Задачи и средства развития персонала - конспект -  Менеджмент, undefined из Менеджмент
pauk_86
pauk_8628 May 2013

Задачи и средства развития персонала - конспект - Менеджмент, undefined из Менеджмент

DOC (191 KB)
34 страница
288количество посещений
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Задачи и средства развития персонала. Задачи и средства развития персонала Процесс профессионального обучения Определение потребностей в профессиональном обучении Бюджет ...
20очки
пункты необходимо загрузить
этот документ
скачать документ
предварительный показ3 страница / 34
это только предварительный показ
3 shown on 34 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 34 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 34 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 34 pages
скачать документ

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

Задачи и средства развития персонала

Процесс профессионального обучения

Определение потребностей в профессиональном обучении

Бюджет профессионального обучения

Цели профессионального обучения

Оценка эффективности профессионального обучения

Разработка и реализация программ профессионального обучения

Методы профессионального обучения

Методы обучения на рабочем месте

Обучение вне рабочего места

Планирование и развитие карьеры

Типы и этапы карьеры

Выбор карьеры

Планирование и развитие карьеры

Планирование и подготовка резерва руководителей

Подготовка руководящих кадров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Развитие персонала является важнейшим условием успешного

функционирования любой организации. Это особенно справедливо в 0 0 1 Fсовременных условиях, когда ускорение научно-технического про гресса

0 0 1 Fзначительно убыстряет процесс устаревания профессиональ ных знаний и

навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании

отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. 0 0 1 FВозрастающее значение профессионального обучения для органи зации и

значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет

привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление 0 0 1 Fквалификации своих сотрудников. Организация профес сионального

обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его

бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих

компаний. Такие организации, как IВМ, "Моторола", "Дженерал моторз", 0 0 1 Fежегодно тратят миллиарды долла ров на профессиональное развитие и

обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно 0 0 1 Fдействующие универ ситеты и институты.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки

сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых

должностей, решению новых задач. Мероприятиями по 0 01 Fпрофес сиональному

развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников

отдела персонала, посещение школы бизнеса 0 01 Fкоммер ческим агентом,

изучение английского языка инженером-механиком, работа только что 0 0 1 Fпринятого в организацию начальника планового от дела сборщиком на

заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях

существуют специальные отделы профессионального 0 01 Fраз вития,

возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что

подчеркивает их большое значение для организации. О важности

профессионального развития для современных организаций свидетельствует

и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения

0 0 1 Fкоторых зависит размер вознаграждения) выс ших руководителей многих

корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров

национальных компаний.

1. Задачи и средства развития персонала

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие

значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой 0 0 1 Fкомпании, как "Дженерал моторз", составляет сумму, пре вышающую

0 0 1 Fмиллиард американских долларов в год. Эти затраты яв ляются

0 0 1 Fкапиталовложениями организации в развитие своих сотрудни ков, от

0 0 1 Fкоторых она ожидает отдачи в виде повышения производи тельности, т.е.

увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных 0 0 1 Fцелей. Помимо непосредственного влияния на фи нансовые результаты

0 0 1 Fкапиталовложения в профессиональное разви тие способствуют созданию

благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников

и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих

сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания,

они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают 0 0 1 Fдополнительные возможности для профес сионального роста как внутри

своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных 0 0 1 Fусловиях быстрого устаревания про фессиональных знаний.

0 0 1 FПрофессиональное обучение также способст вует общему

интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг

общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность

профессионального обучения в собственной компании высоко ценится 0 0 1 Fработниками и оказывает большое влияние на приня тие ими решения о

0 0 1 Fпоступлении на работу в ту или иную организа цию. Выигрывает от

профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом,

получая более квалифицированных членов и более высокую

производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является

определение потребностей организации в этой области. По существу речь

идет о выявлении несоответствия между 0 01 Fпрофессио нальными знаниями и

навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал

организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми

знаниями и навыками, которыми он обладает в 0 01 Fдей ствительности.

