Дипломски, Završni rad' predlog Menadzment u poslovanju i analiza. Sveučilište nije definirano
fokara.djokara1
fokara.djokara130 July 2014

Дипломски, Završni rad' predlog Menadzment u poslovanju i analiza. Sveučilište nije definirano

DOC (1 MB)
49 strane
2broj preuzimanja
855broj poseta
Opis
Proces strateskog menadzmenta - formulacija i implementacija strategije
20 poeni
poeni preuzimanja potrebni da se preuzme
ovaj dokument
preuzmi dokument
pregled3 strane / 49

ovo je samo pregled

3 shown on 49 pages

preuzmi dokument

ovo je samo pregled

3 shown on 49 pages

preuzmi dokument

ovo je samo pregled

3 shown on 49 pages

preuzmi dokument

ovo je samo pregled

3 shown on 49 pages

preuzmi dokument
Процес стратешког менаџмента

Садржај:

1 Стратегија пословања............................................................................3 1.1 Стратешки менаџмент.....................................................................................................6

1.1.1 Анализа средине..........................................................................................................................7

1.1.2 Усмеравање организације кроз визију, мисију и циљеве.......................................................12

2 Формулисање стратегије.....................................................................17 2.1 Корпоративна стратегија, формулисање......................................................................18

a) Стратегија концентрације..............................................................................................................18

b) Стратегија стабилног (ограниченог) раста..................................................................................18

c) Стратегија редукције (смањења) пословања...............................................................................19

d) Стратегија раста.............................................................................................................................20

e) Комбиноване стратегије................................................................................................................24

2.2 Пословна стратегија, формулисање.............................................................................26

Стратегија low-cost добављача..............................................................................................................27

Стратегија широке диференцијације....................................................................................................27

Стратегија best-cost добављача..............................................................................................................27

Стратегија фокусирања темељена на ниским трошковима................................................................27

Стратегија фокусирања темељена на диференцијацији......................................................................27

2.3 Функционална стратегија, формулисање.....................................................................28

 Функционалне стратегије економије............................................................................................28

 Функционалне стратегије менаџмента........................................................................................28

2.4 Интернационалне стратегије, формулисање................................................................28

3 Имплементација стратегије................................................................29 3.1 Веза формулације и имплементације...........................................................................29

Успех........................................................................................................................................................29

Рулет.........................................................................................................................................................29

Незгода.....................................................................................................................................................29

Неуспех....................................................................................................................................................29

3.2 Елементи потребни за имплементацију стратегије.....................................................30

3.3 Природа промене стратегије.........................................................................................35

Континуирана стратегија.......................................................................................................................35

Рутинска стратегијска промена.............................................................................................................35

Ограничена стратегијска промена.........................................................................................................35

Радикална стратегијска промена...........................................................................................................36

Поновно организационо усмеравање....................................................................................................36

3.4 Прилагођавање структуре предузећа...........................................................................36

MBO (МБО) метод..................................................................................................................................38

4 Случајеви у пракси (апликативни део) интегрисање ПРОФИЛКО (PROFILCO D.O.O.) у АЛУМИЛ (ALUMIL D.O.O.) путем мерџера..............................................................................................40

ПРОФИЛКО (PROFILCO D.O.O.)...........................................................................................40

АЛУМИЛ (ALUMIL D.O.O.)....................................................................................................42

5 Закључак.................................................................................................46

Увод

„Менаџмент је скуп активности (промена) везаних за управљање предузећем и подразумева научну област која описује и објашњава појаве у предузећу и односе са окружењем, обезбеђује неопходан фонд знања за предвиђање и вођење ефикасног пословања.“1

Реч француско-енглеског порекла ménage што у изворном значењу има смисао бити способан (кадар) за извршење нечега, тј. за управљање или руковођење, представља корен енглеске речи management која се користи као међународни израз да означимо однос између два кључна подручја активности у производно-пословним системима, а то су управљање и руковођење.

Тема дипломског рада која је обрађена „формулација и имплементација стратегије“ односно трећи и четврти корак у процесу стратешког менаџмента. Процес стратешког менаџмента се састоји из пет корака, сваки од њих има своју вредност и врло је битан за напредовање предузећа на грани коју чини скуп предузећа који производе исте или сличне производе/услуге за одређено тржиште. Како би предузеће што боље и више напредовало међу конкуренцијом мора пажљиво да прати (анализира) средину и конкурентско окружење, затим да дефинише предузеће и саму његову позицију у окружењу. Предузеће као такво, дефинисано, кроз стратешки менаџмент треба да одреди визију, мисију и циљеве. Након дефинисања визије, мисије и циљева долазимо до формулисања стратегије развоја предузећа која представља суштину стратешког управљања. Формулисање стратегије предузећу одређује основне путеве у развоју, методе и технике за остваривање мисије и циљева система. Топ менаџмент је задужен за формулисање стратегије. Импелементација стратегије је наредни корак, који подразумева претварање идејних решења, мисије и циљева у практична остварења. На самом крају, односно последњи корак у процесу стратешког менаџмента је стратешка контрола, овај корак представља проверу да ли постоје одступања , анализира њихов разлог постојања и предузима акције за корекцију насталих разлика.

Формулисање и имплементација представљају основне фазе у стратешком менаџменту. Процес стратешког менаџмента се сам састоји, односно обухвата скуп одлука и акција које се користе ради формулисања и имплементације стратегије, која може побољшати конкуретску позицију предузећа у односу на њено окружење и како би остварили циљеве предузећа. Када формулишемо стратегију, онда постојеће циљеве и стретегије покушавамо да изменимо тако да та промена доводи до побољшања предузећа, при чему обухватамо и стварање конкурентске предности.

Сврха формулације стратегије представља начин на који ће се предузеће разликовати од осталих, побољшати своју позицију међу конкурентима и произвести позитивне резултате. Односно стратегија се формулише на три глана нивоа, а то су:

 Корпоративни (генерални, односно општи),  Пословни (пословне дивизионе или јединице) и

1Вујичић Ј. ., Попара М: Стратешки менаџмент, Београд, 2008, стр. 3

 Функционални ( поједине функције: маркетинг, финансије, операције, људске ресурсе, квалитет, R&D, итд. ) .

Како би циљеви били постигнути, поред формулације, морамо обратити пажњу и на имплементацију стратегије. Имплементација, односно примена предсавља значајну активност стратешког менаџмента, њиме се покрећу активности предузећа и синхронизују функције сложеног механизма у њему. Имплементација представља примену претходно формулисане стратегије, зарад остваривања циљева и боље позиције међу конкурентима. Као такав, он не представља ништа значајнији корак од корака формулације стратегије.

Рад се односити на сам процес стратешког менаџмента и на његове кораке, којих има пет, а то су:

 Анализа средине (интерна, екстерна) ,  Усмеравање организације (визија, мисија, циљеви),  Формулисање стратегије,  Имплементација стратегије и  Стратешка контрола.

Највећи акценат ће се ставити на формулисање и имплементацију стратегије, односно трећи и четврти корак процеса стратешког менаџмента. Ова два корака представљају врло значајне процесе у стратешком менаџменту, самим тим представљају кружни процес од утврђивања стратегије до њене примене. Ови процеси су међусобно блиско повезани и зависни, тако да и ако је стратегија позитивна, повољна за будући развој предузећа не може се применити ако није адекватно формулисана. Формулисање стратегије обухвата утврђивање различитих путева

Први део ће представљати увод у прва два корака процеса стратешког менаџмента, односно анализу средине, која се дели на интерну и екстерну, затим други корак усмеравање организације кроз визију, мисију и циљеве и сам процес стратешког менаџмента.

