menadzment ljudskih resursa regrutovanje i selekcija

SEMINARSKI RAD

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Tema: Regrutovanje i selekcija

S A D R Ž A J

UVOD

Regrutovanje i selekcija su bitni za svaku organizaciju. Za firmu se kaže da je

dobra, onoliko koliko su dobri ljudi koje ona regrutuje. Ukoliko firma nije u stanju da

privuče talentovane pojedince, neće ni uspjeti ispuniti svoje korporativne ciljeve.

Učinak kompanije, onda zavisi od njene sposobnosti da privuče kvalifikovanu radnu

snagu kroz efikasne strategije za regrutovanje. Zadatak dobrog menadžera svake

organizacije jeste da na pravi način doprinese maksimalnom iskorištenju resursa u cilju

ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije.

Najvažniji resurs je čovjek. Organizacija zadovoljava svoje potrebe za ljudskim

potencijalima na dva načina: zapošljavanjem novih radnika i razvojem potencijala

postojećih. Popunjavanje radnih mjesta je složen proces i počinje procesom,koji se

obično naziva regrutovanje (privlačenje) ljudskih resursa, tj. privlačenje kandidata čije

sposobnosti, vještine i lične osobine zadovoljavaju zahtjeve trenutno upražnjenih

mjesta. Nastavak procesa regrutovanja je proces selekcije koji treba da bude

sinhronizovan sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa.

REGRUTOVANJE KADROVA

Utvrđivanje potreba za osobljem predstavlja plansku aktivnost u kojoj menadžer treba znati:

• koji se poslovi moraju obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije,

• koje su vještine i sposobnosti potrebne za obavljanje tih poslova i

• koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?

Proces popunjavanja radnih mjesta počinje regrutovanjem. To je proces

identifikacije i privlačenja kandidata čije sposobnosti, vještine i lične osobine

zadovoljavaju zahtjeve trenutno upražnjenih radnih mjesta ili budućih poslova.

Regrutovanje sadrži ispitivanje i sagledavanje zahtjeva poslova na upražnjenim

radnim mjestima, traženje i razmatranje izvora regrutovanja pogodnih kandidata,

privlačenje i podsticanje za prijavljivanje na ponuđena radna mjesta i kontaktiranje sa

ovim kandidatima. Regrutovanje kao funkcija ne može da se posmatra izolovano, nego

u kontekstu drugih funkcija.

Osnovni cilj je da se privuče dovoljan broj kvalitetnih kandidata da bi se mogli

izabrati najbolji.

IZVORI REGRUTOVANJA

U popunjavanju radnih mjesta imamo dva ključna izvora: interni i eksterni.

Interni

Interni ili unutrašnji izvori odnose se na postojeće potencijale u organizaciji koji mogu

da se bolje iskoriste drugačijim rasporedom ili dodatnom obukom. Prilikom

popunjavanja upražnjenog radnog mjesta preduzeća se obično orijentišu primarno na

unutrašnje potencijale, koje pomoću premještanja, obuke ili stručnog usavršavanja

dovode do nivoa zahtjeva radnih mjesta koje treba popuniti. Time se stvara upražnjen

prostor na nižim radnim mjestima za regrutovanje iz eksternih izvora.

Prednosti popunjavanja radnih mjesta iz internih izvora su višestruke:

• Veća pouzdanost u procjeni,

• Poznavanje njihovih sposobnosti i motivaciono dejstvo ponuđene šanse za unapređenje,

• Kandidat dobro poznaje organizaciju i način rada u njoj,

• Razvoj potencijala zaposlenih pružanjem mogućnosti da savladaju vještine potrebne i na drugim poslovima,

• Brzina i niži troškovi regrutovanja i selekcija,

• Osjećaj pripadnosti i brige organizacije o dobrim radnicima.

Nedostaci popunjavanja radnih mjesta iz unutrašnjih izvora su:

• Zatvaranje za unos svježih ideja u organizaciju i jačanje konkurencije između zaposlenih

• Odstupanje organizacije od postavljenih kriterijuma i prilagođavanje istih postojećem kandidatu

• Organizacija gubi priliku da provjeri svoj rejting na tržištu rada.

Oblici internog pribavljanja u organizaciji su:

Interni oglasi. Objavljuju se u različitim internim informativnim medijima (radio

stanica, oglasna tabla, list preduzeća, računara i sl.)

