Biznis plan-Seminarski rad-Monetarna ekonomija i bankarstvo-Ekonomija
sleepy.head
sleepy.head

Biznis plan-Seminarski rad-Monetarna ekonomija i bankarstvo-Ekonomija

PDF (102 KB)
17 str.
50broj preuzimanja
1000+broj poseta
100%od12broj ocena
Opis
Biznis plan – pojam, Strategijski biznis plan, Proizvodni / operativni plan, Sadržaj poslovnog plana, Rezime, Podaci o preduzeću, Opis proizvoda i usluga, Marketing plan, Strategija ulaska na tržište, Plan proizvodnje, M...
40 poeni
poeni preuzimanja potrebni da se preuzme
ovaj dokument
preuzmi dokument
pregled3 str. / 17
ovo je samo pregled
3 prikazano na 17 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 17 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 17 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 17 str.
preuzmi dokument
POSLOVNI PLAN

1

SEMINARSKI RAD IZ EKONOMIJE PREDUZETNIŠTVA

Tema: Biznis plan

SADRŽAJ

Uvod......................................................................................................str.1

Biznis plan – pojam...............................................................................str.2 Strategijski biznis plan..........................................................................str.3 Proizvodni / operativni plan..................................................................str.4 Sadržaj poslovnog plana........................................................................str.4 Rezime...................................................................................................str.4 Podaci o preduzeću................................................................................str.5 Opis proizvoda i usluga.........................................................................str.5 Marketing plan.......................................................................................str.5 Strategija ulaska na tržište.....................................................................str.9 Plan proizvodnje..................................................................................str.10 Menadžment i organizacija..................................................................str.10 Plan istraživanja rasta i razvoja...........................................................str.11 Finansijski plan...................................................................................str.12 Ocena opravdanosti.............................................................................str.13 Preduzetničke strategije.......................................................................str.14 Zaključak.............................................................................................str.15

Literatura.............................................................................................str.16

2

UVOD

Planiranje predstavlja filosofiju ponašanja preduzeća koja bazira na potrebi za sistematčnim i kontinuelnim razmišljanjem o budućnosti pre neposrednog reagovanja. U pitanju je obilik kauzaliteta, odnosno sagledavanje budućih posledica i sadašnjih odluka. Gde zapravo povući liniju između sadašnjeg raspolaganja resursima, planiranjem, i investiranjem, i između budućnosti gde će i rezultati efektirati, pitanje je na kome se lome koplja doktrine i praktičnog funkcionisanja svakog privrednog subjekta. Planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta kao i bitna odgovornost svih menadžerskih nivoa. Planiranje predstavlja formulisanje ciljeva i načina njihovog prilagođavanja, koje je koordinirano sa stvaranjem i prilagođavanjem organizacione strukture, stila vođenja i modela kontrole. Planiranje pomiruje dve stvari, teoriju i praksu, misao i delovanje. Planiranje je pre svega izbor ciljeva i određivanje načina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa planiranja su planske odluke. Ciljevi su osnovna planska odluka. Ostale planske odluke služe ostvarenju ciljeva glavne planske odluke.

Planske odluke su vodilje za menadžmentski tim kao i druge interesne grupe preduzeća. Planske odluke su važan faktor jer u sadašnjem trenutku se postižu ciljevi koji dolaze u neposrdenoj budućnosti. Obzirom da svaki subjekat u svom poslovanju računa sa izvesnom stabilnošću i izvesnošću projekata, trenutak i proces planiranja su važna početna faza procesa. To dakle nije samo čin već čitav proces , promene su kontinuelne, stoga je i planiranje kontinuelno. Planiranje se odvija u ciklusima. Počinje se predviđanjem trendova razvoja, teče sa preduzimanjem odgovarajućih akcija, a završava se sumiranjem i praćenjem rezultata preuzetih akcija. Kako se odnosi na buduće efektuiranje sadašnjih procesa, mora se računati sa mogućnošću promene “projektovane“ budućnosti, pa se stoga moraju predzimati permanenta praćenja rezultata preduzetih akcija i blagovremeno reagovati na negativne oscilacije koje proces mogu uzdrmati u nekoj od njenih faza i time ugroziti ceo projekat tj. dovesti do negativnog rezulatata.

