos empregados quando da implantação de novas tecnologias/ sistemas.

Também pode-se identificar os seguintes tópicos: • Carga de trabalho mental;

• Tomada de decisão;

• Desempenho especializado;

• Estresse no trabalho;

• Treinamento envolvendo seres humanos e sistemas.

62 .

3.2.3 Ergonomia Organizacional

Conforme a definição internacional da IEA, a Ergonomia organizacional

corresponde à otimização dos sistemas sociotécnicos, incluindo suas estruturas

organizacionais, políticas e de processos.

A evolução das organizações, por força dos avanços tecnológicos, demonstra que

paradigmas consagrados do Taylorismo vêm sendo quebrados, fazendo com que novos

valores sejam fortalecidos. A abordagem sociotécnica ganha espaço e nos apresenta três

princípios fundamentais, conforme descritos por Vidal (2001):

A boa organização repousa sobre princípios de flexibilidade e

versatilidade que permitem ajustar-se à variabilidade (internas à produção)

e contingências (devidas a fatores externos como concorrência, mercado

local ou remoto, etc).

A organização é um todo: intervenções parciais nela repercutem

nessa dimensão e não de forma estanque.

O limite inferior de divisibilidade da organização do trabalho é a

pessoa; qualquer tentativa de prosseguimento se torna absurda em termos

de conseqüência sobre a saúde do trabalhador, mas também sobre o

desempenho.

(Vidal, 2001, p. 53)

Em virtude da necessidade das organizações em se adaptarem com uma

velocidade cada vez maior às mudanças sistêmicas que estão ocorrendo, muitas vezes a

aparente vantagem de que uma solução pronta resolverá os problemas e permitirá um “

ganho considerável de tempo” , torna-se um problema ainda maior. A Ergonomia vem

alertando sobre as chamadas “ soluções prontas” ou “pacotes”, principalmente em

campos como o da Antropotecnologia, onde na transferência de tecnologia para uma

empresa será exigido uma grande variedade de ajustes ligados à implantação e/ou

instalação.

Segundo Vidal (2001), as maiores aplicações da Ergonomia no campo

organizacional têm sido: • Modelagem de processos para a elaboração de cenários e roteiros para as

63 .

mudanças organizacionais;

Análise dos requisitos das novas propostas organizacionais em termos de

capacidades, limitações e demais características, especificando necessidades

de treinamento e de novas competências;

Construção de roteiros de implementação para evitar a descapitalização ou

desaproveitamento do capital de competência (know-how) existente sobretudo

no nível operacional;

Perícia e prevenção de acidentes.

Quadro 10 : Aplicações da Ergonomia no campo organizacional (Vidal, 2001, p. 57)

É possível identificar, ainda, alguns tópicos importantes, relativos à Ergonomia

organizacional, como por exemplo:

• Comunicação; • Trabalho em grupo; • Concepção do trabalho;

• Trabalho cooperativo;

• Cultura organizacional;

• Organizações virtuais ou em rede;

• Teletrabalho;

• Gestão da qualidade.

Conforme afirma Wisner (1987, p. 13), “a Ergonomia é, às vezes, individualizada

na empresa. Outras vezes, está incluída em uma ou várias atividades já existentes e

contribui para renovar seu conteúdo”. O autor, em seus trabalhos, também identifica

áreas dentro da organização onde a Ergonomia já atua de certa forma, mesmo que

“camuflada”, como por exemplo :

• Medicina do Trabalho;

• Segurança do Trabalho;

• Seleção de Pessoal;

• Treinamento de Pessoal;

• Organização do Trabalho;

• Engenharia;

• Desenho Industrial;

64 .

• Gerência Comercial.

2.. A Amplitude atual da Prática Ergonômica

Neste item serão apresentados os tópicos que hoje pode-se entender como o foco

da prática ergonômica.

2...1... Diagnóstico Ergonômico

Fialho e Santos (1997, p. 243) informam que o termo “ diagnóstico “ tem em

Ergonomia o mesmo sentido que aquele dado em Medicina Clínica, isto é, a

identificação de uma patologia que afeta o sistema considerado, baseada na análise das

síndromes constatadas. Todavia, diferentemente do diagnóstico médico, o diagnóstico

ergonômico não consiste em correlacionar um determinado problema à uma classe de

problemas já bem conhecidos. Cada situação de trabalho é específica, com suas

particularidades técnicas, organizacionais e humanas. Vidal (2001, p. 78) também

enfatiza o origem médica do termo fazendo a comparação das práticas médicas e

ergonômicas.

Fialho e Santos (1997, pp. 243 - 244) afirmam que a formulação do diagnóstico

deve ser encarada como uma síntese da análise ergonômica do trabalho (AET). Sendo

assim, as hipóteses de trabalho, formuladas nas diversas fases desta análise e dos

diversos dados que são levantados, são fundamentais para a formulação do diagnóstico

ergonômico da situação de trabalho analisado. Os autores ainda defendem a importância

da aplicação do princípio da globalidade ao diagnóstico, ou seja, analisar a atividade

sob os pontos de vista fisiológico e psicológico, seguindo o princípio de uma visão

holística da participação do homem no trabalho.

Moraes e Mont’alvão (1998, p. 46) afirmam que o diagnóstico é a fase final da

Diagnose Ergonômica das disfunções e compreendem a confirmação ou a refutação de

predições e/ou hipóteses. É concluída com o quadro da revisão da literatura, as

recomendações ergonômicas em termos de ambiente, arranjo e conformação de postos

de trabalho.

Segundo Fialho e Santos (1997, p. 245), os dados recolhidos e interpretados

conduzem à elaboração de um diagnóstico, da situação do trabalho analisada, ou seja,

um modelo operativo que possibilite a redação de um caderno de encargos de

65 .

recomendações ergonômicas. Esta etapa, segundo o autor, constitui a razão de ser da

Ergonomia .

De modo geral, é possível entender o diagnóstico como uma fase inicial focada,

que pode ser desdobrada, a partir das informações obtidas, em um trabalho de maior

vulto.

2...2... – Intervenção Ergonômica

Segundo Vidal (2001, p. 80), a passagem da postura diagnóstica para a

intervencionista é radical para o pensamento ergonômico. Vidal (2001, p.80) chama a

atenção para o fato de que a intervenção ergonômica fundamenta-se na prática que

procura modificar uma situação de trabalho, visando adequá-la às pessoas que nela

operam. Dessa forma, ela se diferencia de estudos e análises descritivas sem

comprometimentos maiores com a mudança no trabalho, dos quais tem-se os exemplos

das meras produções de laudos e diagnósticos acadêmicos.

Conforme afirma Lima (1992, p. 20), a intervenção tem origem numa demanda,

refletindo problemas relacionados à produção ou às condições de trabalho. Segundo o

autor, a forma como ela é colocada pode merecer, antes de se prosseguir o estudo, uma

análise e uma reformulação em termos ergonômicos. A reformulação da demanda é

fundamental e tem por objetivo colocar a atividade como objeto central da análise e da

intervenção, privilegiando esse ponto de vista dentre os múltiplos e diversos interesses identificados na situação. Deverá ser estabelecido um certo consenso quanto a forma de

proceder o estudo, que deverá ter observações em campo e entrevistas com os

empregados diretamente ou indiretamente envolvidos. Conforme Fialho e Santos

(1997, p. 21), o ponto de partida de toda a intervenção ergonômica é a delimitação do

objeto de estudo, definido a partir da formulação da demanda. Ainda, segundo Fialho e

Santos (1997), a intervenção pode resultar:

• “De uma demanda direta, relativa às condições de trabalho;

De uma demanda indireta, ligada à segurança do trabalho

(acidentes), à fabricação (má qualidade do produto), à

dificuldade de recrutamento para um determinado posto de

trabalho (seleção) etc;

Em uma planificação de estudos sistemáticos, com vistas à

66 .

implantação de um sistema de melhorias da qualidade e de

aumento da produtividade.”

(Fialho e Santos ,1997, p.22)

Vidal (2001, p. 81), em sintonia com Lima e Fialho e Santos, afirma que o que

caracteriza uma intervenção ergonômica é a construção que vai viabilizar a mudança

necessária, e que irá inserir os resultados obtidos pela Ergonomia nas crenças e valores

das organizações que a demandam e recebem seus resultados. As etapas concernentes a

uma intervenção e preconizadas por Vidal podem ser observadas na figura 15 :

(Vidal, 2001, p. 81)

Figura 15 – Representação gráfica das etapas de uma intervenção ergonômica

A Instrução da demanda compreende todo o encaminhamento contratual da intervenção, o que passa pelo ajuste e foco do problema, identificação do

processo de tomada de decisão na organização, levantamento dos recursos

humanos para formar a consultoria interna, e determinação das formas de

apresentação de resultados.

A Análise da Atividade e dos Riscos Ergonômicos consiste no conjunto de

coletas de dados e informações que permitem ao ergonomista realizar as

modelagens necessárias para prover mudanças no ambiente de trabalho. Por risco

ergonômico entenderemos a condição ou a prática que traga obstáculos à

produtividade, que desafie a boa qualidade ou que traga prejuízos ao conforto,

segurança e bem-estar do trabalhador.

A etapa de Concepção de Soluções Ergonômicas varia de acordo com a

natureza do problema e da forma como a demanda foi instruída e ainda dos

resultados da fase anterior.

67 .

A Implementação Ergonômica se constitui na fase final de uma

intervenção.”

(VIDAL , 2001 , p. 82)

3... Design Ergonômico

Segundo Vidal (2001, p. 85), o Design Ergonômico de postos de trabalho é uma

das formas essenciais da Ergonomia . Para o autor, é o instrumento de finalização da

intervenção ergonômica em sua forma mais completa, já que é a forma pela qual a

correção ergonômica ou a especificação adequada podem vir a acontecer. O autor

afirma ainda que:

O projeto de um local de trabalho onde a Ergonomia tenha sido

negligenciada apresentará inevitavelmente problemas posturais, dificuldades de

acesso ou de alcance do operador a partes do espaço absolutamente necessárias

para sua atividade, perturbações de origem ambiental, informações afixadas em

locais de pouca visibilidade e assim por diante. Uma lista de verificação

completa e que abranja todos os casos é tão impossível de se construir como uma

catalogação detalhada dos tipos de personalidade humana.

(VIDAL, 2001, p. 84)

Grandjean (1998, p. 45) chama a atenção para os fatores que determinam as

recomendações ergonômicas do dimensionamento dos locais de trabalho, que são

fundamentais, principalmente pelas considerações de custo/benefício, ficando as demais

partes divididas entre os modelos de comportamento dos trabalhadores, exigências

específicas do trabalho e por último as medidas antropométricas. O autor afirma ainda:

Uma segunda observação torna-se importante, quando se fala de norma – principalmente quando tem força de lei. Como regra geral, para estas

finalidades são postas em ação associações profissionais, nas quais os interesses

mais variados estão representados. Assim, encontramos seguidas vezes

representantes do governo, dos trabalhadores e dos empresários das respectivas

indústrias ou empreendimentos, e ainda outros grupos, de modo que os

ergonomistas ou médicos do trabalho têm pouca representatividade. Que estas

normas representem, então, uma forma de compromisso, é inevitável. Apesar

disso, as normas são geralmente instrumentos responsáveis e úteis, mesmo que, às

vezes, se tenham sido experimentadas na prática de maneira insuficiente. Por isso,

68 .

não é surpreendente, quando ocorre que as análises de campo ou experiências

práticas não representem as soluções ótimas apontadas pelas normas vigentes.”

(GRANDJEAN, 1998, p. 45)

A afirmação de Grandjean, apesar de ter sido feita para uma realidade européia,

certamente aplica-se ao dia-a-dia enfrentado pelo ergonomista brasileiro, quando, no afã

de solucionar o problema que se depara em algum posto de trabalho, esbarra com a

visão economicamente simplista de empresários, baseados em um conhecimento muitas vezes obscuro e superficial das normas pertinentes à Ergonomia .

Por outro lado, Garrigou et al (1995) chamam a atenção para uma outra

responsabilidade do ergonomista, quando da realização de uma análise, pois precisa-se

ter em mente que em sua abordagem, uma bipolaridade conceitual envolve designers e

trabalhadores.

A lacuna entre a atividade real, conforme revelada pela análise do trabalho, e as representações dominantes de trabalho que orientam designers e os gerentes, parece ser a

grande causa de design ineficiente ou perigoso dos meios de produção (Daniellou, 1997).

Dessa forma, a função do ergonomista nos processos de design não é

simplesmente trazer novos “ tijolos” de conhecimento para o designer. É mais

uma questão de modificar as representações de trabalho, que estão envolvidas no design. O que está em questão não os paradigmas sobre o trabalho. (...)

O que está em questão não é apenas a coletânea da opinião atual dos

trabalhadores mas, ainda mais importante, a construção de um processo de design

no qual o conhecimento dos designes possa ser confrontado com o conhecimento

específico dos trabalhadores, incluindo seus componentes tácitos.”

(GARRIGOU et al , 1995, p. 312)

4... – Macroergonomia

Para Moraes (2002), a Macroergonomia idealizada por Hendrick (1987) trata as

organizações como sistemas abertos, interagindo com o meio ambiente e com os

subsistemas social e tecnológico. O enfoque dos sistemas sociotécnicos tem quatro

elementos: pessoas, tecnologia, organização e ambiente; ou ainda, descrito em

subsistemas: Subsistema Tecnológico, Pessoal, e Ambiente Externo. Tem como objetivo

principal obter melhor ajuste entre os sistemas social e técnico. Vidal (2001, p. 87)

afirma que a essência da Macroergonomia define que as organizações necessitam de um

69 .

equilíbrio sociotécnico entre pessoas, tecnologias e organização e a Ergonomia

contribui de forma fundamental para a concretização desse princípio. A figura 16

apresenta o modelo sociotécnico referido por Vidal :

(Almeida e Vidal, 2000, p. 42)

Figura 16 : Representação gráfica do modelo sociotécnico em que se fundamenta a Macroergonomia

Brown Jr. (1995, in Vidal, 2001, p. 87) afirma que, nos Estados Unidos da

América, o movimento da Qualidade Total levou os setores estratégicos das

organizações a reconhecerem as necessidades de mudança e que essas exigiam

processos de aceitação e de institucionalização das modificações. Afirmou ainda que o

novo ambiente que se formou (com o advento de novas tecnologias, a mudança do ambiente de negócios e no perfil da mão-de-obra) é favorável à introdução dos

conceitos e princípios da Ergonomia, de maneira mais ampla e perene, evoluindo de

intervenções pontuais e focadas para a instituição de programas de Ergonomia nas

empresas, com a sua incorporação aos valores e crenças das organizações.

Moraes (2002), afirma que:

À partir de HENDRICK (1987), cabe explicitar o conceito de macroergonomia. Segundo o autor, a ergonomia está na sua terceira geração. A

primeira geração – engenharia humana - concentrou-se no projeto de trabalhos

específicos, interfaces homem-máquina, incluindo controles, painéis, arranjo do

espaço e ambientes de trabalho.

A segunda geração - Ergonomia cognitiva - se inicia com a ênfase na

natureza cognitiva do trabalho. Tal ocorreu em função das inovações tecnológicas

e, em particular, do desenvolvimento de sistemas automáticos e informatizados. O

trabalho com computadores implica o processamento de informações e exige o

projeto de programas adequados.

A terceira geração - macroergonomia - resulta do aumento progressivo da

automação de sistemas em fábricas e escritórios, do surgimento da robótica.

Começou-se a perceber que é possível fazer um trabalho em microergonomia,

projetando os componentes de um sistema, mas falhar no que diz respeito ao

sistema como um todo, por desconhecimento do nível macroergonômico. A

maioria dos projetos das duas primeiras gerações de Ergonomia enfocou trabalhos

e interfaces homem-máquina específicos.

70 .

A emergente terceira geração da Ergonomia privilegia a macroergonomia

ou 'organização global ao nível de máquina/sistema', e se concentra no

desenvolvimento e na aplicação da 'organização da tecnologia máquina/interface'.

A macroergonomia parte de uma avaliação da empresa de cima para baixo e usa

como ferramenta a análise sociotécnica e o enfoque de sistemas.

A macroergonomia considera o modo como as organizações são projetadas

e gerenciadas no que se refere a tecnologias (BROWN, 1990). Também relaciona-

se com quatro níveis de análises: individual, design do trabalho/estação de

trabalho, organizacional e ambiental (IMADA, 1987).

(MORAES, 2002, in http://venus.rdc.puc-rio.br/moraergo/, acesso em 20/12/2002)

5... Antropotecnologia

Segundo Wisner (1995), criador do termo “ antropotecnologia”, os processos onde

ocorrem a transferência de tecnologia , na maioria das vezes são parciais, pois o suporte

que é dado como apoio ao equipamento importado (que engloba os serviços de

manutenção, treinamento, manuais e cartilhas, etc) é inadequado ou incompleto. Wisner

afirma que a antropotecnologia ou adaptação da tecnologia à realidade do país

comprador, busca estudar e resolver dificuldades de origem geográfica, econômica e

antropológica. Para Vidal (2001, p. 88), a antropotecnologia é a combinação de

aspectos ergonômicos e macroergonômicos envolvidos numa transferência de

tecnologia.

Conforme Dutra (1999, p. 49), a diferença básica entre a Ergonomia e a

antropotecnologia está na construção da “ árvore de causas”. Na Ergonomia , as buscas

limitam-se ao posto de trabalho ou, de um modo mais amplo, à solução de trabalho,

baseando-se em conhecimentos pertencentes a várias disciplinas científicas:

antropometria, biomecânica, fisiologia, organização do trabalho e psicologia cognitiva. Na antropotecnologia, como uma ampliação da Ergonomia , é preciso apelar para outras

disciplinas científicas como a geografia, economia, sociologia, história e a antropologia,

que tratam do homem coletivo, focando causas no sistema de trabalho ou no ambiente.

71 .

Vidal (2001, p. 91), afirma que a antropotecnologia tem sido até o momento mais

efetivamente um campo de estudos do que de realizações, mesmo porque essas ações

devem ocorrer em sintonia com os outros processos das organizações. O autor ainda

aponta que : “ Em geral, a compra de tecnologia é um processo estabelecido nos mais

altos escalões da empresa ou da organização e a Ergonomia infelizmente não é

suficientemente apreendida nestes espaços de decisão. Em contrapartida, o

elevado custo de implantação de soluções exógenas que não funcionam a contento

é enorme (usinas de lixo, trens húngaros, sistemas de gestão de prontuários

hospitalares, et.) Esses casos têm ocorrido tanto no setor público como no setor

privado, demonstrando que a ausência da antropotecnologia é importante,

independentemente da forma social como a empresa se estabelecer.

(VIDAL, 2001, p. 91)

Vieira, Vieira e Fialho (1999) chegam a afirmar que :

A antropotecnologia pode ocupar um papel importante nesta época de

grandes mudanças em nível mundial pela globalização (...) pois ela tem em conta

a variabilidade do ambiente e tenta resolver os problemas de transferência de

tecnologia levando em conta as contingências da organização e do ambiente.”

(Vieira, Vieira e Fialho , 1999, p. 9)

Neste capítulo foi possível observar a evolução e a importância da Ergonomia na

atualidade, face à multiplicidade de campos de estudo que ela atua e a contribuição

substancial que tem dado para a melhoria das condições físicas e mentais do trabalho

visando o bem-estar do homem, em sua labuta diária. Também foi possível identificar

o lado organizacional da Ergonomia, onde ela oferece sua contribuição para o aumento

da produtividade e da melhoria da qualidade dos processos de trabalho, culminando

com o aprimoramento do produto ou serviço oferecido pelas instituições à sociedade.

No capítulo a seguir será apresentada a maneira que a ergonomia encontra-se

inserida nos Prêmios de Qualidade e como ela pode contribuir na gestão das

organizações.

72 .

73 .

Capítulo 4 - A VISÃO ERGONÔMICA DA QUALIDADE

Neste capítulo será possível observar como a Ergonomia encontra-se inserida nos

critérios de excelência dos Prêmios de Qualidade, focando fundamentalmente os

critérios “pessoas” e “processos”. É apresentada a idéia da criação de uma gestão

ergonômica baseada em indicadores caracterizados como ergonômicos, que facilite e dê

subsídios para a apresentação dos resultados requeridos pelos critérios de excelência.

Em seguida é apresentado o resultado de uma pesquisa sobre a percepção da

Ergonomia, baseado na análise de 15 relatórios de gestão de empresas candidatas à

Prêmios de Qualidade e no entendimento ergonômico de examinadores dos prêmios, fundamentado em entrevistas com 30 examinadores.

4.1 AMPLIAÇÃO DO FOCO ERGONÔMICO NA QUALIDADE

Neste item será apresentada a visão da Ergonomia como consta dos critérios de

excelência “pessoas” e “processos”. Também é apresentada a idéia de criação de uma

gestão ergonômica, que permita à organização identificar claramente os resultados

obtidos com qualquer tipo de ação organizacional, nos moldes ergonômicos, que

redunde em identificação de problemas e melhoria do trabalho, atendendo aos requisitos

dos critérios de excelência, com base em indicadores identificados com características

ergonômicas.

1.. A Ergonomia na Gestão de Pessoas

No que se refere ao trabalhador da organização ou força de trabalho, o PNQ, em

2002, faz menção diretamente à Ergonomia no Critério 5 – Pessoas - e mais

especificamente no item 5.3 – Qualidade de Vida. O tópico pertinente reza :

Como são identificados e tratados os perigos e riscos

relacionados à saúde, à segurança e à Ergonomia ? Incluir como as

pessoas que compõem a força de trabalho participam desta identificação e

os principais métodos e metas para eliminá-los ou minimizá-los.

(PNQ , 2002-B p. 39)

Já o PQGF, também no critério 5 – Pessoas, item 5.3 – Qualidade de Vida, alínea

A, apresenta:

74 .

Como a organização promove um ambiente de trabalho

seguro e saudável e como identifica e trata os fatores relacionados à

ergonomia, saúde e segurança dos colaboradores ? Destacar :

1 – Como os colaboradores participam da identificação

desses fatores; 2 – Os principais requisitos, indicadores e metas para cada

um dos fatores;

3 – Os principais fatores relacionados à ergonomia, saúde e

segurança.”