Preporuke rukovodilaca. Predstavljaju jedan od najznačajnih oblika obezbjeđenja

potrebnih kandidata iz internih izvora. Na ovaj način dolazi do izražaja obaveza i

odgovornost rukovodilaca za praćenje radne uspješnosti i dalji razvoj zaposlenih. Za

razliku od internih oglasa, koji podstiču sve zaposlene da se prijave na upražnjeno radno

mjesto, preporuke rukovodilaca sadrže i procjenu, odnosno prognozu buduće radne

uspješnosti, i ujedno ostvaruju neophodnu vezu između radnog ponašanja i nagrada.

Preporuke stručne službe za ljudske resurse. U odnosu na preporuke rukovodilaca

imaju prednost što obuhvataju cijelu organizaciju, a ne samo jedan organizacioni dio.

Na ovaj način bično se izbjegava moguća subjektivnost rukovodilaca.

Eksterni

Eksterni izvori predstavljaju ukupnu ponudu rada izvan preduzeća, što se odnosi na

nezaposlena lica, ali i na zaposlene u drugim preduzećima. Sa aspekta novca i vremena

korištenje eksternih izvora smatra se skupljim putem.

Prednosti eksternih izvora su:

• Otvaranje preduzeća prema tržištu rada,

• Prenošenje iskustava i razmjena informacija o tome kako se radi kod konkurencije, i

• Provjeravanju kakva je pozicija preduzeća u očima kandidata za posao.

Rizici kod korištenja eksternih izvora su nepoznanice i neizvjesnosti u pogledu

kvalifikacija, sposobnosti i osobina ličnosti budućih radnika.

Sredstva za pronalaženje kandidata iz eksternih izvora su:

• preporuke zaposlenih (koriste mnogi poslodavci kao garanciju za dobre kandidate)

• baza podataka o prijavljenim kandidatima (neka preduzeća prave bazu podataka o kandidatima na osnovu otvorenih oglasa i pozivaju ih kada se za to ukaže

prilika)

• direktna veza s fakultetima i školama (mnoga preduzeća njeguju redovne kontakte sa fakultetima i školama. Ograničenje ovog izvora je u nemogućnosti

da se na ovaj način dobiju iskusniji kandidati)

• zavod za tržište rada (institucije tržišta rada i zapošljavanja obezbjeđuju kandidate i usluge posredovanja, koje su obično besplatne. Izbor kandidata na

ovaj način limitiran je ponudom na tržištu rada u okviru određenih zanimanja)

• privatne agencije (privatne agencije registruju kandidate za zaposlenje koji su bez posla, ali i one koji žele da mijenjaju posao. Poslodavac informiše agenciju

o radnom mjestu i zahtjevima poslova, a agencija obavlja selekciju i upućuje odgovarajuće kandidate. U slučaju da preduzeće kandidata angažuje, poslodavac

plaća nadoknadu agenciji.)

• omladinske zadruge (za popunjavanje jednostavnijih i privremenih poslova obično se koriste usluge omladinskih zadruga, koje posjeduju bazu podataka

svojih članova i mogu brzo da obezbjede kandidate za jednostavnije poslove.)

• internet (je moćno sredstvo posredovanja u zapošljavanju zbog brzine dostupnosti informacija i širokoj geografskoj pokrivenosti)

• oglašavanje (oglasi su najčešće korišteni i najpopularniji način obezbjeđenja kandidata za zaposlenje. Svrha oglasa je da privuče odgovarajuće i kvalitetne

kandidate, stvori interes za posao i organizaciju, podstakne na prijavljivanje i

pruži osnovne informacije o organizaciji, poslu i načinu prijavljivanja.)

Oglas treba da sadrži sljedeće elemente da bi posao bio dobro predstavljen i

karakteristika traženog kandidata, a to su:

• osnovne informacije o poslodavcu,

• naziv posla,

• sadržaj posla i uslove rada,

• tražena znanja, iskustvo, vještine, osobine,

• beneficije,

• mogućnosti razvoja i napredovanja,

• način prijavljivanja kandidata i potrebnu dokumentaciju,

• rok za prijavu,

• kontakt osoba i telefon, odnosno adresa preduzeća.

