Эффективное делегирование полномочий, Конспекты лекций из Основы менеджмента
natalia-1234
natalia-1234

Эффективное делегирование полномочий, Конспекты лекций из Основы менеджмента

29 стр-ы.
1Количество скачиваний
360Количество просмотров
Описание
123145535158685414368451358456321
20 баллов
Количество баллов, необходимое для скачивания
этого документа
Скачать документ
Предварительный просмотр3 стр-ы. / 29
Это только предварительный просмотр
3 стр. на 29 стр.
Это только предварительный просмотр
3 стр. на 29 стр.
Это только предварительный просмотр
3 стр. на 29 стр.
Это только предварительный просмотр
3 стр. на 29 стр.

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ТЕХНОЛОГО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра ________________________________________________________________________

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: __________________________________________________________________

На тему: ________________________________________________________________________

№_______________

«___» ______________ 20___ года

Выполнила студентка группы __________

Специальность _______________________

Ф.И.О. ______________________________

____________________________________

Проверил преподаватель _______________

____________________________________

(учебная степень, звание, И.О. Фамилия)

1

____________

(подпись)

Допустить к защите

_______________________

«___» ______________ 20___ года

Санкт-Петербург – Пушкин

2016

2

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.......................................................................................................................4

1. Сущность понятия «делегирование полномочий», характеристика этого

процесса........................................................................................................................7

1.1. Делегирование полномочий, понятие и сущность процесса............................7

1.2. Полномочия и ответственность, норма управляемости и уровни

управления..................................................................................................................11

1.3. Делегирование полномочий и их виды, централизация и децентрализация

управления................................................................................................................. 17

2. Анализ эффективности делегирования полномочий......................................... 21

2.1 Уровни делегирования работы в организации. «Жесткое» и «мягкое»

делегирование полномочий...................................................................................... 21

2.3. Модель «окна Эйзенхауэра» и диаграмма Эйлера-Венна............................. 26

2.4. Матрица баланса полномочий и ответственности. Анализ баланса

полномочий и ответственности................................................................................29

2.5. Препятствия на пути к делегированию и их преодоление............................. 32

Заключение.................................................................................................................37

Список литературы....................................................................................................40

3

Введение

Актуальность данной темы. В настоящее время руководитель практически любой организации не в состоянии самостоятельно решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в его служебные обязанности, так как их слишком много, они достаточно разнообразны и специфичны по своей структуре и характеру, а его личные знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой общий контроль, разработку стратегии и общее управление организацией, он на какой-то период времени или постоянно передает решение менее значимых проблем и необходимые для этого права подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся цели, задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.

В результате этих действий, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или группами в коллективе организации. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию и достигает поставленных целей, а подчиненные действуют самостоятельно и проявляют инициативу.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Таким образом, делегирование организационных полномочий и ответственности является актуальным и необходимым для любой организации как в период стабильности и развития, так и в период кризиса и стагнации.

Объектом данного исследования являются организационные отношения в системе управления организацией. Предметом - процесс распределения полномочий.

Целью данной работы является выявление путей эффективного делегирования полномочий.

При этом можно выделить следующие основные задачи:

- рассмотреть делегирование полномочий, понятие и сущность этого процесса;

- изучить полномочия и ответственность, норму управляемости и уровни управления;

- проанализировать делегирование полномочий, централизацию и децентрализацию управления;

- выявить линейные, штабные и иные виды полномочий;

- провести анализ распределения работы внутри организации : "жесткое" делегирование;

- раскрыть постановку задачи сотруднику: "мягкое" делегирование;

- охарактеризовать технологические аспекты постановки задачи;

4

- описать диаграмму Эйлера-Венна;

- проанализировать матрицу баланса полномочий и ответственности. Анализ баланса полномочий и ответственности;

- определить препятствия на пути к делегированию и их преодоление.

При выполнении работы были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, работы таких авторов как Блэйк Р.Р., Мутон Д.С., Басовский Л.Е., Виханский О.С., Веснин В.Р., Глухов В.В., Гончаров В.И., Балашов А.П., Вердиева Ю.Н., Титова Ю.В., Мескон М.К., Данько Т.П., Андреев В.И., Урбан М.А. и других и современные направления в практике менеджмента, материалы по соответствующей тематике в сети Internet, а также действующие модели делегирования полномочий и ответственности на примере конкретной организации.

Работа состоит из двух глав. В первой главе раскрыто понятие «делегирование полномочий», рассмотрены уровни управления и виды распределения полномочий. Во второй – проведен анализ эффективности делегирования полномочий.

Курсовая работа содержит 41 страниц, 3 таблицы, 2 рисунка, 26 источников информации.

5

1. сущность понятия «делегирование полномочий», характеристика этого

процесса

1.1. Делегирование полномочий, понятие и сущность процесса

Когда создается новое предприятие, первое время, как правило, его учредители выполняют всю работу сами. По мере достижения успеха, выражающегося в увеличении объемов продаж, росте ассортимента и создании филиалов, руководство фирмы начинает понимать, что требуются хорошие помощники, обладающие нужным уровнем квалификации и заслуживающие доверия. Иными словами, необходимо делегирование полномочий. Эти два условия и вызывают основные проблемы. Если профессиональную пригодность можно проверить, хотя иногда и это бывает нелегкой задачей, то честность нанимаемого работника всегда вызывает сомнения, даже если у него самые лучшие рекомендации. Однако объем работ может возрасти настолько, что делегирование полномочий становится крайне насущной задачей1.

