Сущность принятия решений в процессе управления  - конспект -  Менеджмент, undefined из Менеджмент
pauk_86
pauk_8628 May 2013

Сущность принятия решений в процессе управления - конспект - Менеджмент, undefined из Менеджмент

DOC (196 KB)
30 страница
403количество посещений
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Сущность принятия решений в процессе управления. Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость ...
20очки
пункты необходимо загрузить
этот документ
скачать документ
предварительный показ3 страница / 30
это только предварительный показ
3 shown on 30 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 30 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 30 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 30 pages
скачать документ

ВВЕДЕНИЕ:

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой

управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах

процесса управления , связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности

и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику.

Обычно в процессе какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа

людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов

действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это

выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать на собственном

опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно

привести множество : выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного

меню.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных

групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером

человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в

процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной

жизни.

1. Сущность принятия решений в процессе управления

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства

является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как

процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки

понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл,

соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в

несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и

реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый

индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых

правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и

включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

• возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет

выбора и, следовательно, нет и решения;

• наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

• необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение

через борьбу мотивов и мнений.[Голубков Е.П.]

Соответственно под управленческимрешением (УР) понимается:

1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального

варианта действий руководителя;

2) конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как

последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий

руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины

и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только

такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения,

источники его происхождения. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

1) всестороннюю обоснованность решения;

2) своевременность;

3) необходимую полноту содержания;

4) полномочность;

5) согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает прежде всего необходимость

принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако

только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю

полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание

особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей

среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических

возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных

перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей

обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть

формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-

синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не

должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической

системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для

его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных

тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не

способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без

того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно

охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления

развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность

(властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и

полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления.

Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и

каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным

возникновением новых задач развития и отставанием от них системы

регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также

необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного

развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону,

постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для

осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной

политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также

необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного

развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения,

вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы.

Появление противоречащих друг другу решений есть прежде всего следствие

плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления

низкого уровня управленческой культуры.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия

определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все

специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

2. Классификация управленческих решений.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических

подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество,

эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными

способами (Приложение А). Наиболее распространенными являются следующие принципы

классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к

общим функциям управления, например: а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако

в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея

комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне

подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные

решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный

вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин:

компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в

определенную структуру программно-целевых отношений, мероприя

тий; г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, напри

мер в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельно

сти;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности вос

производственных процессов в системе (например, сезонности сельско

хозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических ра

бот).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их

числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых

моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпо

зиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений,

пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки

сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на

себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с

этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и

осторожные решения. Уравновешенные решенияпринимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к

своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к

принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в

неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с

наскока», «рывками».

Инертные решениястановятся результатом осторожного поиска. В них наоборот

контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких

решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в

тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых

опасностей.

Осторожные решенияхарактеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов,

сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной

и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного

управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы

системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах

экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3. Критерии принятия решения

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных

принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным

решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает

возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации

должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс

принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что

полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на

менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие

кадры.

Второй принцип : политика, стратегия и цели должны быть настолько четко

сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых

видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об

изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между

менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений

организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им

действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться

неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных

критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих

решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем

далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных

менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе

перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в

управленческой и предпринимательской деятельности.

Отметим, продолжая разговор в данном ракурсе, что менеджеры обычно принимают

решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их

в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив

при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при

принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или

нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное

решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические

шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При

принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в

ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться

"любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных

альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь

анализ и привести к заранее известному выбору.

4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Учет неопределенности и риск принятия решений.

Информационное обеспечение.

При принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных

факторов. Здесь описываются лишь некоторые важнейшие моменты, от которых

непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными

они будут. Рассматриваются личностные оценки руководителя, уровень риска,

время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения,

отрицательные последствия и взаимозависимость решений. Личностные оценки руководителя.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага.

В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку

желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. В ходе

рассмотрения социальной ответственности и этики мы привели несколько примеров решений,

принятых руководителями, которые отражают ценности этих людей в том, что касается добра и зла, порядочности. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения, а не только связанные с

вопросами социальной ответственности и этики, построены на фундаменте чьей-то системы

ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и

влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать

информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится.

Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути

должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет

вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить

уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение

лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника,

потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым

принимаются решения. Одно из первых исследований , посвященных ценностям американских

управляющих, показало – в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики,

политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. согласно

исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию

прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха рабочих.

Руководитель, для которого главное – сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое

повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на

финансирование научно-исследовательских проектов.

Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует

сходство ценностных ориентаций управляющих из разных стран. Например, австралийские

руководители предпочитают "мягкий" подход к управлению и уделяют значительное внимание

своим подчиненным; южнокорейские больше значения придают силе и плохо воспринимают проблемы других; японские демонстрируют уважение к вышестоящим и отличаются высокой

преданностью компании.

Некоторые организации используют формальные декларации о

корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителями, и

действия всех работников организации отражали общую систему ценностей. Ниже

описанный пример посвящен системе поощряемых ценностей фирмы "Эппл

Компьютер". Организации, провозгласившие декларации о ценностях, доводят до

сведения людей ожидание таких ценностей, посредством разнообразных форм

обучения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении

оптимальных альтернатив является среда, в которой принимают решения.

Среда принятия решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск"

используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений

руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или

состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по

отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия

определенности, риска или неопределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в

точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного

решения может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты.

Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных

обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои

обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом

руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими

будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость

материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные и персональные решения принимаются в

условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений

можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска,