Маркетинг и менеджмент в корпорации Apple - конспект -  Менеджмент, undefined из Менеджмент
pauk_86
pauk_8628 May 2013

Маркетинг и менеджмент в корпорации Apple - конспект - Менеджмент, undefined из Менеджмент

DOC (203 KB)
32 страница
277количество посещений
Описание
Конспект лекций по дисциплине Менеджмент. На тему Маркетинг и менеджмент в корпорации Apple. Мы находимся в самом начале 21-го века – «цифрового века», как все его называют. Действительно, компьютеры и цифровые технологи...
20очки
пункты необходимо загрузить
этот документ
скачать документ
предварительный показ3 страница / 32
это только предварительный показ
3 shown on 32 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 32 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 32 pages
скачать документ
это только предварительный показ
3 shown on 32 pages
скачать документ

РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КУРСОВАЯ ПО ТЕМЕ:

Маркетинг и менеджмент в корпорации Apple

Студент Спыну Денис Группа ЭЭ-302

Научный руководитель Хожемпо В.В.

МОСКВА 1999

Вступление

Мы находимся в самом начале 21-го века – «цифрового века», как все его называют. Действительно, компьютеры и цифровые технологии, появившись лишь несколько десятков лет назад, очень быстро ворвались в нашу жизнь и заняли в ней своё место. Сейчас в 90-х, компьютерная индустрия является одной из самых крупных в мире, в ней работают десятки крупнейших международных корпораций и зарабатываются огромные деньги, вспомнить хотя бы самого богатого человека на Земле. На

мировом компьютеном рынке существует несколько платформ, которые создавались для решения разных и схожих задач: Wintel (IBM PC), Apple, Sun Microsystems, Sony Playstation …

На рынке домашних и офисных компьютеров присутствуют две платформы: IBM PC и Apple. И хотя целевой потребитель у них один и тот же – по сути любой современный человек от домохозяйки до президентов государств, подход и понимание места компьютера в жизни человека у конкурентов совершенно разные ( и это несмотря на то, что Microsoft постоянно применяет у себя идеи, впервые опробованные в Apple). Различия между этими платформами становятся ещё больше, если принять во внимание что на платформе Wintel каждый компонент производится разными конкурирующими фирмами, а Apple сам производит компьютеры и пишет программы только под них, воплощая свою идею – «сделать компьютер для человека».

Жизненные циклы Apple В начале 70-х годов А.Чендлер, изучив 70 крупнейших

0 0 1 Fамериканских корпораций, пришел к выводу, что струк турные

0 0 1 Fизменения в них тесно связаны с их стратеги ями развития.

0 0 1 FВместе с тем, эти изменения не наступа ют до тех пор, пока

0 0 1 Fкорпорация закономерно не созре ет для них в силу

накопившихся оперативных проблем и общего падения эффективности своей деятельности. Во всех случаях была явно

0 0 1 Fвидна определенная перио дичность в жизненном цикле

корпораций: развитие корпорации вело к появлению у нее новой стратегии; первые же шаги по реализации новой стратегии

0 0 1 Fнатал кивались на новые административные проблемы;

0 0 1 Fобо стрение этих проблем вызывало уменьшение

0 0 1 Fрезульта тивности и падение прибыли корпорации; затем

0 0 1 Fосу ществлялся переход корпорации к более подходящей для

0 0 1 Fновых условий организационной структуре, за ко торым наступал

0 0 1 Fпериод восстановления ее дееспособ ности. Эта

0 0 1 Fпоследовательность этапов может повторять ся много раз на

0 0 1 Fпротяжении всего срока жизни корпо рации, причем число

0 0 1 Fповторений говорит о способно сти корпорации к выживанию, о

тех ее внутренних ресурсах, которые обеспечивают ей 0 0 1 Fустойчивость в по стоянно изменяющихся внешних условиях.

0 0 1 FЛюбой бизнес, как правило, развивается от не большого по 0 0 1 Fразмерам монопродуктового вида произ водственно-

коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая

0 0 1 Fэкспансия приводит к ди версификации организационной

0 0 1 Fструктуры по продук товому или рыночному принципам. С

0 0 1 Fувеличением мас штабов бизнеса меняется и система

управления им. На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал - предпринимателями. Затем

0 0 1 Fвозника ет необходимость в специализированных

0 0 1 Fфункциональ ных подразделениях управления компанией.

0 0 1 FДальней ший рост влечет за собой децентрализацию функций

управления на уровень отдельных производственно- 0 0 1 Fком мерческих подразделений. Все эти изменения могут

занимать относительно короткий или, наоборот, 0 0 1 Fпродол жительный промежуток времени в жизни компании, могут

0 0 1 Fпроходить гладко или же сопровождаться конф ликтами.

Другой американский исследователь Л. Грейнер считает, что в "кривой роста" бизнеса можно выделить 5 фаз, каждая из которых

0 0 1 Fзаканчивается организацион ным кризисом, а каждый из таких

кризисов в свою очередь может быть преодолен только 0 0 1 Fпосредством сме ны формы управления и организационной

структуры компании. 0 0 1 FПервая фаза, в которой бизнес является еще дос таточно

0 0 1 Fнебольшим по своим размерам, характеризует ся

0 0 1 Fпредпринимательским стилем менеджмента. Основ ное

0 0 1 Fвнимание в этот период сосредоточивается на раз работке

продукта и его маркетинге. Организационная структура компании 0 0 1 Fпри этом чаще остается нефор мальной. По мере роста бизнеса

его основателю все больше требуется контролировать его 0 0 1 Fразвитие в раз личных специфических направлениях, что требует

от него знаний одновременно во многих функциональных сферах. 0 0 1 FЭто становится причиной первого организаци онного кризиса -

кризиса руководства. 0 0 1 FНа втором этапе развития компании наблюдает ся рост ее

0 0 1 Fэффективности и эффективности менедж мента до тех пор, пока

0 0 1 Fменеджеры не начнут чув ствовать, что их действия

0 0 1 Fсдерживаются самой сис темой управления, являющейся

централизованной по своей сути. Бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия

0 0 1 Fре шения на ее верхних уровнях начинают ограничивать

творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии. Децентрализация управления, формирование диви-

0 0 1 Fзиональной структуры компании по географическо му или

продуктовому принципу позволяет компании выйти из кризиса и 0 0 1 Fосуществить на третьем этапе сво его жизненного цикла сильное

0 0 1 Fрасширение сферы сво ей деятельности и присутствия на рынке.

Кризис на этом этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом.

Выход из кризиса, возникшего на третьем этапе, как правило, заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Такая структура гарантирует, что, несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления, они должны

0 0 1 Fкоопе рироваться с другими с целью координации своих 0 01 Fпла нов,

финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Пятый этап необязательно становится последним в жизненном 0 0 1 Fцикле компа нии, хотя и наступает тогда, когда компания

стремится выйти из кризиса финиша. Этот кризис является лишь сигналом того, что компания достигла такого уровня своего развития, когда должна измениться сама ее организационная природа - она должна стать адаптивной системой, быстро приспосабливающейся к изменениям в своем окружении, способной быстро перестраиваться с целью оперативного решения довольно сложных проблем. Очевидно, что на каждом из рассмотренных выше этапов

развития компакт требуется свой тип руководства. Кризис в компании, как правило, продолжается до тех пор, пока в руководстве не произойдут соответствующие изменения.

История Apple Для компании Apple, которую называют легендой современной

американской экономики, все началось как обычно - в гараже. В марте 1976 году двое молодых очень энергичных инженеров Став Возняк и Стив Джобс сконструировали 0 01 Fкомпь ютер, который подтолкнул их к созданию компании по производству персональных компьютеров, рассчитанных на массового

0 0 1 Fпокупателя, а не только на крупные кор поративные структуры, и

дал толчок научно-технической революции в области информационных технологий. Вот самые важные моменты истории развития фирмы Apple: см. приложение №1.

Развитие фирмы Apple очень хорошо вписывается в модель Л. Грейнера. Во-первых, на ее жизненном цикле совершенно четко различаются 5 этапов:

1) Эра С. Джобса, 2) Эра Д. Скалли, 3) Эра М. Спиндлера, 4) Эра Г. Амелио, 5) Эра "нового" С. Джобса. Профессиональный менеджмент в компании Apple был

0 0 1 Fорганизован ее основа телями - Стивом Джобсом и Стивом

Возняком. Однако последнее слово при принятии любых решений было всегда за С.Джобсом. Творческая личность Стива Джобса

превратила Apple Computer в то, как мы сегодня себе ее представляем — новаторская компания, идущая всегда по переднему краю области информационных технологий. К 1980 году компания уже доминировала на компьютерном рынке, став

0 0 1 Fведущим производителем персональ ных компьютеров. При

превращении ее в акционерную компанию открытого типа ее акции мгновенно разошлись на фондовом рынке. Конечно, были и

0 0 1 Fпросчеты и не ловкие попытки сделать что-то из ряда вон

0 0 1 Fвыходящее. Например, у модели персо нального компьютера

Apple III оказался работающий с ошибками флоппи-дисковод. Предшественник линии Macintosh персональный компьютер Lisa оказался весьма дорогой "игрушкой", что существенно подпортило

0 0 1 Fреноме компании. Однако произ ведение искусства Джобса -

компьютер Macintosh 1984 года буквально ошеломил весь мир своим дизайном, конструкцией, а главное интерфейсом. Но впоследствии его закрытая архитектура не позволила быстро

0 0 1 Fследовать за повышающимися требо ваниями к техническим

0 0 1 Fпараметрам персональных компьютеров (производительно сти,

емкости накопителей информации), и компания начала быстро уступать свой рынок другим производителям ПК. В мае 1985 года Джобса отстранили от решения оперативных вопросов, а в сентябре он вообще покинул компанию, которую сам же и создал. Немного раньше, в начале того же 1985 года, компанию покинул другой её основатель - Стив Возняк. Таким образом, к концу 1984 - началу 1985 года в компании Apple заканчивается первый этап организационного развития - "эра С. Джобса" - и наступает кризис

0 0 1 Fруководства. Стив Джобс и Стив Возняк как творчес кие личности

сделали очень много в плане формирования продукта компании, но жизнь показала, что им было не под силу справиться с управлением бизнесом, учитывая все нюансы поведения современного рынка. Во времена Джона Скалли, который был назначен

0 0 1 Fисполнительным директо ром компании Apple еще в 1983, но

смог "развернуться" только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple 0 01 F, развитие произ водства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт маркетинга, который он

0 0 1 Fполу чил, работая до прихода в Apple в компании PepsiCo. Он

быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple 0 01 F делает их все менее привлекатель ными для пользователей и добился устранения этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова стал "гвоздем сезона". Кроме того, компания Apple начала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала

определенные положительные результаты, к которым прежде всего можно отнести прочные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли

0 0 1 Fупус тил из виду проблему внутренней эффективности

деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом. К тому же на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, делающая интерфейс IBM PC по дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Apple при этом заметно замедлились. Стремясь поднять компанию на следующей волне

0 0 1 Fнаучно-тех нического развития, Д. Скалли возлагает на себя

0 0 1 Fответственность за научно-исследо вательское направление

деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить

0 0 1 F(распознавание рукописного ввода инфор мации в режиме

реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple. Это было связано с тем, что на рынок был вынесен "недоделанный" продукт. На него обрушилась целая лавина критики, и в результате рынок просто отверг его. Анализ показывает, что к этому времени в Apple возник второй организационный кризис - кризис автономии. Д. Скалли создал

0 0 1 Fуправлен ческий аппарат, в котором была очень высока степень

0 0 1 Fцентрализации всех процес сов принятия решения. Это было

оправдано на первых порах, когда преодолевался кризис руководства. Однако теперь, когда существенно расширилась

0 0 1 Fгеография биз неса Apple, когда возникла острая необходимость

0 0 1 Fв новых технических идеях и ре шениях, инициатива средних и

нижних уровней начала сдерживаться верхними. Ситуация с Newton высветила новый кризис в компании. В 1993 году Совет

0 0 1 Fдирек торов Apple принимает решение заменить Д. Скалли на

0 0 1 Fпосту исполнительного ди ректора Майклом Спиндлером.

"Эра М. Спиндлера" в компании Apple началась с увольнения 2500 работников, которое было предпринято в качестве первого шага по пути к новой модели низко-затратного бизнеса. Затем он организовал выпуск недорогих моделей Маков для активизации "домашнего" рынка сбыта (в США) и сглаживания возможных

0 0 1 F"шеро ховатостей" при переходе на производство уже

разработанных к тому времени новых перспективных моделей компьютеров линии процессора PowerPC. Однако, сократив производственные мощности и вынеся на рынок новые

0 0 1 Fперспективные модели пер сональных компьютеров,

0 0 1 FМ.Спиндлер, как оказалось, недооценил возможного мас штаба

спроса на них, и Apple в 1995 году оказалась неспособной

удовлетворить всех, желающих купить ее продукцию. Фортуна снова отвернулась от компании. Стали очевидными потери доли