(PQSP – 2002 , p. 32)

O PQGF (2002), na documentação relativa a base conceitual e interpretativa dos

critérios de avaliação da Gestão Pública, visando auxiliar no entendimento do descrito

no item 5.3, afirma:

O fundamento deste item é a importância que o clima

organizacional tem sobre os resultados institucionais, ou seja, como o

desempenho da organização é afetado pelo nível de comprometimento

profissional de seus colaboradores que, por sua vez, sofre o impacto de

variáveis relacionadas com o ambiente físico e interpessoal do trabalho.

O item aborda como a organização garante um ambiente de

trabalho seguro, saudável e propício ao desenvolvimento, ao bem-estar, à motivação e à satisfação dos colaboradores.

Na análise das práticas desenvolvidas para garantir o bem-estar e

a satisfação das pessoas, devem ser levados em consideração três

aspectos:

se há definição adequada de indicadores de bem-estar e satisfação

e de metas de melhoria no nível existente;

a noção de que os diferentes grupos de colaboradores da

organização podem estar sujeitos a ambientes de trabalho muito

diferentes. Isso é muito comum em organizações complexas, com grande

número de unidades e colaboradores, em que as condições de trabalho de

cada uma diferem significativamente;

75 .

a consciência de que podem coexistir dentro do mesmo ambiente

de trabalho pessoas com diferentes tipos de vínculo com a organização

(colaboradores do quadro, requisitados, sem vínculo, terceirizados, etc).

O item avalia as práticas relativas aos aspectos de segurança e

saúde, incluindo Ergonomia, saúde ocupacional, salubridade do ambiente

e prevenção de acidentes do trabalho. No caso de haver problemas de

saúde ou acidentes relacionados com o ambiente de trabalho, examina-se

como são identificadas as causas com a finalidade de prevenção.

Podem ser mencionados os programas de combate a doenças

ocupacionais como Lesão de Esforço Repetitivo - LER ou outros tipos de

doenças que possam estar correlacionadas com o exercício do trabalho

(stress, problemas de coluna, doenças do coração, etc). Pode ser citado,

ainda, o apoio aos organismos de prevenção como a Comissão Interna de

Prevenção de Acidentes-CIPA, atuação educativa dos bombeiros.

As práticas de desenvolvimento do bem-estar e satisfação dos

colaboradores envolvem, também, a disponibilização de serviços,

benefícios, atividades e oportunidades. São exemplos dessas práticas os

planos de saúde, as creches para filhos dos colaboradores, a cessão de

imóvel funcional, as atividades educativas sobre temas de interesse geral

e recreativas, a disponibilização de locais para culto religioso e para

atividades de lazer e integração.

Outros serviços que contribuem para a satisfação no trabalho são

os seguintes: aconselhamento pessoal, orientação para o desenvolvimento

profissional, horários flexíveis, planos de seguros, programas de

conscientização antitabagismo e de prevenção da AIDS, programas de

recuperação da dependência de drogas e do alcoolismo, transporte e

refeições subsidiados.

Podem ser incluídas, principalmente no caso das empresas públicas

e sociedades de economia mista, as licenças especiais para tratar de

responsabilidades familiares e/ou serviços à comunidade, planos especiais

de aposentadoria, programas para avaliar e aumentar a

empregabilidade, etc.

Outro tópico avaliado no item é a forma como os fatores de

76 .

satisfação e motivação dos diversos grupos de colaboradores são

identificados e monitorados com base em indicadores. Avalia-se, ainda,

como esses resultados são conciliados com outras medidas e indicadores

de satisfação, bem-estar e motivação, que podem incluir: segurança,

absenteísmo, rotatividade, reclamações trabalhistas, greves, dissídios

coletivos e remuneração.

Os fatores que inibem a motivação devem ser considerados em

ordem de prioridade. Um entendimento mais profundo desses fatores pode

ser desenvolvido por meio das entrevistas de desligamento.

É importante que a organização, de posse dessas informações

objetivas, utilize-as para introduzir ações corretivas, melhorando o

ambiente de trabalho e o comprometimento dos colaboradores.

(PQSP, 2002 pp. 65-67)

Entretanto, o termo “ Ergonomia” não consta do glossário de nenhuma das documentações de instrução para os Prêmios avaliados, ficando por conta das

candidatas o entendimento e a conceituação de Ergonomia para à aplicação nos

Critérios.

A Norma Regulamentadora 17, certamente pode auxiliar as instituições no

entendimento do assunto, pois apresenta várias orientações, quanto a adequação do

posto de trabalho e dos procedimentos inerentes à atividade realizada.

Vidal (2001, p. 100) enfatiza a importância que os instrumentos legais têm

exercido como normas regulamentadoras, principalmente a NR-17, sobre Ergonomia,

sendo ferramentas de autoridade para a realização de mudanças ergonômicas no

trabalho.

Contudo, é praxe na cultura empresarial procurar atender o estritamente

necessário, quando não se pode ignorar completamente a norma.

Jacobsem (1993, p. 116) informa que na década de 70 os Estados Unidos da

América, preocupados com a baixa produtividade de suas indústrias, financiaram a

criação da Comissão Nacional de Produtividade. Em 1975, essa comissão, após uma

série de estudos, mudou seu nome para “ Centro Nacional de Produtividade e Qualidade

de Vida no Trabalho” e apresentou os 10 fatores críticos identificados e fundamentais

77 .

para a obtenção de efeitos na área da produtividade. Dentre eles estava o fator que,

certamente, originou os quesitos dos Prêmios de Qualidade - “ Modificações

tecnológicas e melhorias do ambiente físico do trabalho com repercussões ergonômicas

e fisiológicas, na higiene e segurança do trabalho.”

Fernandes (1996) afirma que :

Apesar de toda a badalação em cima das novas tecnologias de

produção, ferramentas da qualidade etc, é fato facilmente constatado que

mais e mais os trabalhadores se queixam de uma maior rotina de trabalho,

de uma subutilização de suas potencialidades e talentos, e de condições de

trabalho inadequadas. Estes problemas, ligados à insatisfação no trabalho,

têm conseqüências que geram um aumento do absenteísmo, uma diminuição

do rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada,

reclamações e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a

saúde mental e física dos trabalhadores e, em decorrência, na rentabilidade

empresarial.”

(Fernandes, 1996, p. 38)

Fernandes (1996, p. 28) também afirma que, de início, pode-se imaginar que as

exigências por uma qualidade de vida melhor refiram-se somente à remuneração.

Entretanto, é no que diz respeito à melhoria das condições de trabalho e na organização psicossocial que as mudanças exigirão um comportamento organizacional inovador.

Para Davis e Newstrom (1992, p. 146), por Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

entende-se os pontos favoráveis e desfavoráveis de um ambiente de trabalho para

pessoas. Os programas de QVT devem, em geral, enfatizar o desenvolvimento das

habilidades dos funcionários, a redução do estresse ocupacional e o desenvolvimento de

relações mão-de-obra/gerência mais cooperativa, entre outras ações.

Fernandes (1996, p. 40) informa que , historicamente, atribui-se a Eric Trist e seus

colaboradores do Tavistock Institute , em 1950, o desenvolvimento dos estudos de uma

abordagem sociotécnica em relação à organização do trabalho (origem da expressão

Qualidade de Vida no Trabalho). O objetivo de suas experiências estava focado na

relação “indivíduo-trabalho-organização”, tendo como base a análise e reestruturação

78 .

da tarefa. Seus estudos visavam proporcionar uma vida “ menos penosa” para os

trabalhadores.

Para Vidal, os três princípios fundamentais dos critérios sociotécnicos da

Ergonomia são:

PRINCÍPIOS CORRESPONDÊNCIA

Conforto que subentende um princípio de saúde e

bem-estar.

Eficiência que subentende o princípio do bom

desempenho social.

Segurança que subentende um princípio da produção

segura.

(Vidal , 2001, p. 99)

Quadro 11: Princípios e correspondência dos critérios sociotécnicos na Ergonomia

Com base no exposto até o momento e voltando aos Critérios de Excelência, onde

se exige das organizações candidatas a identificação e tratamento dos fatores

relacionados à Ergonomia, saúde e segurança, fica claro que a Ergonomia é algo que vai

além da saúde e segurança entendida pela maioria das organizações. Ela foi separada e

identificada com uma “personalidade própria”. Ela é algo mais, que compõe uma

trilogia com a saúde e a segurança, para que a força de trabalho possa ter qualidade de

vida na atividade que desenvolve. Ela proporciona algo que completa o ambiente de

trabalho seguro e saudável. Ela resgata o prazer de trabalhar.

E nas palavras de Colbari e Bianco (1994, p. 21), “ A felicidade no trabalho estimularia as pessoas a canalizarem seu potencial mental para benefícios da

sociedade”.

4.1.2 – A Ergonomia na Gestão de Processos

Da mesma forma que na Gestão de Pessoas, a Ergonomia aparece no PNQ – 2002,

em seu Critério 6 – Processos, mais especificamente no item 6.1 – Gestão de Processos

relativos ao Produto. O item solicita a definição, execução e controle das práticas de

Gestão, informando como os produtos e os processos de produção são projetados. Pede

o destaque dos fatores considerados nos projetos e como as necessidades dos clientes,

dos mercados e da sociedade são traduzidos em requisitos e incorporados nos projetos

de produtos e nos processos pertinentes. Solicita, ainda, descrever como são atendidos

os requisitos ambientais, de saúde, de segurança e de ergonomia, quando aplicáveis.

79 .

É possível observar que, para o PNQ, o enfoque dado à Ergonomia passa

despercebido de maior vulto, principalmente quando usado o termo “quando

aplicáveis”, o que denota a idéia de que podem existir processos de produção onde a

Ergonomia não tenha influência, ou então o enfoque fique limitado ao produto final,

onde o design ergonômico poderia ser um requisito. Neste sentido, a situação não

melhora quando observamos o Critério 6, item 6.1 – Gestão de Processos Finalísticos,

do PQGF – 2002, que nem chega a mencionar a Ergonomia de forma explícita. Ao ser

analisado, o texto concernente à “base conceitual e interpretativa dos critérios de

avaliação da gestão pública”, oferecido como subsídio para as organizações candidatas, pode-se notar que, apesar de não ter sido explicitada, a Ergonomia está inserida na idéia

da melhoria do processo, conforme descrito a seguir:

O item solicita a maneira pela qual a eficiência e a eficácia dos

processos são analisadas e melhoradas, buscando o melhor desempenho

institucional.

Melhor desempenho significa não somente mais qualidade na

perspectiva do cliente (eficácia), mas também melhor utilização dos

recursos e, conseqüentemente, melhor desempenho financeiro /

orçamentário na perspectiva da organização (eficiência).

Isso pressupõe que as organizações utilizem diversas práticas na

melhoria de processos, tais como:

Compartilhamento das estratégias de sucesso da organização;

Pesquisa e análise de processos;

Resultado de pesquisas; Informações de referência de excelência; Uso de tecnologia alternativa;

Informações de agentes internos de processos e de seus clientes;

Informações orçamentárias.

O enfoque de melhoria também envolve ações preventivas, isto é,

alterações nas definições originais, quer dos serviços, produtos, quer dos

respectivos processos finalísticos, para tornar menos provável a ocorrência

de um desvio ou de uma não-conformidade potencial.

(PQSP, 2002, p. 70)

80 .

