Menadžment u 69 lekcija, Skripte' predlog Osnovi menadžmenta
sjajna05
sjajna05

Menadžment u 69 lekcija, Skripte' predlog Osnovi menadžmenta

90 str.
16broj preuzimanja
428broj poseta
100%od2broj ocena
Opis
Mića Jovanović, priručnik za menadžment, I godina
30 poeni
poeni preuzimanja potrebni da se preuzme
ovaj dokument
preuzmi dokument
pregled3 str. / 90
ovo je samo pregled
3 prikazano na 90 str.
ovo je samo pregled
3 prikazano na 90 str.
ovo je samo pregled
3 prikazano na 90 str.
ovo je samo pregled
3 prikazano na 90 str.

Profesor

Prof. dr Mića

Jovanović

MENADŽMENT

LEKCIJA 1: Okviri za definisanje menadžmenta

LEKCIJA 2: ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTA

Industrijski odnosi

LEKCIJA 3: ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTA

Razvoj organizacije

LEKCIJA 4: TEORIJE MENADŽMENTA

Klasične teorije

LEKCIJA 5: TEORIJE MENADŽMENTA

Teorije humanih odnosa (neoklasične teorije)

LEKCIJA 6: TEORIJE MENADŽMENTA

Teorija X i teorija Y

LEKCIJA 7: TEORIJE MENADŽMENTA

Teorija hijerarhije motiva i potreba

LEKCIJA 8: TEORIJE MENADŽMENTA

Motivaciona teorija dva faktora

LEKCIJA 9:1

TEORIJE MENADŽMENTA Instrumentalne teorije motivacije

LEKCIJA10: TEORIJE MENADŽMENTA

Ostale teorije motivacije

LEKCIJA11: TEORIJE MENADŽMENTA

Teorija Z

LEKCIJA12: SAVREMENI APLIKATIVNI MODELI

Evropski i američki mensdžment

LEKCIJA13: SAVREMENI APLIKATIVNI MODELI

Japanski menadžment

LEKCIJA14: SAVREMENI APLIKATIVNI MODELI

Azijsko-pacifički menadžment

LEKCIJA15: SAVREMENI APLIKATIVNI MODELI

Geoekonomika i menadžerska strategija ka rastu i razvoju

LEKCIJA16: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Problem organizacije i menadžmenta

LEKCIJA17: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Funkcionalna organizaciona struktura

LEKCIJA18: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Divizionalna organizaciona struktura

LEKCIJA19: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Matrična organizaciona struktura

LEKCIJA20: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Piramidalni tip menadžmenta

LEKCIJA21: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Mrežni (net) tip menadžmenta

LEKCIJA22: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Menadžment tipa "paukova mreža” (web)

LEKCIJA23: ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA

Razuđeni (cluster) tip menadžmenta

LEKCIJA24: MENADŽMENT U PRAKSI

Proces menadžmenta

LEKCIJA25: MENADŽMENT U PRAKSI

Planiranje

LEKCIJA26: MENADŽMENT U PRAKSI

Odlučivanje

LEKCIJA27: MENADŽMENT U PRAKSI

Tipovi odluka

LEKCIJA28: MENADŽMENT U PRAKSI

Sredstva (alati) odlučivanja

LEKCIJA29: MENADŽMENT U PRAKSI

SWOT analiza

LEKCIJA30: MENADŽMENT U PRAKSI

TOWS matrica

LEKCIJA31: MENADŽMENT U PRAKSI

Pozicioniranje kompanije prema modifikovsnoj BCG matrici

LEKCIJA32: MENADŽMENT U PRAKSI

Upravljanje prema clijevima

LEKCIJA33: MENADŽMENT U PRAKSI

Organizovanje

LEKCIJA34: MENADŽMENT U PRAKSI

Razvoj organizacije

LEKCIJA35: MENADŽMENT U PRAKSI

Komunikacije u organizaciji

LEKCIJA36: MENADŽMENT U PRAKSI

Upravljanje vremenom

LEKCIJA37: MENADŽMENT U PRAKSI

Organizovanje ljudskih resursa

LEKCIJA38: MENADŽMENT U PRAKSI

Raspon menadžmenta

LEKCIJA39: MENADŽMENT U PRAKSI

Motivisanje

LEKCIJA40: MENADŽMENT U PRAKSI

Strategija radne motivacije

LEKCIJA41: MENADŽMENT U PRAKSI

Merenje motivacije

LEKCIJA42: MENADŽMENT U PRAKSI

Motivacioni ciklus

LEKCIJA43: MENADŽMENT U PRAKSI

Kontrola

LEKCIJA44: MENADŽMENT U PRAKSI

Kontrolni proces

LEKCIJA45: MENADŽMENT U PRAKSI

Tipovi kontrole

LEKCIJA46: MENADŽMENT U PRAKSI

Moć i kontrola

LEKCIJA47: MENADŽMENT U PRAKSI

Uspešna kontrola

LEKCIJA48: MENADŽMENT U PRAKSI

Kontrola i proizvodnja

LEKCIJA49: MENADŽMENT U PRAKSI

Sredstva kontrole u proizvodnji

LEKCIJA50: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Osnovi i okviri organizacionog ponašanja

LEKCIJA51: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Potreba izučavanja organizacionog ponašanja

LEKCIJA52: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Upravljanje i rukovodjenje

LEKCIJA53: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Šta je organizaciono ponašanje?

LEKCIJA54: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Razlike izmedju organizacionog ponašanja i srodnih naučnih disciplina

LEKCIJA55: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Pristupi organizacionom ponašanju

LEKCIJA56: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Naučni osnovi organizacionog ponašanja

LEKCIJA57: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Organizaciona kultura i njene karakteristike

LEKCIJA58: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Osnovi ponašanja pojedinca

LEKCIJA59: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Značenje ličnosti

LEKCIJA60: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Razvoj odraslih i karijera

LEKCIJA61: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Organizaciona socijalizacija

LEKCIJA62: MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE

Radna motivacija

LEKCIJA63: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA

Okviri permanentnog obrazovanja menadžera

LEKCIJA64: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA

Sistemsko (SOD)i funkcionalno obrazovanje direktora(FOD)

LEKCIJA65: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA

Obrazovanje za uspešnu analizu situacije

LEKCIJA66: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA

Opšti sadržaji i pojedinačni programi obrazovanja poslovodnog i rukovodećeg kadra

LEKCIJA67: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA

Zajednički osnovi evropskih i američkih programa za obrazovanje poslovodnog i rukovodećeg kadra koji se mogu primeniti kod nas

LEKCIJA68: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA

Razilke izmedju evropskih i američkih poslovnih škola, sa osvrtom na zastupljenost predmeta u programima razvoja poslovodno-rukovodećeg kadra

LEKCIJA69: PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA

Epilogue

LEKCIJA70: KRAJ MENADŽMENTA

UVODIstinita priča 1(IP-1)Vozeći se "kadilakom" IBM kompanije pored Stanford univerziteta, profesor Johan Galtung

zapitao je vozača da li je ikada ušao u zgradu ove čuvene institucije. "Jesam odgovorio je vozač, bar stotinu puta. Tu sam magistrirao menadžment, pre tri godine. Profesor Galtung je, sa čudjenjem, zapitao: "Zar ste, sa tom diplomom, samo kompanijski vozač?"

