Сущность конфликта - конспект -  Менеджмент, undefined из Менеджмент
pauk_86
pauk_8628 May 2013

Сущность конфликта - конспект - Менеджмент, undefined из Менеджмент

DOC (81 KB)
13 страница
152количество посещений
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Сущность конфликта . Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между по¬тенциальными и...
20очки
пункты необходимо загрузить
этот документ
скачать документ
предварительный показ3 страница / 13
это только предварительный показ
3 shown on 13 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 13 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 13 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 13 pages
скачать документ

1. Сущность конфликта

Конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе,

своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между 0 0 1 Fпо тенциальными или актуальными субъектами социального действия,

0 0 1 Fмотива ция которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, 0 0 1 Fинтере сами и потребностями. Существенная сторона социального

0 0 1 Fконфликта состо ит в том, что эти субъекты действуют в рамках некоторой

более широкой системы связей, которая модифицируется (укрепляется или

разрушается) под воздействием конфликта.

Социология конфликта исходит из того, что конфликт есть нормальное

явление общественной жизни; выявление и развитие конфликта в целом 0 0 1 Fпо лезное и нужное дело. Не стоит вводить людей в заблуждение с помощью

мифа о всеобщей гармонии интересов. Общество достигнет более 0 0 1 Fэффектив ных результатов в своих действиях, если не будет закрывать глаза

0 0 1 Fна кон фликты, а будет следовать определенным правилам, направленным на

0 0 1 Fрегу лирование конфликтов. Смысл этих правил в современном мире

состоит в том, чтобы:

• не допускать насилия как способа разрешения конфликтов;

• 0 01 Fнайти средства выхода из тупиковых ситуаций в тех случаях, ко гда 0 0 1 Fнасильственные действия все же совершились и стали средст вом

углубления конфликтов;

• добиваться взаимопонимания между сторонами, противостоящими в

конфликте.

Поскольку всякая организация есть своего рода объединение людей для

совместной деятельности, в развитии их внутренних отношений 0 0 1 Fнаблюдают ся определенные общие черты или признаки, понимание

0 0 1 Fкоторых чрезвычай но важно. Одна из таких общих черт состоит в том, что

всякая организация проходит в своем развитии через серию внутренних 0 0 1 Fконфликтов, она не мо жет существовать без внутренней напряженности и

без столкновений между определенными позициями, представленными в ней,

между группировками людей, между так называемыми кликами.

Существуют различные определения конфликта, но все они 0 0 1 Fподчерки вают наличие противоречия, которое принимает форму

разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть

скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия.

Поэтому определим конфликт как процесс взаимодействия между субъектами

лицами или группами по поводу различия их интересов.

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообразных мнений,

взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда

выражается в форме явного столкновения. Это происходит только тогда, когда 0 0 1 Fсу ществующие противоречия, разногласия нарушают нормальное

взаимодействие людей, препятствуют достижению поставленных целей. В

этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом

преодолевать разногласия и вступают в открытое конфликтное 0 0 1 Fвзаимодействие. В процессе кон фликтного взаимодействия его участники

получают возможность выражать различные мнения, выявлять больше

альтернатив при принятии решений н именно в этом заключается важный

позитивный смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт

всегда носит положительный характер.

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный,

межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта не полностью

соответствует данному нами определению. Здесь участниками являются не

люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности,

часто кажущиеся или являющиеся несовместимыми: потребности, мотивы,

ценности, чувства и т.п. Порой в жизни, не решаясь сделать выбор, не умея

решать внутриличностные конфликты, мы уподобляемся буриданову ослу.

Внутриличностные конфликты, связанные с работой в организации, 0 0 1 Fмо гут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных

это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему 0 0 1 Fпро тиворечивые требования. Внутренние конфликты могут возникать на

0 0 1 Fпроиз водстве вследствие перегруженности работой или, напротив,

0 0 1 Fотсутствия ра боты при необходимости находиться на рабочем месте.

Межличностный конфликт. Это один из самых распространенных типов

конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Многие 0 0 1 Fруководите ли считают, что единственной его причиной является несходство

характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в

характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом.

Однако, более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, 0 0 1 Fкак пра вило, лежат объективные причины. Конфликты возникают между 0 0 1 Fруководи телем и подчиненным, например когда подчиненный убежден, что 0 0 1 Fруководи тель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель

считает, что подчиненный не желает работать в полную силу."

По субъектному признаку во внутренней жизни каждой организации

можно выделить следующие типы межличностных конфликтов:

а) конфликты между управляющими и управляемыми в рамках данной

организации, причем конфликты между руководителем и рядовым 0 0 1 Fисполни телем будут существенно отличаться от конфликтов между

руководителем первой руки и менеджерами нижестоящих уровней;

б) конфликты между рядовыми сотрудниками;

в) конфликты на управленческом уровне, т. е. конфликты между 0 0 1 Fруко водителями одного ранга.

Конфликт между личностью и группой. Известно, что неформальные

группы устанавливают свои нормы поведения, общения. Каждый член такой

группы должен их соблюдать. Отступление от принятых норм группа 0 0 1 Fрас сматривает как негативное явление, возникает конфликт между

личностью и группой.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества 0 0 1 Fформаль ных и неформальных групп, между которыми могут возникать

конфликты. Например, между руководством и исполнителями, между 0 0 1 Fработниками раз личных подразделений, между неформальными группами 0 0 1 Fвнутри подразде лений, между администрацией и профсоюзом.