É certo que os prêmios regionais, como de praxe, seguem o exemplo dos prêmios

nacionais. Assim sendo, podemos subentender que o potencial da Ergonomia, quando

vinculada ao processo do produto/serviço, ainda não foi suficientemente esclarecida

para os responsáveis pelos Prêmios de Qualidade. E por conseguinte, uma extensão

pode ser feita às organizações candidatas, que estruturam sua Gestão tendo por base os

requisitos dos Critérios.

Ao ser abordado o tema da Ergonomia, no capítulo 3, foi enfocada a sua visão

contemporânea, que englobava as Ergonomias física, cognitiva e organizacional, bem

como a amplitude atual das práticas ergonômicas. Tinha-se em mente justamente o objetivo de chamar a atenção para o horizonte gigantesco por onde a Ergonomia se

espraia. Moura (1998) enfatiza a existência da Ergonomia em todo o processo de

produção quando afirma:

Aspectos ergonômicos e de segurança no trabalho estão presentes

em todos os segmentos da movimentação e armazenagem de materiais,

começando no recebimento de materiais, passando pelos processos

administrativos, armazenagem, transportes, até a entrega final do produto.”

(Moura, 1998, p. 57)

Pelo que foi explanado até o momento, é possível inferir que na Gestão de

Processos, a Ergonomia pode dar contribuições extremamente positivas, quando entende-se que, ao ser efetuada a análise de processos, uma AET estará conjugada.

Nesse caso, no uso de tecnologias alternativas ou novas tecnologias, um trabalho de

cunho antropotecnológico vem trazer resultados altamente favoráveis em relação ao

ganho de tempo e recursos.

3... A Gestão Ergonômica como um critério integrador

Quando os fundamentos da qualidade foram abordados no capítulo 2, procurou-se

deixar claro que os Critérios de Excelência possuem os fundamentos como seus

norteadores. Na figura 17, procurou-se traçar a relação entre esses fundamentos e a

Ergonomia, conforme apresentada no capítulo 3. Ela demonstra a convergência

existente e possibilita o surgimento da idéia dos fundamentos para uma gestão ergonômica.

81 .

Figura 9 – Representação gráfica da convergência entre os Fundamentos dos

prêmios e da Ergonomia

Analisando a figura, podemos entender que os fundamentos da gestão centrada

nos clientes (lembrando que o enfoque não é necessariamente comercial), foco nos

resultados, comprometimento da alta direção e gestão baseada em processos e

informações, estão diretamente relacionados ao universo da macroergonomia, pois

visam obter o melhor ajuste entre os sistemas dos níveis social e técnico, integrando as

três esferas ergonômicas, permitindo uma gestão mais balanceada e tecnicamente

equilibrada. Os fundamentos da responsabilidade social e visão de longo alcance são focos da Ergonomia organizacional, posto que, por sua abrangência, correspondem à

otimização dos sistemas sociotécnicos, incluindo as estruturas organizacionais, políticas

e processos que visam adequar-se às variabilidades e contingências internas e externas.

Já o fundamento “valorização das pessoas”, adotando um enfoque individual e

personalista, tem ressonância tanto na Ergonomia física quanto na cognitiva. O

fundamento “ação pró-ativa e resposta rápida” é em essência o campo da Ergonomia

cognitiva que, quando aplicado, permite a realização dos mapeamentos pertinentes para

identificação e o desenvolvimento das correlações necessárias e precisas nos processos

de trabalho da organização. Finalmente, o fundamento “aprendizado contínuo”, possui

sintonia com as Ergonomias cognitiva e organizacional, pois permite a qualificação

necessária para o aprimoramento da força de trabalho, focando a qualificação

individual e o desenvolvimento coletivo.

Assim sendo, é possível definir Gestão Ergonômica como o gerenciamento das

ações ergonômicas na instituição, tanto voltadas para pessoas quanto para processos.

Ela visa o desenvolvimento da organização como um todo, objetivando a obtenção de

resultados relevantes. O Critério Resultados, no PNQ (2002) e no PQGF (2002),

enfatiza a solicitação dos principais indicadores de desempenho nos itens “resultados

relativos a pessoas” e “resultados dos processos relativos aos produtos”, inclusive

enfocando as tendências pertinentes a cada um.

Certamente que a divisão entre pessoas e processos pode ser considerada como

“didática”, no sentido de dar formatação para se avaliar possíveis indicadores em

resultados específicos. Entretanto, uma ação ergonômica não pode focar apenas um

único ângulo (pessoas ou processos) pois, assim como a organização pode ser entendida

82 .

como um sistema composto por vários subsistemas (processos) interligados, qualquer

ação que seja efetuada em uma das partes, de certa forma irá interferir no todo. Assim

sendo, a Ergonomia, com seu caráter interdisciplinar e complexo (Oliveira, 1997, p. 69),

não poderia focar seus resultados em apenas um ponto. Quando se lida com pessoas nas

organizações se está direta ou indiretamente trabalhando com processos, e quando se

racionaliza um processo se está inevitavelmente interagindo com pessoas. Essa visão

de unificação abrangente, longe de dificultar a gestão, somente a facilita, visto que um

único resultado pode ser avaliado e desdobrado nos múltiplos benefícios alcançados,

com seus respectivos indicadores.

Como foi possível observar até o momento, nos critérios de qualidade, o conceito

da visão ergonômica está , de certa forma, mais evoluído na gestão de pessoas do que

na gestão de processos. Entretanto, sendo a Ergonomia um único veículo que aborda as

duas questões, os resultados mensurados na gestão de pessoas certamente terão sua

contrapartida na gestão de processos. Assim sendo, a gestão ergonômica pode facilitar

sobremaneira a obtenção de informações sobre os resultados alcançados nos dois

critérios.

A gestão ergonômica pode ser administrada por um órgão de Planejamento/

Qualidade, fazendo uso de indicadores, identificados e definidos por empregados com

conhecimento sobre Ergonomia, e informados pelas áreas envolvidas com as ações

ergonômicas. Agindo assim, esse órgão terá condições de oferecer novos subsídios

para a tomada de decisão no planejamento estratégico da organização.

Quando a organização toma consciência da importância da Ergonomia e dos

benefícios oriundos das ações ergonômicas, não somente por força de um cumprimento

de norma, mas por prezar uma melhor qualidade de vida para os colaboradores e

também no desenvolvimento dos processos de trabalho, ela não só atinge um patamar

mais elevado no desenvolvimento de sua gestão, como colhe os louros de um melhor

resultado econômico, oriundo do reconhecimento de clientes satisfeitos com os

produtos e serviços bem prestados. Ela adquire consciência daquilo que bem afirmou

Hendrick (1997): “ Boa Ergonomia é boa economia” .

4.1.4 – A Importância de Indicadores para a Gestão Ergonômica

83 .

Para os Critérios de Excelência dos Prêmios de Qualidade, os indicadores são a

alma dos resultados. Sem indicadores não há como mensurar positiva ou

negativamente o desempenho obtido. Em outras palavras, não validam evidências no

que tange a Gestão de Pessoas e Gestão de Processos ou qualquer outro tipo de gestão.

Atualmente, tem-se a impressão de existir uma névoa ou um limbo que não permite a

definição clara de indicadores ergonômicos e, por conseguinte, cria-se um paradigma

de que a Ergonomia não é mensurável em toda a sua plenitude, mesmo que muitos

desses indicadores até já existam nas organizações, sem, contudo, serem percebidos

como tal.

Conforme um dos principais objetivos da trilogia de Juran (1992, p.157) “o que

não se pode medir não se pode melhorar ou gerenciar.” Logo, a Ergonomia, que é a

“melhoria em sua essência”, tem, pode e deve ser medida.

Os examinadores dos Prêmios de Excelência fundamentam suas avaliações em

evidências, comprovando o que se encontra descrito no Relatório de Gestão da

organização candidata. A Gestão Ergonômica, com seu enfoque contemporâneo, seria

a identificadora das evidências e a responsável pelos controles dos respectivos

indicadores. Contudo, quais indicadores as organizações poderiam considerar como

ergonômicos, que atendessem aos Critérios de Excelência ? Ou que fossem além,

permitindo um planejamento estratégico que focasse, entre outras coisas, a qualidade de

vida no trabalho e a produtividade oriunda de um processo ergonomicamente

estruturado ? De certa forma, as organizações já dispõem de determinados indicadores

que podem servir para uma primeira avaliação da gestão ergonômica. São indicadores

como:

Em nível de pessoas:

• Absenteísmo;

• Acidentes de Trabalho;

• Rotatividade;

• Conflitos trabalhistas;

• Nível de satisfação do empregado.

Em nível de processos:

• Aplicação de práticas ergonômicas nos processos;

84 .

• Resultado de pesquisas;

• Pesquisas e análises de processos;

• Práticas de Benchmarketing implantadas com sucesso.

Contudo, novos indicadores devem ser identificados, principalmente sob o foco

da área de ação da organização, que deve valorizar alguns indicadores em detrimento

de outros que não reflitam o negócio da organização. Serão apresentardos, a seguir,

sem contudo esgotar o tema, a contribuição de alguns estudiosos do assunto. Eles

fornecem sugestões de medidas de desempenho e possíveis indicadores interessantes,

focando mais a gestão ergonômica e dando condições das empresas, ao realizarem projetos de ações ergonômicas, evidenciarem e mensurarem os ganhos obtidos e

descrevê-los no Relatório de Gestão.

Moura nos apresenta alguns indicadores que podem assim ser divididos:

CRITÉRIO INDICADOR

Relativos a Pessoas • Pontos de carga e descarga que exigem força

física;

• Nº de pontos com grandes distâncias a serem

percorridas entre sites com carrinho porta-

paletes.

Relativo a Processos • Quantidade de materiais empilhados diretamente

no piso do site;

• Retrocesso no fluxo dos materiais;

• Nº de materiais movimentados em unidades em

vez de cargas unitizadas (grau de unitização da

carga) ;

• Nº de materiais não entregues no lugar certo na

primeira vez;

• Estocagem fora do ponto de uso para os materiais

específicos;

• Nº de paletes, caçambas e caixas não

padronizadas e sem definição de utilização;

• Nº de sites com pouco espaço para movimentação

de carga.

(Moura , 1998, p. 57)

Quadro 12 : Exemplos de Indicadores ergonômicos relativos a Pessoas e Processos,

85 .

segundo Moura

Gonçalves (1995, p. 96) nos sugere a adoção de indicadores que auxiliem a

medir a percepção dos trabalhadores e clientes por meio de pesquisa, a saber:

• Índice da qualidade percebida no trabalho ( avaliada pelos empregados),

enfocando sobretudo as condições organizacionais (comunicação, treinamento,

métodos de trabalho, etc) e as condições físicas (arquitetura, tamanho da unidade,

localização, ambiente);

• Índice da qualidade percebida no serviço. Pesquisa obtida junto aos

clientes, enfocando principalmente as condições organizacionais (meios de

trabalho, treinamento, etc).

Para uma avaliação mais precisa, Gonçalves sugere, ainda, traçar uma

correlação entre os dois índices, objetivando identificar os resultados em fatores

semelhantes, que venham a influenciar ambos.

Jacobsen sugere algumas “providências” destinadas à melhoria da qualidade e

otimização. Essas providências, com algumas adaptações fundamentadas no negócio

de cada empresa, poderiam ser convertidas em indicadores, conforme o quadro 13.