Zavaljen u udobno sedište limuzine, Johan Galtung je razmišljao o svrsishodnosti poslovnih škola...

Prva lekcija: Okviri za definisanje menadžmenta Veliki broj autora dao je definiciju upravijanja. Najpoznatije su: 1. Upravljati znači predvidjati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati.

(Fajol). Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, 1949. 2. Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji - prema

zajedničkom zadatom cilju. (Masi i Daglas). Massie, J.L. and Douglas, J., Managing: A Contemporarz Introduction, Englewoods Cliffs,

N.J., Prentice Hall, 1973, str. 24. 3. Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i

kontrole - usmereno prema utvrdjenim zajedničkim clijevima. (Kunc i ). Koontz, H. and O'Donel, C., Principles of Management: An Analysis of Managerial

Functions, 5th ed., McGraw-Hill, New Zork, 1972, str. 42. Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje,

usmeravanje (motivisanje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, all jasna definicija upravijanja bila omedjena pomenutim - može se reći - fazama menadžmenta.

Upravljanje (management) je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja odredjenih kompanijskih ciljeva.

Rukovodjenje (leadership) je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije.

Očigledno, rukovodjenje je proces koji je uži od upravijanja. Drugim rečima, ono može biti deo procesa, upravljanja, odnosno njegove treće faze - motivacije.

Usmeravanje (directing) je još uža aktivnost, koja je deo rukovodjenja, a označava upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.

Upravljanje je univerzalna aktivnost, jer njegovi principi su primenljivi u svim oblastima ekonomije i društva: proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, umetnost, zdravstvo, religija, medjunarodno poslovanje ltd.

ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTA Druga lekcija: Industrijski odnosi

lndustrijski odnosi čine osnovni okvir za razumevanje istorije i razvoja menadžmenta. Do kraja 19. veka industrijskih odnosa nije bilo, jer nisu postojaji njihovi osnovni činioci.

Nije bilo sindikata, a prve fabrike, stvorene industrijskom revolucijom, imale su za direktora, vlasnika i poslodavca istovremeno - jednu ličnost. Moć je, u potpunosti, bila koncentrisana u rukama vlasnika fabrike. U predvečerje 20. veka, počinju da se javljaju udruženja radnika, preteče kasnijih sindikata, što je i početak stvaranja ambijenta za uspostavijanje industrijskih odnosa.

Najznačajnije promene vezane za industrijske odnose, a koje su dovele do stvaranja prvih profesionalnih menadžera, odigraće se 1907. godine, kada u Engleskoj dolazi do razdvajanja privatnog (porodičnog) viasništva nad kompanijama od upravljačkih funkcija. Vlasnik kompanije postaje poslodavac i upravljačkim strukturama i radnicima. Vlasnici kompanija nisu više i menadžeri.

Osnovni stub modernih industrijskih odnosa - prema većem broju britanskih autora (B. C. Roberts, Dž. Kefi) - čine sindikati. Medjutim, iako su jedan od najvažnijih činilaca industrijskih odnosa, sindikati nisu jedini činilac. Niz drugih elemenata odredjuje suštinu industrijskih odnosa.

Institucije. Sindikati, sindikaini savezi, udruženja posiodavaca, pravne institucije, arbitražne službe, vladina ministarstva, obrazovne institucije ltd.

Ličnosti. Sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima (menadžmentu), službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije i predsednici arbitržnih sudova, državni ministri i ostali.

Procedure. Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, promene

propisa, sudski postupci, organizovanje štrajkova, arbitražne procedure itd. Kategorije. Plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme

zapošljavanja, disciplina, industruska politika, radna i socijalna sigurnost, participacija. Na osnovu prethodno datih elemenata, koji odreduju prostor odvijanja industrijskih odnosa,

mogla bi se dati i njihova definicija. Industrijski odnosi su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su

osnovni činioci viasnici kapitala, menadžeri, sindikati i radnici (zaposleni). Vlasnici kapitala i zaposleni su dve suprotstavljene strane u ovim odnosima, dok

menadžeri (eksponenti vlasničkih struktura) i sindikati (eksponenti zaposlenih) imaju funkciju ublažavanja ovog konflikta. U modernim industrijskim odnosima konflikti nastaju i izmedju menadžera i vlasnika, kao i izmedju sindikata i zaposlenih. Ovakva situacija dovodi do toga da se pozicije činilaca industrijskih odnosa sve manje mogu jasno definisati. Njihove pozicije se ukrštaju. Menadžeri osnivaju svoje sindikate, a sindikalni predstavnici u poslovodnim odborima sve češće dobijaju "etiketu" da su ljudi uprave, a ne sindikata i zaposlenih. Radnici (zaposleni) postaju akcionari kompanije u kojoj rade. Sve ovo čini industrijske odnose krajnje složenim, a svi akteri pokušavaju da u njima ostvare maksimalne koristi. Ako se sve ovo uzme u obzir, onda - iz podrucja teorijske definicije - industrijske odnose treba prebaciti u polje praktične igre - utakmice u kojoj su šanse svih strana veoma ograničene i čiji je rezultat najčešće, iii skoro uvek - nula.

Treća lekcija: Razvoj organizacije Jedan od prvobitnih oblika organizacije bio je sistem subkontraktora (podugovaranja), koji

se sastojao od poslodavca (koordinatora) i radnika, koji su radili u svojim kućama ill radionicama. Poslodavac je organizovao posao, nabavljao potreban materijal (sirovine) i nalazio kupce, odnosno, distribuirao gotov proizvod, koji su mu radnici donosili iz raštrkanlh porodičnih radionica. Suština ovog sistema je što aktlvnosti nisu obavijane u organizovanom zajedničkom prostoru, već u različitim prostorima (obično u kućama radnika) i što su sredstva za proizvodnju odredjenih roba bila vlasnišvo radnika, koji su, kao podugovarači, radili za poslodavca. Poslodavac koji je koordinirao ovakvu aktivnost bio je pra-menadžer.

Početkom 20. veka razvili su se oblici organizacije, koji - u modernim varijantama - postoje i danas. To su: privatne kompanije, državne kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo, multinacionatne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative, radničke kooperative, industrijsko partnerstvo, odeljenja državne uprave, lokalna vlast, itd. Najuniverzalniji oblik organizacije je kompanija. Može biti sa ograničenim jemstvom, državna iii privatna. Na primer, u Velikoj Britaniji postoji preko 15.000 državnih i oko 500.000 privatnih kompanija. Svi ovi oblici organizacije imaju istu, iii sličnu upravljačku strukturu. Zakon o kompanijama (1948), dopunjen 1989. godine, utvrdjuje generalnu organizacionu strukturu kompanije, a menadžmentu daje vlast i legitimnu moć rukovodenja.

TEORIJE MENADŽMENTA Četvrta lekcija: Klasične teorije

U ovom poglavlju govoriće se o vodećim klasičnim teorijama upravljanja. Anri Fajol (1841-1925) Slavni francuski teoretičar, svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stečenom u

jednoj jedinoj kompaniji, za koju je radio čitav život. Počeo je kao rudarski inženjer, a karijeru je završio, u sedamdesetsedmoj godini, kao uspešan i slavljen generalni direktor. Svoje životno iskustvo pretočio je u knjigu Generalni i industrijski menadžment ("Administration Industrielle et

generale"), koja je - od objavljivanja 1916. godine - punih pedeset godina značajno uticala na teoriju i praksu menadžmenta.