0 0 1 Fрынка не только настольных ПК, но и ноутбуков. Компа нию

начали покидать топ-менеджеры. Последний квартал 1995 года оказался просто финансовой катастрофой. За этот период потери составили $ 69 млн. В надежде снизить цены и увеличить объём продаж М.Спиндлер снова пошел на сокращение 1300 работников компании. Однако, налицо был новый кризис - кризис контроля, выйти из которого можно было только улучшив координацию и взаимодействие всех подразделений компании. В феврале 1996 года М. Спиндлер отправляется в отставку, а

0 0 1 Fпост исполнитель ного директора занимает Гил Амелио. Он

0 0 1 Fотдает себе отчет в том, что реструктури зация компании с целью

улучшения координации ее звеньев займет достаточно продолжительное время и что в процессе этой реорганизации может произойти существенное сокращение производства.

0 0 1 FПоэтому, чтобы сохранить за компьютера ми Apple долю рынка,

он решается на беспрецедентный в истории компании шаг - продажу лицензий на производство Мак-совместимых

0 0 1 Fкомпьютеров и использова ние операционной системы МакОС.

0 0 1 FЭта мера дает запланированный эффект со хранения и даже

увеличения на компьютерном рынке доли Мак-совместимых компьютеров. Но вместе с тем, возникает и побочный эффект,

0 0 1 Fкоторый застав ляет мировую общественность заговорить о

способности компании Apple выжить в современном мире. Если в 4-м квартале 1996 года Apple объявила о прибыли в $25 млн., то уже в 1997 году по итогам 1-го квартала ее потери составили $120 млн., по итогам 2-го квартала потери были $708 млн., к концу 3-го квартала потери удалось сократить до $56 млн., однако в целом 1997 год был завершен с потерями в $161 млн. Что же произошло? Надо отметить, что прежде всего у Apple

резко сократился объем продаж с $2,3 млрд. в 1996 году до $1.6 млрд. в 1997 году. Резкое падение объёма продаж у Apple и было вызвано тем, что на рынке появились более дешевые Мак- совместимые компьютеры, которым компания продала лицензию,

0 0 1 Fв частно сти, компьютеры фирмы Power Computing. Чтобы

остановить этот процесс, Apple была вынуждена выкупить у Power Computing свою лицензию за $ 24 млн. Apple объявила, что её потери от деятельности на компьютерном рынке фирмы Power Computing составили $ 75 млн. за 1997 год. Остальные $ 62 млн. потерь были связаны с проводимой реструктуризацией компании и производства. Гил Амелио определил правильную стратегию развития

компании Аррle в тех условиях, в которых она оказалась: сконцентрировать все усилия на двух направлениях — разработке принципиально нового персонального компьютера, бьющего по своим основным техническим параметрам (объёму

ОЗУ и производительности) модели конкурирующих фирм и создании принципиально новой операционной системы. Собственно говоря, именно для того, чтобы найти такое решение, Гил Амелио и был приглашен в Apple. В кругу топ-менеджеров с мировым именем, еще во времена его работы исполнительным директором National Semiconducter Corp. он был известен как "спасатель тонущих компаний". Кроме того, он был новым человеком для Apple и мог посмотреть на ситуацию свежим взглядом. Тогда как в среде менеджеров Apple уже давно начались панические настроения, которые могли привести к продаже компании одному из ее конкурентов - Sun Microsystems или даже IBM. С приходом Гила Амелио всякие разговоры о возможной продаже Apple были прекращены. Более того, была приобретена компания Стива Джобса NeXT. Это был очень сильный ход. Стив Джобс со своей компанией дал Apple не только "свежую кровь" для новых технических и технологических решений, что ускорило процесс создания новых поколений Маков и новой MacOS 8, но и по сути передал ей стратегические контакты с ведущими разработчиками программного обеспечения. И все-таки совет директоров компании Apple решил, что,

учитывая плохие финансовые результаты 1997 года, Гилу Амелио 0 0 1 Fлучше будет покинуть пост испол нительного директора и

временно передать эти полномочия Стиву Джобсу.