Други део се односи на трећи корак процеса, односно формулисање стратегије, односно одабир најбоље стратегије, које се деле на корпоративну, пословну и функционалну, а врсте стратегија су: стратегија концентрације, редукције, стратегија раста, стратегија стабилног раста и комбиноване стратегије.

Трећи део рада обухвата имплементацију стратегије, односно четврти корак процеса стратешког менаџмента, који преставља бирање правог пута за остварење стратегије, односно преношење циљева из идеје у реалност, правим путем на прави начин. У трећем делу смо описали могућности везе између формулисања и имплементације стратегије и елементе који су потребни за извршавање овог корака, природу промене стратегије и начин на који можемо прилагодити предузеће променама.

Четврти део рада представља апликативни део, односно пример у пракси, где је описано интегрисање једног предузећа „PROFILCO D.O.O.“ у друго „ALUMIL D.O.O.“ путем мерџера, односно припајања два предузеће како би се освојило тржиште и повећала конкурентска предност, који су њихови циљеви и стратегије.

1 Стратегија пословања

Стратегија је реч која потиче из грчког језика, односно од речи стратегос што у преводу значи војсковођа, тачније обележава оног који води војску. „Вођење војске“ (стратос – војска, агеин – водити, односно стратегос – војсковођа) . Ова терминологија се користила у војсци и означавала је вештину вођења ратних операција, које су саме по себи променљиве и варијабилне, као у данашњости у случају конкурентности међу предузећима, тешко их је предвидети. Стратегија као сама тежи ка томе да конкуренте односно непријатеље надмудримо у свим сегментима, да би постигли циљ, односно добили битку. Циљ као такав, односно победа нас тера да наше непријатеље, конкуренте, посматрамо, анализирамо, да развијамо тактику, односно стратегију, правилно координирамо сопственим активностима и војском, ресурсима и на крају дођемо до циља и остваримо победу.

Логика из војне стратегије је путем стручњака данас пренета и у сферу производних и услужних активности, тако се данас пословање предузећа посматра кроз „ратне активности на бојном пољу“. Ратна активност представља конкурентску предност, односно борбу на „бојном пољу“ које представља тржиште, које сваким даном постаје све избирљивије и веће. Све активности предузећа морају да се усмере ка путу који ће их довести до конкурентске предности на тржишту и обезбедити им конкурентску разлику, што је и циљ сваког предузећа.

Пословна стратегија је релативно нов и комплексан пословни концепт који се састоји од сета менаџерских водича који одређују тржишно-производну позицију предузећа, смер у којем ће компанија расти и мењати се, конкурентска оруђа, која ће користити, начине на које ће улазити на нова тржишта и како ће користити своје ресурсе, снаге које ће користити и опасности које ће избегавати. Ово су речи Igora H. Ansoffa, једног од идејних твораца концепта стратегијског менаџмента и човека који је веома значајан за афирмацију појма стратегије написане сада већ давне 1969 године. 2

Стратегија предузећа се дефинише као скуп правила одлучивања и водич који води предузеће у будућност ради достизања будућих циљева предузећа. Ови скупови правила одлучивања се односе на понашање предузећа у промењивој околини у будућности.3

Стратегија треба да усмери организацију, њено понашање, да допринесе остваривању циљева предузећа, створи што приступачнији однос предузећа, екстерном окружењу, такође да утврди правила за интерне односе у предузећу. Овај приступ може се сматрати старијим приступом, поред Igora H. Ansoffa и Peter Drucker је допринео овом приступу који разликује одлуке које менаџери доносе и дели их на тактичке и стратегијске. Ове разлике ће представити велико раскршће у будућем дефинисању и стварању концепта стратегијског менаџмента. Стари 2 Ерић Д. : Увод у менаџмент,Чигоја штампа, Београд, 2000. Стр. 312. 3 Ansoff H. I. : Corporate Strategy, Penguin Books, London, 1987.

приступи су у главном били доминантни 60-их година прошлог века, новији приступ долази у 80-им када се појављује и дефинише нов,односно ужи приступ у дефинисању стратегије када и долази до разликовања, односно диференцијације међу појмовима стратегије и других одлука, важних за управљањем предузећа. Новим приступом се сматра да се стратегија може формулистати тек нако што се дефинишу циљеви и политике предузећа. Према овој групи до остваривања циљева се долази на специфичан, јединствен начин. Стратегија треба да пронађе најповољнији и најпоузданији начин да би се одређени циљ постигао, а да притом буде најоптималнија у односу на интерне могућности предузећа и његовог окружења. Према новијем приступу стратегија представља један, односно уникатан начин за остваривање циљева.

Henry Mintzberg је дефинисао стратегију и посматрао као решење на више начина, слика1 (Mintzbergs 5p-s for strategy).:

4

Шта је стратегија? Стратегија у својству плана (PLAN) –Стратегија се посматра као скуп

смерница које га упућују на реагвање у одређеним ситуацијама. У војној терминологији се исто на овај начин посматра стратегија, теорије игара и у менаџменту. Стратегија се у војсци користила да би се одредио план ратовања, да се одреде начини за деловање путем војних акција и одређивањем одређених делатности, односно дужности унутар ње. Менаџмент користи стратегију као интегрисан план, створен да би се остварисли циљеви предузећа, који обухвата све активности и уједињује их.

Стратегија у својству перспективе (PERSPECTIVE) – Сматра се начином за улазак и у друге гране производње, не само ону на којој се предузеће налази.

Стратегија у својству позиције (POSITION) – У овом контексту стратегија лоцира предузеће у окружењу и представља спону између интерног и екстерног окружења, односно потребна је за стварање приступа предузећа својој околини. Стратегија посматра начине на који предузећа штите своју позицију од конкурената, односно увиђа како се избегавају конкуренте и опходе се према њима.

4 http://www.simply-strategic-planning.com/images/strategy-as-5-p-words.jpg. 25/11/2013.

Стратегија у својству узорка (PATTERN) – Стратегија овде обухвата, не само план, него и акцију да би план био остварен, односно концентрише се на акцију, али уколико се имплементација стратегије не спроведе правилно, план иако је добар не може довести предузеће до циља.

Стратегија у својству игре (PLOY) – Стратегија овде представља превару, односно надмудривање, да се утиче на конкуренте, да би били обесхрабрени, односно одустали од неких акција, што представља посебан маневар за позиционирање међу конкурентима и остваривању циљева.

Стратегија треба да тражи место међу конкурентима, однсоно конкурентску позицију у индустрији, где се дешава конкурентска борба и за задатак има да формира и одржи ту позицију која ће бити профитабилна за предузеће, поред сила које константно утичу на конкуренцију и само предуезеће у индустрији.

Сви приступи и ужи и шири, односно и нови и стари приступи наглашавају да стратегија треба да дефинише у ком ће се правцу кретати предузеће поред утицаја екстерног окружења, такође и да дефинише и управља акцијама унутар предузећа, контролом ресурса, а опет да остварује циљ константног развоја предузећа и његове конкурентске предност у индустрији.

Значај стратегије пословања.

Стратегија се прво појавила у области економије, 50-их година прошлог века. Пре тога конкуренција је била слаба, није било потребно стварање, односно креирање стратегије. Првенствено проблем су представљали недостаци у производњи, односно квалитет и обим производње је био испод оптималног. Након тога временом, појављивањем јефтинијих ресурса, јефтине радне снаге и нових производа, повећавала се и конкуренција, самим тим и потреба за стварањем стратегије, како се изборити са конкурентима, при том остварити конкурентску предност.