Fajol je menadžment definisao kao predvidjanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu, on je utvrdio šest ključnih preduzetničkih aktivnosti:

• tehničke aktivnosti (proizvodnja); • komercijalne aktivnosti (kupoprodaja); • finansijske aktivnosti (kapital); • obezbedenje (čuvanje imovine); • računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije); • menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti medjuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Medjutim, planiranje i organizovanje treba da budu potpuno nezavisni od prethodnih pet aktivnosti. Ova aktivnost - prema Fajolu - može se jedino smatrati menadžerskom.

Prva faza u procesu upravljanja, prema Fajolovoj definiciji, je predvidjanje i planiranje. Sposobnost predvidjanja budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Na osnovu predvidjanja, kreiraju se planovi aktivnosti kompanije. Fajol organizovanje smatra strukturalnim problemom, dok je komandovanje neprekidno održavanje aktivnosti medu zaposlenima. Koordinacija je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji. Kontrola, kao finaina faza - osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije. Ovde je važno istaći da menadžerske aktivnosti - prema Fajoiu - nisu ekskluzivno pravo menadžmenta.

U pomenutoj knjizi, Fajol daje četrnaest opštih principa menadžmenta. Fayol, H., General and Industrial Management, Pitman, 1949.

1. Podela rada, odnosno usmeravanje pojedinca iii grupe na odredjene specijalizovane aktivnosti.

2. Autoritet (vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a neodvojivo je od odgovornosti onoga koji naredjuje.

3. Disciplina, koja se utvrdjuje ugovorom izmedju poslodavca i radnika. 4. Jedinstvo komandovanja - sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan naredbodavac

- jedan izvršilac. 5. Jedinstvo planiranja podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednički

cilj. 6. Podredjenost individualnih interesa opštim interesima kompanije. Ovaj princip Fajol

smatra najtežim područjem upravljanja. 7. Novčana naknada za rad trebalo bi da bude prihvatljiva za radnika i za kompaniju. 8. Centralizacija upravljačklh funkclja je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja. 9. Piramidalna struktura upravljanja: od vrha ka podnožju organizacije. 10. Poredak: pravi čovek na pravom mestu. 11. Pravičnost podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadžera prema zaposlenima. 12. Vreme "uhodavanja" zaposlenih treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili

posao koji će obavljati i da bi se uspešno integrisali u organizaciju. 13. Inicijativa svih zaposlenih je veoma poželjna, ali u okvirima predvidjene discipline i pod

kontrolom menadžera.

14. Esprit de corps (korporativni duh) podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog rada.

Fajolovi principi menadžmenta bill su prihvaćeni u mnogim kompanijama. To je i najznačajnije dostignuće ove teorije. Medjutim, ovi principi doživljavaju i odredjene kritike od šezdesetih godina pa do danas, pre svega zbog činjenice da nisu podložni promenama, koje se brzo dešavaju u modernim organizacijama. Posebno u području procesa odlučivanja i participacije zaposlenih. S druge strane, ova teorija može se primenjivati samo u organizacijama sa izrazito hijerarhijskom, piramidalnom strukturom upravljanja, a moderne organizacije zasnivaju se na mnogo fleksibilnijim i manje centralizovanim modelima upravljačke strukture, 0 čemu će se više govoriti u trećem poglavlju ove knjige.

Frederik Tejlor (1856-1917) Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta Slično Fajolu i on je svoju teoriju koncipirao na bazi iskustva stečenog višegodišnjim radom

u čeličanama Midvejl (Midvale Steel Works). Počeo je kao fabrički istraživač, radio kao fizički radnik i dospeo do poslovodje. Sa te pozicije konačno je mogao da se posveti razvoju svojih ideja o organizaciji, odnosno - upravljanju. Svedočeći - dvadeset pet godina kasnije - pred Specijalnim komitetom Kongresa SAD o tom vremenu, Tejlor je detaljno objasnio celokupan proces uvodjenja "naučnog upravljanja" u čeilčane Midvejl. Suština svega bila je u onome što je Tejlor nazvao "poštenim dnevnim učinkom". To je, prema njemu, sav rad koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje, tj. ne skrati svoj radni vek. Medjutim, Tejlor je u praksi tu granicu postavio veoma visoko, tako da je tu efikasnost mogao da dostigne samo mali broj najizdržljivijih radnika. Jedan od njih bio je i Holandjanin po imenu Šmit, koji je radio po strogim uputstvima "čoveka sa štopericom". Ovaj mu je govorio kada da uzme sirovo gvožde i ponese ga prema vagonu za utovar. Zatim, kada da stane, sedne i odmori se. Šmit je radio kada mu je rečeno da radi, a odmarao se kada mu je rečeno da se odmara. Na ovaj način, strogom kontrolom svakog pokreta, Šmit je - u toku radnog dana - utovario rekordnih 47.5 tona (normirani učinak bio je 12.5 tona) sirovog gvoždja. Zbog toga je njegova dnevnica, umesto 1.15 dolara, iznosila 1.85 dolara, odnosno 60% više od normalne.

Taylor, F.W., Scientific Management, Harper & Brothers, New York and London, 1947, str 44-47.

Na osnovu svojlh eksperimentisanja, Tejlor je postavio sledeće principe naučnog upravljanja.

Prvi princip zasniva se na proceni dnevnog učinka radnika. "Saznanje o tome koliko jedna vrsta radnika može da uradi na dan, poslodavci stiču bilo iz sopstvenog iskustva, koje vremenom postaje maglovito, bilo na osnovu povremenog i nesistematskog posmatranja svojih radnika, ili - u najboljem slučaju - na osnovu podataka koji pokazuju najkraće vreme za koje je svaki posao bio obavljen".

Drugi princip naučnog upravljanja sadržan je u Tejlorovom stavu - iznetom 1903. godine u jednom od njegovih prvih velikih radova Upravljanje pogonom (Shop Management) - da "sav umni rad treba ukloniti iz pogona i obavljati ga u planskom odeljenju ..."

Treći princip je kontrola rada i izvršenja radnih zadataka. Pored ovih opštih načela, Tejlor je detaljno razradio metodologiju realizacije naučnog

upravljanja u praksi. Prvo. Treba odabrati radnike koji imaju naiviši stepen kvalifikacije za utvrdjeni radni

zadatak. Drugo. Treba detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi

u toku rada.

Treće. Proučiti, uz pomoć štoperice, vreme koje je potrebno za obavijanje svakog pokreta, ili operacije. Na osnovu tlh saznanja, treba ustanoviti najkraće moguće vreme, za koje svaka kretnja može da se obavi.

Četvrto. Treba eliminisati sve spore i nepotrebne pokrete. Peto. Posle odstranjivanja svih suvišnih kretnji, treba odrediti serije najbržih i najefikasnijih

pokreta. Svaki od Tejlorovih principa mogao bi biti podvrgnut kritici. Prvi princip odvaja rad od

kvalifikacija radnika. Drugi princip elimlniše zamisao (ideju) od izvršenja. Treći princip (iako u osnovi prihvatljiv) funkciju kontrole ekskluzivno daje upravljačkim i poslodavnim strukturama, a eliminiše je iz direktne proizvodnje, kojoj prirodno pripada.