Organizacija treba da prati i analizira efekte objavljenog oglasa. Kandidatima

koji nisu primljeni ili pozvani na razgovor treba najkasnije u roku od 15 dana poslati

učtiv odgovor.

Neke organizacije u oglasu ne daju svoj identitet, nego koriste šifre umjesto

svog naziva. Razlozi za takvu odluku mogu biti:

• organizacija počinje novi posao, koji želi još uvijek da drži u tajnosti,

• radno mjesto trenutno zauzima osoba koja treba da se premjesti ili otpusti, a to još nije saopšteno,

• organizacija želi da platom privuče kandidate u oglasnoj kampanji, a da njena politika plaćanja ostane u tajnosti.

Odziv na šifrovane oglase obično je slabiji zbog nedostatka povjerenja ili nemogućnosti

dobijanja dodatnih informacija.

Regrutovanje kandidata je proces koji predstavlja uvertiru selekcije. Od njega

zavisi ugled preduzeća na tržištu rada, ali i buduća uspješnost u selekciji i socijalizaciji.

SELEKCIJA I IZBOR KANDIDATA ZA ZAPOSLENJE

Selekcija podrazumijeva procjenjivanje kandidata uz primjenu različitih naprijed utvrđenih metoda i postupaka i izbor kandidata koji najbolje odgovaraju zahtjevima

poslova. Osnovni cilj selekcije je prognoziranje buduće radne uspješnosti kandidata i

minimiziranje grešaka u odlučivanju o izboru kandidata za zaposlenje. Efekti selekcije

su ograničeni ukoliko nije sinhronizovana sa drugim aktivnostima menadžmenta

ljudskih resursa.

Proces selekcije se sastoji iz niza koraka kroz koje kandidati prolaze. Opšti

model ima slijedeće korake:

1.korak: prijem molbi

2.korak: testovi

3.korak: intervju

4.korak: preporuke i provjera dokumentacije

5.korak: medicinske (ljekarske) procjene

6.korak: razgovor sa rukovodiocem

7.korak: prikaz posla

8.korak: odluka o zapošljavanju

U nekim preduzećima ovi koraci ne moraju imati navedeni redosljed, a mogući su i

slučajevi kada se neki od koraka primjenjuju istovremeno. Bitno je da sa svakim

korakom idemo bliže odabiru takvih kandidata koji će biti uspješni, a eliminaciji onih

koji to nisu.

Prijem molbi

Molbe i prijem formulara se najčešće koriste za pribavljanje osnovnih informacija o

kandidatima, izbor najboljih i pozivanja istih na intervju.

Testovi

Pojam i svrha testova: veliki broj značajnih podataka o kandidatima dobija se

testiranjem. Pod testom se podrazumjeva standardizovani postupak, pomoću koga se

izaziva neka određena aktivnost, a onda se učinak te aktivnosti mjeri i vrijednuje tako

da se individualni rezultat uporedi sa rezultatima koji su dobijeni kod drugih lica u

jednakoj situaciji.

Test je jedna vrsta mjernog instrumenta i mora posjedovati slijedeće karakteristike:

valjanost, pouzdanost, osjetljivost i objektivnost.

Validnost testova. Test će se smatrati validnim ako su rezultati testa u korelaciji sa

kasnijim rezultatima koje pokazuju izabrani radnici. Što je veza između rezultata testa i

stvarne radne sposobnosti veća, to je veća i mogućnost primjene testa u procesu

selekcije.

Postoje dva pristupa provjeri validnosti testova: empirijski i racionalni.

Empirijski pristup se zasniva na upoređivanju rezultata testa sa rezultatima dobijenih

praktičnom provjerom.

Racionalni pristup se koristi kada je broj kandidata suviše mali da bi se napravio uzorak

na kome je svrsishodno vršiti statističku analizu. S obzirom da se ne zasniva na

statističkim metodama smatra se subjektivnijim od empirijskog pristupa.

Vrste testova

Postoje različiti kriterijumi razvrstavanja testova, kao i različite kategorije testova. Po

jednom od izvora testovi se dijele na testove znanja, testove sposobnosti i testove

ličnosti.

Testovima znanja se utvrđuje u kojoj mjeri je ispitanik stekao određena znanja vezana

za posao, odnosno sa koliko veštine obavlja određeni posao. Za razliku od testova

sposobnosti, ovi testovi ne mjere opšte sposobnosti kandidata, već samo one

sposobnosti koje su rezultat treninga i učenja.