Современный Apple С возвращением в Apple Стива Джобса перестройка в

руководстве компании быстро подошла к концу. Остались в прошлом интриги, попытки найти рецепт оздоровления в области фискальной политики и кадровых перестановках. Apple 0 01 F вста ла на путь, по которому шла в первые годы своего существования, — путь поиска революционных решений в области информационных технологий. Из программной речи Стива Джобса на выставке MacWorid в

0 0 1 FСан-Франциско зи мой 1998 г. было видно, что он отдает себе

отчет в том, что мир уже не тот, что был 20 лет назад. Людям нужны не просто доступные по цене персональные компьютеры, а мощные, универсальные, удобные и красивые персональные

0 0 1 Fкомпьютеры по доступ ной цене. Доминировать на рынке

информационных технологий будет в 21-м веке тот, кто сможет добиться этого раньше всех. В одиночку решение этой задачи сегодня не под силу ни одной фирме, какой бы крупной она не была. Понимая это, Apple продолжает поддерживать и укреплять стратегические альянсы как с ведущими разработчиками элементной базы компьютеров (IBM, Motorola), так и с ведущими

разработчиками программного обеспечения (Microsoft, Macromedia, Adobe и др.). Эта стратегия Apple уже начала приносить свои плоды. В

начале ноября 1997 года на рынке появляется ряд компьютеров на базе процессора PowerPC нового поколения — G3. Тесты показывают, что производительность таких компьютеров на 20% выше аналогичных IBM PC на базе Pentium II 300 МГц и в 1,5 раза выше IBM PC на базе Pentium II 266 МГц. При этом не только цена новых компьютеров Apple оказалась ниже, но и соотношение цена/качество значительно выше, не говоря уже о дизайне, удобстве, надежности и прочем. Достаточно сравнить модели Compaq Presario 4660 Pentium II и PowerMac 750 G3 и все станет ясно (см. табл. 1).

Таблица 1

Сравнительная характеристика одной из новых моделей Мака на базе процессора G3

Presario 4660 Pentium II

PowerMac 750 G3

Processor 300 МГц 266 МГц 0 0 1 F(превосходя щий

Pentium II 300 МГц) RAM 64 МГб 64 МГб CD ROM 24x CD ROM 24x CD ROM FDD/внешние накоп.

1.44/ нет 1.44/ 1 Gb (Iomega)

HD 8Gb 6Gb Fax-modem 56 k 56 k VRAM Netware 1 МГб нет 2 МГб built-in EtherNet Цена $ 2599 $ 2299

Ноутбук на новом процессоре G3 оказался почти вдвое 0 0 1 Fмощнее самых произ водительных машин этого класса,

выпускавшихся ранее. За 51 день с момента начала продаж новых компьютеров (10 ноября) до конца 1997 года было продано 133 тыс. штук при прогнозе 80 тыс. штук, что при сохранении таких темпов даст порядка 1 млн. проданных компьютеров в год. Помимо достоинств нового процессора большую роль в этом

успехе сыграла и новая система продаж. Национальный американский реселлер компьютеров - фирма CompUSA - переоборудовала 57 своих магазинов, создав для Apple

0 0 1 F"ма газины в магазинах". И если в октябре удельный вес продаж

компьютеров Apple через сеть CompUSA составлял всего 3%, то в

0 0 1 Fдекабре он уже достиг 14%. Дру гим успешным механизмом

продаж стала система онлайновой торговли в Интернете. За несколько месяцев у Apple появилось 63 новых

0 0 1 Fпрограммных продукта. Рань ше для этого требовались годы.

Свою лепту в их создание внесли такие мировые лидеры как Microsoft (Office 98), Adobe (Photoshop 5., Illustrator 7.0), Oracle, Macromedia (Director 6, Flash 3, Authorware 4, Dreamweaver) и другие. За четыре месяца своего пребывания в качестве временного

исполнительного директора С. Джобс сделал то, что до него не смогли сделать за 5 лет М.Спиндлер и Г. Амелио - он не только

0 0 1 Fостановил падение курса акций компании, но и обес печил его

рост почти в два раза. В своём недавнем интервью немецкому журналу Focus Стив

Джобс заявил буквально следующее:

FOCUS: Почему после двенадцати лет Вы вернулись в компанию, которую основали вместе со Стивом Возняком? Случилось ли это потому, что Вы не могли больше оставаться в стороне и смотреть, как погибает Apple?

JOBS: Нет никаких сомнений в том, что Apple действительно испытывала серьезные проблемы, когда я два года назад вернулся в компанию. Но я думаю, что мир все же намного лучше с Apple, чем без нее. Мы – инновационная компания и наши компьютеры более человечны. Мы находимся в наилучшем положении с точки зрения построения моста между невероятно бездушными технологиями будущего и нормальным человеческим естеством, которое должно приспособится к этим технологиям в своей работе и развлечениях. Но кто из нас может заявить сейчас о том, что он не зависит от скорости развития этих технологий?