Posle više decenija zaborava, Tejlorova teorija se, poslednjih godina, u raznim modifikovanim varijantama - vraća u teoriju i praksu menadžmenta.

Peta lekcija:Teorije humanih odnosa (neoklasične teorije) Kao reakcija na psihologističke i individualističke pravce u sociološkoj misli, dvadesetih

godina ovog veka javlja se u Americi novi pravac pod nazivom humani odnosi (human relations). Pojava ovog pravca ujedno označava i stvaranje industrijske sociologije kao nove posebne nauke.

Škola humanih odnosa javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada, a zahvaljujući čuvenoj Hotorn studiji (Hawthorne). Istovremeno, bila je to reakcija na postavke Tejlorove teorije naučnog upravijanja.

Istraživanja su otpočela u Čikagu (1924) od strane inženjera Vestern ilektrik kompanije (Western Electric Company), u čijem sastavu su bila i postrojenja iz Hotorna. Oni su proučavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja, njegovog intenziteta ili boje. Naime, jedna grupa radnika (kontrolna grupa) imala je konstantno osvetljenje. Druga (eksperimentalna) grupa radnika imala je, na radnom mestu, promenljivo osvetljenje, ciji je intenzitet išao od veoma jakog do intenziteta mesečine. U obe grupe - produktivnost je rasla.

To su bili počeci istraživanja, u okviru pomenute studije. Godine 1927. Odsek industrijskih istraživanja Harvardskog Univerziteta, na kome je Elton Majo bio profesor, počeo je sa istraživanjima u odeljenju za testiranje releja pomenute kompanije. U ovom odeljenju je, pet godina ranije, počelo da se radi na uvodjenju novih elemenata u radnu sredinu sa ciljem povećanja motivisanosti za rad. Novi radni uslovi primenjivani su na pet žena koje su radile u ovom odeljenju, a sastojall su se u dodatnim pauzama za odmor i mogućnostima raznog osveženja u toku rada. Medjutim, sve ovo, uključujući povratak na stare uslove rada, nije uticalo na njihovu produktivnost, odnosno proizvodnja je, u oba slučaja, rasla. Objašnjenje, do koga se kasnije došlo, nazvano je Hotorn efektom. Zaključeno je da elementi radne sredine, za koje se predpostavljalo da će uticati na proizvodnost, nisu imali nlkakvo dejstvo iz dva razloga: prvo, medjusobni odnosi zaposlenih u ovoj grupi bill su veoma dobri, što je dovelo do visokog stepena socijalne kohezije grupe i, drugo - postojao je visok stepen uskladjenosti interesa radnika ove grupe i menadžmenta.

Istraživanje je nastavljeno i imalo je ukupno pet faza. Poslednja faza počela je, posle četvorogodišnje pauze uzrokovane ekonomskom krizom, 1936. godine, a završila se pred rat.

Elton Majo (1880-1949) najizrazitiji je predstavnik teorije humanih odnosa. Slično Tejloru, Majo je bio zagovornik stvaranja menadžerske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu informisanja. Medjutim, velika razlika u odnosu na Tejlora bila je u tome što je Majo insistirao na zadovoljenju sociljalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih medjusobnih odnosa i na osećanju da su zaposleni važan subjekt svake organizacije. U tom smislu, menadžment treba da se interesuje i za lične probleme radnika i da utiče na izbegavanje konfliktnih situacija.

I pored svoje progresivne orijentacije, teorija humanih odnosa ni iz daleka nije dostigla slavu Tejlorovog naučnog upravljanja. Razlozi za to mogu se naći u vremenu kada se ova teorija pojavila. Kraj dvadesetih početak tridesetih godina ovog veka obeležen je poznatom svetskom ekonomskom krizom. Kapitalistička ekonomija našla se u do tada najtežoj situaciji. Tadašnjoj svetskoj ekonomiji više je odgovarao maksimalno racionalizovan upravljački sistem sa čvrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljačkih od izvršilačkih funkcija, nego sistem koji je okrenut humanizaciji rada. Ipak, nešto kasnije, teorija humanih odnosa počinje postepeno da se afirmiše.

Iz klasične i neoklasične teorije menadžmenta razvilo se niz teorija radne motivacije. Pošto se radna motivacija vezuje za rukovodjenje, neosporno je da se ove teorije mogu smatrati i posebnim teorijama upravlja.

Šesta lekcija: Teorija X i teorija Y Stvarajući teoriju X i teoriju Y Daglas Mekgregor (Douglas McGregor) je pokušao da

izbegne nedostatke klasične i neoklasične teorije i da ih medjusobno poveže. Teorija X predstavlja, u osnovi, klasičan pristup problemu radne motivacije. Osnovne

pretpostavke ove teorije su, u suštini, iste kao i u Tejlorovoj teoriji, odnosno da je čovek, po prirodi, indolentan, radi samo koliko mora, bez ambicija je i ne voli odgovornost. Čovek je, takode, egocentričan i ravnodušan u odnosu na ciljeve organizacije u kojoj radi. Zbog toga je menadžment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje, kontrolisanje i motivacij u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije.

Mekgregor smatra da su ovako definisani principi, kako je on naziva, teorije X, pogrešni (principi tejlorizma) i da ova teorija meša uzroke i posledice. Opisano stanje radne motivacije kod ljudi ne proizlazi iz ljudske prirode, već je posledica situacije u kojoj se čovek nadje, a to je slaba organizacija. Upravljanje i rukovodjenje svedeni su na kontrolu, kažnjavanje, prinudu i, kao takvi, postali neadekvatni i nedovoljno stimulativni. Zbog toga, Mekgregor formuliše teoriju Y, koja je, u suštini, potpuno suprotna teoriji X.

McGregor, D., The Human Side of Enterprise, str. 45-57, Penguin Books, 1987. Prema teoriji Y, ljudi su motivisani, poseduju mogućnost razvoja, i sposobni su da preuzmu

odgovornost i usmere svoje ponašanje prema ciljevima organizacije. Oni se ponašaju suprotno zbog slabog sistema organizacije. U tom smislu, zadatak menadžmenta je da ljudima omogući da saznaju i razvijaju svoje pozitivne karakteristike. Izborom najpogodnijih metoda upravljanja rukovodjenja treba da se uklanjaju prepreke i, na taj način, da se oslobodi ljudski potencijal i usmeri ka postizanju ciljeva organizacije.

Očigledno je da teorija Y ima isti cilj kao i teorija X: motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva organizacije. Razilka je u tome, što teorija Y teži da se to postigne na mnogo humaniji način, poštujuci ličnost radnika i aktivirajući njegovu individualnost. I dok se teorija X, u postizanju ciljeva, oslanja na eksternu kontrolu ljudskog ponašanja i primenu prinude kao tehniku motivacije, teorija Y se, uglavnom, oslanja na samokontrolu, samosvest i samoodgovornost.

U cilju primene teorije Y, kao posebne motivacione teorije, Mekgregor se zalaže za sledeđe: (1) decentralizacija sistema odlučivanja; (2) obogaćivanje "oplemenjivanje" rutinskog posla; (3) učestvovanje zaposlenih u procesu odlučivanja i konsultativni menadžment.

Sedma lekcija: Teorija hijerarhije motiva i potreba Postoje shvatanja po kojima su potrebe osnovni faktor motivacije. U zavisnosti od toga od

kojih potreba polaze, kakvu hijerarhiju potreba odredjuju, odnosno, kakav značaj daju pojedinačnim potrebama kao faktoru motivacije - nastale su razne varijante ove teorije.