Појам стратегије је увођењем у менаџмент из војне терминологије, је самим менаџерима унео ратоборност, односно ратничко размишљање и понашање. Они су у својој борби за бољу конкурентску позицију, постали и агресивнији и више су се трудили да би до дошли до те предности и остварили циљеве, односно задовољили потрошачки део, повећали профитабилност, самим тим повећали вредност тог предузећа, а опет могу благовремено одреаговати на утицаје из екстерног окружења и на остале промене ван предузећа и у њему.

Још једна од битних ствари, значаја стратегије је и избегавање пропадања предузећа. Стратегија треба да поред тога што води до остваривања циљева, да спречи и пропадање предузећа, уколико до тога дође, односно да пронађе начин како да избегне пропадање. У много случајева се јавља неуспех, а успех доводи до повећања конкурентског утицаја на предузеће, што наравно представља један од спољних фактора, који утичу на конкурентност. Стратегија се ту јавља као начин за осигуравање позиције и опстанка предузећа, односно развоја и раста предузећа.

1.1 Стратешки менаџмент Стратешки менаџмент представља нови, модеран приступ управљању

предузећем, под којим се подразумева континуалан процес сталног прилагођавања

предузећа промењивој околини, у коме околина врши перманентан утицај на предузеће, а само предузеће, такође, врши одређени утицај на околину у којој егзистира и којој се прилагођава. Стратешко управљање предузећем обухвата утврђивање и дефинисање циљева предузећа, одређивање стратегије предузећа, затим процес реализације дефинисане стратегије и контролу реализације и добијених резултата.5

Стратешки менаџмент се састоји од анализа, одлука и акција које нека организација предузима да би створила и задржала конкурентску предност.6

Стратешки менаџмент користи појам стратегије као начин за решавање проблема и ситуација у будућности. Тачније како ће се кретати предузеће и у ком правцу је посао који одређује стратегија, да би циљеви које предузеће жели да постигне, били остварени. Будућношћу предузећа, његовом позицијом, пословањима, дефинисањем циљева, начине и поступке за постизање тих циљева, то је посао стратешког менаџмента у предузећу. Стратегија такође дефинише и акције које предузеће предузима, контролише ресурсе, њихову употребу, анализира конкуренцију и могућности остварења циљева. На тај начин ће пронаћи најбољи пут за остварење задатих циљева предузећа. Поента стратешког менаџмента није само реализовање претходно израђених стратешких планова већ и константан процес прилагођавања предузећа променљивој околини. Кораци које подразумева стратешки менаџмент, којих има пет,то су:

1. Анализа средине, интрена - самог предузећа, екстерна – околине предузећа, њене позиције међу конкурентима, надгледање средине како би на време уочили тренутне и будуће претње и шансе које би утицале на реализовање циљева предузећа.

2. Дефинисање визије, мисије и циљева, усмеравање организације, кроз краткорочне и дугорочне циљеве, односно предвиђање њене будућности и очекиваних резултата,

3. Проналажење и формулисање стратегија битних за остваривање циљева и постизања позитивних резултата,

4. Реализација, односно имплементација правилно дефинисаних стратегија, 5. Контрола примењених стратегија константно кроз цео процес прозводње,

уколико постоји неправилност, да се исправи и да се пронађу разлози постојећих разлика и њихов крајњи резултат.

Све наведене компоненте су основне фазе процеса, врло уско повезане и зависне међусобно, што представља процес стратешког менаџмента битним и наглашава га. Врло битни кораци јесу формулисање и имплементација стратегије, оба корака су подједнако важна, уколико је стратегија правилно формулисана, а није адекватно имплементирана, може довести до неуспеха, лоших резултата и пропада предузећа, такође и у супротном смислу, лоше формулисана стратегија, може бити адекватно имплементирана, али неуспех је неизбежан. Процес стратешког

5 Јовановић П. : Стратешки менаџмент,Графослог, Београд, 1999. 6 Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Einer, A.B. : Strategijski menadzment, Data status, Beograd, 2007.str. 9.

менаџмента захтева из тих разлога, уску повезаност свих корака, константну контролу кроз све процесе и морају утицати путем повратне везе једни на друге што је приказано на слици 2 , један од модела процеса стратешког менаџмента:

7

1.1.1 Анализа средине Анализа средине представља први корак у процесу стратешког менаџмента,

односно у дефинисању стратегије. Овај корак има за задатак да одреди окружење, затим га упозна, да би предузеће правилно егзистирало у њему. Она треба да прикаже и да пружи детаљне приказе окружења, где се предузеће налази, да анализира могуће утицаје, који се односе на предузеће. Сем екстерне ту је и интерна анализа која треба да одреди да ли је то преузеће у могућности да прихвати или да одустане од задатка, због утицаја из екстерног окружења и да пронађе право место у окружењу.

Стратешка анализа околине, упрошћено гледано, обухвата анализу одређених утицајних фактора из окружења који изазивају промене и утичу на предузеће и одређених фактора, односно потенцијала којима располаже предузеће.8

Интерно окружење представља анилизе и предвиђања најважнијих фактора интерне средине предузећа, а то су: финансија, технологија, организација, кадрова, информационих система, маркетинга и других, како би могле бити дефинисане слабости у предузећу и снаге, према претпоствкама о претњнама и шансама које долазе из екстерног окружења. Фокус и предвиђања интерних могућности, као анализа треба да индетификује кључне снаге, тачније главне карактеристике, на основу чега предузеће, постиже услов за постизање конкурентске предности. М. Портер је за то истраживање креирао специфичну врсту анализе, која је заснована на појму „ланца вредности“, односно „Value chain“.

У ланац вредности убрајамо стратешки важне активности, а деле се на примарне и помоћне, примарне су: улазна и излазна логистика, маркетинг, операције у проузводњи, продаја и услуге. Ако је потребно, у зависности од предузеча, тј. његове стратегије, све примарне активности, могу се поделити на под активности.

Ланац вредноси представља систематичан начин проучавања рада организације на основу којег се могу уочити извори конкурентске предности. 9

7 S. C. Certo и J. P. Peter, Strategic management: concepts and applications, McGraw Hill, 1991, слика 2. 8 Јовановић П.: Менаџмент – теорија и пракса, Графослог, Београд, 2001. Стр. 269 9 Вујичић Ј., Попара М.: Стратешки менаџмент, Београд, 2008, стр. 85.

На слици 3, је приказан графички изглед ланца вредности.