Razlikujemo dve vrste planiranja :

A) strategijsko planiranje B) operativno planiranje

Operativno nazivamo još i osnovno planiranje. Strategijsko planiranje postoji da bi se ostvarila misija kao jedinstven razlog postojanja preduzeća, i vizija kao suštinski način ostvarenja te misije. Operativno planiranje sa svoje strane konkretizuje opšte ciljeve i načine njihovog ostvarivanja kroz kratkorocne odluke. Ovo planiranje se bavi i detaljima za definisan okvir i pravila ponašanja i rezultira dvema vrstama planskih odluka :

1) za jednokratnu upotrebu 2) za permanentu upotrebu

Na grafikonu ćemo bolje shvatiti odnos između ciljeva, strategije i operativnih odluka, a u sklopu njih i odluka za jednokratnu upotrebu i za permanentu upotrebu.

3

Ciljevi

Strategija

Operativne odluke

Jednokratne Permanentne odluke odluke

Politike

Program Biznis plan Postupci

Projekat Pravila

Planske odluke za permanentnu upotrebu su rezultat standardnog pristupa u planiranju koji bazira na kontroli repetitivnih i predvidivih situacija.

Planske odluke za jednokratnu upotrebu služe za preciziranje kursa akcije koji se koristi samo izuzetno, odnosno za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera. Glavni tipovi odluka za jednokratnu upotrebu su biznis plan, program i projekat. Planske odluke za jednokratnu upotrebu treba da omoguće realizaciju specifičnih ciljeva. Ove odluke prestaju da izazivaju odgovarajuće dejstvo sa ostvarenjem definisanih ciljeva.

BIZNIS PLAN – pojam

Predstavlja vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom. Radi se zapravo o skupu planova koji se nalaze u kauzalno-hronološkom redosledu. Konkretnije radi sa o sledećem redosledu planova: plan prodaje, plan proizvodnje, plan investicija, plan istraživanja i razvoja, i finansijski plan.

4

Finansijski plan se obično daje u formi projekcije osnovnog skupa finansijskih izveštaja ( bilan stanja,uspeha i izveštaj o gotovinskom toku ). Moguće je finansijski plan dati u formi budžeta ( plan priliva i odliva sredstava ). Opisuje šta preduzetnik planira i kako planira da ostvari svoju poslovnu viziju. Njega koriste preduzetnici koji traže investitore ili nove poslovne partnere. On detaljno opisuje preduzetnički projekat procenjuje ekonomsku i finansijsku dimenziju kako bi se razumela izvodljivost i profitabilnost planova.

Prilikom izrade neophodno je prdržavati se nekoliko pravila:  biti kratak, ne više od 50 str.  biti eksplicitan u zahtevu kredita  uravnotežiti ekonomsku i ginansijsku projekciju  izbegavati tvrdoglavost u izradi projekcije

„Biznis plan je nuzan uvek kada se ulazi u nove poduhvate, jer prezentira pregled celine ulaganja, pomaze kao podsetnik da se nesto ne ispusti, ukazuje na kriticne tacke i sluzi onima koji se ukljucuju u poduhvat kao poslovni partneri ili finansijeri, da sagledate valjanost opredeljenog posla!“ ( Popovic ) „Plan vam pomaze da izbegnete rizike i zamke, postignete svoje ciljeve i izgradite profitabilno preduzece, koje ce biti drustveno korisno!“ „Stratesko planiranje u preduzetnistvu posebno dobija na znacaju u periodima velikih politickih, ekonomskih, tehnicko – tehnoloskih, socijalnih i/ili kulturnih promena!“

STRATEGIJSKI BIZNIS PLAN

Gradeci put ka drustvenom uspehu i profitu, mora se dobro razmisliti o sledecim pitanjima. Kojim poslom se bavimo? Koje usluge pruzamo? Kakva je drustvena korisnost naseg posla? Gde je nase trziste? Ko ce biti kupci? Ko ce biti dobavljaci? Ko ce biti konkurenti? Kakva je nasa prodajna strategija? Koje cemo trgovacke metode koristiti? Koliko je novca potrebno za rad nase organizacije? Kako organizovati posao? Koje vrste kontrole su potrebne u menadzmentu? Kako se one mogu sprovesti? Kome se mozemo obratiti za pomoc – finansijsku, strucnu, radnu ili drugu? I mnoga druga! Pri definisanju poslovne strategije koristimo parametre kao sto su:

1. ciljna grupa 2. ciljano tržište 3. prodajni kanali 4. cenovna politika 5. asortiman 6. koncept prodaje 7. inovacije 8. kritične tačke za posao

Sama izgradnja poslovne strategije mora da prodje kroz 8 koraka koji moraju da se definišu kroz business plan. Izgradnja strategije teče na sledeći način:

5

1. segmentacija tržišta 2. kvanitifikacija 3. razumevanje 4. prioriteti 5. strateški plan 6. akcioni plan 7. izvršenje 8. kontrola

Sam izbor jedne ili više strategija je stvar nosioca business plana i njegove vizije posla i tržišta. Posao ocenjivača je da procene kolika je ta strategija realna i primenljiva.