Наступает момент, когда становится объективно ясно, насколько хорош руководитель, потому что судить об этом можно по результатам работы его предприятия. Как правило, директор, который на глазах всего коллектива проверяет работу уборщицы и сам делает ей замечания, вызывает насмешки, пусть не всегда и явные. Такой «демократизм» недопустим и в тех случаях, когда объектом внимания высокого начальства становится рядовой состав менеджеров. Подписание рядовых договоров поставки, личное "распекание" нерадивых сотрудников, постоянная занятость при общем ухудшении экономических показателей предприятия - вот типичные симптомы того, что делегирование полномочий в организации производится неправильно, либо о нем просто не идет и речи.

Руководителю нужно заниматься другими вопросами, такими как определение стратегического курса предприятия, принятие серьезных решений о закупках товара или производственного оборудования, увеличение или снижение численного состава персонала и т.п., и если у него на эти "мелочи" не хватает времени, то рано или поздно наступит финансовый крах. Проблема обучения и профессионального роста сотрудников решается в процессе практической работы, а если инициатива даже в решении второстепенных моментов скованная, то и подготовить квалифицированных заместителей практически невозможно, как и определить степень пригодности того или иного члена коллектива для выполнения какой-либо задачи. А это очень важно, ведь людей, которые знают и умеют все на свете, не бывает, и порой рядовой менеджер может справиться с трудным заданием лучше, чем его руководитель, благодаря своей специальной подготовке2.

Делегирование полномочий в менеджменте может стать прекрасным способом нематериальной стимуляции, оно продемонстрирует доверие работнику со стороны руководителя, будет высоко оценено. Есть и еще один момент, говорящий в пользу распределения нагрузок в коллективе. С высокого начальственного кресла видно не все, иногда проблемы намного объективнее оцениваются теми, у кого «стулья более простые». Делегирование полномочий поможет эффективно устранять «узкие места» и, самое главное, делать это быстрее. Менеджер должен понимать суть порученной ему задачи, самостоятельно решать, как ее выполнять, тогда он станет настоящим работником. Во всех противных случаях он так и останется «офисным планктоном» и «биороботом». Если нужно дать максимально короткое определение понятию «управление предприятием», то оно будет звучать как «делегирование полномочий». Только всем руководителям очень важно помнить, что делегируются именно полномочия, а не ответственность.

6

1 Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – С. 63. 2 Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С 81.

После построения структуры осуществляется установление взаимодействия работников внутри структуры. Это обеспечивается путём осуществления процесса делегирования полномочий. В современных условиях менеджер-руководитель не в состоянии выполнять все проблемы. Руководители должны передавать решение менее значимых проблем своим подчиненным, которые должны обладать знаниями, оставляя за собой управление организацией3.

Делегирование полномочий – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Основными элементами являются задачи (это перечень видов деятельности, которые передаются для выполнения), полномочия (ограничивают право использовать силы организации) и исполнительная ответственность (это ответственность исполнителя за качество и своевременность выполнения получаемых задач).

Общая ответственность или исполнительная ответственность не делегируется. Делегирование осуществляется в формах или видах.

Формы делегирования:

1)генеральное (передача выполнения задачи лицу на длительный срок);

2)разовое (выполнение задачи носит разовый характер).

Виды делегирования:

1)полное;

2)ограниченное;

3)нулевое;

4)делегирование наоборот4.

В каждой организации используется определённый вид делегирования. Наиболее часто применяется ограниченное и нулевое. Наиболее эффективным является ограниченное делегирование. Для осуществления делегирования выбираются те виды, которые менее значительны.

Подлежат делегированию следующие виды полномочий:

1)решение частных узкоспециализированных проблем, в которых исполнитель разбирается лучше руководителя;

2)выполнение подготовительных работ – сбор и обработка информации;

3)присутствие на различного рода мероприятиях информационного характера.

Не подлежат делегированию:

1)установление целей;

2)принятие решений по выработке политики и тактики;

3)контроль результатов;

4)вопросы поощрения и наказания сотрудников;

7

3 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - С 82. 4 Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - С 59.

5)задачи особой важности и высокой степени риска.

Польза для руководителя:

1)экономия времени;

2) использование специальных знаний подчинённых;

3)возможность лучшего изучения подчинённых;

4)частичная разгрузка руководителя от рутинных и малоответственных задач (работ)5.

Польза для подчиненных:

1)повышение информированности – расширение кругозора и компетенции;

2)повышение свободы, самостоятельности;

3)лучшее понимание целей и задач;

4)возможность требовать большего вознаграждения за решение задач6.

Причины сопротивления делегированию со стороны руководителя может быть:

1)авторитарный стиль руководства;

2)отсутствие времени для передачи делегирования;

3)неуверенность в профессиональных качествах своих подчинённых.

Причины сопротивления делегированию со стороны подчиненных:

1)неудовлетворительная система стимулирования;

2) неуверенность в уровне своей компетенции.

1.2. Полномочия и ответственность, норма управляемости и уровни

управления

Делегирование полномочий в менеджменте – это процесс передачи руководителем своих конкретных задач подчиненному с учетом его квалификации, навыков, умений и опыта.

Цель делегирования полномочий заключается не в перекладывании своей работы и ответственности за нее на других людей, а в грамотном распределении ее между всеми участниками бизнес-процесса, таким образом, чтобы общий результат работы компании или ее подразделения был максимально высоким. По тому, насколько грамотно менеджер делегирует полномочия, можно судить об его эффективности как руководителя.

Делегирование полномочий является той важной особенностью, которая и отличает исполнителя от управленца. Даже если человек занимает высокую должность, пока он не научится правильно

8

5 Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2013. – С 47. 6 Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 67.

делегировать полномочия, он будет оставаться обычным исполнителем, «по уши заваленным работой», и только при умелом делегировании станет управленцем.

Делегирование полномочий сотрудникам – это то, что отличает руководителя от исполнителя.

Виды делегирования полномочий.