Екстерно окружење се састоји од разних елемената изван предузећа који утичу на предузеће, тачније функционисање. Истраживање овог окружењ је процес прикупљања података о дешавањима и какав однос имају, према мисијама и циљевима предузећа, да ли су подстицајна или ограничавајућа. Посматрање укључује и анализу ближег и даљег окружења, односно циљног и општег. У односу на податке треба оценити позицију конкурената, снаге добављача, профиле потрошача, банкарску позицију, структуру друштва и тржиште рада итд. Даље окружење, тј његово посматрање уочава факоре који нису у контроли предузећа, а притом не директно утичу на пословно расположење. На основу скупљених информација, о опшстем и циљном окружењу, највиши ред менаџмента, односно топ менаџмент има задатак да искористи битне чињенице и да их искористи ради стварања битних закључака за наредни развој предузећа. Најчешће окружење у коме предузеће послује је сложено, непријатељски настројено и динамично. Када је предузеће динамично, то се односи на брзину прилагођавања техничким, технолошким и другим променама. Окружење се дели на добро и лоше у односу на све ове факторе, као што је приказано у табели на Слици 4:

ФАКТОРИ ОКРУЖЕЊЕ„ЛОШЕ“ „ДОБРО“

Конкуренти Бројни; Низак раст гране Малобројни; Висок раст гране

Претње нових производа Висока претња;Лаки услови уласка Ниске претње; Много баријера за улазак

Супститути Бројни Малобројни

Добављачи Малобројни,Висока преговарачка снага Многобројни, Ниска преговарачка снага

Купци Малобројни, Јака преговарачка снага Многобројни; Слаба преговарачка снага

За анализу средине, користи се неколико врста анализа, једна од њих је SWOT анализа, назив је скраћеница од речи Strenghts - снаге, Weaknesses - слабости, Opportunities - шансе и Threats – претње. Ова анализа приказује најбитније факторе везане за предузеће, то су: разлике између предузећа и конкурената, квалитета производа, цена, дистрибуивних канала, удела на тржишту. Када су у питању велика

предузећа полазиште је анализа најширег окружења, а уколико су мања предузећа у питању, анализирају се и предвиђају све групе производа. SWOT анализа је јединствена јер пружа начин да се створе алтернативне стратегије за ситуационе анализе. Што се тиче сваког нивоа корпорације или пословне јединице, она је променљива. Концентрише се на питања од највеће важности за предузеће, веома корисна и када је временски фактор ограничавајући. Екстерна и интерна анализа могу да представе велики број информација, од којих је већина ирелевантна. SWOT анализа филтрира велики број тих информација и приказује само потребне податке који се могу користити у даљем раду. Она дели интерну појаву предузећа на слабости и снаге, а екстерне дели на претње и прилике. Снаге саме по себи служе да се изгради конкурентска предност, а слабости могу да угрозе ту предност. Предузеће може да нагласи своје снаге, да их појача, исправи слабости, да заради на златним приликама и одврати предузеће од потенцијалних претњи. Слика 5, приказује уклапање SWOT анализе у стратегијске анализе ситуација:

10

Испитивања се обављају на разне начине, постоје основни модели, има их три, то су:

 Модел повременог испитивања – овај модел испитивања се користи у изненадним ситуацијама, односно кризама и односи се на ближу будућност. Њега карактерише ад хок (ad hoc) истраживање.

 Модел редовног испитивања – обезбеђује податке редовно и он се користи у одређеним периодима, једном или два пута годишње и односи се као претходни модел на ближу будућност. И

 Модел непрекидног испитивања – представља константно скупљање информација и њихову редовну обраду, овај модел се односи на одређивање ситуације за дужи рок и односи се на плански процесно праћење.

10 Ристић Д., Стратегијски менаџмент, „Цеком“, Нови Сад, 2008. стр. 107.

Ситуациона анализа

Интерна анализа Екстерна анализа

СЛАБОСТИ ПРИЛИКЕ ПРЕТЊЕСНАГЕ

SWOT Профил

Анализа конкурентског окружења. Са аспекта гледишта стратешког менаџмента, врло је битно анализирати конкурентско окружење, дефинисати сметње и спречити их. Тако ће предузеће бити припремљено за могуће проблеме у будућности. Највеће претње и кризе у предузећу представљају конкуренти. Такво, окружење, конкурентско представља грана у којој се предузеће налази. „Грану чини већи број предузећа који производе исте или сличне производе за одређено тржиште“.11

Купци на тржиштима разликују производе кроз више ставки: квалитет, цена, функција и начин продаје. Сва предузећа теже ка томе да имају што већи број купаца, који ће бити стални у наредном периоду, али и да привуку нове купце. Поред самих физичких производа, предузећа нуде и услуге сервисирања, замена делова, монтирање и продаја софтвера.

Сталне промене у производним програмима предузећа, због утицаја спољашњих фактора, терају предузећа да константно уводе нове производе, које карактеришу, бољи квалитет, бољи дизајн и већа функционалност самих производа, самим тим појавом нових производа, појављује се и веће интересовање нових, а и задржавају се стални купци. Фактори гране утичу на сва предузећа која се налазе у њој, зато је анализа гране битан фактор што се тиче избора стратегије. Активности у грани мере се рентабилитетом.

Различит интезитет конкурентских снага проузрокује разлике у степену рентабилитета. Највећи профит се остварује у гранама са умереним деловањем конкурентских снага, док гране са екстерним деловањем конкурентских снага (потпуна конкуренција и монополи) пате од кризе рентабилитета који има ендемске карактеристике или је проузрокована регулацијом.12 Портеров модел представља као конкурентске актере и произвођаче супститута, добављаче, купце али и предузећа које желе да уђу у одређену грану, поред постојећих претњи.

Опасност оних који улазе

Преговарачка снага добављача Преговарачка снага купца

Опасност од супститута

Као конкурентске покретачке снаге чини пет фактора, то су:

 Услови уласка, односно стање – ниво тржишног учешћа је одређено стањем услова уласка у гарну, односно продајом производа на тржиштима у односу на продаје других конкурената, тиме се одређује ниво учешћа. Уласком у грану, предузеће придружује и своје капацитете, производње. Улазак у грану ствара и диверсификацију, која је окренута екстерном расту. Под баријерама као услове уласка

11 Вујичић Ј., Попара М.: Стратешки менаџмент, Београд, 2008, стр. 90 12 Тодоровић Ј., Ђуричин Д., Јаношевић С. : Стратешки менаџмент, Институт за тржишна истраживања, Београд, 1998.

КУПЦИ

Потенцијално укључени

Конкуренти у грани

Ривалство међу њима

Конкуренти у грани

Ривалство међу њима

СУПСТИТУТИ

ДОБАВЉАЧИ

имамо: велике трошкове инвестиција, преласка, контроле продаје, диференцираност и економијом обима.

 Могућност супститута – односно појавом истог производа на тржишту где предузеће продаје свој производ може утицати на пословање предузећа, супститути могу бити појава из гране где се предузеће налази, али може бити из друге гране, уколико је супститут адекватан.

 Интезитет конкуренција – се углавном тиче самог производа, његовог квалитета, животним веком, ценом, колико је производ фокусиран на купце итд. Уколико предузеће изгуби своју позицију, то ће навести друге да преиспитују своје позиционирање у грани. Ривалство конкурената наводи их да стално прате раст гране, односно све промене које ће утицати на њихово позиционирање међу конкурентима.

 Снаге купца – се огледају у томе колики је степен набавке купца. Предузећа називају купце „добрим“и „значајним“ када ти купци утичу на пословање добављача позитивно, односно да њихова куповина представља значајни део укупних набавки. О потенцијалним и сталним купцима постоје информације које предузеће треба стално да прикупља да би им удовољила и задржала исте, при том себи обезбедила већи профит и бољу конкурентску позицију.

 Снаге добављача – карактерише висина цариснких услова, као испоручиоца производа, односно супститута. Њихова доминантност је изражена кад је ниво концентрисаности у гранама које продају већи од нивоа концентрисаности у гранама које купују одређен производ. „Такође добављачи имају одређену снагу када не постоје супститути. Коначно, снага добвљача је изражена уколико постоји могућност вертикалне интеграције унапред“13.