PROIZVODNI / OPERATIVNI PLAN

Ovde treba dati odgovore na sledeća pitanja: 1. identifikovanje proizvodnog programa 2. objekti koji su potrebni za realizaciju programa 3. oprema za realizaciju programa 4. identifikovanje dobavljača i repromaterijala za realizaciju programa 5. koje su glavne karakteristike proizvodnog procesa? 6. da li se ceo proces obavlja samostalno i ko su ostali proizvodjači? 7. koliki su troškovi proizvodnje? 8. koje su buduće investicje u opremu?

Takodje, kao vrlo bitno pitanje kod proizvodnog plana postavljaju se i sledeća pitanja: 1. razvoj tehnologije u svetu i okruženju 2. inovativna prednost naše ideje 3. razvoj familije proizvoda 4. trendovi u potrošnji 5. patentna prava i licence 6. širenje kapaciteta – investicije 7. koje su vam nove ciljne grupe - proizvodi

SADRŽAJ POSLOVNOG PLANA

1. Rezime 2. Podaci o preduzeću 3. Proizvodi ili usluge 4. Marketing plan 5. Strategija ulaska na tržište 6. Plan proizvodnje 7. Menadžment i organizacija 8. Plan istraživanja, rasta i razvoja 9. Finansijski plan

REZIME

6

Čine ga:  osnovni podaci o preduzeću  kratak opis proizvoda ili usluga  potencijalna tražnja na osnovu analize kupaca i konkurencije  osnovni ciljevi preduzeća i strategija za njihovo ostvarenje  osnovni finansijski pokazatelji

PODACI O PREDUZEĆU

Daju odnovne informacije kao što su poslovno sedište, vrsta vlasnika, oblik organizacije, raspoloživa sredstva i sl. Odabir lokacije je izuzetno bitan za novo preduzeće, da li će biti:  lokalna zajednica, najčešće iz ličnih raloga ili što lokalna zajednica nudi povoljnosti

novim preduzetnicima  trgovačlka oblast, koje uključuje ko će biti kupci i njihove potrošačke navike Pri odabiru lokacije poželjno je prdržavati se:  cene zakupa ili prodaje u različitim delovima grada  uporediti da li je povoljnije iznajmiti ili kupiti  i voditi računa da se kupovinom preduzeće obavezuje za plaćanje osiguranja i troškova

održavanja

OPIS PROIZVODA I USLUGA

Pod proizvodom računamo njegove materijalne, kvalitet, tehnički sardžaj i sl, odlike i nematerijalne karakteristike, a to su marka, dizajn, garancija i sl. Važno je navesti i upotrebnu vrednost proizvoda i šta je to što ga čini jedinstvenim u odnosu na konkurenciju. Takođe navesti da li je reč o patentu, atestima sl.

MARKETING PLAN

Delovi marketing plana su: istraživanje tržišta, analiza konkurencije i grane i marketing program

Istraživanje marketinga:

istraživanje tržišta, istraživanje promocije - Istraživanje promocije treba da pruži informacije o:  najpogodnijem metodu promocije,  najpodesnijem materijalu za promocionu kampanju,  najpogodnijim medijima,  efikasnošću promocione kampanje. istraživanje okruženja - Istraživanje okruženja pruža informacije o:  političkim uticajima,

7

 ekonomskim uticajima,  društvenim uticajima,  tehnološkim uticajima. istraživanje proizvoda - Istraživanje proizvoda pruža informacije o:  šansama za razvoj novog proizvoda,  neophodnim sredstvima za dizajniranje proizvoda,  konkurentskim karakteristikama u odnosu na konkurentske proizvode,  pakovanju. istraživanje prodaje - Istraživanje prodaje je korisno sprovesti da bi se:  saznalo o efikasnosti prodajnih metoda i tehnika,  formirale prodajne teritorije,  ustanovila adekvatnost metoda za ustanovljavanje naknada,  ustanovile potrebe za definisanje obuke za prodavce. istraživanje distribucije - Istraživanje distribucije omogućava informacije o:  najpodesnijem metodu distribucije,  adekvatnosti članova kanala distribucije,  najboljim lokacijama skladišta i maloprodajnih objekata.