Testovi sposobnosti mjere one osobine koje spadaju u preduslove za obavljanje

određenih poslova. Ovi testovi daju informacije o latentnim mogućnostima pojedinaca,

odnosno predispozicijama za sticanje određenih vještina i znanja.

Testovi sposobnosti obuhvataju: senzorne testove, testove inteligencije mehaničkih

sposobnosti i testove motorne spretnosti.

Senzornim testovima određuju se funkcionalne karakteristike čulnih sistema.

Testovi inteligencije. Od svih testova koji se koriste u svrhu zapošljavanja najveći

značaj imaju upravo testovi inteligencije. Prognostička vrijednost ovih testova za uspjeh

na nekom poslu utoliko je veća ukoliko posao zahtjeva veće i raznovrsnije misaono

prilagođavanje čovjeka koji taj posao obavlja. Najveću prognostičku vrednost za uspjeh

imaju na onim poslovima gde su zadaci toliko različiti da se ne mogu obavljati rutinski,

gde je, znači potrebno misaono sintetizovanje različitih vrsta podataka gde se neprestano i iznova treba prilagođavati novim zadacima.

Testovima mehaničkih sposobnosti se određuje stepen sposobnosti koju posjeduje

ispitanik za shvatanje mehaničkih principa i za rješavanje tehničko tehnoloških

problema.

Testovi motornih sposobnosti. Ovom vrstom testova utvrđuju se sposobnosti kao što su

spretnost prstiju, ruku, nogu, okulomotorna koordinacija, brzina reagovanja, mirnoća

ruke i dr.

Testovi ličnosti. U testovima ličnosti ubrajaju se testovi kojima se utvrđuju osobine

ličnosti, koje dolaze do izražaja u načinu emotivnog ponašanja, u osnovnim stavovima

prema sebi, prema drugima, prema društvu, u karakteristikama aktiviteta, u interesima i

motivima.

Medicinski testovi. Popularnost medicinskih testova sve više raste, jer su laboratorije u

stanju da analizama mokraće, kose ili krvi otkriju prisustvo droge. Veliki broj preduzeća

zahteva od kandidata da se podvrgnu testovima ovakve vrste kako bi smanjili rizik i

spriječili problem.

Intervju

Intervju je poseban oblik usmenog i uzajamnog delovanja između najmanje dva lica

radi dobijanja podataka u skladu sa unapred utvrđenim ciljem.

Vrste intervjua

a) Prema sadržaju i toku intervjua, postoje: slobodni intervju, sistemski i

standardizovani intervju

b) Prema licima koja se intervjuišu, postoje direktni i indirektni intervju. Direktni

intervju se vodi sa kandidatom, a indirektni sa licima koja su povezana sa njim. U

profesionalnoj selekciji retko se koristi indirektni intervju.

c) Prema broju lica od kojih se prikupljaju podaci, razlikuju se individualni i kolektivni

intervju

d) Intervju može da se razlikuje i prema broju lica koja sprovode intervju. Tako se dešava da se prilikom panel intervjua ispitanik nađe pred više ispitivača, pri čemu svaki

ispitivač stiče različite utiske o kandidatu.

e) Prema dužini intervjua, razlikuju se kratki kontakt, kojima se prikuplja manji broj

podataka (preliminarni razgovor) i dug kontakt, koji je karakterističan za sistematske i

standardizovane intervjue.

f) Postoje i specijalni intervjui koji su namenjeni profesionalnoj selekciji u posebnim

zanimanjima. (na primer: stresni intervju)

Faktori uspešnosti intervjua

Osnovni faktori uspešnosti intervjua su:

1. ispitivač (izgled ispitivača, njegovo ponašanje, način poostavljanja pitanja i

interpretiranje odovora)

2. ispitanik. Postoji niz prepreka u davanju podataka o sebi sa kojima se sreće ispitanik.

To su prepreke proistekle iz nesposobnosti realnog ocenjivanja svojih sposobnosti i

osobina, suviše blagosti ili strogosti u ocenjivanju sebe, emocionalne uzbuđenosti u

trenutku vođenja intervjua, nelagodnosti susreta sa osobom koja ispituje, naročito u

slučaju velikih obrazovnih razlika ili razlika u radnom i društvenom položaju,

nesigurnosti u namere ispitivača i davanja onih odgovora za koje smatra da će

zadovoljiti ispitivača, vođenja razgovora pod tenzijom i slično.