Остварење конкурентске предности у грани се постиже уз два извора, они се односе на: трошкове производње, односно њихову предност и увођење новог производа. На тај начин предузеће ствара конкурентску разлику у односу на конкуренте, данас предузећа уз помоћ конкурентске предности и повећаним обимом посла, дефинише више конкурентских стратегија, од којих издвајамо три генеричке: фокус, диференцијацију и вођење у трошковима. На слици 7 видимо генеричке стратегије.

СТРАТЕГИЈСКА ПРЕДНОСТ Јединственост уочена од купца позиција ниских трошкова цела грана

Стратегијски циљ

одређени сегмент

1.1.2 Усмеравање организације кроз визију, мисију и циљеве Стратешки менаџмент тежи да свако предузеће усмерава према циљу и да га

припреми и прилагоди променама у окружењу и представља константан процес. Основне ствари које треба да уради, да дефинише предузеће и да одреди његову позицију у окружењу. Након тога, може да дефинише визију која је пре свега далекосежан поглед и начин понашања предузећа у будућности, мисију која

13 Тодоровић Ј., Ђуричин Д., Јаношевић С. : Стратешки менаџмент, Институт за тржишна истраживања, Београд, 1998.

Диференцирање Вођство у трошковима

Фокусирање

представља, односно приказује и одређује сврху постојања предузећа и да одреди циљеве који су крајњи резултат визије и мисије предузећа. Визија представља оно што је врх менаџмента замислио да уради у будућности, шта то треба да се створи, да би се нешто остварило, тачније достигао циљ.

Визија и визуелизација нису статични феномени. Од квалитетне визије се може очекивати да има висок ниво стабилности. Дакако, свет се мења и због тога компанијски поглед на будућност, се мора такође мењати. Ово је и логично, јер у стратешком менаџменту, као и у обичном животу ништа није заувек дато и фиксно. Стога је и мењање визије један од најизазовнијих и најсложенијих задатака за стратешки менаџмент. То је процес који перманентно траје и који се никад не завршава. Оно нужно не долази са нивоа стратешког менаџмента, нити из институционалних система, већ од појединаца, тимова и организација. Проблем је када се заједничка визија из једних организација преузима и настоји да се промовише у другим организацијама. Стога се у стратешком менаџменту полази од тога да је свака, а посебно заједничка визија уникатна и као таква не поновљива. Већина компанија није у стању да однегује оригиналну визију, односно док не сједини личне визије у организацији. Лидери, морају имати склоност непрекидном дељењу личних визија и бавити се питањем у којој мери ће их запослени следити у њиховим идејама. Лидер посматра садашњост и види другачији пут ка будућности, тако што одбацује начин којим су ствари решаване до тада и маштовито, на нивоу фантазије сагледава све области посла и радних активности.14

Визија је врло битан фактор, јер од ње зависи веровање запослених да ли ће веровати у позитиван или негативан исход, мора бити сразмерна са могућностима предузећа зарад њеног остварења. Она по природи може бити позитивна и негативна, у великом броју се јавља као негативан исход, због саркастичног односно нереалног изгледа за њено остварење. Радници морају веровати у визије од самог почетка, да је то нешто што може бити остварено, да би веровали у могућност остварења визије, самим тим и да себе мотивишу да раде на њеном остварењу, односно њеном реализацијом са позитивним гледиштем. Уколико постоје негативни коментари, односно негативна очекивања, не треба прибегавати одмах прекидању свих акција везаних за визију, већ треба сагледати туђе идеје и визије и прибећи побољшању визије илити њеној „поправци“. Када је регулисана визија, односно да је у сваком погледу, позитивна, остварива, можемо се препустити дефинисању мисије, која произилази из визије топ менаџмента.

Мисија као други битан фактор треба да одреди и искаже сврху предузећа и његовог постојања. Она треба да створи разлику међу предузећима, односно да дефинише делове по којима ће се предузеће разликовати од других предузећа. Постоји неколико дефиниција, односно приступа одређивања мисије предузећа.

Мисија предузећа представља „листу асприрација (тежњи) утицајних консистената (заједнички названих стејкхолдери у САД), које фирма сервисира (посллужује)“.15

Организациона мисија је сврха за коју, или разлог зашто организације постоје.16

14 Радосављевић Ж., Радосављевић М., : Стратегија и стратешки менаџмент, Нови Сад, 2013. стр. 65. 15 Ansoff H. I. McDonell E.: Implanting Strategic Menagament, Prentice Hall, 1990. Стр. 122. 16 S. C. Certo. J. P. Peter : Strategic Menagament: concepts and applications, McGraw-Hill Inc. , 1991, стр. 66.

Некада су власници предузећа, представљали и менаџере који су управљали предузећем, данас су власнике заменили менаџери који се воде као запослени у том предузећу и одређују њихову визију, мисију и циљеве. Формулисање мисије постаје се компликованије са повећањем интересних група и људи, ти људи се називају стејкхолдери, односно акционари, који могу директно и индиректно утицати на развој предузећа, а делимо их на инсајдере и аутсајдере.

Значи мисија представља ону ствар која у стратешком менаџменту одредђује идентитет, њена „филозофија“ и сврха, у филозофију предузећа спадају : културе, политике, вредности, веровање и ставови. Врло важне чиниоце представљају и инсајдери и аутсајдери, према којима је мисија окренута. Инсајдере чине менаџери, запослени и акционари предузећа, а аутсајдере купци, банке, инвеститори, добављачи и други.

Слика 8, чији су аутори L. W. Rue и P. G. Holand, даје нам прегледну слику која нам приказује повезаност мисије са инсаједима и аутсајдерима.

Мисија предузећа најпре треба да истакне личне карактеристике, то су: производи/услуге, циљеви предузећа, његову филозофију, технологија која је коришћена у процесима претварања сировина у готов производ и имиџ.

Дакле данас је велики број менаџера који се јављају у свим облицима, али мало је оних који имају способности лидера, да могу формулисати визију, мисију и циљеве. Данас је време врло променљиво, где долази до брзих промена, самим тим потреба је све већа за способнијим менаџерима, односно лидерима који могу дефинисати предузеће и припремити га за те брзе промене, односно да имају способност лидерства.

Оно што нам данас треба, можда, није нова теорија, концепција или оквир, већ људи који могу стратегијски да размишљају.18

Циљеви су врло битан и захтеван део у процесу, циљеви се могу дефинисати на много нивоа и на много начина у зависности ка чему предузеће тежи, да ли профитабилношћу, расту и развоју, тржишном учешћу, друштвеном одговорношћу, квалитету производа и услуга, диверсификацијом и многим другима. Поделу развојних циљева можемо поделити на основне то су: 17 Милисављевић М., Тодоровић Ј. :Стратегијско управљање, Економски факултет, Београд, 1991. Стр. 294. 18 Kenichi Ohmae : The mind of the strategist: The art of Japanese Business, McGraw Hill, Inc. 1982, стр. 210.

1. Према нивоу организације разликују се: a) Стратегијског (на нивоу корпорације), b) Тактичког (средњи ниво или ниво дивизиона) и c) Оперативног карактера (ниво одељења или индивидуални

циљеви унутар функционалних јединица или бизнис дивизиона).

2. Према могућности квантификације: a) Опипљиви или квантитативни циљеви (РОИ, РОЕ, тржишно

учешће, физички обим, итд. ) и b) Неопипљиви или квалитативни циљеви (развој способности

менаџера, задовољство запослених, радни морал, итд. ). 3. Према хијерархијском нивоу:

a) Непосредни (goals) и b) Посредни (objects) циљеви.