Можно выделить два основных вида делегирования полномочий :

1. Делегирование полномочий без передачи ответственности – это передача другому сотруднику рабочих задач, ответственность за которые все равно остается на руководителе (сотрудник выполняет работу, отчитывается перед своим руководителем, а тот, в свою очередь, отчитывается перед вышестоящим руководителем);

2. Делегирование полномочий и ответственности – это передача другому сотруднику и задач, и ответственности за их выполнение перед вышестоящим руководством (сотрудник выполняет работу и сам отчитывается перед вышестоящим руководителем).

Рассмотрим, для чего необходимо делегирование полномочий, какие цели и задачи оно решает. Цели и задачи делегирования полномочий:

1. Концентрация внимания руководителя на главном. Руководителю совершенно не нужно знать все до мельчайших подробностей в работе своего подразделения. Для него главное – выполнение стратегических задач. Если управленец будет “совать свой нос” во все мелочи, у него просто не будет хватать времени для действительно важных дел, и компания/подразделение будут работать неэффективно7.

2. Создание кадрового резерва. Делегирование полномочий сотрудникам позволяет выделить среди них наиболее ответственных и эффективных исполнителей, чтобы обеспечить им продвижение по карьерной лестнице и профессиональный рост.

3. Создание здорового психологического климата в коллективе. Делегируя полномочия, руководитель должен показывать, что он доверяет выполнение важных и ответственных задач своим подчиненным. Благодаря этому, они будут чувствовать свою важность для компании, свой вклад в общее дело. Можно сказать, что грамотное делегирование полномочий – это один из методов нематериальной мотивации персонала8.

4. Повышение общей эффективности труда. У каждого сотрудника компании есть свое предназначение, и своя работа, которую он может выполнить лучше других (в т.ч. лучше своего руководителя). Путем грамотного делегирования полномочий, передавая рабочие задачи тем сотрудникам, которые справятся с ними быстрее и лучше других, можно добиться максимальной эффективности работы компании.

Принципы делегирования полномочий :

1. Указание конечного результата. Постановка задачи подчиненному должна начинаться с указания конкретного конечного результата, к которому он должен прийти, при котором работа будет считаться выполненной. При этом сделайте акцент на важности этой работы для компании и конкретно для

9

7 Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. для студ. вузов, обуч. по экон. спец. и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014. - С. 74. 8 Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – С 65.

сотрудника, которому вы ее делегируете (например, это будет означать для него профессиональный рост, новый необходимый опыт и т.д.) – так сотрудник будет лучше мотивирован.

2. Уровень делегирования полномочий, сроки выполнения, ответственность. Тут же следует четко обозначить уровни делегирования полномочий, то есть, степень самостоятельности сотрудника в принятии решений при выполнении поставленной задачи. Всего существует 5 таких уровней:

Уровень 1. Четкое следование указаниям. В этом случае работник четко следует инструкциям руководителя и строго их исполняет. Никаких «шагов вправо-влево». Если подчиненный столкнется с тем, что ему не было указано при постановке задачи, он должен будет спросить у руководителя, как быть в этой ситуации.

Уровень 2. Жесткий контроль. Этот уровень делегирования полномочий предполагает небольшую самостоятельность сотрудника в выборе способов выполнения поставленной задачи, но обо всех этих способах он должен обязательно оповещать руководителя и применять их только после получения одобрения9.

Уровень 3. Рекомендации. Руководитель дает подчиненному советы по выполнению работы, которые носят рекомендательный характер. При желании сотрудник может выйти за рамки этих рекомендаций, если это позволит ему выполнить работу быстрее и эффективнее, без предварительного согласования с начальником.

Уровень 4. Полная свобода действий и отчетность. Руководитель предоставляет сотруднику возможность самостоятельно искать любые варианты решения задачи, полную свободу выбора. Главное условие – чтобы он регулярно отчитывался о ходе выполнения поставленной задачи.

Уровень 5. Полная свобода действий. При высшем, пятом уровне делегирования полномочий сотруднику предоставляется возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал и действовать так, как он посчитает нужным. В этом случае он даже может быть не ограничен сроками выполнения задачи. Со стороны руководителя осуществляется лишь общий плановый контроль10.

Руководителю очень важно правильно выбрать и распределить уровни делегирования полномочий для каждой задачи и для каждого сотрудника, поскольку в разных ситуациях целесообразно выбирать разные уровни.

3. Обсуждение с работником. Третий принцип делегирования полномочий заключается в том, что для повышения эффективности рабочего процесса целесообразно сначала обсудить с сотрудником поставленную задачу, узнать его отношение к ней, как он видит себя в роли исполнителя, какие варианты решения задачи готов использовать. Делегирование полномочий сотрудникам будет наиболее эффективным, если оно будет строиться по принципу партнерских отношений, а не по принципу руководства и подчинения.

4. Распределение полномочий и ответственности. Следующий принцип делегирования полномочий и ответственности заключается в том, чтобы дать сотруднику ровно столько полномочий, сколько ему необходимо для выполнения поставленной задачи. Если дать их слишком много – это может привести к злоупотреблению служебным положением, а слишком мало – не даст возможности эффективно выполнить работу. Еще здесь важно не преувеличить с доступом к конфиденциальной информации, а также четко определить уровень ответственности сотрудника за выполнение задачи.

10

9 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - С 57. 10 Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - С 103.

5. Сотрудники низшего звена лучше знают детали. Пятый принцип делегирования полномочий говорит о том, что в деталях и тонкостях конкретной работы всегда лучше разбираются ее непосредственные исполнители. Поэтому если делегировать задачу, связанную с такими деталями, высшему сотруднику, пусть даже более опытному и профессиональному, то у него на выполнение уйдет больше времени, поскольку он сначала потратит время на то, чтобы узнать детали у сотрудников низшего звена. Таким образом, лучше не строить такую цепочку, а делегировать задачу сразу тому, кто с ней справится лучше и быстрее, независимо от должности.