Jedna od najpoznatijih, najznačajnijih i najšire prihvaćenih teorija je ona koju je postavio A. Maslou (1943). On je dao sledeću strukturu potreba i, istovremeno, utvrdio hijerarhiju njihovog značaja, a prema njihovom intenzitetu javljanja u ljudskoj psihi.

Maslow A.H., Motivation and Responsibility, Harper and Row, New York, 1954. Prvu grupu potreba čine fiziološke potrebe. To su osnovne potrebe ljudske egzistencije, to

jest, to su njegove prirodne potrebe (san, hrana, vazduh, voda, ltd.), koje, ukoliko nisu zadovoljene ugrožavaju čovekovu biološku egzistenciju.

U drugu grupu spadaju potrebe za sigurnošću. Kada su fiziološke potrebe čoveka jednom zadovoljene, on onda teži osećanju sigurnosti na poslu, u porodici i u društvu.

Treću grupu čine društvene potrebe. Čovek je društveno biće i, kada jednom zadovolji svoje biološke i potrebe sigurnosti, on tada teži zadovoljenju potrebe pripadanja grupi, potrebe komuniciranja, druženja, kao i potrebe za ljubavlju prema članovima porodice i slično.

U četvrtu grupu spadaju potrebe za poštovanjem, uvažavanjem, za statusom i prestižom, to jest, one potrebe koje su izraz čovekovog ega. Želje za moć, nezavisnost i težnja ka uspehu - takodje pripadaju ovoj grupi. Prema Maslou, ove potrebe se javljaju samo pošto se biološke potrebe, potrebe za sigurnošću i socijalne potrebe zadovolje. Kada se i potrebe iz ove (četvrte grupe) zadovolje, čovek tada doživljava osećanje samopouzdanja, vrednosti i moći, osećanje da je potreban i koristan svetu. S druge strane, nezadovoljenje ovih potreba demobiliše čoveka, stvara osećanje inferiornosti, slabosti, bespomoćnosti i nepotrebnosti.

Peta i poslednja grupa sastoji se iz potreba za samopotvrdjivanjem. Prema Maslou, ove potrebe se javljaju samo kada su prethodne četiri grupe potreba zadovoljene. Suština ovih potreba sastoji se u mogućnostima afirmacije odredjene ličnosti, sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima.

Navedene grupe potreba nalaze se u odredjenom hijerarhijskom odnosu: niže potrebe (počev od bioloških potreba i potrebom za sigurnošću) imaju jače motivaciono dejstvo od viših potreba. Zapravo, motivaciono dejstvo svake sledeće više grupe potreba dolazi do izražaja pošto se prethodno zadovolje niže grupe potreba. S druge strane, zadovoljenjem odredjene grupe potreba, te potrebe gube motivacionu snagu, i kao motivator odredjenog ponašanja javlja se sledeća, viša grupa potreba sa hijerarhijske lestvice. To ne znači da neka niža potreba mora biti u potpunosti zadovoljena da bi se javila nova potreba višeg ranga. Po pravilu, ni jedna grupa potreba se u potpunosti ne zadovoljava. Medjutim, potrebe nižeg ranga su uvek potpunije zadovoljene od potreba višeg ranga. Naravno, mogući su izuzeci i u obrnutom smislu.

Bez obzira na logičnost i teorijsku ubedljivost teorije A. Masloua, empirijska istraživanja je nikada nisu, u potpunosti, potvrdila. Pokušaji empirijske verifikacije ove teorije pokazali su da postoje neke nerešene dileme. Pre svega, činjenica je da je teško empirijski grupisati pojedine faktore tako da to odgovara podeli koju je dao Maslou. Drugo, ostaje dilema da li je ovih pet grupa potreba, koje Maslou navodi, toliko izdvojeno i različito, ili je, na protiv, slično i povezano, ponekad čak u toj meri - da ih je teško razdvojiti i grupisati. Treće, empirijska istraživanja pokazuju da potrebe većeg ranga mogu uticati na zadovoljstvo poslom koji se obavlja, čak i kada niže potrebe nisu zadovoljene - što nije u saglasnosti sa ovom teorijom.

Medjutim, bez obzira na sve ovo, ostaje cinjenica da teorija A. Masloua ima svoju logiku, koja je pridobila veliki broj pristalica i pokrenula mnoga teorijska razmatranja i empirijska istraživanja. Tako su nastale i brojne varijante ove teorije. Jedan od sledbenika ove teorije je i Porter, koji je mnoga svoja istraživanja o motivisanosti menadžera zasnivao na hijerarhijskoj lestvici potreba A. Masloua.

Porter, L.W., Organizational Patterns of Mangerial Job Attitudes, New York, 1964. Alderfer (1969) predlaže svoju teoriju motivacije koja polazi od teorije A. Masloua. On čak

zadržava istu hijerarhiju potreba, s tom razllkom što, umesto u pet, on potrebe grupiše u tri grupe: (1) egzistencijalne potrebe, (2) potrebe za socijalnim kontaktima i odnosima i (3) potrebe razvoja.

Djordjević, D., Industrijska psihologija, Dečje novine, Gornji Milanovac, 1982. str. 140.

Teoretičari organizacije, kao što su Argiris i Mekgregor, u razradi svojih koncepcija, prihvatili su stavove A. Masloua, ističući tezu da je u interesu i organizacije i zaposlenih u njoj da se dozvoli isticanje samostalnosti i dokazivanje sposobnosti pojedinaca.

Osma lekcija: Motivaciona teorija dva faktora Ovu teoriju postavio je F. Hercberg (Herzberg). Slicno teoriji A. Masloua, i ova teorija

imala je veliki broj pristalica i to ne samo medu teoretčarima, već i medju ljudima iz prakse - poslovnim ljudima.

Sustina ove teorije je da svi faktorl radne motivacije i zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u dve grupe.

Ove dve grupe faktora uspostavljene su na osnovu detaljnog empirijskog ispitivanja grupe od 200 inženjera i računovodja. Od njih je traženo, u formi interviewa, da se prisete dogadjaja iz svog realnog života, zbog kojih su se osećali izuzetno dobro ili loše i da to detaljno opišu. Na ovaj način dobijeni podaci obradjeni su metodom analize sadržaja i tako su otkriveni uzroci i posledice takvih osećanja i stavova. Na osnovu toga je utvrdjeno da se uzroci zadovoljstva bitno razlikuju od uzroka nepostojanja nezadovoljstva.

Prvu grupu čine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva i obuhvataju sve faktore do onih (i njih) koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogućnost napredovanja usavršavanja i slično.

Druga grupa obuhvata skup faktora izmedju onih koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. U tu grupu faktora spadaju: fizički uslovi radne sredine, društveni uslovi radne sredine (sistem upravljanja i rukovodjenja, medjuljudski odnosi i slično), bezbednost na poslu, distribucija plata, poslovna politika i drugi.

Prva grupa faktora vezana je za sam rad (posao, priznanje, napredovanje). Pošto ti faktori zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem - oni su nazvani motivatornim, ili faktorima sadržaja rada.

Drugu grupu čine faktori radne sredine, okruženja - konteksta, pa su nazvani kontekstualnim faktorima. Hercberg ih naziva i higijenskim faktorima, jer deluju kao preventiva, sprečavaju nezadovoljstvo.