4. Према планском хоризонту: a) Дугорочни, b) Средњерочни и c) Краткорочни (текући) циљеви.

5. Према нивоу друштвене одговорности: a) Економски циљеви (прављење што више новца, за власнике,

акционаре, тј. макс. профита), b) Циљеви – брига за потрошаче, c) Циљеви – брига за запослене, d) Циљеви – брига за екологију и e) Циљеви – брига за друштво у најопштијем значењу.19

Циљеви морају бити у нивоу остварљивости према предузећу и са мисијом, реални, односно сагласни, да би могли да се постигну критеријуми за избор стратегије којим би се остварили. Циљеви се могу одредити само уз помоћ различитости критеријума. Такође на одређивање циљева утичу и интерни и екстерни фактори средине, као што је већ наведено интерни су (снаге и слабости), а екстерни (шансе и претње). Такође мора постојати и хијерархија циљева односно да се циљеви са нижег нивоа служе за остваривање циљева виших нивоа, да би на крају остварили и крајњи односно највиши циљ.

Корпоративне-стратегијске циљеве утврђује топ менаџмент организације и као што се види, њима се дефинишу глобални циљеви организације који имају дугорочни карактер. Хијерархија циљева организације, осим стратегијских, чине и тактички и оперативни циљеви.

Тактичке циљеве дефинишу топ менаџмент и средњи (middle) ниво менаџера, а усмерени су на остварење резултата у специфичним дивизионим или функционалним јединицама организације. Тактички циљеви су по правилу средњорочног карактера, а често се означавају као и пословни циљеви или функционални (или дивизиони) циљеви.

Оперативне циљеве утврђују менаџери средњег (middle) и првог нивоа (first- line manageres), а њиме се дефинишу специфични циљеви за остварење на нивоу одељења и индивидуални циљеви у оквиру функционалних јединица или пословних

19 Машић Б. Стратегијски менаџмент, Универзитет Сингидунум, Београд, 2009, стр. 196.

дивизиона. Оперативни циљеви се често означавају и као задатак-оријентисани циљеви (task-oriented goals), а по свом карактеру су краткорочни.20

Циљеви се морају разликовати и у односу на врсту односно сврху предузећа, да ли она била профитабилна, непрофитабилна, мала, велика, зато што циљеви за мала предузећа не одговарају великим предузећима, као што стратегија непрофитабилних предузећа које теже услугама грађана ( добротворне организације итд.) које теже ширим потребама људи и друштва, а не профитабилношћу, не могу бити исте као циљеви профитабилних предузећа. Тако да и у непрофитабилним предузећима, постоји вишак прихода они ће задржати те приходе и инвестирати у свој даљи развој, само у оквиру циљева и мисије.

У сваком случају може се констатовати, приоритети и струка циљева зависе од специфичности организације. Рационално дефинисани циљеви, да би постали водич за менаџерске и активности других чланова организације, морају имати следеће карактеристике:

1. Изазовност, да делују мотивационо на менаџере и запослене, на остварење резултата и да допринесу развоју и јачању менаџерских вештина и вештина других запослених.

2. Остварљивост, да поред изазовности, циљеви морају бити реални и остварљиви у простору и времену, са расположивим ресурсима уз адекватан напор менаџмента и запослених у организацији.

3. Специфичност и мерљивост, подразумевају да циљеви буду јасни, мерљиви и разумљиви за менаџере и запослене.

4. Временска дефинисаност, подразумева да циљеви буду експлицитно временски дефинисани, одређени када резултати треба да буду достигнути.

5. Релевантност, односно важност циљева за остварење организационе визије, мисије и стратегијских циљева, и у том смислу утврде менаџерски оквир одговорности и вештина.21

Слика 9, нам приказује илустровано распоред хијерархијских циљева у хотелском ланцу.

20 Машић Б. Стратегијски менаџмент, Универзитет Сингидунум, Београд, 2009, стр. 199. 21 Courtland L. B. and others, Management, McGraw-Hill Inc, 1993.,str. 208.

22

22 Машић Б. Стратегијски менаџмент, Универзитет Сингидунум, Београд, 2009, стр. 201, слика 9.

2 Формулисање стратегије Трећи корак у стратешком менаџменту, односно његовом процесу, представља

формулисање стратегије, односно избор најбољег пута (начина), стратегије, тачније њихових различитих опција, да би оствари претходно утврђене, визије, мисије и циљеве. Стратегија представља припремање предузећа на што брже и боље реаговање на промене, односно утицаје спољних фактора, док предузеће обавља свој основни задатак.

Одвијање бизниса је „попут бојног поља, циљ стратегије је да произведе најповољније услове за једну страну, тачно процењујући прави тренутак за напад или повлачење, увек коректно одређујући границе компромиса.“23

Формулисањем адекватних стратегија можемо добити одговоре на мисију и циљеве предузећа, који постављају питање како их остварити.

Процес формулисања стратегије обухвата: предлагање стратегијских алтрнатива (или ревизију – прераду алтернатива); оцену алтернатива и доношење одлуке; утврђивање хијерархије (приоритета) стратегија за различите нивое стратегија.24

Постоје различити нивои за формулисање стратегије, можемо их поделити на три основна дела: Генерални - корпоративни, пословни – пословна јединица односно дивизион и функционални – односно одређени одсеци, маркетинга, финансија, квалитета, људских ресурса и други.

За највиши односно генерални ниво предузећа, формулисање стратегије обављају, власник предузећа, управни одбор односно борд директор, генерали директор (CEO), топ менаџмет предузећа, линијски менаџмент и планери.

Корпоративна стратегија је дефинисана на нивоу целог предузећа, што значи да представља предузеће, његов изглед, природу, као целину. Да прикаже како ће оно изгледати у будућности. Ова стратегија показује највише циљеве односно главне циљеве предузећа и треба да представи пут, односно начин којим ће се ти циљеви остварити.

Пословна стратегија, која се одређује за ниво пословне јединице/дивизиона, треба да представи стратегију или стратегије у односу на то колико активности има предузеће, да ли се бави једном или са више њих. Значи ова врста стратегије треба да представи каквим бизнисом, односно активностима се бави предузеће у грани. Предузеће би треало да има толики број пословних стратегија, колико има засебних активности, односно бизниса. За формулисање ове стратегије су одговорни менаџери на нивоу пословне јединице у предузећу.

Функционална стратегија се налази у сваком сектору предузећа које има велику функцију, односно: финанције, ИТ- сектор, људски ресурси и други. Њена сврха је да се повећају и побољшају све перформансе тих сектора и да се прилагоде, како би остварили максимални допринос као циљ у остварењу циља на нивоу стратегије пословне јединице.

23 Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: Тhe Art of Japanese Business, McGraw Hill, Inc., 1982, стр. 13. 24 Higgins M. J., Vinceze W. J.: Strategic Managament: Text and Cases, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, 1993., стр. 188.