И действительно Apple уделяет внимание всем взаимосвязям между компьютером и человеком; она отлично знает как компьютер, так и пользователя. И только Apple является производителем компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно. Она производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет свою маркетинговую стратегию, в отличие скажем от Dell, Compaq и подобных им компаний, которые являются всего-навсего каналами дистрибуции. Их бизнес держится исключительно на торговле. Аппаратная часть произведена Intel, программная - Microsoft. И даже маркетинговые стратегии не являются их собственными. Как результат, во всем мире нет ни одной компании, которая может принимать на себя полную ответственность перед лицом потребителя. Человек, который набрал телефонный номер

технической службы в надежде найти помощь по сервису будет направлен в другую компанию и так до бесконечности. По этой же причине они тяжело внедряют инновации. Тот факт, что одна компания хочет что-то изменить или улучшить, совершенно не обязательно интересует другую. И в конце я бы хотел привести часть интервью со Стивом

Джобсом, где он раскрывает мотивы последних удачных маркетинговых решений Apple:

FOCUS: Возрождение Apple началось с Вашего возвращения 2 года назад. Как Вам удалось радикально изменить курс компании и уберечь ее от краха?

JOBS: В Apple работают отличные люди. Но на исполнительном уровне у них не было ни цели ни стратегии. Они работали в совершенно разных направлениях в надежде, что хоть одно из них приведет к цели. Одновременно велась разработка сотен новых продуктов. Мы должны были сделать что-то, чтобы уйти от этого.

FOCUS: Вы имеете в виду продукты, или...?

JOBS: Нет, я имею в виду исполнительное звено компании.

FOCUS: Тогда Вы сделали решительный шаг, каким был следующий?

JOBS: Наша самая серьезная проблема - маркетинг. Мы должны были представить миру что-то новое, отражающее дух Apple. Инновационный, революционно новый продукт. В этом всегда была наша сила. И тогда мы просто взглянули на компьютеры наших конкурентов: быстрые процессоры в серых или бежевых коробках. Вся разница между ними заключалась лишь в количестве мегагерц, которое имеет очень небольшое значение для потребителя. Так появился на свет iMac.

FOCUS: Вы неравнодушны к ярким цветам и обтекаемым формам. Как вы пришли к такой необычной маркетинговой стратегии, как выпуск нового продукта Apple, iMac, в пяти разных фруктовых цветах?

JOBS: Было бы более интересно спросить как до нас никто не дошел до этого? Компьютер - это потребительский продукт, такой, например, как автомобили. Вы могли бы представить себе, что можете купить только серый или бежевый автомобиль?!

FOCUS: Хотите ли Вы сказать, что компьютерная индустрия и до сих пор делает очень мало для эстетического и чувственного удовлетворения своих потребителей?

JOBS: Вы правы. Чтобы донести до потребителя идею и дух продукта, Вы должны попытаться интегрировать его в окружение потребителя. Цвета и дизайн iMac являются выражением счастья. Счастья открытия возможностей Интернет, общения с другими людьми. Просто будьте счастливы.

FOCUS: Компьютер какого цвета продается лучше всего?

JOBS: Насколько мы знаем, голубой iMac держится немного впереди остальных. Но и другие цвета также пользуются спросом. За последние три месяца в США, Японии и Франции iMac продается больше, чем остальные модели компьютеров. Сейчас iMac является наиболее продаваемым в мире компьютером. В США доля рынка Apple выросла с 5 до 12,5 процентов за последние 18 месяцев. Одна треть всех людей впервые приобретающих компьютер покупает iMac. В Японии Apple является выбором 46% таких людей. О таких покупателях мечтает любая компания - это новое поколение.

FOCUS: Как конкуренты реагируют на появление новых цветных компьютеров?

JOBS: Как обычно. Они стараются копировать нас. Как всегда мы опять встряхиваем рынок.

FOCUS: Почему Apple не имеет в Германии такого же как в других странах успеха?

JOBS: Это достаточно странно, но Apple никогда не удавалось иметь устойчивой доли рынка в Германии. Когда-то мы сделали ошибку и сейчас должны ее исправить. Однако мы имеем очень сильные позиции в области профессионального дизайна и полиграфии. Сейчас мы стараемся сконцентрироваться на потребительском рынке Германии. Чтобы достичь высокой степени присутствия наших компьютеров в розничной сети Германии мы должны проводить очень агрессивную политику в последующие месяцы. Например в области маркетинга.

FOCUS: И цена будет также очень агрессивной, не так ли?

JOBS: Да, это так. Но мы уделяем большое внимание качеству. Впрочем, как и все немцы. Компьютеры Apple это

Мерсе