3. postupak vođenja intervjua. Da bi postupak vođenja intervjua bio uspješan

potrebno je da se prije izvođenja intervjua definišu osobine, posobnosti i znanja koja se

ocjenjuju, kao i stepeni na skalama koje se koriste za ocjenjivanje ovih faktora.

Provjera dokumentacije i preporuke

Vjerodostojnost dokumenata je jedan od preduslova za njihovo korišćenje kao izvora

podataka o kandidatima. Kao kriterijum vjerodostojnosti koristi se u prvom redu

izvornost, koja može biti primarna i sekundarna .

Preporuke se razlikuju zavisno od vrste poslova i mogu biti personalne i preporuke od

bivših rukovodioca. Personalne preporuke imaju mali značaj pri izboru kandidata jer se one dobijaju od prijatelja ili članova porodice. Preporuke bivših rukovodioca, sa druge

strane, imaju veliki značaj jer govore o karakteristikama kandidata i njegovim radnim

sposobnostima

Provjere druge vrste. Kada kandidat treba da radi na radnom mestu gde ima pristup

novcu, vrednostima i poverljivim informacijama, potrebne su detaljnije provere od

navedenih.

Medicinska procjena

Medicinski nalaz predstavlja procjenu zdravstvenog stanja kandidata i koristi se u cilju:

• procjene stope zdravstvenog i životnog osiguranja,

• udovoljavanja sanitarnim propisima za radnike koje su u dodiru sa hranom,

• procene fizičkih i mentalnih sposobnosti kandidata

Razgovor sa rukovodiocem

Razgovor sa rukovodiocem je isto značajan korak u procesu selekcije obzirom na to da

odgovornost za rad izabranog kandidata snosi rukovodilac.

Prikaz posla

Kao logičan nastavak predhodne faze predlaže se prikaz posla kandidatima i davanje

detalja vezanih za posao. U ovom koraku se, naime preciziraju radni zadaci, pokazuje

oprema i uslovi rada.

Odluka o zapošljavanju

Donošenje odluke o izboru kandidata, pod uslovom da kandidat prihvati ponudu za

posao, predstavlja posljednji korak u procesu selekcije.

ZAKLJUČAK

Da bi organizacija privukla najkvalifikovanije i najtalentovanije kandidate,

neophodno je efikasno regrutovanje. Privlačenjem talentovanih pojedinaca u

organizaciju, može se stvoriti potrebna konkurentska prednost. U današnjem okruženju

firme moraju uzeti u obzir i interne i eksterne alternative regrutovanja.

U posljednje vrijeme je veoma popularna preporuka radnika, kao i prednosti

tehnološkog napretka za regrutovanje šireg tržišta rada. Međutim, ukoliko se prati trend,

ljudski resursi moraju obratiti pažnju na isplativost troškova kako bi se dobili najbolji

rezultat od regrutovanja pojedinaca.

Tehnologija također igra značajnu ulugu u regrutovanju kao i internet

prezentacije i druge internet stranice. Dakle, odjeljenje za ljudske resurse mora

privlačiti talentovane pojedince u organizaciju kroz regrutovanje pri čemu je cilj da se

privuče veći broj talentovanih pojedinaca nego što ima otvorenih radnih mjesta. Na taj

način organizacija može biti izbirljiva, dok se kod npr. otvorena 3 radna mjesta

privlačenjem 3 kandidata ne ostavlja prostor za izbor.

Prilikom regrutovanja treba koristiti interne i eksterne metode regrutovanja radi

što bolje efikasnosti, kao i preporuke radnika kao najefikasnija metoda.

LITERATURA

Dr Manojla Zrnić, Uvod u menadžment ljudskih resursa, Banja Luka 2007.

Doc. dr Rajko Macura, Menadžment ljudskih resursa, Banja Luka 2012.

Dr Dragan Subotić, Osnovi organizacije, Beograd 2004.

Srbijanka Nikolić, Organizacija preduzeća, Niš 2004.

Dr Dragan Subotić, Menadžment ljudskim resursima, Čačak 2001.