2.1 Корпоративна стратегија, формулисање Постоје разне врсте генералне стратегије, односно опште стратегије или

стратегије на нивоу предузећа и организатори, односно скуп људи који бира стратегију, може изабрати различите варијанте стратегије за остварење циљева на нивоу предузећа. Стратегија предузећа се може поделити на:

a) Стратегију концентрације, b) Стратегију стабилног (ограниченог) раста, c) Стратегију редукције (смањења) пословања, d) Стратегију раста и e) Комбиноване стратегије.25

a) Стратегија концентрације, представља стратегију фокусирања предузећа на једну врсту пословања, односно једну линију производа или услуга. Ту се тражи зарада на основу предности међу конкурентима, која је створена на знању и успешности која долази из конкурентске предности.

b) Стратегија стабилног (ограниченог) раста је стратегија која „лежи“ предузећима које су задовољне са постигнутим развојем и пословањем. Та предузећа ће задржати постојеће пословне портфолие, тржишне сегменте и дистрибутивне канале. Самим тим предузеће неће ризиковати пословање, односно неће пружити простора за било какав ризик, већ преферирају досадашњу стабилност. Овај тип организација је у зрелом расту и развоју, односно то су предузећа која су доминантна у грани пословања, али губе еластичност, односно реакцију на промене из окружења. Овом стратегијом могу да се служе предузећа која знају и имају конкретних доказа да до већих промена неће доћи у окружењу. Тако да могу задржати конкурентски положај, односно могу максимизирати профит. Мењање стратегије може представљати одређени ризик и смањење конкурентске предности. „Прихватање стратегије стабилног раста за дужи период (више пута заредом) прети да такве менаџере претвори у скуване жабе („boiled frog“), а организације које они воде доведу до банкротства.“26

Стратегије које произилазе из стратегије стабилног раста су:

Стратегија инкременталног, додатног раста се везује за предузеће које се налази у мирном окружењу, расте лагано и додатно, али засигурно са већом пенетрацијом на тржишту, диверсификацијом производа, додавањем тржишта на новим подручјима итд. Ова стратегија раста је заступљена у банкарском подручју, транспортном, осигуравајућем и делатностима комуналног предузећа.

Стратегија профита је стратегија где предузеће жели као целина да искористи новац у готовини, из дела, односно линије производње, која није више примамљива за купце и профитабилна, пребаци на други део производње или бизниза где се може више профитирати, где су производи у великој тражњи (атрактивни су) и његова производња је профитабилна. Поента ове стратегије јесте поспешавање производње и већих улагања у профитабилне делове. Ова стратегија је примамљива, али се не сме користити у више наврата, јер може довеси до банкротства предузећа.

25 Машић Б. Стратегијски менаџмент, Универзитет Сингидунум, Београд, 2009, стр. 209. 26 Haas H., Tamarkin B.: Leader Within…, Harper Colins, New York,1992., стр.50.

Стратегија паузе је стратегија тренутне природе, користи се када предузеће после константног раста и развоја треба да одмори да би учврстили позицију и стабилизовали предузеће.

Стратегија одрживог раста дефинише повећање/смањење у производној способности система са сразмерним повећањем/смањењем у способностима које носи екстерно окружење. Уколико еколошки демографски, материјални или било који други екстерни фактори ограничавају организациони раст и развој, компанија је принуђена да у таквим ситуацијама прилагоди своје пословање интересима и захтевима различитих акционара (stakeholder (outsidera)). 27

c) Стратегија редукције (смањења) пословања је стратегија која се употребљава у тренуцима кризе у држави, на домаћем тржишту, блокаде екомско- политичког карактера, опадање тражње, инфлацијом, тешкоћом набавке ресурса итд., што се тиче екстерних фактора, такође и интерних, лоша организованост, менаџмент, лоше одлуке доводе предузеће у ту ситуацију да умањује обим производње и пословну сарадњу. Предузећа морају учинити све мере да систематски примреме предузеће на кризне тренутке од најнижег до највишег нивоа, да би предузеће могло да амортизује, ако не успе на време да се сачува кризе. Ова стратегија такође је краткотрајне природе, док не прође кризни период, а након тога се бирају друге стратегије. Стратегије које се сврставају у стратегије редукције су:

Стратегија заокрета значи да предузеће треба да одбаци све производе који нису профитабилни, минимализује трошкове у пословањима, смаљи број операција, да пронађе начин да постигне већу ефикасност у предузећу и боље и паметније искористи ресурсе који су у окружењу. Стратегија заокрета се користи у тренуцима када перформансе у предузећу крену да опадају, али не достигну кризни период.

Стратегија дезинвестирања се користи у случајевима да стратегија заокрета нема успеха, онда се проблеми пробају решити издвајањем, гашењем, односно продавањем битног дела пословања, да ли производном линијом, целог једног бизниса или производном јединицом. Ова стратегија може довести до бољег финансијског стања, али је најнепожељнија поред стратегије ликвидације.

Стратегија ликвидације представља стратегију када се предузеће гаси, односно престаје са радом или се продаје имовина предузећа. Ова одлука није уопште пожељна, али уколико тога дође у проблему се налазе многи од акционара до запослених. Ова стратегија има много мањи утицај на предузећа са више бизниза, јер то може значити само гашење једног од многих линија производње, а не комплетног предузећа као што је случај код предузећа са једним бизнисом.

Стратегија реструктуирања пословног профила значи пребацивања предузећа, због промена окружења на други бизнис илити на промену производа односно услуга.

Стратегија заробљавања има сличности са стратегијом дезинвестирања, али се не врши продаја одређених сектора, односно делова предузећа већ се они уступају другим предузећима, у главном то буду највећи купци, тако постаје „заробљеник“ другог предузећа.

27 Ристић Д., Стратегијски менаџмент, „Цеком“, Нови Сад, 2008. стр. 130.

d) Стратегија раста се дели на правац, метод, темпо и флексибилност раста предузећа, сви ови кораци чине један скуп стратегијских опција који су међусобно зависни. Слика 10. нам приказује елементе стратегије раста.

Правци раста, као што видимо са слике деле се на: експанзију, диверсификацију и комбинацију. Матрица раста чији је аутор Igor H. Ansoff, нам приказује комбинације стратегије развоја односно раста на основу делова раста које је он узео за векторе (производ и мисију):

Експанзија се дели на стратегије из матрице раста, то су:

 Пенетрација тржишта – повећавањем продаје већ постојећег производа на тржишту, односно повећавањем учешћа на тржишту.

 Развој тржишта – стварање друге мисије за већ постојеће производе предузећа, односно налажењем новог тржишта за „стари“ производ.

 Развој производа – на тржишту где се налазимо, требамо креирати нов производ како би заменили постојећи.

 Диверсификација – промена и тржишта и увођење новог производа.

Диверсификација представља стратегију промене како тржишта, односно улазак у ново тржиште, тако и промене бизниса предузећа, односно увођења нових, односно новог производа. Као правац раста диверсификација се дели на:

 Концентричну стратегију (хоризонталну и вертикалну) и  Конгломератску стратегију (националну и транснационалну).

28 Ристић Д., Стратегијски менаџмент, „Цеком“, Нови Сад, 2008. стр. 131. 29 http://www.slideshare.net/BosiljcicIgor/strategijski-i-operativni-menadment-proces, 10/12/2013.

Концентрична диверсификација обухвата припајање производње из делова, неколико линија у производњи које се налазе у истој грани или више стадијума који иду узастопно, али се могу одвојити, а налазе се у производном процесу, односно пласирању, једног производа, да би јачали базу производње.

Хоризонтална концентрична диверсификација обезбеђује ширење програма производње, тако што уноси производ у предузеће, односно његов портфолио послова, који су различити на основу технологије и намени на тржишту, али спадају у исту грану.