Proučavajući uticaj ove dve grupe faktora na zadovoljstvo, odnosno nezadovoljstvo poslom, Hercberg je zaključio da je priroda motivacionih kvaliteta dve grupe faktora u suštini različita. To znači da se radi o dve, potpuno različite grupe faktora, od kojih jedna izaziva zadovoljstvo, a druga grupa - nezadovoljstvo. Na pozitivnu motivaciju (I povećanje produktivnosti) može uticati samo prva grupa faktora, dok regulacijom druge grupe faktora može se samo eliminisati ill smanjiti nezadovoljstvo, ali se ne može povećati zadovoljstvo.

Herzberg, F., Mausner, B. and Snyderman, B., The Motivation to Work, New York, Wiley, 1959.

Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni jedno drugom. Suprotnost zadovoljstvu poslom nije nezadovoljstvo, već nepostojanje zadovoljstva. I obrnuto, suprotnost nezadovoljstvu poslom nije postojanje zadovoljstva, već nepostojanje nezadovoljstva poslom. To znači da samo motivatori doprinose zadovoljstvu poslom, odnosno da samo faktori konteksta doprinose nezadovoljstvu poslom.

T. Votson (1980) je kritikovao ovu teoriju tvrdeći da je Hercberg potpuno zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju kao jedan od ključnih faktora motivacije, koji bi u Hercbergovoj podeli, a prema Votsonu, spadali u prvu grupu faktora.

Watson, T.J., Sociology, Work and Industry, Routledge & Kegan Paul, London, 1980, str.39.

Hercberg je dopunio svoju teoriju 1966. godine pretpostavkama o uticaju uključivanja zaposlenih u proces odlučivanja na motivaciju. Medjutim, ta dopuna se nije temeljila na konkretnim empirijskim istraživanjima, pa samim tim, i nije bita dovoljno ubedljiva.

Herzberg, F., Work and Nature of Man, New York, Crowell, 1968. Hercbergova teorija nije ni potvrdjena ni odbačena. Brojna istraživanja koja su koristila istu

metodologiju (metodologija kritičnog dogadjaja), dobila su slične rezultate. Medjutim, istraživanja u kojima je primenjena drugačija metodologija, nisu dobila iste ili slične rezultate Hercbergovim. Smatra se da je Hercberg doblo takve rezultate zbog toga što je primenio takvu istraživačku tehniku koja navodi čoveka da dihotomno misli. Kada se od ljudi traži da opišu prijatne dogadjaje, to na njih sugestivno deluje tako da se trude da ih opišu što pozitivnije. Isti ispitanici su se obrnuto ponašali u opisivanju neprijatnih dogadjaja. Na osnovu ovoga, osnovna primedba Hercbergovoj teoriji jeste subjektivnost dobijenih rezultata. Pozitivna strana ove teorije je što je Hercberg, pored čisto psiholoških faktora, ukazao i na značaj širih - fizičkih i društvenih uslova radne sredine kao faktora radne motivacije.

Deveta lekcija: Instrumentalne teorije motivacije Instrumentalne motivacione teorije novijeg su datuma. To je i jedan od razloga zbog kojih

one predstavljaju jedinstvo mnogih varijacija teorija koje su nastale pre njih. Do danas je formulisano četrnaest različitih modela (koncepcija) ovih teorija, koje se medjusobno razlikuju, pre svega, po tome kako tretiraju odnose, to jest - da li postoji razlika izmedju očekivanja i valencije. Suština ovih teorija je u tome što motivaciju za rad i motivacione procese generalno - posmatraju kao izabrano ponašanje. To znači da svaki pojedinac bira odredjeno ponašanje, stepen zalaganja na radu i rezultate koje će postići, a u zavisnosti od njegovog ličnog uverenja o korisnosti, dobitku i drugim pogodnostima. Prema tome, svaki pojedinac je motivisan da se zalaže u radu do one mere, koja mu prema sopstvenom mišljenju, omogućava postizanje odredjenih ciljeva koje očekuje, a koji su za njega privlačni, odnosno - za koje je zainteresovan.

Najpotpuniju i najubedljiviju instrumentalnu teoriju motivacije postavio je V. Vrum (Vroom). Ova teorija poznata je kao teorija iščekivanja preferencije, odnosno samo - teorija iščekivanja.

Vroom, V., Work and Motivation, John Willey and Sons, New York, 1964. Osnovne varijable Vrumove teorije su: valenca, iščekivanje i ishod. Po njemu, valenca je

privlačnost, odnosno afektivna orijentacija pojedinca prema odredjenom cilju - ishodu. Ta valenca, odnosno, vrednost ciljeva može da varira: da bude pozitivno valentna (kad pojedinac preferira njihovo postizanje), da ima nultu vrednost (kada je pojedinac indiferentan prema postizanju cilja) i da ima negativnu valencu (kada pojedinac želi da izbegne postizanje cilja).

Ključni pojam - iščekivanje, Vrum definiše kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nužan i dovoljan uslov za postizanje drugog (za njega važnijeg) cilja. Vrednost jednog cilja zavisi od valence (privlačnosti i neprivlačnosti) svih drugh ciljeva, kao i od opažanja instrumentalnosti tog i drugih ciljeva. Privlačnost jednog cilja zavisi od toga u kojoj meri taj cilj i ostali ciljevi, koji se oslanjaju na njega, pružaju mogućnost pojedincu za postizanje krajnjeg, pravog cilja.

Vrumov model najčešće je korišćen za objašnjenje zadovoljstva poslom. U tom smislu, smatra se da zadovoljstvo poslom proizlazi iz njegove instrumentalnosti u procesu postizanja ciljeva i vrednosti koje pojedinac sebi postavi.

Mnoge druge teorije razvijene su na osnovu Vrumove teorije iščekivanja. Medjutim, u svojim postavkama one nisu bile ništa više do pukih varijacija ove teorije. Iako je Vrumova teorija, kao što je već rečeno, najpotpunija i najpoznatija, detaljnija teorijska analiza pokazuje da i ova teorija, kao i ostale instrumentalne teorije, ima niz nedostataka. Pre svega to su metodološki nedostaci nepotpunog definisanja osnovnih kategorija, kao i nekonzistentnost i kontradiktornost rezultata dobijenih empirijskim istraživanjima. Na primer, mnoge varijacije Vrumove teorije polaze, uglavnom, od postavke da se pojedinac opredeljuje za odredjeno ponašanje u zavisnosti od svoje subjektivne

procene vrednosti i značenja ciljeva. Suprotno ovoj pretpostavci, empirijskim putem je dokazano da pojedinci često nisu svesni svih clljeva, a ni pravih vrednosti onih clljeva koje navode kao osnovne za odredjeno ponašanje.

Pored ovoga, ovim teorijama zamera se i to što svoje osnovne kategorije - valencu i instrumentalnost, različito definišu i mere. Neki autori poistovećuju instrumentalnost sa očekivanjem, a drugi - pri definisanju valence - neopravdano zanemaruju razliku izmedju očekivanog i doživljenog zadovoljstva.