Analiza konkurencije i grane

Važnije prepreke koje zahtevaju analizu su:  ekonomija obima,  diferencijacija proizvoda,  pristup kanalima distribucije,  pristup izvorima kapitala,  stav konkurencije prema novim preduzećima u grani. Pre ulaska na određeno tržište veoma je važno analizirati proteklu dinamiku grane i nivo konkurentnosti.  stopa rasta tražnje (visoke stope rasta čine ulazak lakšim),  nivo fiksnih troškova (viši fiksni troškovi su jaka ulazna prepreka),  nivo diferencijacije proizvoda,  broj i veličina konkurenata,  nivo ekonomije obima. Na nivo profitabilnosti privredne grane utiču i drugi elementi kao što su:  potencijalna nova preduzeća,  proizvodi supstituti,  kupovna moć kupaca,  kupovna moć dobavljača.

Iz navedenih razloga, analiza privredne grane mora da uključi sva četiri elementa. Rizik od novih preduzeća umanjuje profitabilnost. Novi i snažniji supstituti mogu da promene tražnju za postojećim proizvodima. Kupovna moć kupaca i dobavljača ima bitan uticaj na profitabilnost, naročito u slučaju monopola. Kupovina od monopoliste i prodaja monopolisti ima velika ograničenja izražena prema profitabilnosti.

Da bi se preduzeće pozicioniralo u odnosu na konkurenciju potrebno je izvršiti SWOT analizu. SWOT, strength, weaknesses, opportunities i threats, što znači snage, slabosti, šanse i pretnje, respektivno. Ovako izvršena analiza okruženja i privredne grane, zajedno sa

8

istraživanjima marketinga predstavljaju dobru osnovu za formulisanje ulaznih i izlaznih strategija, što je sledeći deo poslovnog plana.

Marketing program

Marketing program sastoji se iz niza akcija a odnose se na  proizvod  cenu  promociju  distribuciju

PROIZVOD

Diferenciranje proizvoda najvažniji je cilj marketing plana. Posledica doferenciranja je formiranje cene veće od režišne što poslovanje čini profitabilnijim. Najpre se vrši segmentacija klijenata na osnovu platežne moći, zatim se mora videti da li je preduzeće sposobno da obezbedi pravi miks proizvoda i cene koje ti klijenti žele i na kraju analizirati pravi metod promocije. Rezultati ovih analiza služe za definisanje:

1. miksa proizvoda ili usluga 2. dizajna proizvoda 3. pakovanja

CENA

Cena mora biti određena razmatranjem velikog broja faktora:  troškovi proizvodnje  željena profitabilnost  životni ciklus proizvoda  cenovna elastičnost tražnje  konkurentske strategije  rizik od pojave nove konkurencije  kanali distribucije

Razlikujemo tri glavne metodologije za formiranje cene:  tržišno orjentisana cena  troškovno orjentisana cena  konkurentski orjentisana cena

Tržišno orjentisana cena Pristup se zasniva na pretpostavci da prodajna cena mora biti bazirana na percepciji vrednosti koju klijent ima o određenom proizvodu, nezavisno od nivoa troškova neophodnih za njihovu proizvodnju (nakit spotrski automobili ili consulting usluge).

9

Troškovno orjentisana cena Ova metodologija ima ograničenja usled poteškoća oko određivanja prosečnih troškova ako oni variraju sa promenom obima proizvodnje. Razlog su usglavnom visoki fiksni trškovi. U ovom slučaju određivanje cene koja je previsoka smanjuje tražnju što utiče na obim prodaje, troškove i profitabilnost.

Konkurentski orjentisana cena Cene se formiraju prema cenama vodećeg konkurenta. Ovo je tipično za preduzeće koja imaju mali tržišni udeo te tako ne mogu ni da utiču na formiranje cena.

Taktike određivanja cena:  niska cena – može se privući veliki broj klijenata, taktiku niske cene proizvoda koji se

reklamira koriste supermarketi  multiplikovana cena – pravi se popust za kupovinu više jedinica jednog proizvoda  komplementarni proizvodi – glavni proizvod se prodaje po nižoj ceni, a komplementarni

po višoj  nezaokružena cena – 19.99 nije isto što I 20,00 te tako ovaj mali trik pomaže u odluci

PROMOCIJA

Promocija je važan segment marketinga i neophodno ju je planirati. Glavni ciljevi promocije usmereni su na krajnjeg potrošača: a) neka potrošač zna da proizvod postoji b) ubediti ih da traže dodatne informacije c) ubediti ih da kupe proizvod d) učiniti ih stalnim klijentima

Nakon utvrđivanja ciljeva pristupa se strategijama: Pull strategija je pristup koji podrazumeva prenošenje poruke članovima ciljnog tržišta. Cilj je da se stimuliše tražnja ohrabrivanjem kupca da “povuku” proizvod kroz kanale prodaje, da odu do prodavnice I raspitaju se za proizvod. Push strategija se koristi za “guranje” poruke kroz pojedine kanale. Svrha je da ohrabri posrednike da nabave robu od proizvođača. Profile strategija se koristi za obraćanje svim stejkholderima, na taj način najčešće se stvara korporativni imidž.