6. Поддержка исполнителя. Менеджер должен не просто делегировать полномочия и забыть, а оказывать необходимую поддержку и помощь исполнителю в реализации задачи, если тот в ней нуждается: советами, рекомендациями, похвалой и так далее. Так задача будет выполнена быстрее и эффективнее.

7. Гласность и публичность. Все сотрудники подразделения или компании должны знать, кому и какие полномочия делегированы, чтобы между ними не возникало каких-то недоразумений. Конечно же, если речь не идет о выполнении какой-то секретной работы. Поэтому о делегировании полномочий сотрудникам лучше всего сообщать публично, чтобы все это слышали11.

8. Делегирование интересной и важной работы. Руководитель ни в коем случае не должен делегировать своим сотрудникам только самую “грязную”, черновую, рутинную работу, от которой хочет избавиться сам. Такой подход только окажет крайне негативный эффект на моральный климат в коллективе и, как следствие, общую эффективность работы. Необходимо поручать подчиненным и важные, интересные, творческие задания, в которых они могли бы полностью раскрыть свой потенциал.

9. Пресекание попыток дальнейшего делегирования и возврата полномочий. Представьте себе такую картину: начальник компании делегирует задачу своему заместителю, тот делегирует ее коммерческому директору, тот – своему заместителю, тот – начальнику отдела, тот – начальнику сектора, тот – начальнику смены, тот – конкретному работнику-исполнителю. Это впустую потраченное время, и это абсолютно неэффективно! И, к сожалению, по факту, так происходит во многих компаниях. Поэтому лучше всего сразу поручать задачу непосредственному исполнителю (используя 5-й принцип делегирования полномочий), и если вы доверили кому-то выполнение работы – следить за тем, чтобы он не перепоручал ее другим. Кроме того, если сотруднику делегированы полномочия – он не должен возвращать их без объективных причин.

10. Правильная мотивация. И, наконец, последнее правило делегирования полномочий заключается в том, что сотрудников не просто нужно загружать работой, но и грамотно мотивировать к ее выполнению. Заметьте, что мотивация и стимулирование персонала – это не одно и то же! Мотивация повышает работоспособность и лояльность сотрудников, а излишнее стимулирование – наоборот, снижает12.

Необходимо также обозначить те виды полномочий, которые не подлежат делегированию и должны быть обязательно исполнены собственноручно.

1. Стратегическое планирование. Стратегические направления развития компании должен определять только руководитель. При этом он, конечно же, может советоваться с сотрудниками, интересоваться их идеями, например, используя метод мозгового штурма, но только не делегировать полномочия по определению планов развития предприятия.

11

11 Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 47. 12 Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - С 75.

2. Найм и увольнение персонала. В небольшой компании все кадровые вопросы тоже должен решать непосредственный руководитель – это же касается и работы структурного подразделения крупной компании.

3. Благодарность сотрудникам. Если вы хотите выразить определенному сотруднику благодарность от лица компании, это необходимо сделать исключительно лично и желательно перед всем коллективом13.

4. Важные и рисковые задачи высокого уровня. Не нужно делегировать полномочия по выполнению работы, которая может оказать существенное влияние на бизнес компании. Такие задачи следует выполнять самостоятельно.

Делегирование полномочий играет в менеджменте важную роль. При этом очень важно знать как делегировать полномочия и какие принципы и правила необходимо при этом соблюдать.

1.3. Делегирование полномочий и их виды, централизация и

децентрализация управления

Умение делегировать свои полномочия является одной из важнейших, и пожалуй, главной особенностью работы руководителя, ведь именно эти умения и определяют личную эффективность руководителя и оказываются в тесной взаимосвязи с эффективностью бизнеса.14

Полномочия – это особые права на применение ресурсов компании, права на самостоятельное принятие любого вида решений, а также право отдавать распоряжения. Нужно понимать, что полномочия предоставляются не лицу, который замещает должность, а непосредственно должности. Виды полномочий:

1) полномочия линейные;

2) полномочия штабные или аппаратные.

Полномочия линейные. Они предаются по принципу цепочки. Один человек поручает что-то другому. Те должностные лица, которые имеют линейные полномочия, могут единолично принимать знаковые решения, не советуясь с иными должностными лицами или руководителями15.

Так как в их ведении находятся определенные обязанности и определенные вопросы, за которые они несут ответственность. Цепочка, состоящая из линейных полномочий, образует особую иерархию различных управленческих уровней. Яркий пример – иерархия в военной организации. Чем больше цепочка, тем ниже скорость передачи информации. Есть основные принципы делегирования: единоначалие (оно должно быть, то есть сотрудникам следует получать задания только от одного руководителя, ему же они должны отчитываться о выполненных поручениях); необходимость ограничивать нормы управляемости (то есть у одного руководителя не должно быть бесчисленное множество работников).

12

13 Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2013. – С. 60. 14 Титова Ю.В. 10 шагов эффективного делегирования полномочий / Титова Ю.В.— Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010.— 4 c. 15 Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 44.

Полномочия штабные. Эти полномочия способствуют эффективному использованию человеческого ресурса в организации. Принцип единоначалия не нарушается. Этот способ подходит для решения определенного круга задач, например, консультативной направленности.

Разновидности штабных полномочий – координационные (разработка совместного решения и принятие этого решения), согласительные, рекомендательные (профи в своем деле рекомендует что- либо руководителю, так как только он разбирается в столь узком вопросе), отчетные (носитель указанных полномочий имеет возможность осуществлять проверку не только исполнителей, но и руководителей). Любая структура управления не может существовать без перераспределения полномочий, обязанностей и, конечно же, ответственности.

Полномочия в системе управления не всегда распределяются равномерно. Они могут по разным причинам быть преимущественно сосредоточены на верхних или на нижних уровнях. Тогда в первом случае происходит их централизация, а во втором случае имеет место их децентрализация.

Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация — это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией. Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэтому децентрализация не может рассматриваться вне связи с централизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство16. Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

- число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

- важность решения для организации в целом;

- степень контроля исполнения принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

- Капиталоемкость принимаемых решений.

- Единообразие политики.

- Размеры предприятия.

- Организационная культура.

- Философия управления.

13

16 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - С. 58.

- Стремление частей к самостоятельности.

- Наличие соответствующих кадров.

- Развитие техники контроля.

- Степень разделения труда.

- Тип предпринимательства.

- Изменения внешней среды. - Количество контроля работы подчиненных и т.п.17

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

2. Анализ эффективности делегирования полномочий

2.1 Уровни делегирования работы в организации. «Жесткое» и «мягкое»

делегирование полномочий.

Делегирование, то есть передача сотрудникам задач и полномочий – одна из главных обязанностей любого руководителя. Делегируя полномочия, вы освобождаете себя от рутинной работы и даете подчиненному возможность проявить свои таланты в новой области или на более высоком уровне ответственности. Процесс делегирования состоит из четырех уровней:

1) Распределение задач между подразделениями организации;

2) Распределение задач между сотрудниками внутри подразделения;

14

17 Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - С. 71.

3) Постановка постоянных задач отдельному сотруднику;

4) Постановка временных задач отдельному сотруднику18.

За делегирование первого уровня отвечает руководство компании; делегирование второго уровня входит в компетенцию руководителей среднего звена. Делегирование на первых двух уровнях можно назвать “жестким”: оно носит формальный характер. Делегирование третьего и четвертого уровней, напротив, “мягкое”: оно требует психологической тонкости и умения мотивировать сотрудника. Способность решать проблемы, связанные с делегированием четвертого уровня, в наибольшей степени демонстрирует навыки руководителя и его лидерские качества: здесь речь идет о распределении поручений, которые в должностных инструкциях работников точно не указаны.

На первом уровне руководитель компании делегирует каждое из основных направлений ее деятельности определенному подразделению. Такое распределение обязанностей удобнее всего представить в виде документа – положения об организации, где будут перечислены все направления работы фирмы, ее подразделения, а также конкретные лица, несущие ответственность за каждую сферу деятельности. К составлению такого положения стоит привлечь сотрудников кадровой службы, а при необходимости и сторонних экспертов.

Внутри подразделения за распределение задач между сотрудниками отвечает его глава. Проанализируйте список задач, стоящих перед подразделением, и на его основе составьте положение об отделе. Стандартный документ такого рода включает в себя определение места отдела в структуре организации; перечисление его основных задач; описание организационной структуры (словесное или в виде схемы) и функций; права и обязанности руководителя и отдела в целом; связи отдела с другими подразделениями организации; обозначение ответственности руководителя за выполнение отделом своих функций; описание общих обязанностей сотрудников, например о неразглашении служебной информации. После составления положения перечисленные в нем задачи распределяются между сотрудниками.

Для постановки постоянных задач конкретному сотруднику можно использовать два подхода: “снизу вверх” и “сверху вниз”. Они могут применяться как по отдельности, так и в сочетании друг с другом. Двигаясь “снизу вверх”, сначала соберите подробную информацию о задачах, которые решает каждый сотрудник, а затем зафиксируйте их в должностных инструкциях. Особенно полезен этот подход в случаях, когда сотрудник ежедневно выполняет целый ряд задач, лишь отчасти связанных друг с другом. В подобных ситуациях работники часто не могут сами точно сформулировать, за какие именно вопросы несут ответственность, признаваясь: “Я даже не знаю, как и назвать то, что делаю”. Поручите сотруднику вести почасовое описание своего рабочего дня, фиксируя, чем он был занят и как долго. Это поможет обобщить круг его задач. В более простых случаях используйте для этой цели анкетирование. Помимо прочего, оно даст вам возможность собрать предложения подчиненных о том, как сделать распределение работы внутри отдела и в организации в целом более эффективным.

Подход “сверху вниз” предполагает, что руководитель сам определяет круг обязанностей сотрудников и составляет должностные инструкции. При этом можно использовать универсальные образцы, представленные в специализированных изданиях. Однако крайне важно правильно адаптировать их к структуре и нуждам вашей организации19.

У каждого подхода есть свои преимущества и недостатки: так, подход “сверху вниз” дает возможность использовать опыт других фирм, но при этом несет в себе больший риск излишней бюрократии и повторения чужих ошибок. Подход “снизу вверх” более затратный по времени, но при

15

18 Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – С. 69. 19 Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 87.

этом способствует дополнительной мотивации сотрудников. Нельзя забывать, что по мере развития организации должностные инструкции требуют обновления.

Чтобы делегировать временные задачи, необходимо хорошо разбираться в психологии подчиненных. Вы должны ясно представлять уровень компетентности сотрудников, чтобы правильно выбрать исполнителя для того или иного поручения и правильно его мотивировать. Не стоит сваливать всю дополнительную работу на самых активных и безотказных, воплощая собой извечную аксиому “везут на том, кто везет”. Здесь вам может пригодиться отдельный список, в котором будут перечислены временные задачи, порученные тому или иному сотруднику, и сроки их выполнения.

2.2. Технологические аспекты постановки задачи

В жизненном цикле организации встречаются такие задачи, при решении которых не может идти речь о передаче полномочий. Это задачи, связанные с финансовыми рисками, с секретной информацией.

Делегирование полномочий также невозможно при:

• определении целей существования компании;

• принятии ключевых решений;

• разработке политики компании и направлениях ее деятельности;

• решении вопросов особой степени важности;

• решении вопросов необычных или же неординарных.

Руководитель, распределяя полномочия, самостоятельно определяет степень ответственности.