Вертикална концентрична диверсификација представља такав стратегијски правац раста путем којег организација обухвата више сукцесивних, технолошки одвојивих стадијума стадијума (фаза) у производњи и пласману одређеног производа. Ради се о проширивању делатности предузећа и на производњу полупроизвода, делова, материјала, сировина и енергије које је раније куповало од других предузећа и уграђивало у свој финални произвид, или пак обухватању виших фаза обраде и самих канала продаје. Тако се диверсификација дели на раст унапред и раст уназад, када је предузеће јако на подручју понуде размишљаће о расту унапред, а уколико је јака на подручју продајних канала, размишљаће о расту уназад.30

Конгломератска диверсификација представља облик стратегијског раста организације који се заснива на реструктуирању пословног портфолиа увођењем нових производа који немају повезаност са текућом технологијом, производима или тржиштима.31

У принципу сам појам конгломерат представља припајање другог предузећа нашем предузећу, односно базичном систему. Значи конгломератска диверсификација је увођење сасвим нових производа, уласка предузеће на нова тржишта, односно базира производњу ван граница тренутне гране и повећава раст предузећа у другим гранама

Комбинација представља коришћење диверсификације и експанзије у исто време када се ради о шансама, претњама, изазовима. Ове комбинације се најчешће користе у дивизионима, односно стратешким јединицама или подручјима, сложених система предузећа.

Методи раста представљају стратегије које се везују за набавку ресурса који су битна ставка у стварењима мисија и циљева. Методи раста се деле на интерне и екстерне, а постоји и њихова комбинација.

Интерни метод се користи када може да предузеће може да самостално, својом снагом оствари неки од правца раста, самим тим и створи још капацитета и развије производе. У самосталне снаге се морају убрајати јаке ресурсне финансијске основе и основе везане за развој. Интерни метод је јако примамљив када је неки производ атрактиван, односно тражња за истим расте.

Екстерни метод је повезан за припајање, односно интегрисање предузећа са другим предузећима, начини за та припајања се називају: аквизиција и мерџери.

30 Милисављевић М., Тодоровић Ј., Планирање и развојна политика предузећа, Савремена администрација, Београд, 1994., стр 196. 31 Philip Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, 1984, стр. 75.

Екстерни раст све је популарнији међу формулацијом и имплементацијом, које се тичу стратегија правца раста и диверсификација.

Неки од уобичајених начина организационог комбиновања су:32

 Предузеће А преузима све акције предузећа Б. Предузеће А наставља да функционише користећи сву имовину и преузимајући све обавезе предузећа Б. Предузеће Б престаје да постоји. Ова пословна комбинација се обично назива фузијом (мерџером). Ради се о припајању предузећа у којем своју самосталност губи апсорбовано предузеће (предузеће Б), док предузеће које га преузима (предузеће А) задржава правну самосталност и увећано припајањем наставља пословање. Само једно предузеће губи свој идентитет.

 Предузеће А и предузеће Б се комбинују да би формирали треће предузеће, предузеће Ц. Предузеће А и Б тада престају да постоје, губе своју правну самосталност: оба предузећа губе идентитет и јавља се ново предузеће. Ова пословна комбинација се обично назива консолидација.

 Предузеће А купује значајну позицију (али не цео шток акција) предузећа Б. Оба предузећа настављају да послују. Предузеће А се назива матрично предузеће, а предузеће Б се назива субсидијарно предузеће.

 Предузеће А стиче имовину и обавезе предузећа Б. Предузеће Б престаје да постоји. Ова пословна комбинација се обично назива аквизиција.

Аквизиција у принципу представља када купац стекне целу или неки део имовине, односно посла онога који продаје предузеће, као нпр. акционари, може се откупити неке акције или све акције, на крају трансакције је заклључено да је то сагласно и са стране онога који купује и онога који продаје.

Мерџери представљају уједињавање, односно фузију које је у принципу пријатељски одређено, односно на добровољној основи, то значи да спојимо два или више предузећа у једно. Они сви заједно обављају задатке да би постигли што већи успех, приходе, односно што им је у интересу.

Преузимање, представља куповину предузећа, односно куповину акција без знања генералног директора.

Комбиновани методи раста представља комбинацију екстерног и интерног метода раста, односно, укрштањима, алијансама, коалицијама, заједничким развојима односно унакрсним учешћима власништва над акцијама. Ови подухвати се дешавају у принципу када се јави жеља за брзим развојем, јефтинијим капиталима, повећањем конкурентске предности, уласцима на нова тржишта и друго.

„За мала пословна предузећа и она средње величине, ови савези све више постају једини начин да се послује на интернационалној бази, а за велика предузећа она представљају начин да постану мултитехнолошка.“33

32 Сенић Р., Управљање растом и развојем предузећа, Савремена администрација, Београд, 1993., стр. 521. 33 Peter D. F. , Менаџмент за будућност, „Грмеч-Привредни преглед“, Београд, 1995. стр. 255.

Темпо раста представља брзину развијања предузећа, темпо раста се мери на више начина, односно која је величина које је предузеће освојило, који је проток новца, односно готовине, колики је промет робе, колико брзо расте или опада. Темпо раста који ћемо одабрати зависи од позиције, где се предузеће налази, која је позиција достигнута и да ли је то планирана позиција. На основу тих података можемо изабрати темпо раста који се дели на: офанзивни, дефанзивни темпо раста.

Офанзивни темпо раста се сматра да предузеће, имајући вида о својој ефективности, односно могућностима, требају да надиграју конкуренцију у виду темпа, односно да први развију „жељени“ производ, који је у великој тражњи на тржишту. Офанзивна стратегија је и ризична, јер може довести до нежељеног ефекта, да се произведе нешто што није у опису „жељених“ производа. Тако да офанзивна стратегија потражује иновативне производе, процесе, креативне људе на свим позицијама, важна истраживања за стварање које могу довести до великих профита, али и ризика.

Дефанзивни темпо раста се користи у предузећима које желе одржати или повисити учешће на тржишту одређеног производа. Карактеришу је мања предузећа која не желе да ризикују, тако и велика предузећа у одређеном периоду користе дефанзивну стратегију у свом пословању. Предузећа користе још ову стратегију како би искористили редултат или пропуст другог предузећа која користе стратегију офанзивног раста.

Одређена предузећа користе и комбинцију ова два темпа раста, али при том морају бити генерално опредељени за правац, метод раста.

Флексибилност раста представља флексибилност предузећа на утицај екстерног окружења, односно да предузеће треба на најефикаснији начин да се прилагоди променама. Многи делови менаџмента су били сконцентрисани на проучавање флексибилности предузећа и његово правовремено реаговање на промене, данас је окружење тешко предвидиво и брзо у погледу промена, зато се мора појам флексибилности узети као битан фактор у пословању предузећа.

Полазећи од чињенице да окружење (екстерна средина) организације постаје све комплексније и све мање предвидиво, модерне иновативне организације настоје да уграде флексибилност у управљању променама. Под флексибилношћу организације подразумева се њена способност правовременог реаговања на промене када је то неопходно.34

Флексибилност раста се дели на:

Екстерна флексибилност се формулише путем диверсификације пословног менаџмента, тржиштем, технологијама, изворима снабдевања и стратегијама комбинованог метода раста.

Интерном флескибилношћу се сматра да она мора да се прилагоди променама из окружења, односно има ту моћ прилагођавања. Брзо прилагођавање променама се може постићи уз прави менаџмент систем, повећавањем моћи у финансијском смислу, протоком новца, јачањем других делова предузећа и помоћу концентричне диверсификације.

34 Kahalas H., A Look at Planning and Its Components, u editor: DuBose B. P., Readings in Management, Prentice-Hall, Inc., 1988., стр. 51.

komentari (0)

nema postavljenih komentara

budi prvi koji ce napisati!

ovo je samo pregled

3 shown on 49 pages

preuzmi dokument