Za svaku od navedenih strategija moguće je definisati odgovarajući promocioni mix. Elementi promocionog mixa su: - oglašavanje - promocija prodaje - odnosi sa javnošću - lična prodaja - dirketni marketing Kada se odlučuje o poruci koja se upućuje mora se voditi račiuna da je jasna I razumljiva. Ona mora da naglasi glavne odlike proizvoda, a najbolje je da to bude samo jedna ona najvažnija.

Kanali promocije sa aspekta preduzetništva su:

10

- lični, to su korporativni kanali (agenti, prodavci), društveni kanali (prijatelji, rođaci) I tehnički kanali (savetnici, konsultanti)

- ostali kanali se obračaju široj publici, radio, tv, časopisi itd. DISTRIBUCIJA

Glavne komponenete distribucije su:  kanali distribucije  prodajno osoblje  fizička distribucija Kanali distribucije mogu biti: 1. direktni, 2. kratki 3. dugi

Direktni kanali zahtevaju velika ulaganja ako preduzeće želi da pokrije veće geografsko područje. Oni nisu uobičajeni za robu široke potrošnje. Metode formiranja direktnih kanala su: - lanac sopstvenih prodavnica - pismene porudžbine - prodaja od vrata do vrata - automati za prodaju Nedirektni kanali podrrazumevaju priosustvo jednog (kratki) ili više (dugi) posrednika pre nego što roba stigne do potrošača. Idealni su za nova preduzeća pošto minimiziraju ulaganja.

Prodajno osoblje mora da bude tako struktuirano da dobro pokrije tržište I stigne do pšotrošača. Mora se uzeti u obzir geografsko područje, tržišni segment I posebni klijenti. Porodajno osoblje čine zaposleni ili nezavisni agenti.

Fizička distribucija se sastoji od distribucije proizvoda maloprodavcima ili krajnjim korisnicima, čine ga skladišta, transportna sredstva, isporuka robe.

STRATEGIJA USLASKA NA TRŽIŠTE

Razlikujemo tri osnovna preduzetnička principa za ulazak na tržište:  strategija inovativnosti, teži da ponudi bolji proizvod ili uslugu po nižoj ceni  strategija imitacije, zasnovana je na ponudi koja je identična ili slična onoj od

postojećih konkurenata  strategija neuhvatiljivosti, zasnovana je na istoj ili sličnoj ponudi kao i kod

konkurencije, ali ovde nova preduzeća pokrivaju potrebe samo sekundarnih klijenata i na taj način izbegavaju reakciju postojećih preduzeća

Kada jednom uđe na tržište novo preduzeće mora da odabere konkurentsku strategiju. Na izbor strategije mogu da učestvuju dve ključne karakteristike: stručnost, tehnologija i veština proizvodnje i sposobnost, način poslovanja, poslovni procesi iorganizaciona struktura.

11

PLAN PROIZVODNJE

Ako je u pitanju proizvodno preduzeće, u biznis planu je potrebno navesti sve parametre koji su bitni za obavljanje proizvodne delatnosti:

 generalna tehnološka šema,  tokovi materijala,  proračun iskorišćenosti kapaciteta,  elementi zaštite životne sredine i zaštite na radu.

Sledeći element plana proizvodnje je specifikacija, tehničke karakteristike i vrednost proizvodne opreme. Pored potrebne proizvodne opreme na ovom mestu je pogodno prikazati kaluklaciju troškova izvođenja potrebnih građevisnkih radova (adaptacija ili izgradnja). Tehnološki kapacitet i obim proizvodnje treba da sadrže planirani asortiman proizvodnje, strukturi planiranog proizvodnog programa, projektovanom obimu proizvodnje u fazama uvođenja proizvoda na tržište i u godini normalnog korišćenja kapaciteta.