Выгоды и плюсы делегирования полномочий:

• освобождение времени руководителя для решения более значимых задач;

• возможность показать себя рядовым сотрудникам;

• возможность обучиться чему-то новому;

• возможность продвинуться по карьерной лестнице. Если есть столько положительных моментов, то почему же не все руководители спешат использовать делегирование полномочий в управлении.

Причины такого явления состоят в:

• сомнениях в квалификации работников и опасения, что у них не получится сделать так, как следует;

• страх потерять должность или же имеющуюся власть;

• сомнение в некоторых исполнителях и мысли о том, что их способностей недостаточно для исполнения обязанностей;

• наличие слишком высокой самооценки, высокомерие.

Попробуем проанализировать, почему делегирование полномочий — важная составляющая процесса управления. Часто передача каких-то обязанностей может происходить не на официальном уровне (в случае, если в компании все живут дружно и все друг другу доверяют). Перераспределению

16

обязанностей предшествует подготовительный этап. Что он из себя представляет? Это этап, на котором руководитель осознает и определяет, какие обязанности передавать, как это делать и для чего это необходимо. Получит ли от этого выгоды предприятие или сами сотрудники?20

Может быть, возникнут сложности или препятствия. В этот момент происходит самый настоящий анализ. Для руководителя передавать полномочия не только полезно, но и выгодно, особенно, если речь идет о рутинной работе. Освободившееся время он может потратить на решение сложных и глобальных задач. Руководитель — это профессиональный управленец, ему нужна концентрация внимания на целостности картинки, а не на частностях. Делегирование полномочий мы можем рассматривать и как способ повышения квалификационного уровня работников21.

Дополнительные обязанности, порученные им, мотивируют их, придают им значимости, заставляют проявить самостоятельность. Базовая цель управленца — выстроить трудовой процесс и занять всех работой, руководить этим процессом. Он не должен всё делать самостоятельно, он должен лишь вести за собой. Как осуществить контроль за теми, кто находится в подчинении? Опекать постоянно, пожалуй, не стоит.

Совсем не опекать — значит, привести к полной свободе действий и мыслей. Делегирование полномочий невозможно без установления обратной связи (ты — мне, я — тебе). Только мастер своего дела может контролировать, чрезмерно не навязывая свою позицию и получая результаты. Многим руководителям знакома дилемма — что поручить исполнителю — нечто новое для него или же то, в чем он настоящий ас. Выбор руководителя, как правило, падает на нечто новое, но, при этом, обыденное и рутинное. Но верно ли это решение? Руководителю не стоит отдавать возможность решения новой задачи подчиненному, так как ответственность подчиненного минимальна22.

Контроль и правильность выполнения осуществлять придется все равно боссу. Следить за правильностью выполнения базовых задач проще. Если передача полномочий осуществляется начальником не в первый раз, а исполнитель достаточно опытный и трудолюбивый, то поручать можно и сложные задания. Задача администратора — расписать свое поручение, лучше, на бумаге. Исполнитель сможет показать себя, свои способности и возможности. Это добавит ему уверенности в себе.

2.3. Модель «окна Эйзенхауэра» и диаграмма Эйлера-Венна

Для принятия решения о том, какого рода задачи целесообразно делегировать подчиненным, вам полезно проранжировать свои задачи по их значимости и срочности выполнения. Хорошим инструментом для такого ранжирования является известная матрица дел менеджера, или «окна Эйзенхауэра».

На сегодняшний день существует немало отличных техник планирования, позволяющих научиться рационально использовать свой временной ресурс и извлекать из этого процесса максимальную выгоду для себя. Матрица Эйзенхауэра (таблица 1) представляет собой четыре квадранта, основанием которых служат две оси — это ось важности (по горизонтали) и ось срочности (по вертикали).

17

20 Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С. 69. 21 Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - С. 52. 22 Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - С. 72.

Таблица 1 – Модель «окна Эйзенхауэра»

Срочные дела Несрочные дела

Важн ые дела

Разрешение кризисов Неотложные задачи Проекты, у которых подходят сроки сдачи

Планирование новых проектов

Оценка полученных результатов

Налаживание отношений

Определение новых перспектив, альтернативных проектов

Нева жные дела

Прерывания, перерывы Некоторые телефонные звонки

Некоторые совещания

Общественная деятельность

Рутинная работа

Некоторые письма

Некоторые телефонные звонки

Развлечения

«Пожиратели» времени

В итоге получается, что каждый квадрант отличается своими

качественными показателями. В каждый из квадрантов записываются все задачи

и дела, благодаря чему образуется предельно ясная и объективная картина того,

чем следует заняться в первую очередь, чем – во вторую, а чем вообще

заниматься не стоит.

Чтобы быть более продуктивным в своей деятельности и не жить в

промежутках между «стрессами и кризисами», надо уметь делегировать

обязанности и не тратить время на решение чужих проблем. Таким образом, идеальное расписание на день, должно по большей части содержать дела и задачи, которые попадают в квадрат 2 (важные и несрочные) матрицы Эйзенхауэра.

Рассмотрим другую модель классификации задач по критериям важности и срочности на основе диаграммы Эйлера – Венна (рис. 2.1).23

18

23 Урбан М. Успех чужими руками : эффективное делегирование полномочий/ Урбан М.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 55 c.

Рисунок 2.1 – Диаграмма Эйлера-Венна

Краткое описание задач из каждой области:

1. Важные и срочные задачи. В основном это задачи в сфере вашей

ответственности и именно они обеспечивают прибыль

организации сегодня. Только минимальная их часть в

управленческой практике может быть делегирована.

2. Важные и несрочные задачи. Как правило, это задачи стратегического

характера. Если задачи предыдущего типа обеспечивают

сегодняшние финансовые результаты деятельности организации,

то важные и несрочные задачи закладывают фундамент

прибыльности в будущем. Это задачи, которые обычно не

делегируют. Однако возможно делегирование некоторой

подготовительной части (например, сбор информации).