CRITÉRIO INDICADOR

Relativos a Pessoas • Nº de empregados treinados em conceitos

ergonômicos visando a qualidade e

produtividade.

Relativo a Processos • Nº de processos padronizados em relação ao total

de processos identificados;

• Amostragem sistemática dos serviços

burocráticos (índices);

• Percentual de estações de trabalho adquiridas com

características ergonômicas em relação ao total de

postos de trabalho.

(Jacobsen , 1993, p. 86) Quadro 13 : Exemplos de Indicadores ergonômicos relativos a Pessoas e Processos,

segundo Jacobsen

86 .

Pode-se também chamar a atenção para mais alguns possíveis indicadores:

• Índice de maturidade dos processos envolvendo novas tecnologias;

• Resultado de auditorias e eficácia desses resultados;

• Redução de doenças ocupacionais após a implantação de um processo

ergonomicamente trabalhado;

• Nº de microcomputadores com instalação de softwares amigáveis,

ergonomicamente produzidos;

• Percentual de empregados envolvidos com ginástica laboral na

organização.

Sem dúvida, não existe a pretensão de se esgotar o assunto, dado a amplidão do

tema. Cada organização, com base em seu negócio, necessita valorizar algum

indicador que melhor reflita sua linha de ação e seu planejamento. Entretanto, foi

possível chamar a atenção para a importância dos indicadores, no âmbito de uma

Gestão Ergonômica e como as organizações podem adotá-los para uma melhor

qualidade e produtividade, atendendo aos Critérios de Excelência. Todavia, alerta-se

para o fato de que, na identificação e estabelecimento de indicadores com enfoque

ergonômico pela organização, a contribuição de um estudioso em Ergonomia ou de um

ergonomista enriqueceria sobremaneira o trabalho.

1. A PERCEPÇÃO ERGONÔMICA

Neste item são apresentados os resultados da pesquisa efetuada em relatórios de

gestão de 15 organizações candidatas e da entrevista com 30 examinadores dos Prêmios

de Qualidade.

4.2.1 Nos Relatórios de Gestão das Candidatas á Prêmios de Qualidade

É apresentada a análise efetuada nos relatórios de gestão de 15 organizações candidatas. Procurou-se observar a forma elas estão percebendo a Ergonomia que é

solicitada nos critérios de “pessoas” e “processos” e, por conseguinte, as correlações

apresentadas no critério “resultados”.

4.2.1.1 A Pesquisa nos Relatórios de Gestão

87 .

A pesquisa foi efetuada com base em 15 relatórios de empresas candidatas a

Prêmios de Qualidade diversos (PNQ, PQGF e Prêmios Regionais).

As organizações podem ser assim identificadas: seis empresas privadas, seis

empresas públicas e três órgãos públicos (Administração Direta).

Conforme já exposto e dado o caráter confidencial dos relatórios apresentados e os termos de não divulgação de informações baseados no código de ética dos

respectivos prêmios, não será possível a identificação nominal das organizações a que

se refere a amostra. Contudo, pode-se afirmar que elas representam prêmios regionais e

nacionais. Algumas organizações obtiveram premiação em nível regional e outras

chegaram a ganhar prêmios nacionais de colocações diversas (ouro, prata ou bronze).

Na análise, as organizações serão identificadas por números.

4.2.1.2. Metodologia utilizada na percepção da Ergonomia nos Relatórios de

Gestão

Em todos os relatórios obtidos procurou-se identificar os dados necessários para

uma avaliação quanto aos graus de aplicação da Ergonomia apresentados/percebidos

em seus relatórios de gestão. Foi observado como as empresas candidatas vêm

apresentando a preocupação com a Ergonomia no critério relativo à Pessoas, no

critério Processos, quando se refere à inter-relação produto/serviço e cliente e nos

Resultados pertinentes à aplicação da Ergonomia afetando as pessoas e processos. Em seguida, elaboramos a ordem de enquadramento das organizações, com base em níveis

de percepção da Ergonomia descrita nos Relatórios de Gestão (quadro 14), procurando

seguir as especificações dos itens pertinentes.

Os níveis foram assim definidos para a tabulação da Ergonomia apresentada/

percebida nos Critérios e enquadramento das organizações :

NIVEIS CRITÉRIOS PESSOAS E PROCESSOS

CRITÉRIOS RESULTADOS

1 Sem Ergonomia Sem indicadores

2 Estágio Inicial – simples cumprimento das normas /

adequação ergonômica dos

produtos conforme padrão de

Indicadores Simples -

acidente de trabalho,

absenteísmo e outros.

88 .

mercado

3 Estágio Intermediário - ações ergonômicas simples, como

troca de mobiliário

administrativo e equipamentos

de apoio para informática /

pesquisa de melhoria

ergonômica nos produtos

disponibilizados aos clientes.

Indicadores Avançados –

Pesquisa e desen-

volvimento, satisfação no

trabalho e outros.

4 Estágio Avançado – contratação / desenvolvimento

de trabalho com enfoque na

AET, na Ergonomia cognitiva

e na antropotecnologia.

Quadro 14 : Definição dos níveis de avaliação da Ergonomia percebida nos Relatórios de

Gestão

Após proceder à leitura de cada relatório, efetuou-se o enquadramento da

organização segundo os níveis apresentados no quadro 14. Ao final da análise e

enquadramento de todos os quinze relatórios, elaborou-se um quadro geral, que está

apresentado no ponto 4.2.1.3.1 e no quadro 15 correspondente.

4.2.1.3. Resultados Obtidos na pesquisa com os Relatórios de Gestão

Obteve-se uma série de resultados após a tabulação. Estes os resultados foram

“plotados”, para que fosse possível efetuar a análise pertinente a cada um, conforme

explanação a seguir.

4.2.1.3.1 Quadro Geral da pesquisa com os Relatórios de Gestão

Tendo sito feita a indicação de cada tipo de empresa e correlacionando EPu para Empresa Pública, EPr para Empresa Privada e OPu para Órgão Público, o tipo de

prêmio recebido, onde N para Nacional e R para Regional, e a devida tabulação geral

dos pontos, foi obtido o quadro 15:

89 .

QUADRO 15 – Tabulação do Resultado Geral da Análise da Ergonomia percebida

nos Relatórios de Gestão avaliados

Numa primeira análise, foi possível observar que os Órgão Públicos avaliados

apresentaram, de maneira geral, um estágio considerado inicial de Ergonomia em

relação às especificações do critério “pessoas”, certamente oriundo da obrigação do

cumprimento da legislação emanada do próprio Estado. Contudo, no que tange aos seus

processos, a situação torna-se crítica, visto a insipiência existente, refletindo claramente a necessidade premente de se atualizar, qualificar e desenvolver a chamada “ máquina

pública”, sendo esta uma das razões da existência do PQSP.

As Empresas Públicas, aparentemente, poderiam ter uma melhor performance nos

resultados, em virtude da sua gestão voltada para um foco comercial com postura

competitiva, mas, face às várias restrições orçamentárias governamentais, a maioria das

organizações avaliadas não apresentaram melhores índices que os órgãos públicos.

Entretanto, duas empresas conseguiram, apesar das restrições impostas às instituições

públicas nos últimos anos, desenvolver programas que resultassem em pontos fortes

refletidos em seus relatórios, inclusive apresentando alguns indicadores que

representassem a busca da organização por um pequeno mas real aprimoramento,

passando certamente pelos conceitos ergonômicos. No que tange as Empresas Privadas,

como era de se esperar quando da análise dos relatórios, pelo menos duas organizações

apresentaram as melhores pontuações, demonstrando uma preocupação maior em

entender ou atender o que cobrava cada critério e demonstrando, no texto do relatório,

uma postura séria em seu planejamento com vistas ao aprimoramento contínuo de suas funções.

Logicamente, as organizações privadas que entram em um processo de

certificação da qualidade, também apresentam nessa busca, a sua característica

competitiva, onde o “troféu” redunda em futuros pontos de marketing e diferentes de

muitas organizações públicas, possuem condições de apresentar um relatório mais

elaborado para atender aos critérios, com a contratação de consultores e especialistas.

Isso posto, tornou-se necessário o desdobramento da pesquisa para captar a visão dos

examinadores e a sua importante percepção, conforme explorado no subitem 4.2.2.

A seguir, faz-se uma avaliação individual das questões, distinguindo cada um dos

critérios.

90 .

4.2.1.3.2. Avaliação da Gestão de Pessoas nos Relatórios

NÍVEIS NÚMERO DE ORGANIZAÇÕES

PERCENTUAL %

1 0 0

2 8 54

3 5 33

4 2 13

Quadro 16 – Resultados obtidos na análise da Ergonomia percebida no Critério

“Pessoas” dos Relatórios de Gestão

GRÁFICO 1 – Representação gráfica dos resultados obtidos na análise da

Ergonomia percebida no Critério “Pessoas” dos Relatórios de Gestão

Pode-se observar, no gráfico 1, que nenhuma das organizações que tiveram seus

relatórios avaliados ignoravam completamente a Ergonomia, no que tange ao Critério

“Pessoas”. De certa forma, esta situação é compreensível, visto existir legislação e

normas próprias que orientam determinados procedimentos ergonômicos nas

organizações. Certamente existem empresas que ignoram as normas deliberadamente

ou até mesmo por desconhecimento; contudo, acredita-se que, aquelas que se

candidatam a um Prêmio de Qualidade já têm a atenção voltada para o tema

ergonômico. É muito provável que elas não se candidatariam caso não estivessem enquadradas no mínimo necessário.

O outro extremo (nível 4) só foi possível observar em dois dos Relatórios de

Gestão avaliados. Nessas organizações, houve inclusive ações de treinamento, em

virtude de aquisição de novos equipamentos, com enfoques cognitivos e

antropotecnológicos.

Algumas organizações, com pontuação no nível 3, estão sinalizando uma

possível compreensão ergonômica, com tendência a chegar no nível 4. A maioria das

organizações (8) encontram-se no nível 2, ou seja, no estágio inicial, cumprindo

basicamente as normas estabelecidas. As organizações que estão no nível 3 (5),

considerado um estágio intermediário, já demonstram um aparente despertar para os

benefícios que a Ergonomia pode propiciar aos empregados e o conseqüente aumento

da produtividade. Percebe-se também, nesse último caso, uma preocupação

91 .

ergonômica superior à estipulada pelas normas, objetivando uma maior satisfação dos

clientes internos.

3.... Avaliação da Gestão de Processos nos Relatórios de Gestão

NÍVEIS

NÚMERO DE

ORGANIZAÇÕES

PERCENTUAL

%

1 8 54

2 2 13

3 3 20

4 2 13

Quadro 17 - Resultados obtidos na análise da Ergonomia percebida no Critério “Processos” dos Relatórios de Gestão

GRÁFICO 2 – Representação gráfica dos resultados obtidos na análise da

ergonomia percebida no Critério “processo” dos Relatórios de Gestão

No que tange a processos, com enfoque fundamental nos produtos e serviços

desenvolvidos, pode-se observar no gráfico 2, a incidência maior no nível 1, o que à

primeira vista pode refletir uma falta de preocupação ergonômica quanto a este item.