Materijalni inputi proizvodnje se odnose na:  inpute neophodne za proizvodnju jedinice proizvoda,  učešće svih elemenata u strukturi proizvoda,  cenu koštanja,  dinamiku nabavke elemenata proizvodnje. U planu proizvodnje je potrebno prikazati i potreban broj zaposlenih. Pored broja zaposlenih potrebno je prikazati njihovu kvalifikacionu strukturu.

MENADŽMENT I ORGANIZACIJA

Za mala preduzeća je karakteristično da nemaju izrazito razrađenu organizacionu strukturu, ali ipak je potrebno u biznis planu navesti osnovne karakteristike organizacione i strukture menadžmenta. Osnovni parametri procesa projektovanja organizacione strukture su:

- podela rada - bitno je sagledati koje će se funkcije obavljati u preduzeću, a zatim ih dalje rasčlaniti do nivoa zadatka.

- departmentalizacija (organizaciono grupisanje) - Svrha organizacionog grupisanja je da se postigne racionalizacija izvršenja poslova, odnosno grupisanje sličnih aktivnosti u jednu organizacionu celinu. Kriterijumi koji se koriste u departmentalizaciji su: raspon kontrole, neprekidnost procesa, objekat, izvršavanje, svrha.

- koordinacija - je usmeravanje svih napora u organizacijama ka ostvarivanju zajedničkog cilja. Postoji nekoliko oblika koordinacije, a to su:  vertikalna koordinacija; usaglašavanje aktivnosti organizacionih jedinica duž cele

piramide hijerarhije,  horizontalna koordinacija; sinhronizacija rada odeljenja istog nivoa.

12

- decentralizacija - je proces prenošenja zadataka, autoriteta i odgovornosti na niže nivoe organizacione strukture. Uvodi se iz nekoliko razloga:  ograničena sposobnost vlasnika ili top menadžmenta da koordinira i kontroliše rad na

svim nivoima hijerarhije,  profesionalna superiornost zaposlenih u odnosu na vlasnike i menadžment,  povećani kapacitet obrade informacija,  brzina reakcije,  potreba čoveka da smanji svoju odgovornost uz neznatan gubitak autoriteta,  podsticanje preduzetničke inventivnosti na nižim nivoima hijerarhije,  skraćivanje komunikacionih kanala.

Procesom projektovanja organizacione strukture moguće je definisati odgovarajući model organizacione strukture. Organizacione strukture se mogu grupisati u tri tipa modela: birokratski, fleksibilni, organski.

U birokratske modele organizacione strukture ubrajamo sledeće strukture:  linijska,  linijsko-štabna,  linijsko-funkcionalna.

Fleksibilni modeli organizacione strukture su:  divizioni,  struktura po strateškim poslovnim jedinicama,  projektni,  matrični.

Mlade organizacije odlikuje jednostavna struktura, sa niskim nivoom specijalizacije i formalizacije što ovu strukturu svrstava u organske modele, a to su: inovativni, adhocratia.

Adhocratiu karakteriše donošenje odluka u hodu, kroz učestale konsultacije, što ukazuje na visok stepen decentralizacije.

U planu menadžmenta i organizacije je potrebno navesti i karakteristike menadžment tima. Potrebno je definisati menadžment tim, sa svim podacima relevantnim za njega. To podrazumeva prilaganje detaljnog Curriculum Vitae-a iz kojeg se može videti nivo i vrsta obrazovanja, prethodno radno iskustvo, specijalizacija za određene vrste poslova, itd. Pored navođenja radnih biografija menadžmenta, isto je potrebno uraditi i za sve zaposlene u svim delovima organizacione strukture.

PLAN ISTRAŽIVANJA, RASTA I RAZVOJA

Ako se preduzeće nalazi u ranoj fazi razvoja treba posvetiti veliku pažnju istraživačko razvojnom planu i istraživačko razvojnoj strukturi. U planu je potrebno navesti koja testiranja proizvoda su do sada urađena i opisati koje korake treba sprovesti do njegove

13

komercijalizacije, navodeći vreme i ljudske i materijalne resurse potrebne za sprovođenje svake faze.

FINANSIJSKI PLAN

Biznis plan pomaže i u tome da se uvidi za koje njegove delove je potrebno vršiti dodatna istraživanja i da li postoje alternativni metodi za povećanje profitabilnosti ili smanjenje finansijskih potreba. Analiza troškova i prihoda je osnovni alat za procenu profitabilnosti, dok proračun ulaganja određuje finansijske potrebe koje mogu biti pokrivene zajmovima. Ekonomski aspekt analize je blisko povezan sa finansijskim i zato će se ove dve analize u praksi raditi zajedno.