3. Неважные и срочные задачи. Эти задачи предназначены для

делегирования. Таких задач должно быть минимальное

количество. Делегируя их, вы, с одной стороны, высвобождаете

свое время для решения задач первой и второй групп, а с другой

– обучаете своих подчиненных. Заметим, что для них данные

задачи очень важные.

19

4. Неважные и несрочные задачи. Поскольку классификация по

важности/срочности – инструмент индивидуального

ранжирования дел, можно придать свой смысл задачам этой

группы. Так, некоторые специалисты считают, что сюда следует

относить ситуации, которые являются «пожирателями» времени

(например, бесполезные перерывы). Другие считают, что в

данную группу можно включить дела, которые, в принципе,

можно и не выполнять (например, приобрести папку для бумаг

другого цвета). Понятно, что в зависимости от смысла, который

вы придадите задачам этой группы, меняется и ваше отношение

к ним.

В любом случае вся классификация по важности/срочности – индивидуальна, и именно сам человек определяет, что в его понимании означает срочность, а что – важность.24

2.4. Матрица баланса полномочий и ответственности. Анализ баланса

полномочий и ответственности

Для эффективной постановки задачи важно помнить, что задача будет решена успешно только при условии одновременной передачи соответствующих полномочий и ответственности.

Под полномочиями понимается ограниченное право принимать решения по использованию ресурсов организации и координировать усилия некоторых ее сотрудников для выполнения определенных задач.

Под ответственностью понимают обязательство сотрудника выполнять порученные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. 25

Проанализируем возможные варианты ситуаций, складывающиеся при передаче вместе с задачей полномочий и ответственности. В матрице (рисунок 2.2) обозначены зоны конфликта, а также зоны приемлемых состояний, - эти ситуации, по сути, отражают специфику корпоративных культур организаций. При желании руководителя они могут быть оперативно скорректированы. В центре матрицы обозначено условно идеальное состояние, когда объем ответственности и полномочий сбалансирован, необходим и достаточен.

20

24 Урбан М. Успех чужими руками : эффективное делегирование полномочий/ Урбан М.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 57 c. 25 Урбан М. Успех чужими руками : эффективное делегирование полномочий/ Урбан М.— М.: Альпина Паблишер, 2016.— 67 c

Рисунок 2.2 – Матрица баланса полномочий и ответственности

Матрица полномочий — это таблица, в которой указываются:

а) по вертикали — все основные управленческие решения в рамках основных направлений работы компании;

б) по горизонтали — уровни принятия решений:

- собственников (наблюдательный совет, общее собрание акционеров);

- генерального директора, руководителей других направлений (финансы, маркетинг, управление персоналом и т. д.);

- руководителей отдельных бизнесов (если речь идет о группе компаний).

При указании полномочий можно использовать так называемую модель ARCI (Accountable; Responsible; Consulted; Informed):

Accountable, А («подотчетный»). Сотрудник является «владельцем» работы, то есть ответственным за функцию. Он (она) должны поставить свою подпись, либо другим образом подтвердить выполнение работы. Руководитель также ответственен за то, чтобы в Матрице были указаны все соответствующие полномочия сотрудников вверенного ему отдела. За выполнение одной и той же работы должен быть только один ответственный, поэтому А появляется в Матрице напротив одной и той же функции только один раз.

Responsible, R («ответственный»). Этот сотрудник — непосредственный исполнитель работы. Он должен выполнить ее либо принять соответствующее решение. При этом несколько сотрудников могут быть ответственными за одну задачу и нести солидарную ответственность за ее выполнение, поэтому R может появляться в Матрице несколько раз по диагонали — внутри одной и той же функции (указанной по горизонтали), напротив разных должностных лиц (указанных по вертикали).

Consulted, С («согласовывающий»). Сотрудник активно вовлечен в выполнение работы. Согласие или согласование с данным сотрудником необходимо получить до начала выполнения работы.

21

Informed, I («информируемый»). Сотрудника необходимо информировать о выполнении работы / задачи или об этапах ее выполнения. При этом формального согласования с ним не требуется, он также не принимает участия непосредственно в выполнении работы.

Можно расширить модель ARCI, использовав в Матрице полномочий, например, следующие роли (таблица 2).

Таблица 2 - Расширенная модель ARCI

Полномочия Задачи участника процесса Согласовывает (R) • Утверждает результаты процесса/деятельности/документы; при этом

согласование обязательно должно быть документально подтверждено (завизировано) • Целесообразно использовать протокол разногласий и другие варианты письменного оформления согласования / отказа от согласования, при этом участник согласования не имеет права вето

Инициирует (Іn) Несет ответственность за инициацию процесса и разработку необходимых документов и подготовку соответствующих решений

Выполняет (В) Несет ответственность за внедрение и результат утвержденных решений / документов

Контролирует (C) Несет ответственность за контроль в процессе выполнения принятого решения, утвержденного документа

Утверждает (A) Несет ответственность за результаты / последствия утвержденного решения

Информирует (I) Предоставляет информацию (в письменном виде) относительного принятого решения

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передаст решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным.

В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителя.

2.5. Препятствия на пути к делегированию и их преодоление

Первым препятствием к делегированию чаще всего является внутреннее сопротивление самого руководителя. Делегирование действительно начинается «в голове», т.е. с глубокой внутренней убежденности руководителя в необходимости делегирования максимально широкого круга задач.

Руководитель не может решать вопросы стратегической важности, если он занимается рутиной, не делегируя задания своим подчиненным.

У многих руководителей существуют внутренние психологические барьеры, мешающие им принимать решение о делегировании. В процессе корпоративного обучения мы провели опрос

22

руководителей более 20 компаний с целью определения наиболее значимых для них барьеров такого рода. После ранжирования полученных ответов был составлен следующий список типичных барьеров делегирования:

- «Мне трудно доверить выполнение работы другим, я не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных».