De certa forma, é compreensível tal postura por parte de algumas instituições, face o

Critério deixar subentendido que as avaliações ergonômicas deveriam ser consideradas,

caso fossem pertinentes aos produtos/serviços da organização candidata. Nestes casos,

a aplicação ergonômica pode ser entendida como irrelevante ou, de certa forma, não

sendo possível ser correlacionada a ganhos sensíveis que estimulassem um trabalho

mais aprofundado na questão. Claro que estas organizações não possuem uma visão da Ergonomia em sua total amplitude. Caso a tivessem, saberiam o potencial ergonômico

em nível cognitivo e organizacional, e não apenas no nível físico. Certamente

vislumbrariam uma grande oportunidade para alcançar a tão almejada diferença de

mercado. Entretanto, outras instituições candidatas, apresentam um perfil compatível

com o especificado no Critério e, de certa forma, apresentam informações que atendem

tão somente ao exposto no item avaliativo de evidências. Essas organizações, pelo

observado nos respectivos Relatórios de Gestão, procuram seguir o ritmo do mercado

no que tange aos produtos/serviços, aparentemente não investindo nada além do

estritamente necessário à manutenção de sua posição no que se refere a uma possível

avaliação ergonômica.

92 .

No nível 3, estágio intermediário, apenas 3 organizações apresentaram em seus

relatórios evidências que demonstrassem ações realizadas com características

ergonômicas, focando o desenvolvimento de pesquisas de melhoria do design nos

produtos disponibilizados aos seus clientes.

Certamente que um detalhamento maior quanto ao nível dessas pesquisas

implicariam em uma visita a essas instituições, o que feriria frontalmente o código de

ética assinado e assumido, não sendo permitido a identificação da banca examinadora

pela organização concorrente ao prêmio antes da segunda fase de avaliação (visita

autorizada pela organização do prêmio) quando esta alcança um determinado número de

pontos na primeira fase. Em virtude disso, e tendo por base as normas dos Prêmios de

Qualidade, partiu-se do princípio de que todas as organizações candidatas apresentam

em seus relatórios um retrato fiel da gestão por elas desempenhadas, não sendo omitido

ou supervalorizado nenhuma informação relevante.

As inconsistências porventura detectadas pelos avaliadores, quando da visita

efetuada, redundariam na perda de pontos, caso identificada a inexistência de um item

pontuado positivamente. Tal procedimento dos organizadores dos prêmios força as

instituições a serem criteriosas com a veracidade das informações prestadas.

No nível 4, considerado estágio avançado, duas organizações foram identificadas nos relatórios analisados, face a adaptações derivadas da aquisição de novos

equipamentos. Vale ressaltar que, algumas das organizações que estão no nível 3, ao

conseguirem identificar resultados positivos na aplicação das práticas de pesquisa

realizadas para seus produtos/serviços, poderão apresentar um melhor posicionamento.

4.2.1.3.4 Avaliação dos Indicadores de Resultado

NÍVEIS NÚMERO DE ORGANIZAÇÕES

PERCENTUAL %

1 2 13

2 8 54

3 5 33

93 .

Quadro 18 – Resultados obtidos na análise da Ergonomia percebida no Critério Resultados dos Relatórios de Gestão

GRÁFICO 3 – Representação dos resultados obtidos na análise ergonômica

percebida no Critério Resultados dos Relatórios de Gestão

No que se refere aos indicadores apresentados pelas organizações candidatas,

após a análise das informações e quadros pertinentes aos indicadores correlatos aos critérios “pessoas” e “processos”, podemos observar, no gráfico 3, que duas

organizações não apresentaram nenhum tipo de indicador que pudesse ser

correlacionado ou identificado com a Ergonomia. Acreditamos que tal fato deva-se a

uma falha na elaboração do texto para o relatório, pois certamente os indicadores

legais inerentes às normas especificadas (e consideradas no nível 2), deveriam ter sido

apresentados. De qualquer forma, essas organizações não devem ter obtido pontuação

favorável em sua candidatura; e o relatório de avaliação, elaborado pelos

examinadores, deve apontar a falha para acerto em futuros Relatórios de Gestão

preparados pela organização.

A maioria das instituições foram enquadradas no nível 2, ou seja, apresentaram

indicadores simples, do tipo “absenteísmo” e “ acidentes de trabalho”, visando obter

subsídios para o cumprimento das normas especificas, não demonstrando aparentemente

uma preocupação maior ou além do legalmente necessário para o bem-estar do

colaborador ou do foco no produto. Note-se que o maior número dos resultados

apresentados dizia respeito ao critério “pessoas”.

Certamente que algumas organizações deste nível, ao continuarem o seu

desenvolvimento natural no “caminho da qualidade”, tendem a evoluir sua gestão em

vários itens, entre eles os ergonômicos, identificando as vantagens e o potencial

produtivo que ações ergonômicas bem-estruturadas podem ter sobre o empregado e a

sua forma de encarar as políticas da empresa e, por conseguinte, dar a sua contribuição

espontânea para o crescimento da organização.

No nível 3, onde as empresas já apresentam um grau mais evoluído de

compreensão ergonômica e os respectivos benefícios, foi possível detectar indicadores

do tipo “satisfação do colaborador com o trabalho desempenhado” ou “pesquisa e

94 .

desenvolvimento”, onde ficou evidenciada no Relatório de Gestão, uma preocupação da

instituição de ir além das perspectivas únicas definidas na lei e nas Normas

Regulamentadoras pertinentes. No relatório, é possível perceber uma preocupação com

o colaborador, seu bem-estar e a conseqüente produtividade advinda de uma maior

satisfação com o trabalho realizado. Também pode-se observar nos Relatórios de

Gestão, a percepção de que, em nível de mercado, um diferencial ergonômico pode ser

encarado como um nicho potencialmente explorável.

4.2.1.4. Discussão

Com base na avaliação efetuada nos 15 Relatórios de Gestão de empresas candidatas a Prêmios de Qualidade, é possível observar que, de modo geral, as

instituições conhecem os fundamentos de Ergonomia, no mínimo superficialmente,

segundo o que reza a legislação e as normas regulamentadoras para atender às

determinações inerentes.

Somente cerca de 33 % das instituições avaliadas apresentavam uma postura mais

evoluída em relação às potencialidades ergonômicas, ou seja, havia em seus Relatórios

de Gestão evidências de que , para elas, a Ergonomia pode ir além das normas e

legislações, com a possibilidade de aumento efetivo de lucratividade. Para essas

organizações, a Ergonomia oferece a possibilidade de aumento da produtividade com

uma maior satisfação do empregado e, por conseguinte, do cliente.

Visando traçar um paralelo com a pesquisa efetuada nos relatórios de gestão, é

possível observar a pesquisa denominada PINTEC – Pesquisa Industrial – Inovação

Tecnológica, divulgada pelo IBGE em 2002. Nessa pesquisa, foi relatado que “entre

1998 e 2000, 22.700 empresas (ou 31,5 % do universo de 72.000 empresas pesquisadas) implementaram produtos e/ou processo tecnologicamente novo para a própria empresa

ou para o mercado nacional”. A pesquisa mostra que 6,3 % inovaram em produtos; 13,9

% nos processos de produção e 11,3 % nos produtos e processos. Foi possível

identificar que as principais atividades inovadoras das indústrias como um todo foram :

1) Aquisição de máquinas e equipamentos;

2) Treinamento;

3) Projeto industrial e outras preparações técnicas.

95 .

Pode-se deduzir que a aquisição de novas máquinas, em geral, demanda

treinamento de mão-de-obra e adaptações físicas nas instalações.

Verificou-se também que o envolvimento da própria empresa na inovação de

produtos chega a 71,4 %, mas quando se trata de inovação de processos por ela mesma,

o percentual cai para 10,6 %. Apesar da pesquisa do IBGE/FINEP focalizar apenas as

empresas industriais extrativas e de transformação, de modo geral podemos traçar uma

correlação com as instituições candidatas aos prêmios, visto que algumas delas também

estão enquadradas nestas categorias. Comparativamente, esse percentual de empresas

com inovação tecnológica sinaliza um grande potencial de campo para a atuação da

gestão ergonômica, com base nos critérios de excelência.

4.2.2 Examinadores dos Prêmios de Qualidade

Neste segundo campo da pesquisa, a atenção volta-se para os examinadores. São

apresentados os resultados das entrevistas efetuadas com 30 examinadores dos Prêmios

de Qualidade, procurando observar como eles estão percebendo a Ergonomia solicitada

nos critérios “pessoas” e “processos” e os pertinentes resultados apresentados no

critério correspondente e qual o grau de importância que pode ser dado ao

estabelecimento de indicadores com características ergonômicas.

4.2.2.1 A Pesquisa com os Examinadores

Com o intuito de obter a impressão da influência da Ergonomia nas empresas

candidatas a Prêmios de Qualidade através de outro observador, optou-se por procurar

coletar informações junto aos examinadores dos Prêmios de Qualidade, responsáveis

pela identificação do cumprimento dos requisitos exigidos pelos critérios de excelência.

Esses examinadores poderiam contribuir com a experiência e a vivência pessoal, sem

mencionar o grande número de empresas por eles já avaliadas. A maneira escolhida de

obter as informações desses examinadores e coletar suas impressões foi por meio de

contatos em cursos, durante as reuniões de consenso e durante as visitas de avaliação

nas empresas candidatas.

2... Metodologia da entrevista semi-estruturada com os Examinadores

96 .

Procurou-se definir previamente alguns questionamentos que servissem de fio

condutor à pesquisa e que se converteram posteriormente em seis questões objetivas

onde forão levantados pontos básicos sobre a Ergonomia, sobre o examinador e sobre

as organizações por eles avaliadas. A amostragem consistiu de entrevistas individuais

com trinta examinadores, sendo quatro seniores e instrutores dos prêmios e os demais

com experiências diversas em uma ou mais bancas. As entrevistas semi-estruturadas,

apesar de estarem definidas em seis questões objetivas, procuraram seguir, sempre que

possível, os moldes definidos pela Conversa-ação (Vidal, in Duarte e Feitosa, 1998).

Foram aplicadas informalmente, deixando o entrevistado à vontade para colocar suas

impressões técnicas e pessoais no que tange as fases de leitura do relatório, reuniões de

consenso e visitas, enriquecendo os detalhes com características confidenciais que

permearam as questões, que serão abordadas ao se comentar os gráficos relativos às

respostas tabuladas.

É importante salientar que, em muitas entrevistas, o entrevistador não fez nenhum registro formal e teve que redigir, posteriormente, um resumo do conversado,

após o término e liberação do entrevistado. Deve-se também ter em mente que a

metodologia utilizada não seguiu fielmente a especificação da Conversa-ação, onde a

tabulação da entrevista não se prende a questões objetivas, mas procura valorizar a

liberdade da exposição do entrevistado, o que certamente enriquece os resultados.

Contudo, face da limitação do tempo de duração das entrevistas e condições de

ambiente - como intervalos de almoço e lanches em cursos, reuniões de consenso e

visitas - em que algumas entrevistas foram realizadas e procurando não descartar

nenhum material coletado, por mais resumido e objetivo que possa ser, restringindo-se

a tabular as respostas face a gerar os gráficos ora apresentados, que sintetizam os

resultados obtidos. Baseado no exposto pelos examinadores e adotando o mesmo

critério de ética utilizado no tratamento dos Relatórios de Gestão, buscou-se não

identificar os entrevistados por seus nomes.