Определение потребностей в профессиональном 0 01 Fраз витии отдельного

сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития,

самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое 0 0 1 Fвидение этого вопроса, определяе мое ее положением в организации и

0 0 1 Fролью в процессе профессио нального развития.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития

каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под 0 0 1 Fвоздействием каких факторов складываются потреб ности организации в

0 0 1 Fразвитии своего персонала. Этими факторами яв ляются:

• 0 01 Fдинамика внешней среды (потребители, конкуренты, постав щики,

государство);

• развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой

продукции, услуг и методов производства;

• изменение стратегии развития организации;

• создание новой организационной структуры;

• освоение новых видов деятельности. 0 0 1 FТрадиционными методами определения и регистрации потребно стей в

профессиональном развитии являются аттестация и подготовка

индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время

специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает

с руководителем перспективы своего профессионального развития. 0 0 1 FРезультатом этого обсуждения становится план индивиду ального развития,

0 0 1 Fкоторый передается в кадровую службу (отдел про фессионального

0 0 1 Fразвития). Специалисты по профессиональному разви тию оценивают план

0 0 1 Fс точки зрения его реалистичности, выполнимо сти, соответствия

0 0 1 Fпотребностям организации и ее финансовым возмож ностям и вносят в него

необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников 0 0 1 Fстановятся программой профессиональ ного развития персонала

организации. Эта программа определяет цели профессионального развития,

средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы 0 0 1 Fпси хологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью

0 0 1 Fкоторых определяется степень развития тех или иных профессио нальных

навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с 0 0 1 Fпортретом "идеального" сотрудника дает возможность опре делить пробелы

0 0 1 Fв профессиональной подготовке и предусмотреть ме роприятия по их

ликвидации. 0 0 1 FВажнейшим средством профессионального развития персонала яв ляется

0 0 1 Fпрофессиональное обучение — процесс непосредственной пе редачи новых

профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером

профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой

компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по 0 0 1 Fобучению агентов по продажам, финансо вый курс для высшего

управленческого аппарата компании. 0 0 1 FФор мально профессиональное развитие шире, чем профессиональное

0 0 1 Fобучение, и часто включает в себя последнее, однако в реальной жиз ни

0 0 1 Fразличие между ними может быть чисто условным и не столь важ ным,

0 0 1 Fпоскольку и профессиональное обучение, и развитие служат од ной цели -

0 0 1 Fподготовке персонала организации к успешному выполне нию стоящих

0 0 1 Fперед ним задач. Иногда утверждают, что профессио нальное обучение

0 0 1 Fориентируется прежде всего на задачи сегодняшне го дня, а развитие - на

будущие потребности организации. Однако с ускорением изменений во

внешней для организаций среде и в самих организациях это различие

становится все более условным. 0 0 1 FВ современных организациях профессиональное обучение пред ставляет

собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько

0 0 1 Fэтапов. Управление процессом профессиональ ного обучения начинается с

0 0 1 Fопределения потребностей, которые фор мируются на основе потребностей

развития персонала организации, а также необходимости выполнения

сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Таблица 1 Процесс профессионального обучения

2. Процесс профессионального обучения

Профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых

профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером

профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой

компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по

обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего

управленческого аппарата компании.

2.1. Определение потребностей в профессиональном обучении

Управление этим процессом профессионального обучения начинается с

определения потребностей, которые формируются на основе потребностей

развития персонала организации, а также необходимости выполнения

сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей.

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников 0 0 1 Fор ганизации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой

0 0 1 Fпродук ции и оказываемых услуг, умения работать на установленном 0 0 1 Fоборудо вании и т.п. Потребности, связанные с выполнением

производственных обязанностей, определяются на основе заявок 0 0 1 Fруководителей подразде лений и самих работников, путем проведения

опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки

рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном

обучении), анализа результатов работы организации, тестирования

сотрудников. 0 0 1 FЕще один источник информации о потребностях в профессиональ ном

обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые 0 0 1 Fсотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания са мих

0 0 1 Fсотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессио нальной

подготовки.

Стратегия развития компании, зафиксированная в специальных документах 0 0 1 Fи выступлениях ее высших руководителей, также являет ся важным

источником сведений о потребностях в профессиональном обучении. Задача

специалистов часто состоит в том, чтобы перевести достаточно общие

положения организационной стратегии на язык профессионального обучения.

2.2. Бюджет профессионального обучения 0 0 1 FПрофессиональное обучение связано со значительными матери альными

0 0 1 Fиздержками, поэтому формирование и контроль за исполне нием бюджета

0 0 1 Fявляются важнейшими элементами управления про фессиональным

0 0 1 Fобучением. Два фактора влияют на величину бюдже та - потребности

компании в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство

определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в 0 0 1 Fтечение следующего года, и, сопостав ляя размер бюджета с выявленными

потребностями, устанавливает приоритеты в профессиональном обучении.