Osnovni računovodstveni dokumenti su: - bilan stanja - bilans uspeha - tok gotovine

Kako bi se razumela profitabilnost i finansijska izvodljivost projekta potrebno je izraditi probni bilans stanja, bilans uspeha i tok gotovine za sledećih 3/5 godina, sto predstavlja strategijski biznis plan.

Bilans stanja Služi za analizu sredstava i izvora sredstava. Na strani aktive prikazani su delovi vlasništva preduzeća, a na strani pasive izvori finansiranja tih sredstava. Aktiva i pasiva moraju biti jednake. Fiksna sredstva mogu biti materijalna i nematerijalna, kao i dugoročna finansijska ulaganja. Pošto se ona koriste nekoliko godina onda troškovi ne mogu da se izraze u godini kada su nabavljena. Stoga se mora uvrditi amortizacija i to:

Vrednost sredstava Period amortizacije (godine) = 20.000 = 4.000

5 Bilans uspeha Za razliku od bilansa stanja bilans uspeha obuhvata sve prihode i rashode obračunskog perioda (prihodi od prodaje, troškovi finansiranja, porez na dohodak, vanredni prihodi i rashodi, neto dobit ili gubitak preduzeća…) Prihodi se računaju kada se količina robe pomnoži prodajnom cenom i predstavljaju ukupnu vrednost prodaje u periodu od 1 godine.

Osnovna podela troškova je na - varijabilne ( oni troškovi koji se menjaju pod uticajem promena obima proizvodnje. Oni

reaguju na promene obima proizvodnje tako što sa porastom obima proizvodnje rastu, a sa opadanjem obima proizvodnje opadaju ).

- fiksne troškove ( to su troškovi koji se ne menjaju sa promenama obima proizvodnje).

Tok gotovine Pri izradi toka gotovine neophodno je poći od stanja gotovine na početku planskog perioda. Na takvo početno stanje dodaje se povećanje gotovine u toku planskog perioda, pa se od njihovog zbira oduzima smanjenje gotovine u toku planskog perioda, da bi se kao rezultat dobilo stanje gotovine na kraju posmatranog perioda.

14

Analiza troškova, prihoda i rashoda Ukupne troškove čini suma varijabilnih i fiksnih troškova. Analizu prihoda i troškova je moguće vršiti preko prelomne tačke rentabilnosti. Prelomna tačka rentabilnosti je ona količina proizvedene robe u kojoj se ostvaruje nulti profit. U slučaju da se proizvodi preko te količine, preduzeće ostvaruje profit. U slučaju kada je proizvodnja manja od prelomne tačke rentabilnosti, preduzeće ostvaruje gubitak. Određivanje prelomne tačke rentabilnosti računskim putem:

PT = ( Fiksni troškovi ) / ( Prodajna cena - Varijabilni trošak po jedinici )

Izračunavanje prelomne tačke omogućava ocenu izvodljivosti projekta upoređivanjem prelomne tačke sa rezultatima predviđanja tražnje u analizi tržišta.

Racio analiza Racio analiza je proizvod internih i eksternih finansijskih izveštaja, a njen značaj je u tome što sumira ključne rezultate koji ukazuju na finansijske performanse preduzeća. Racio brojevi su odnosi pojedinih pozicija bilansa stanja i bilansa uspeha. Postoje sledeće grupe racio brojeva:  racia rentabilnosti (profitabilnosti),  racia likvidnosti,  racia solventnosti,  racia aktivnosti.

Budžet Budžet je specfikacija troškova, odnosno finansijskih sredstava. Budžeti se za proizvodna preduzeća mogu grupisati na seledeći način:  budžet prodaje,  budžet proizvodnje,  budžet usluga,  budžet određen politikom preduzeća,  sumarni budžeti.

Budžet prodaje je primarni budžet iz kojeg se izvode ostali budžeti. Budžet proizvodnje treba da pokaže količine i troškove za svaki proizvod i mora da bude terminiran sa budžetom prodaje i visinom zaliha. Budžet usluga se odnosi na podržavajuće aktivnosti proizvodnog preduzeća. Budžeti određeni politikom preduzeća se odnose na kapitalne izdatke, istraživanje i razvoj, reklamu, itd. Sumarni budžet se deli na glavni budžet i budžet gotovine. Glavni budžet se obično prikazuje u obliku budžetiranih operativnih iskaza ( trgovinski bilans, bilans uspeha i bilans stanja ). Za izradu budžeta gotovine potrebno je predvideti priliv i odliv novca. Budžet novca mora biti jednak količini novca koja je navedena u aktivi bilansa stanja.