4.2.2.3. Resultados obtidos nas entrevistas semi-estruturadas com os Examinadores

Após a tabulação, os resultados foram transformados nos gráficos apresentados a seguir com a análise pertinente a cada um.

4.2.2.3.1. Quadro Geral

Tendo sido feita a tabulação geral das respostas dos examinadores, obteve-

se o quadro 19, a seguir:

97 .

QUADRO 19 – Tabulação do resultado Geral das entrevistas com os Examinadores

É importante salientar que a numeração informada em cada questão possui um

significado que estará exposto no gráfico pertinente bem como a respectiva análise.

Essa numeração diz respeito única e exclusivamente a questão enfocada, não havendo

correlação com as demais questões em outras coluna do gráfico, sendo este o motivo de

não existir uma coluna de totais.

4.2.2.3.2. Questão 1 da entrevista

Na questão de número 1, os examinadores deram suas impressões quanto a seguinte pergunta:

Em suas avaliações, como as empresas vêm apresentando a Ergonomia nos

critérios pessoas e processos ? “

GRÁFICO 4 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores

obtidas na questão 1

Conforme pode ser observado no gráfico 4, houve unanimidade em afirmar que

as organizações encontravam-se em um estágio, considerado pelos examinadores, “no

mínimo” inicial, ou seja, elas apresentavam o mínimo necessário para atingir o

especificado no item do critério. Contudo, nas entrevistas e até mesmo baseado nos

comentários correlatos das respostas fornecidas para outras perguntas, pudemos

observar que o entendimento dos avaliadores quanto à Ergonomia é variável, logo, a

interpretação sobre o que é um “estágio inicial” é submetida a uma escala de valores

pessoais específica para cada um deles. O objetivo básico desta pergunta é saber se o

examinador chega a identificar uma visão da Ergonomia em relação as empresas

avaliadas. Nas entrevistas ficou claro que alguns examinadores são mais

condescendentes com questões que não dominam e acreditam-se coerentes em não

exigir aquilo que não conhecem ou não tem domínio de causa, adotando assim uma

postura de não comprometimento.

4.2.2.3.3. Questão 2 da entrevista

98 .

Em resposta a questão “ Quando você avalia o item Ergonomia, como o

considera em relação aos demais itens do critério ? “ observa-se que 57 % dos

entrevistados atribuíram média importância, o que reforça o entendimento da questão 1,

27 % atribuíram pouca importância e apenas 16 % atribuíram grande importância a

Ergonomia na avaliação do critério, conforme pode ser observado no gráfico 5.

GRÁFICO 5 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores

obtidas na questão 2

Entende-se que um examinador atribui pontos à organização candidata com

base na sua percepção das evidências que ela apresenta para determinados itens

dos critérios. De certa forma, apesar de um direcionamento de isenção e critérios

de pontuação, a atribuição de pontos possui uma carga de subjetividade que é

fortemente influenciada pelo conhecimento e experiência do examinador. As reuniões de consenso e de visita, procuram harmonizar as divergências, dando

oportunidade aos examinadores discutirem os pontos conflitantes e procurarem

nivelar conceitos e equilibrar as pontuações. Logicamente, nestes momentos, os

examinadores que possuem conhecimentos ergonômicos podem apresentar

argumentos que visem esclarecer e definir pontuações contraditórias e de certa

forma, disseminar os princípios ergonômicos para os demais examinadores.

No relatório de avaliação que é repassado para a organização, ao final do ciclo

avaliativo, são colocadas as observações elaboradas pelos examinadores e

argumentações relevantes elaboradas como oportunidades de melhoria, que farão com

que as organizações procurem adequar e valorizar a Ergonomia nos relatórios seguintes.

3.2.2.3.4. Questão 3 da entrevista

Em resposta a questão: “Quando você avalia o item que se refere a Ergonomia,

nos respectivos critérios, procura observar apenas a aplicação da lei ?

GRÁFICO 6 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores

obtidas na questão 3

99 .

No gráfico 6 pode-se observar que cerca de 80 % dos entrevistados responderam

que não e 17 % apresentaram a resposta afirmativa. Estranhamente, um dos

examinadores (3 %) afirmou não conhecer a norma que se refere a Ergonomia. Neste

último caso, durante a entrevista, chamamos à atenção do entrevistado para a

importância das normas regulamentadoras, principalmente a que enfoca a Ergonomia e

ele lembrou ter conhecimento de algumas. Contudo no momento da resposta ao

questionamento não havia feito nenhuma correlação entre a Ergonomia e as leis/normas

que conhecia. Após o esclarecimento a entrevista foi retomada, mas a resposta dada no

início foi mantida, como exemplo do que pode ocorrer durante a leitura de um relatório

e definição de pontos.

O fato de 24 entrevistados responderem negativamente, ou seja, que não

observam apenas a lei ao avaliarem o item Ergonomia, representando 80 % do universo

pesquisado, chama à atenção para o fato de que existe uma tendência dos examinadores

irem além do que se aplica como forma puramente legal, em qualquer item dos

critérios, procurando desenvolver nas organizações a busca para o aperfeiçoamento e o

rompimento com o limite mínimo confortável e padrão para todas. E isso ficou claro

em várias declarações, onde os examinadores afirmaram achar importante o proceder

dessa forma pois visa o aprimoramento da organização em análise, e acaba redundando

em práticas inovadoras. Contudo, é possível observar que se essa “exigência” além da

norma regulamentadora, não estiver fundamentada em um conhecimento prévio bem

estruturado que venha a redundar em comentários edificantes nos relatórios de

avaliação, que são repassados às organizações após o processo de avaliação, pouca

coisa irá acrescentar para o aprimoramento da Ergonomia na organização,

fundamentado no desdobramento dos requisitos dos critérios.

3.2.2.3.5. Questão 4 da entrevista

Procurou-se obter alguma informação quanto a uma possível qualificação dos

examinadores no que ser refere à Ergonomia e por isso a questão 4 foi elaborada com

o seguinte texto : “Você já fez algum curso específico sobre Ergonomia ? “.

GRÁFICO 7 – Representação gráfica das respostas dos Examinadores

obtidas na questão 4

100 .

No gráfico 7 pode-se observar que a quase totalidade dos examinadores

respondeu que não (97 %) e apenas 3 (10 %) respondeu que sim. É certo que os

examinadores já conheciam alguma coisa sobre Ergonomia, mesmo tendo sido apenas

no Curso Universitário ou lido algum artigo ligado à qualidade; ou seja, não existe um

desconhecimento total do assunto, o que falta é um aprofundamento, um igualar de

conceitos e até mesmo uma atualização. Certamente que esse aprofundamento seria

interessante na hora de avaliar o item (coadunando com a resposta da questão 3) onde

as exigências poderiam ser melhor direcionadas e conseqüentemente os Relatórios de

Avaliação (RA) para as empresas apresentariam uma consistência maior no sentido

ergonômico e a organização daria um enfoque mais definido em seu planejamento

estratégico ao se fundamentar no RA.

Os três examinadores que responderam positivamente, participaram de cursos

fechados pagos pelas empresas em que trabalham, principalmente visando o enfoque em

acidentes no trabalho. Eles testemunharam que o curso abriu o horizonte que eles tinham da Ergonomia, demonstrando a potencialidade e a riqueza que pode ser obtida

no desenvolvimento de ações nesse sentido. Não foi relatado por nenhum dos

entrevistados a realização de algum curso com foco conjunto de Ergonomia e qualidade.

3.2.2.3.6. Questão 5

A questão 5 procura identificar a impressão do examinador, no que se refere aos

possíveis indicadores existentes, quando pergunta : “Você tem observado se as

empresas possuem indicadores que podem ser considerados ergonômicos ? “ .

GRÁFICO 8 –Representação gráfica das respostas dos Examinadores

obtidas na questão 5

Verificou-se, no gráfico 8, que 80 % dos entrevistados identificaram

positivamente a existência de possíveis “indicadores ergonômicos” nas empresas que

avaliaram. É fato que esta questão foi colocada após uma breve digressão sobre

indicadores e sua utilização e importância, quando, com base nos conceitos expostos

anteriormente, direcionados para fundamentar o desenvolvimento de uma gestão

ergonômica, introduzimos a idéia de que indicadores específicos, fundamentados nas

especificações de ergonômica constantes dos critérios de excelência, são factíveis,

inclusive para auxiliar no trabalho da gestão em geral e na sua avaliação. Essa

explanação foi necessária para alguns entrevistados, para que pudéssemos ter uma

101 .

harmonia conceitual melhor no entendimento da questão.

De maneira geral, os indicadores que foram lembrados pelos examinadores eram

voltados para a identificação de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais e a

conseqüente medição do absenteísmo. Do total de 30 examinadores entrevistados, 6 não

observaram (ou lembraram de ter identificado) a existência de indicadores ergonômicos

nas instituições por eles avaliadas, mesmo com os esclarecimentos dados sobre os

possíveis indicadores.

Observou-se que não estava claro na mente dos examinadores, uma vinculação

entre as exigências dos Critérios Pessoas e Processos e a conseqüente contrapartida ao

nível de indicadores pertinentes registrados no Critério Resultados.

Alguns examinadores chegaram a afirmar que “seria muito difícil” o

estabelecimento de indicadores ergonômicos que pudessem atender aos requisitos dos

critérios e por causa disso eram condescendentes com o que era descrito no Relatório de

Gestão e as evidências correspondentes apesar de não apresentadas, não sofriam a perda

de pontuação pertinente. Este é um fato interessante pois é pela pontuação que as

organizações são qualificadas e indicadas a receber o prêmio a que se candidatam. Eles

acharam muito boa a idéia dos indicadores, que viria a facilitar o trabalho de avaliação

do critério, vinculado principalmente aos resultados, conforme ficou registrado na

questão 6.

3.2.2.3.7. Questão 6 da entrevista

Em resposta a questão “ Você acha importante a criação de Indicadores

Ergonômicos ? “ .

GRÁFICO 9 –Representação gráfica das respostas dos Examinadores

obtidas na questão 6

No gráfico 9, observa-se que 87 % dos entrevistados foram favoráveis a idéia de

criação de indicadores chamados “ergonômicos”, inclusive para facilitar a identificação

das evidências e atender de maneira mais clara aos Critérios de Excelência pertinentes.

A maior dificuldade apontada, entretanto, diz respeito a elaboração/definição dos

102 .

mesmos, face a peculiaridade de cada organização ou mesmo grupo de atividades de

negócio. Do total de entrevistados, três examinadores (10 %), sendo um deles sênior,

não acharam importante a criação dos indicadores ergonômicos, adotando a lógica de

que indicadores desse tipo só seriam interessantes para medir os problemas quando

ocorressem, como o ideal é que não ocorram, então não é importante mensurá-los

constantemente.

Sem dúvida é uma visão interessante quanto a abordagem da Ergonomia, contudo

enganosa, e de certa forma entra em choque com a essência da definição dos tópicos nos

requisitos, cujas recomendações servem de base para as cobranças de evidências nos

critérios pertinentes. Um dos avaliadores entrevistados (3 %) não tinha uma opinião

formada sobre o assunto, preferindo adotar uma postura neutra e não conseguindo

definir uma posição clara quanto aos assuntos dos indicadores.