Deseta lekcija: Ostale teorije motivacije Postoji još čitav niz raznih teorija motivacije. Jedna od poznatijih, a na osnovu koje su

nastale i razne varijante teorije motivacije, je Festingerova teorija kognitivne disonance. Na primer, K. Korman je dao koncepciju po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od predstave koju imaju o sebi i o svojim sposobnostima. Prema njemu, samo oni ljudi koji sebe visoko cene (veruju u svoje sposobnosti) nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu. Prema tome, ukoliko pojedinac ima predstavu o sebi kao o veoma produktivnoj osobi, on će nastojati da se u praksi tako i ponaša. Po tome je važan još jedan faktor: potreba za iskazivanjem, uspehom i potvrdivanjem.

Mekleland (1961) potvrdjuje postavke K. Kormana kroz istraživanje koje je obavljeno na populacji direktora nekoliko velikih kompanija. Ovo istraživanje je pokazalo da oni direktori koji imaju veću potrebu za uspehom, u poredjenju sa onima koji imaju nizak nivo potreba za uspehom - najčešće napreduju u poslu, frekventnije dobijaju povišicu plate, smatraju se efikasnijim i rade u uspešnijim firmama.

Čvrsto ubedjen u ispravnost ovih rezultata, Mekleland i njegovi saradnici izradili su i program za povećanje nivoa potreba za uspehom kod direktora, smatrajući da će, na taj način, poboljšati i njihovu efikasnost i rezulate rada. Pokazalo se da su direktori koji su bili podvrgnuti odredjenom treningu, a na osnovu ovog programa - postigli bolje rezultate u poslovanju, imali veće ostvarenje profita, i bili efikasniji u stimulisanju razvoja firme.

Jedanaesta lekcija: Teorija Z Ova teorija pripada osamdesetim godinama ovog veka i njene postavke su, u dobroj meri,

primenjene u japanskim kompanijama. To je više teorija upravljanja (japanskog menadžmenta), a manje teorija motivacije. Zbog njene svežine i praktične aktuelnosti dato joj je posebno mesto u ovom poglavlju.

Japanska privreda doživela je snažan uspon krajem sedamdesetih i početkom osamdesetih godina. Zahvaljujući tome, japanski sistem organizacije rada, menadžmenta i industrijskih odnosa postao je jedan od glavnih predmeta izučavanja mnogih teoretičara, a takozvano "učenje iz Japana" ("learn from Japan") počelo se primenjivati, manje ili više uspešno, u ostalim visoko razvijenim zemljama sveta. Kružoci kvaliteta (quality circles), proizvodnja bez grešaka - otpada ("zero defect movement") i blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka ("just-in-time") - to su neki od elemenata koji čine ono što se naziva umetnošću japanskog menadžmenta. Na primer, u japanskim kompanijama više malih inovativnih grupa (kružoka kvaliteta) uspešno se povezuju i sinhronizovano deluju. Ove grupe predlažu inovacije u radnom (tehničko-tehnološkom) procesu, kao i u sistemu menadžmenta i organizacije rada sa ciljem poboljšanja i unapredjenja rada kompanije. Samo u 1989. godini ove grupe dale su 135 miliona predloga, od kojih je 20% bilo i praktično realizovano. Iako je procenat prihvaćenih predloga relativno mali u poredjenju sa sličnim grupama u Evropi (Zapadna Nemačka - 50%) ili SAD - 30%, ukupan broj datih predloga ukazuje na izuzetnu aktivnost japanskih inovativnih grupa.

Na visok kvalitet inovacija japanskih kružoka kvaliteta ukazuje podatak da je, na primer, velika japansa kompanija Nipon stil (Nippon Steel) zaradila (1989. godine) 28% svog profita zahvaljujući predlozima inovativnih grupa u toj godini. U to vreme ova kompanija je imala blizu 80,000 zaposlenih, od čega je 50,000 bilo zaposleno u direktnoj proizvodnji. Svi oni bili su uključeni u inovativne grupe, koje su, te godine, dale oko 500,000 predloga.

Drugi primer je Kimucu (Klmutsu) kompanija, koja je, takodje, jedna od najvećih u japanskoj industriji čelika, gde je 7,400 radnika uključeno u 1300 inovativnih grupa.

Poseban primer je japanska automobilska industrija, koja je delovanje inovacijskih grupa prenela na celokupnu hijerarhijsku piramidu kompanija. Ideju o motivaciji iniciraju jedan ili više radnika grupe. Ideja, zatim, veoma brzo, prodje put takozvane "proizvodne hijerarhije", tj. od vodje grupe ("Hancho"), preko poslovodje ("Kumicho"), pa sve do starijeg poslovodje ("Kocho"). Posle ovih provera, svaka vredna ideja brzo prodje put preko, nazovimo je, "stručne hijerarhije" - do samog upravljačkog vrha kompanije. Posebno je interesantan najpoznatiji japanski proizvodjač automoblla Tojota. Pored kružoka kvaliteta u ovoj kompaniji razvijen je i tzv. sistem kreativnih ideja i sugestija. Za razliku od kružoka kvaliteta, ovde se inovacije ne razvijaju u grupama od 5-6 radnika, već svaki radnik, nezavisno od drugih, stvara ideje o unapredjenju sopstvenog radnog mesta, o inovaciji mašine na kojoj radi, o poboljšanju svog neposrednog radnog okruženja, a sve sa ciljem povećanja efikasnosti sopstvenog rada. Tako je, na primer, 1986. godine broj predloženih ideja bio čak 2.65 miliona, odnosno - 48 po zaposlenom. Procenat prihvaćenih ideja bio je 96%, a sve radnike kojima su ideje bile prihvaćene, Tojota je nagradila sa 2,100 miliona jena.

Navedeni primeri jasno pokazuju da se u japanskim industrijskim odnosima razvija poseban sistem organizacije rada i menadžmenta, bitno različit od evropskog i američkog. To nisu samo nove organizacione forme, već i novi modeli radne motivacije. Ključni faktor motivacije ogleda se u mogućnosti kreativnog angažovanja svih radnika kroz inovativne grupe. Svaki radnik zna da, ako to želi, može učestvovati u poboljšanju radnih uslova i proizvodnje kroz već pomenute grupe. Isto tako, on je svestan činjenice da, iako je samo mali zubac u ogromnom sistemu zupčanika, njegov predlog biće razmatran na svim nivoima kompanije, počev od inovativne grupe, preko nižih nadzornih organa, pa sve do koordinacionog tela i glavnog sekretarijata, koji se formira u okviru menadžmenta ima za cilj prikupljanje svih predloga od svih inovativnih grupa. Mogućnost realizacije uspešnih predloga razmatra se na najvišem nivou kompanije.

Pošto se ovaj sistem industrijskih odnosa pokazao izuzetno uspešnim, posebno u motivisanju radnika za rad i visoku produktivnost, neki američki naučnici pokušali su da ga uvedu u neke američke kompanije. Analizirajući, u tom smislu, japansku koncepciju proizvodnje i industrijskih odnosa, Vilijem Ouci(1981) postavlja tzv. teoriju Z koja je, po svojim postavkama, suprotna klasičnoj teoriji X (zasnovanoj na tejlorizmu) i teoriji Y (koja je bila osnova za tzv. pokret humanih odnosa). Teorija Y, formulisana od strane Mekgregora, ističe, pre svega, ulogu rukovodstva u kreiranju povoljne socijalne klime u kompaniji. U tom smislu, veliki značaj dat je demokratizaciji rukovodjenja, delimično kroz, takozvano, parcipativno rukovodjenje, koje bi omogućilo radnicima da učestvuju u odlučivanju. Teorija Z ne pridaje veliki značaj rukovodjenju ali ističe značaj globalnog organizacionog sistema, što je suprotno postavkama teorije Y. Zadovoljstvo radnika poslom ne zavisi samo od demokratizacije stila rukovodjenja, ono zavisi - iznad svega - od celokupnog sistema industrijskih odnosa.