OCENA OPRAVDANOSTI

15

Da bi se na kraju ocenila izvodljivost (isplativost) preduzetničkog projekta potrebno je izračunati ocenu opravdanosti ulaganja. Ocenu opravdanosti moguće je izračunati preko dve grupe pokazatelja:  statičke ocene,  dinamičke ocene. Statičke se oslanjaju na podatke iz samo jedne (prosečne) godine perioda eksploatacije investicije. U statičke ocene spadaju:

 rok vraćanja,  jedinična cena koštanja,  produktivnost,  ekonomičnost,  rentabilnost,  koeficijent tehničke opremljenosti.

Dinamički kriterijumi koriste diskontni račun kako bi sveli buduće vrednosti na sadašnju vrednost. Najčešće korišene dinamičke ocene su neto sadašnja vrednost i interna stopa rentabilnosti. Neto sadašnja vrednost je suma diskontovanih neto priliva koji se ostvaruju u periodu eksploatacije investicije. Investicioni projekat je opravdan ako je neto sadašnja vrednost veća od nule. Kod iinterne stope rentabilnosti nije potrebno predvideti diskontnu stopu, jer se ona u proračunu pojavljuje kao nepoznata veličina. Interna stopa rentabilnosti je ona diskontna stopa za koju je neto sadašnja vrednost jednaka nuli. Investicioni projekat je opravdan ako je interna stopa rentabilnosti veća od važeće kamatne stope na tržištu, odnosno ako postoji više projekata najbolji je onaj koji ima najveću internu stopu rentabilnosti.

PREDUZETNIČKE STRATEGIJE

Za preduzetnike je veoma važno da neguju strateški pristup upravljanja preduzećem. Preduzetnici su razvili nekoliko različitih tipova preduzetničkih strategija:

 strategija potpunog planiranja,  strategija kritične tačke,  oportunistička strategija,  reaktivistička strategija,  rutina (navika). Preduzetnik koji koristi strategiju potpunog planiranja planira unapred i aktivno struktuira situaciju. Karakteristika strategije kritične tačke je da započinje sa najtežom, najnejasnijom i najvažnijom tačkom u planu. Akcije se sprovode na osnovu te tačke, tog polazišta i ništa se drugo ne preduzima. Tek nakon rešavanja prve kritične tačke moguće je preduzeti sledeće korake. Oportunistička strategija počinje sa nekim oblikom planiranja. Međutim, kada se šansa pojavi u okruženju, preduzetnik odstupa od plana i pokušava da iskoristi šansu. Karakteristika reaktivističke strategije je da preduzetnik reaguje u skladu sa situacijom. Akcije nisu planirane i ne koristi se proaktivan pristup informacijama.

16

Rutina je unapređenja poslovanja, zato što se stvari obavljaju na način na koji su se oduvek obavljale.

ZAKLJUČAK

Pronadji put kojim zelis da ides. Ako ne mozes da ga pronadjes, ti ga izgradi. Covek koji ne razmislja i ne planira unapred, naici ce na nevolju odmah ispred svojih vrata. ( Konfucije) Biznis znaci kontinuirano predvidjanje, instiktivno “ igranje “ sa prognozama. ( Henri de Luka, francuski biznismen ) U osnovi preduzetnik uvidja neku potrebu, a onda okuplja ljudsku snagu, materijal i kapital za ostvarenje te potrebe. ( A. Morita, osnivac i vlasnik SONY-a) Preduzetnici su ljudi koji shvataju da postoji mala razlika izmedju sanse i prepreke, ali su u stanju da obe okrenu u svoju korist. ( V. Kiam, americki ekspert za preduzetnistvo)

17

LITERATURA

1. „ Strategijski menadžment “ – Dr Jovan Todorović, Dr Dragan Đuričin, Dr Stevo Janošević; Institut za tržišna istraživanja - Beograd 2000. godina

2. „ Menadžment “ – Ed Frimen, Danil Gilbert, Džejm Stoner

3. „ Preduzetnistvo “ - Mr Zoran Perunovic

4. „ Preduzetnistvo “ – Dr Dragoslav Jokic, Beograd, 2002.

5. „ Ekonomija preduzetnistva “ – Dr Radmila Grozdanovic, Dr Miroslav Radojicic, Dr Jasmina Vesic, Cacak, 2006.

nema postavljenih komentara
ovo je samo pregled
3 prikazano na 17 str.
preuzmi dokument