- «У меня мало времени для того, чтобы тратить его на объяснения, а потом на исправления».

- «Я испытываю некоторое чувство дискомфорта, загружая новой дополнительной работой подчиненных».

- «Я опасаюсь, что другие сделают работу лучше меня или что я потеряю свою значимость, если кто- то другой станет выполнять мою работу».

- «Я не хочу отдавать подчиненным интересную работу».

Препятствие 1. Трудно доверить выполнение работы другим, не уверен(а) в компетенциях и мотивации своих подчиненных

В большинстве случаев серьезным препятствием к принятию решения о делегировании всей работы или ее части руководители считают недостаточный уровень подготовки и мотивации своих подчиненных. Очевидно, что если вы будете следовать логике этого препятствия, то вы попадете в ситуацию, когда делегировать будет некому. Старая истина гласит: «Невозможно научиться плавать, стоя на берегу». Невозможно научиться качественно выполнять работу, не выполняя этой работы.

Проблема компетентности и мотивации к работе у подчиненных — одна из основных проблем менеджмента. Специалисты по управлению разработали матрицу, с помощью которой можно классифицировать сотрудников по двум критериям: мотивированность и компетентность. Пример такой матрицы представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица «компетентность — мотивированность»

Мотивирован Не мотивирован Компетентен Мотивированные и компетентные Немотивированные и компетентные Некомпетентен Мотивированные и некомпетентные Немотивированные и некомпетентные

Результаты классификации, т.е. конкретные фамилии, которые вы можете вписать в каждый из квадрантов матрицы, — это так называемый моментальный снимок, т.е. срез по текущему состоянию. Ваша задача — получить для себя этот «снимок» сегодняшнего дня и приступить к действиям по активизации потенциала каждой группы сотрудников.

Анализ практики делегирования позволяет сформулировать наиболее распространенные проблемные ситуации, которые часто возникают в процессе передачи задач, полномочий и ответственности. Их можно назвать ловушками делегирования, потому что данные ситуации блокируют процесс делегирования. Перечислим наиболее распространенные из них.

Обратное делегирование. Эта ловушка в практике делегирования может существовать в двух формах: жесткой и мягкой.

Жесткая форма. Задача открыто возвращается руководителю.

Пример. Руководитель: Я хочу Вам поручить работу над проектом X.

23

Подчиненный: Что Вы, Иван Сергеевич, только Вы обладаете достаточными компетенциями для работы над этим проектом!

В данном случае задача явно возвращается обратно руководителю. К сожалению, иногда руководители воспринимают подобную реакцию подчиненного как комплимент своему профессионализму в зоне экспертной власти. Результатом может стать погружение руководителя в только что делегированную задачу и уклонение от исполнения непосредственно управленческих обязанностей.

Мягкая форма. Задача открыто не возвращается, но, по сути, ее решает руководитель.

Пример. Сотрудник, который вместо того, чтобы самостоятельно принимать решения в пределах делегированных ему полномочий, все время обращается к руководителю за консультацией или предлагает оценить свои идеи.

В этом случае внешне все выглядит так, будто сотрудник принял задачу и приступил к работе над ней. Однако он постоянно беспокоит вас вопросами, предложениями, просит прокомментировать свои идеи и т.п., тем самым отвлекая вас от выполнения своих функций.

Как правило, это вызвано стремлением подчиненного снять с себя ответственность за возможные ошибки в принятии решения («Вы же сами мне это посоветовали!»). Руководителю крайне важно понимать, с какой целью подчиненный приходит к нему за консультацией. Нужно понимать, что целью посещения сотрудником руководителя может быть не только потребность в уточнении ситуации и консультировании, но и желание уйти от ответственности.

Переделегирование. Суть этой ловушки — самостоятельное перераспределение подчиненным задач внутри отдела. Часто преподносится руководителю как командная работа.

Пример. Подчиненный: Иван Сергеевич, я уже договорился с Валентиной о том, что она выполнит часть работы по моему проекту. У нас ведь командная работа, а у меня сейчас нет времени.

В реальной управленческой практике руководитель порой не обращает внимания на подобное перераспределение задач самим сотрудником. Однако, поступая подобным образом, подчиненный, по сути, перехватывает лидерство и уменьшает авторитет руководителя. Распределение работы — это функция руководителя. Только руководитель знает о степени реальной загрузки каждого сотрудника, а также об их компетентности и мотивированности. Только руководитель в полной мере может оценить соответствие подчиненного данной задаче.

Немаловажно и то, что в случае переделегирования работы размывается зона ответственности за полученный результат. Кто отвечает за выполнение задания — сотрудник, которому делегирована работа, или тот, кому он ее переделегировал?

Самоделегирование. Ловушка самоделегирования — очень сложная ловушка, так как внешне ситуация часто выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного.

Пример. Сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени (как в сторону уменьшения, так и в сторону увеличения)26.

Очень часто руководители отмечают, что некоторые сотрудники, которые регулярно по своей инициативе задерживаясь после работы, брались за дополнительные задачи и проекты, потом использовали ситуацию исключительно в своих интересах. Они часто вели разговор с руководителем, предполагая, что уже внесли некий аванс в виде переработок и дополнительных заданий и теперь имеют право на определенные льготы (как правило, свободное время). Конечно, регулярные задержки сотрудника на работе без предупреждения руководителя воспринимаются в компании более лояльно,

24 26 Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. – 275 с.

чем просьбы «уйти раньше на часок, потому что...». Тем не менее в обоих случаях ситуация постепенно уходит из-под контроля. Переработки, как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.

25

Здесь пока нет комментариев
Это только предварительный просмотр
3 стр. на 29 стр.