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все

компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые 0 0 1 Fиздержки - компенсацию приглашаемым инструкто рам, расходы на аренду

0 0 1 Fучебных помещений, приобретение материа лов и оборудования и т.п., и

0 0 1 Fстараются сократить их за счет использо вания в качестве инструкторов

сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях,

игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на

рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие

полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках 0 0 1 Fдает возмож ность принять оптимальное решение о методе проведения

обучения.

2.3. Цели профессионального обучения 0 0 1 FНа основании анализа выявленных потребностей нужно сформу лировать

цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения

должны быть:

конкретными и специфическими;

ориентирующими на получение практических навыков;

поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии 0 0 1 Fмежду профессиональным обучением и образованием: пер вое формирует

конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе

направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста

существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В.Бартц и Х.Шайбл 0 0 1 Fсчитают, что с позиции работодателя целями профессио нального обучения

являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие

цели профессионального образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение

профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы

профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и

потребителях продукции, банках и других организациях, 0 0 1 Fвлияю щих на работу фирмы;

• развитие способностей в области планирования и организации

производства.

2.4. Оценка эффективности профессионального обучения

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории

человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация

наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий

доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и

навыков — инвестиции в него

.Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

• цена приобретения;

• восстановительная стоимость;

• балансовая стоимость.

Цена приобретения — это сумма расходов на набор рабочей силы,

ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы

сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой

профессиональной группы в текущих ценах.

Балансовая стоимость BV рассчитывается по формуле:

BV = Ѕ C,

где r — предполагаемый срок занятости;

р — число отработанных лет;

C — восстановительная стоимость.

В балансе показывается общая сумма вложений в трудовые ресурсы на

начало планового периода (затраты на выбор и обучение), указывается объем

произведенных в течение отчетного периода инвестиций, подсчитывается

величина потерь вследствие увольнений, устаревания знаний и квалификации

и выводится стоимость на конец рассматриваемого периода.

Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением

результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных

субъекта данного процесса:

Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком

программы обучения;

Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы

вышестоящим руководителем;

Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в

быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой

репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление

об эффективности обучения:

Преподаватель – как правило оценивает результат по овладению знаниями,

умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки

используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент – как правило ориентируется на создавшуюся

в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к

данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного

представления о технологии работы. Для оценки используется опрос,

обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по

набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую

деятельность. Для оценки используется аттестация работников через

определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу

проблем деятельности.

Оценка эффективности программ обучения является центральным

моментом управления профессиональным обучением в современной

компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются

как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти

капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения

эффективности деятельности организации. Так, многие экономические

организации ожидают от профессионального обучения дополнительной

прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно,

поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные

результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность

может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой

целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных

профессиональных навыков, а для формирования определенного типа

мышления и поведения (характерно для программ, направленных на

профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников

организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить

напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и

связаны с поведение и сознанием людей, которые не поддаются точной

оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

• тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько

увеличились знания обучающихся;

• наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на

рабочем месте;

• наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

• оценку эффективности программы самими обучающимися с

помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения

и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих

процессом профессионального обучения в организации. После завершения

обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отел

человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим

сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании

профессионального обучения. Очень полезным является проведение

повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в

результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период

времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный

эффект программы.

2.5. Разработка и реализация программ профессионального

обучения

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое

распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи

знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной

подготовки организации может приступить к разработке самих программ.

Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор

методов профессионального обучения. Содержание программы определяется,

в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в

профессиональном обучении конкретной организации. Программа обучения

маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом

отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического

предприятия. При определении содержания программы также необходимо

учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего,

руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу

обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения

взрослых людей. Таких принципов четыре:

• Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно

иметь отношение к профессиональной или частной жизни

обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и

абстрактные темы.

• Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном

процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки

уже в ходе обучения

• .Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и

превращает приобретенные навыки в привычку.

• Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять

информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие

такой информации позволяет им скорректировать свое поведение

для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются

выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть

предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут

оказать демотивирующее действие на обучаемых. Более эффективными могут

быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования

между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В

обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько

возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть

услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессионального

обучения на 80% зависит от ее подготовки и только на 20% от желания и

способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени

неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам"

или как к "наказанию". Поэтому отдел человеческих ресурсов должен уделить

особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся

обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на

активное участие в программе профессионального обучения:

• Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

• Желание получить повышение или занять новую должность;

• Заинтересованность в повышении заработной платы;

• Интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

• Желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать

сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему

информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль

должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает

отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше

других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его

интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в

конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его

подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень

образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно

часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в

курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или

слишком) подготовленного участник может значительно снизить

эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного

универсального метода обучения – каждый имеет свои достоинства и

недостатки. Поэтому большинство современных программ

профессионального обучения представляют собой сочетание различных

приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр,

моделирования и т.д.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией

или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня

многие крупные корпорации обладают мощными образовательными

структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по

профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит

от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов,

материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности

инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять

решение типа "производить или закупать на стороне", решающим фактором

является анализ преимуществ и издержек.

3. Методы профессионального обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных

знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы –

обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

3.1. Методы обучения на рабочем месте

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж,

ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов

работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как

сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально

подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило,

непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций

или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей

обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и

эффективным средством развития простых технических навыков, потому он

столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при

котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью

приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями,

требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения

несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация

оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает

преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными

функциями.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным

недостатком, который необходимо учитывать при планировании

профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей

производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами

профессионального обучения ремесленников – с древних времен, работая

рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко

распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет

исключительную роль в подготовке специалистов – медицине, виноделии,

управлении.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не

дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и

выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых

поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более

эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

3.2. Обучение вне рабочего места

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с

дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его

служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник

отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе

чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры,

производственные ситуации).

ЛЕКЦИЯ является традиционным и одним из самых древних методов

профессионального обучения. В ходе лекции, представляющей собой

монолог инструктора, аудитория воспринимает учебный материал на слух.

Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема

учебного материала в короткий срок. Позволяет развить множество новых

идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты. Лекции

чрезвычайно эффективны с экономической точки зрения. Поскольку один

инструктор работает с несколькими десятками, сотнями и даже тысячами

слушателей (если используется видео). Ограниченность лекций как средства

профессионального обучения связана с тем, что слушатели являются

пассивными участниками происходящего – лекция не предполагает

практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничивается

восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате

практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует степень

усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени

преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и

групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть

представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения

практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных

ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма

и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от

участников требуется определенный уровень профессионализма и

теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или

с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к

реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество

деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они

одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл

и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным

результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как

глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение

переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода

позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и

за счет этого расширить собственное представление об организации и

взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения –

для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни

определенное время – обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.

Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при

условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных

вспомогательных средств – аудио и видео кассет, учебников, задачников,

обучающих программ.

Основной чертой самостоятельного обучения является его

индивидуальный характер. Обучающийся может определять темп обучения,

число повторений, продолжительность занятия, т.е. контролировать важные

параметры процесса обучения, являющиеся заданными при других методах.

В тоже время, индивидуальный характер лишает самостоятельное обучение

одного из важнейших условий эффективности – обратной связи –

обучающийся предоставлен самому себе. Развитие персональных

компьютеров и их мультимедиа приложений позволяет в значительной мере

преодолеть этот недостаток.

В отличие от традиционных методов профессионального обучения при

компьютеризированном обучении основные издержки связаны с разработкой,

а не с реализацией программ обучения. Однако после того, как программа

разработана, обучение практически ничего не стоит организации, т.к. для ее

использования не нужно ни инструкторов, ни помещений, ни учебных

материалов. Поэтому при большом числе обучающихся

компьютеризированные программы становятся экономически очень

выгодными.

4. Планирование и развитие карьеры

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о 0 0 1 Fсвоем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы ражения и

удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному 0 0 1 Fпути деятельно сти.

0 0 1 FКарьера - это не только продвижение по службе. Можно гово рить о

карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает

непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет

значительное влияние на карьеру, является ее частью.

Иначе говоря, карьера - 0 01 F это индивидуально осознанные по зиция и 0 0 1 Fповедение, связанные с трудовым опытом и деятель ностью на протяжении

рабочей жизни человека.

4.1. Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения

человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным

0 0 1 Fти пам карьеры.

/. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков.

Профессиональная карьера может идти по линии специализации 0 0 1 F(уг лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути 0 01 Fли нии

движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями

человеческого опыта, связанное скорее с расширением 0 01 Fин струментария и

областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера 0 01 Fсвязана с траекторией движе ния

человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры - должностной рост;

• горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, 0 0 1 Fнапример, работа в разных подразделениях одного уровня ие рархии;

• 0 01 Fцентростремительной карьеры — продвижение к ядру органи зации,

центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия

решений. 0 0 1 FВстречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу дол жен

0 0 1 Fучитывать этап карьеры, который он проходит в данный мо мент. Это может

0 0 1 Fпомочь уточнить цели профессиональной деятель ности, степени

0 0 1 Fдинамичности и главное - специфику индивидуаль ной мотивации.

4.1. Этапы карьеры

Таблица 2

Этапы карьеры Возраст, лет

Потребности достижения цели

Моральные потребности

Физиологические и материальные потребности

Предварительн ый

до 25 Учеба, испытания на разных работах

Начало самоутверждения

Безопасность существования

Становление до 30 Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста

Самоутверждение, начало достижения независимости

Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты

Продвижение до 45 Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации

Рост самоутверждения, достижение большей независимости,

Здоровье, высокий уровень оплаты труда

начало самовыражения

Сохранение до 60 Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.

Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.

Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.

Пенсионный после 65 Занятие другими видами деятельности

Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения

Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

0 0 1 FВ табл. 2 показаны связи между этапами карьеры и по требностями.

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы

профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно 0 0 1 Fучитывать тип личности человека, выбирающего область дея тельности.

Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей

Дж. Голланда.

Таблица 3 Типология личностей Дж. Голланда

Тип личности Содержание деятельности

1. Реалистический Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

2. Исследовательский Ориентация на поиск 3. Артистичный Оиентация на эмоциональные проявления,

самопрезентацию 4. Социальный Ориентация на взаимодействие с людьми 5. Предпринимательский Ориентация на влияние людей 6. Конвенциональный Ориентация на манипулирование данными, информацией Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек

может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более 0 0 1 Fтипов. Учитывая содержание доминирующих и недоми нирующих

0 0 1 Fориентации, можно выбирать те виды деятельности, кото рые ближе

человеку и в которых он будет более успешен.

По другой типологии, которая может быть использована в целях выбора

карьеры, все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П - "человек - природа": ведущий предмет труда-растения,

животные, микроорганизмы.

Тип Т - "человек - техника": ведущий предмет труда -технические

системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч - "человек - человек": 0 01 Fведущий предмет труда - лю ди,

группы, коллективы, общности людей.

Тип 3 - "человек - знак": ведущий предмет труда - условные знаки,

цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х - "человек - художественный образ": 0 01 Fведущий пред мет

труда - художественные образы, условия их построения.

4.2. Выбор карьеры

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже 0 0 1 Fопреде лившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал

свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора

профессии:

1. Традиция: вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.

2. Случай: выбор произошел случайно в силу некоего события.

3. Долг: выбор профессии связан с представлением о долге, своей

миссии, призвании или обязательствах перед людьми.

4. Целевой выбор: выбор связан с сознательным определением

целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных

проблем и путей их решения (до момента выбора знает

о будущей профессиональной деятельности).

Это одно из важных решений, принимаемых человеком в жизни.

Выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие.

0 0 1 FДостижения в работе определяются совокупно стью способностей,

0 0 1 Fхарактера и темперамента человека, т.е. лично стью человека.

При выборе карьеры надо уметь дать ответы себе на следующие вопросы:

1. 0 01 FЧего я хочу от работы? - финансовых выгод или удовлетворе ния

морального?

2. Что для меня значат статус, престиж при выборе карьеры?

3. Какой размер предприятия мне предпочтителен?

4. Какое образование, опыт и мастерство я могу предложить?

5. Каковы мои сильные и слабые стороны?

6. Какого рода работы мне интересны?

7. Какой вид работы может вызвать у меня чувство наибольшего

самоуважения?

8. Будет ли выбираемая работа доставлять мне удовольствие?

Ответы на эти вопросы помогут определиться с местом работы и с

карьерой.

4.3. Планирование и развитие карьеры

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального

развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация 0 01 Fпла на 0 0 1 Fразвития карьеры предполагает, с одной сторо ны, профессионально