Вся совокупность конфликтов, пронизывающих те или иные 0 0 1 Fорганиза ции, так или иначе связана с методами управления ею. Ибо

управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради 0 0 1 Fтех целей и за дач, которые определяет суть организации. Руководитель

призван разрешать частные конфликты, возникающие между

подразделениями организации, между управляющими и работниками, между 0 0 1 Fпроизводителями и потребите лями продукции, производителями и

поставщиками исходных материалов во имя более общих интересов

организации, которые он рассматривает в качестве целей своей

управленческой деятельности.

2. Причины возникновения конфликта в организации.

Итак, в общем виде в возникновении конфликтов можно выделить две

стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в 0 0 1 Fвозникнове нии конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией,

в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение

функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу

потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной 0 0 1 Fпочвой, на ко торой легко возникают напряженные ситуации. Если люди

0 0 1 Fпоставлены в та кие условия, то независимо от их настроя, характеров,

0 0 1 Fсложившихся в кол лективе отношений и наших призывов к

взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов

довольно велика. Так, например, в одной организации мы столкнулись с

недостаточной определенностью прав сотрудников отделов технического

контроля ряда цехов. Это приводило к хронической напряженности в

отношениях между рабочими цехов и работниками ОТК, на которых 0 0 1 Fоказывалось систематическое давление. Примеча тельно, что

неотрегулированность их взаимоотношений тянулась годами, столь же

затяжными были и конфликты. Объективность этой конфликтной ситуации

лишний раз подтверждалась тем, что работники отдела технического

контроля, как и рабочие в цехах, за эти годы менялись, а конфликт 0 0 1 Fоста вался. Независимо от конкретных особенностей людей, в него

втянутых, суть конфликта целиком определялась той противоречивой

ситуацией, в которой оказались его участники. Следует сказать, что ситуаций,

где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов, в

реальной производственной практике возникает не так уж мало. 0 0 1 FНедостаточно гласно осуществ ляется распределение отпусков, нарушается

график их распределения - и возникают конфликты. Не продуман перевод

коллектива на бригадные формы работы, нарушены их принципы - легко

возникают конфликты и осложнения с руководством, да и в отношениях

работников между собой.

Устранение конфликтов, вызванных такими причинами, может быть

достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях 0 0 1 Fкон фликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на

0 0 1 Fнеблаго получие в жизнедеятельности коллектива.

Проблема конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что

сама позиция руководителя или лидера организации оказывается весьма

сложной и в какой-то мере неопределенной, противоречивой. С одной

стороны, она выступает как важное преимущество и как показатель

жизненного успеха, но, с другой стороны, она же является и позицией,

подчиненной следующим, более высоким инстанциям в системе управления

данной организацией. Это означает, что руководитель обязан как бы

интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации,

знать ее сильные и слабые стороны, располагать постоянно всей

информацией о положении дел в наиболее напряженных ее точках, и, в то же 0 0 1 Fвремя, он должен в каждый мо мент представлять интересы этой

0 0 1 Fорганизации перед своим начальством, со ветом директоров или перед

внешними структурами. Естественно, что в глазах подчиненных

руководитель, даже самый демократичный, имеет один образ, а в глазах

своего начальства - иной. Это объясняется не нравственным дефектом

личности или ее лицемерием, а разными функциями, которые выполняет

руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются

ему сверху, не совпадают с требованиями, которые предъявляются снизу.

Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации

заключается в соотношении формальной, официальной структуры этой 0 0 1 Fорга низации и неформальных, нигде не зафиксированных, реальных

отношений между людьми в той же самой организации. В ходе совместной 0 0 1 Fработы про исходит стихийное распределение авторитетов и уважения друг 0 0 1 Fк другу, ко торое имеет огромное значение с точки зрения эффективности

организации.

В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная

структуры, тем благоприятнее обстановка для эффективности организации.

И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами

блокирует деятельность организации. Задача лидера - хорошо знать и 0 0 1 Fчувствовать этот ис точник внутреннего напряжения и вести дело таким

0 0 1 Fобразом, чтобы по воз можности сблизить формальную и неформальную

структуры организации.

Можно выделить несколько основных причин конфликтов в 0 0 1 Fорганиза циях.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях

ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически

неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а

больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликтов существует везде,

где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в

выполнении задачи. Например, руководитель производственного

подразделения может объяснить низкую производительность труда своих

подчиненных неспособностью ремонтной службы быстро и качественно

чинить оборудование. Руководитель ремонтной службы может, в свою

очередь, винить отдел кадров в том, что не приняты новые работники, в

которых так нуждаются ремонтники.

Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях

0 0 1 Fвозрас тает по мере увеличения организации, когда она разбивается на

0 0 1 Fспециализи рованные подразделения. Например, отдел сбыта может

0 0 1 Fнастаивать на произ водстве более разнообразной продукции, исходя из

спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения 0 0 1 Fзаинтересованы в увели чении объема выпуска продукции при

0 0 1 Fминимальных затратах, что обеспечи вается изготовлением простой

однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно,

преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

Различия в способах достижения целей. У руководителей и 0 0 1 Fнепосредст венных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и

0 0 1 Fспособы дости жения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых

интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать 0 0 1 Fработу более ин тересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые 0 0 1 Fразные представ ления. Проблему можно решить по-разному, и каждый 0 0 1 Fсчитает, что его ре шение самое лучшее.

Неудовлетворительная коммуникация. Конфликты в организациях очень

часто связаны с неудовлетворительностью коммуникации. Неполная или 0 0 1 Fне точная передача информации или отсутствие необходимой информации 0 0 1 Fво обще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием

конфликта. Плохая коммуникация препятствует управлению конфликтами.

Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина

возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее

основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей

тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным

темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д.

Каждый человек своеобразен и уникален.

Порой психологические различия участников совместной деятельности

столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность 0 0 1 Fвоз никновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно

говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время 0 0 1 Fменедже ры все большее внимание уделяют подбору и формированию

"слаженных команд".

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов

увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой 0 0 1 Fвоз можности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное

взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не

стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все,

чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой

стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием

в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет,

последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными.

Это, в свою очередь, повлияет на вероятность 0 01 Fвозникновения после дующих

конфликтов.

3. Управление конфликтом

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут 0 0 1 Fиг рать положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в

дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы

управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность

гармоничного функционирования организации. Представители 0 0 1 Fадминистра тивного направления считали, что если найти хорошую

формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный

механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы

"управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов 0 0 1 Fуправ ления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является 0 0 1 Fразъяс нение требований к результатам работы каждого конкретного

работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно

сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение

принципа единоначалия облегчает управление большими группами

"конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он

должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо

производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их

общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются

специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей

различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет

наиболее подвержена конфликтам.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому

способствует информированность всех работников о политике, стратегии и

перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в

различных подразделениях. Очень эффективным оказывается 0 0 1 Fформулирова ние целей организации на уровне целей общества. Наличие

0 0 1 Fобщих целей по зволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях

0 0 1 Fконфликта, пре вращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности

работы, которые исключают столкновение интересов различных 0 0 1 Fподразделе ний и работников. Например, если премировать работников

службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил

безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному 0 0 1 Fконфликту с производ ственными и эксплуатационными службами. Если

поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это

приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными 0 0 1 Fме тодами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие

0 0 1 Fэффектив ные организационные методы управления конфликтным

взаимодействием.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных 0 0 1 Fситуа циях.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии,

пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не

интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту 0 0 1 F"це ну" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в

результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято

считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают

участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем 0 0 1 Fболее целесо образно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и

о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным

поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, 0 0 1 Fоснованная на принуж дении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации,

угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть

настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются 0 0 1 Fпо давление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек

конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, 0 0 1 Fстре мится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если

предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если

ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же 0 0 1 Fбы вает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения"

конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия

и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от 0 0 1 Fсобст венных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти

0 0 1 Fему на встречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда

предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем

взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом 0 0 1 Fпроигрыше" не гаран тирован и "стратегический выигрыш". Если данная

0 0 1 Fстратегия станет для ме неджера доминирующей, то он, скорее всего, не

0 0 1 Fсможет эффективно руково дить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения 0 0 1 Fдру гой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого

0 0 1 Fреше ния осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко 0 0 1 Fценит ся, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет

0 0 1 Fотносительно бы стро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут

проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, 0 0 1 Fнапример, не удовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того,

конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как

породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на 0 0 1 Fубе жденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах -

это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления,

что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право

друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им

возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый 0 0 1 Fдля всех вы ход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается

добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко 0 0 1 Fустановку на сотрудниче ство обычно формулируют так: "Не ты против

0 0 1 Fменя, а мы вместе против про блемы".

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические

особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные

межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия 0 0 1 Fсотрудни чества должна быть основной, так как именно она чаще всего

0 0 1 Fделает кон фликт функциональным.

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления 0 0 1 Fкон фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является

полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть 0 0 1 Fдан ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию

можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации 0 0 1 Fотно сительно оптимальной стратегии поведения и методов его

преодоления.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то

есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем

рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и 0 0 1 Fприни маться существенные решения - о целесообразности вмешательств,

их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению

конфликта и действовать соответствующим образом с помощью

консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с

обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в 0 0 1 Fтаком случае его дея тельность не будет эффективной:

• установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

• разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной

ситуации;

• обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников 0 0 1 Fкон фликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество

могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень

важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и 0 0 1 Fсте пень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования 0 0 1 Fкон фликта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА- М,1997.

3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие

организации.- М.: Инфра-М, 1996. 4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер, с англ.- М.: Дело, 1992.

5. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 1996.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1996.

комментарии (0)
не были сделаны комментарии
Напиши ваш первый комментарий
это только предварительный показ
3 shown on 13 pages
скачать документ