4.2.2.4 Discussão sobre as entrevistas

As entrevistas com os examinadores permitiram comentar a Ergonomia, mesmo

que sob um enfoque simples e básico, levando cada entrevistado a atentar para

determinados detalhes que estavam passando despercebidos quando das avaliações

individuais. De modo geral, o sentimento com relação a Ergonomia foi favorável e

alguns esclarecimentos puderam ser prestados quanto ao nível fundamental da sua

utilidade para o homem e seu trabalho. Como já comentado anteriormente, a

Ergonomia não estava sendo “cobrada” de uma maneira efetiva pelos examinadores

de um modo geral, principalmente por dois motivos fundamentais:

• Carência de um conhecimento mais apurado quanto à Ergonomia,

seus horizontes e potenciais de resultados para as organizações;

• Não saber como identificar possíveis indicadores que

vinculassem os pontos ergonômicos solicitados pelos critérios

com os resultados pertinentes.

Segundo os examinadores, a Ergonomia não é ignorada pelas empresas,

principalmente as organizações privadas, o que de certa forma confirma o resultado

obtido na análise dos relatórios de gestão, contudo, muitas delas não estão investindo

mais, em grande parte, pelo fato da existência de fatores considerados “intangíveis” ou

103 .

“quase intangíveis” para as organizações e a conseqüente justificativa pertinente aos

gastos inerentes com a aquisição das chamadas “soluções ergonômicas”. Uma minoria,

inclusive, deixou transparecer um sentimento de “coisa não relevante”, com um dos

entrevistados chegando a afirmar que “a nossa cultura e atual condição financeira das

empresas não pode se dar a certos luxos...”. Felizmente, a grande maioria dos

examinadores demonstrou interesse em conhecer mais sobre a Ergonomia, o que muitos

certamente farão após a nossa conversa, mesmo que seja a simples leitura de um artigo

ou de um livro. O importante é que o conceito venha a ser disseminado pelo grupo e

conseqüentemente pelas organizações.

Dessa forma, neste capítulo, que pode ser considerado o âmago do trabalho

apresentado, foi possível traçar um panorama na Ergonomia no que se refere ao seu

entendimento pelos Prêmios de Qualidade e principalmente observar e chamar a

atenção para a maneira como ela é percebida pelas organizações candidatas aos

referidos prêmios e pelos examinadores que efetuam as avaliações dos relatórios de

gestão e das candidatas propriamente ditas.

No capítulo a seguir serão apresentadas as considerações finais quanto ao

presente trabalho e as conclusões pertinentes.

104 .

5 - CONCLUSÃO

O problema que foi apresentado no início deste trabalho questionava se a atual

percepção da Ergonomia, vinculada aos critérios de excelência, está sendo relevante

para o aprimoramento dos resultados obtidos, na gestão de pessoas e processos, nas

empresas candidatas. Foi possível abordar, ao longo do estudo, pontos importantes para

se chegar, neste momento, a constatar mais claramente a resposta ao referido problema.

Esses pontos seguiram os objetivos fundamentais traçados, que foram de apresentar o

desenvolvimento da qualidade e da Ergonomia, conforme expostos nos capítulos 2 e 3,

realizar uma avaliação da Ergonomia percebida e compreendida pelas organizações

candidatas e pelos examinadores dos Prêmios de Qualidade, segundo apresentado nos

subitens 4.2.1 e 4.2.2 e , finalmente, identificar a importância de indicadores para

subsidiar a avaliação da Ergonomia conforme requerido nos resultados das

organizações, e que foi comentado no item 4.1.

Na primeira hipótese, foi afirmado que existe convergência entre os fundamentos da Ergonomia e dos prêmios da qualidade, e que foi comprovado conforme exposto no

subitem 4.1.3, quando falou-se sobre a gestão ergonômica como um critério integrador

na gestão organizacional e apresentamos a figura 17 – convergência entre os

fundamentos dos prêmios e a Ergonomia – efetuando a análise pertinente de cada item

e a respectiva inter-relação.

A segunda hipótese afirma que a definição de indicadores ergonômicos é

fundamental para a percepção e disseminação da ergonomia é fundamental para a

percepção e disseminação da ergonomia na Gestão Organizacional. Essa hipótese foi

confirmada no item 4.1, relativo a ampliação do foco ergonômico na qualidade, onde

teceu-se comentários pertinentes ao termo Ergonomia, constante nos critérios pessoas e

processos e como as recomendações sugerem a apresentação de evidências e resultados

correspondentes.

105 .

Apresentou-se um estudo sobre os indicadores de gestão e como eles são

importantes para a organização definir suas metas e efetuar correções nos rumos

propostos. Nesse sentido, focando a Ergonomia, foram apresentados, também, alguns

exemplos de indicadores, sem contudo esgotar o tema, que podem ser considerados

ergonômicos, definidos por estudiosos sobre as várias formas de gestão nas

organizações.

A terceira hipótese, quando afirma que o entendimento da Ergonomia apresentada

nos critérios de excelência dos Prêmios de Qualidade pelas empresas candidatas, está no

estágio inicial, demonstra, de certa forma, uma correlação com a hipótese segunda, pois

a melhora de uma implica, de forma intrínseca, na melhora da outra.

Conforme apresentado no item 4.2 - a percepção da Ergonomia - foi realizada

uma pesquisa em 15 relatórios de gestão de diversas empresas candidatas e entrevistas

com 30 examinadores dos Prêmios de Qualidade, onde foi possível perceber a limitação

e a visão simplista pela qual a Ergonomia muitas vezes é percebida, chegando a ser encarada, por alguns examinadores, como uma disciplina meramente acadêmica e sem

poder de influenciar substancialmente a gestão de uma organização e por isso não

merecendo uma avaliação ou cobrança mais aprofundada, quando pontuada no relatório

de gestão.

Na análise dos relatórios, divididos em empresas privadas, públicas e órgãos

públicos de administração direta, observou-se que as empresas privadas conseguem

expressar melhor os trabalhos ergonômicos que porventura tenham realizado, seguindo

de forma bem estruturada seguir as orientações emanadas dos critérios de excelência,

sendo que muitas vezes são orientadas por consultores contratados para o fim específico

de auxiliar na redação do relatório, face ao caráter comercial que algumas revestem a

obtenção dessa premiação. A constatação desses fatos, sem dúvida abre a oportunidade

de novas frentes para a divulgação da Ergonomia e sem dúvida uma nova porta de

entrada nas organizações, como veremos mais adiante.

A possibilidade deste trabalho também permitiu observar que os Prêmios de

Qualidade percebem, de certa forma, o valor da Ergonomia e a inserem em seus

critérios de excelência, focando principalmente os processos produtivos e as pessoas

responsáveis pela execução desses processos. Observou-se, ainda, que a Ergonomia,

com a própria qualidade total, está em contínua evolução, na sensível busca pela

melhoria contínua na relação homem-trabalho, preocupada não somente com a

produtividade, mas também com a qualidade de vida da força de trabalho nas organizações. Por fim, a busca pela qualidade tem produzido, nas empresas que com

106 .

ela se envolvem, uma capacidade de reavaliar suas metas e melhorar sua gestão com

base na definição de indicadores que servem como instrumentos de direção da “nau

organizacional”.

Acima de tudo, procurou-se chamar a atenção para o potencial latente da

Ergonomia nos Critérios de Excelência. A Ergonomia, quando mencionada nos critérios,

é como uma semente aguardando o solo fértil para que possa se desenvolver e

frutificar. O bom jardineiro sabe reconhecer a semente e plantá-la corretamente, de

forma que poderá obter os frutos saudáveis de seu trabalho. Uma das formas de se fazer

a semente da Ergonomia se desenvolver, é trabalhar na preparação de bons jardineiros e

de bons solos. Sem dúvida que em curto prazo, essa preparação deverá passar pela

difusão do potencial da Ergonomia para os examinadores das bancas dos Prêmios de

Qualidade, que, por conseguinte, refletirão as suas conclusões nos relatórios de

avaliação das candidatas.

Certamente que programas de divulgação da Ergonomia e ampliação de sua visão

junto às organizações podem ser desenvolvidos com a criação de seminários específicos

ou participação em palestras voltadas para a qualidade, por grupos de ergonomistas

preocupados com a disseminação de uma visão prática e aplicada, que foge do

academicismo. Sem dúvida que eventos dessa importância deverão ter como

convidados, representantes de organizações que possam perceber o potencial de retorno

que a Ergonomia tem a dar.

Conforme sugerido por Nogueira (2002, p. 70) a mera inclusão do verbete

“Ergonomia” nos glossários dos livros texto dos Critérios de Excelência, já chamaria a

atenção e direcionaria as organizações candidatas ao atendimento do descrito. Essa

ação de contato e redação do texto do verbete poderia ser realizada por entidades ligadas à Ergonomia e, conjunto com as entidades gestoras dos Prêmios de Qualidade.

Essa proposta poderia se estendida a um “prestar de apoio” na instrução de

examinadores em cursos próprios

Em médio prazo, podem ser estabelecidas consultorias compostas por

ergonomistas e especialistas em qualidade que prestem serviço às organizações,

auxiliando-as a identificar, definir e controlar os indicadores ergonômicos que atendam

aos critérios de excelência, baseados no negócio da instituição e seu segmento de

mercado.

107 .

Contudo, o presente trabalho abre espaço para um estudo mais amplo sobre

indicadores ergonômicos e que chegue a desenvolver plenamente um modelo de sistema

de gestão ergonômica, podendo ser baseado nas perspectivas do modelo do BSC

(financeira, mercado/cliente, processos internos e aprendizado/crescimento), nos

modelos de Gerenciamento pelas diretrizes e Gerenciamento da rotina do trabalho do

dia-a-dia (qualidade, entrega ou tempo, custo, moral e segurança) ou até mesmo em um

modelo novo, que identifique, separe e defina indicadores ergonômicos próprios para

cada perspectiva e tendo por ponto de apoio o que foi apresentado nos subitens 4.1.3 e

4.1.4. Tal modelo, quando desenvolvido, sem dúvida poderá deflagrar um novo rumo estratégico para a forma de encarar e aplicar a Ergonomia nas organizações.

É importante salientar que qualquer ação feita hoje, no sentido de valorizar a

percepção da Ergonomia, enquanto inserida nos Critérios de Excelência, redundarão a

médio e longo prazo, em uma expansão do conceito e da própria Ergonomia nas

organizações, pois como afirma Laville (1977, p. 93) a Ergonomia na atualidade vem

expandindo seus horizontes, encontrando campos de aplicação fora do âmbito do

trabalho profissional. Assim sendo, está se desenvolvendo uma Ergonomia de

construções, uma Ergonomia de transportes, uma Ergonomia de trabalho doméstico,

dentre outras.

Ficou evidenciado que o profissional em Ergonomia deve procurar participar dos Prêmios de Qualidade, principalmente como examinador, pois seria uma forma

extremamente saudável de disseminar, em curto prazo, seus conhecimentos para os

demais colegas de banca e para as organizações avaliadas.

Demonstrou-se neste trabalho, que tanto a Ergonomia quanto a gestão da

qualidade possuem os mesmos objetivos e que as organizações, os empregados e a

sociedade como um todo, tendo a devida percepção do potencial e da amplitude da

Ergonomia, certamente poderão usufruir, abundantemente, do manancial de benefícios,

à nível de recursos humanos e de processos, que a visão integrada de ambas pode

proporcionar.

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