Suština teorije Z je u tome, što ona pokušava da integriše japansku i američku menadžersku praksu. Glavne karakteristike praktičnog delovanja američkog menadžmenta su: 1) kratkoročno zadržavanje zaposlenih u jednoj kompaniji (česta fluktuacija); 2) individualizam u odlučivanju; 3) individualna odgovornost; 4) brzo napredovanje u službi; 5) direktni mehanizmi kontrole; 6) specijalizovana profesionalna karijera; 7) selektivna briga o zaposlenima. Karakteristike japanske prakse su: 1)doživotno zaposlenje (life-long employment); 2) kolektivno odlučivanje; 3) kolektivna

odgovornost; 4) postupno napredovanje na poslu; 5) indirektna kontrola; 6) nespecijalizovana profesionalna karijera; 7) briga o svim ljudima kompanije u kontekstu njihove ličnosti.

Spajajući ove dve prakse, Ouči je dao karakteristike kompanije sa, kako je on naziva - Z tipom organizacije:

1. dugoročno zaposlenje (long-term employment); 2. kolektivno odlučivanje; 3. individualna odgovornost; 4. sistem postupnog napredovanja zaposlenih; 5. umereno specijalizovana profesionalna karijera; 6. mehanizam indirektne kontrole; 7. briga za sve zaposlene u kompaniji, uključujući i njihove porodice.

Ouchi, W., Theory Z, Avon, New York, 1982. Iako je Z-tip organizacije menadžmenta hibrid japanske i američke prakse, može se reći da

je to, ipak, varijanta japanskog menadžmenta, koja bi, prema Oučiju, mogla biti primenjena u američkim kompanijama.

Mogućnost primene "čistog" japanskog menadžmenta u zapadnoevropskim zemljama i SAD dovodi se u pitanje iz više razloga, koji se naziru uporedjivanjem prethodno datih karakteristika japanske i američke prakse. Medjutim, najvažniji razlog je - potpuno različita kultura u kojoj se odvija jedan ili drugi proces menadžmenta.

Iako je, početkom osamdesetih godina, iz već navedenih razloga, pokušaj uvodjenja japanskog sistema industrijskih odnosa u neke američke i zapadnoevropske kompanije propao, druga polovina ove decenije uvela je, ali na drugi način, ovaj sistem u američku automobilsku industriju. Primer za to je "transplantiranje" fabrike automobila Nisan u američku državu Tenesi (Tennessee). Ova fabrika, podignuta 1988. godine, zapošljava većinu Amerikanaca i manjinu Japanaca. Medjutim, celokupna organizacija rada u njoj podredjena je, već opisanim, japanskim industrijskim odnosima, što uz mogućnost doživotnog zapošljavanja i kolektivno odlučivanje - podrazumeva i svakodnevni prekovremeni dvočasovni rad, koji se veoma dobro plaća (140% od uobičajene satnice). Američki radnici, zaposleni u ovoj fabrici, većinom su prihvatili ovu mogućnost prekovremenog rada i dobre zarade. Medjutim, to je bilo u suprotnosti sa stavovima američkih sindikata u vezi dužine radnog vremena. Radnici su se, u većini, odlučili za prekovremeni rad, što je praktično značilo anuliranje uticaja sindikata i slabljenje njegove moći. S druge strane, u uslovima kolektivnog odlučivanja, promenila se (bolje reći izgbila) i uloga sindikata u takozvanim pregovorima o uslovima zapošljavanja.

"Doživotno zapošljavanje" znači sigurnost posla, a ne da radnik radi do kraja života, ili - dok mu to psihofizičke sposobnosti dozvoljavaju. Radni vek Japanaca je do 65 godina života, s tim da - ukoliko se radi o menadžerskim pozicijama, posle penzionisanja, mogu da se dobiju odredjene savetničke funkcije u kompaniji.

Teorija Z, kao i mnoge druge teorije upravljanja, nije pokazala svoju univerzalnost. Ipak, zahvaljujući transplant kompanijama, umetnost japanskog menadžmenta - u "čistom" ill "hibridnom" obliku - osvojila je Evropu i Ameriku.

SAVREMENI APLIKATIVNI MODELI Dvanaesta lekcija: Evropski i američki menadžment

(IP-2) Kada je britanski proizvodjač luksuznih automobila Jaguar zapao u duboku krizu, zbog najezde

kvalitetnih automobila sa Dalekog Istoka - na čelo ove kompanije došao je, u aprilu 1980, Džon Igan (John Egan). Na prvom sastanku upravnog odbora, stojeći za uzdignutom govornicom velike konferencijske dvorane, Igan je strpljivo slušao izveštaje svojih izvršnih direktora. Grupa od tridesetak ljudi, sedeći u grupi dva nivoa niže, davala je razne predloge za oporavak kompanije. Predlozi su imali zajedničku karakteristiku: zagovarall su proizvodnju manjih, i ekonomičnijih automobila, umesto dotadašnjih luksuznih i skupih. Posle samo četrdeset minuta debate, nadnesen nad svojim potčinjenim, kao orao nad nemoćnim stadom, Igan je rekao: "Mali automobil mali profit, veliki automobil - veliki profit". Sastanak je bio završen.

Ako bismo napravili studiju slučaja (case study) iz prethodne priče, dva detalja bila bi najuočljivija. Prvo, fizička pozicija predsednika kompanije i izvršnih direktora. Drugo, autoritet kojim je predsednik "presekao" debatu.

Flzička rasporedjenost predsednika i članova upravnog odbora nedvosmisleno ukazuje na snažan hijerarhijski odnos. Ako se posmatra istorijsko duhovno nasledje, koje nesumnjivo ima uticaja na organizaciju kompanije, predsednik se nalazi na uzvišenju (kao katolički sveštenik kod oltara), a grupisani izvršni direktori u nivou niže (kao poslušni, ponizni vernici). Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja je, u ovom slučaju, protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se zapadnoevropski, odnosno - američki menadžment. Karakteristike ovog pristupa su:

• individualizam, • težnja ka brzoj karijeri, • specijalizacija, • izraženi lični interesi, • materijalna motivacija iznad moralne motivacije, • nepostojanje identifikacije sa kompanijom, • poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja.

Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da radnik (zaposleni) ne želi - prilikom izvršavanja radnih zadataka - pomoć svojih kolega, a nerado (ili nikako) je ne pruža drugima. Želi da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno rešavanje problema.

Težnja ka brzoj karijeri počinje još u studentskim, ili srednjoškolskim danima. Odabiranjem dobre škole ili fakulteta, pojedinac se priprema da - u samom startu - zauzme dobre pozicije u kompaniji.

Specijalizacija je ono čemu teže mladi britanski ili američki biznismeni. Žele da se neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da, po tome, postanu poznati, priznati i traženi. Oni menjaju kompaniju, neki put svake dve-tri godine, ali ostaju u istom području rada.

Izraženi lični interesi nisu u koliziji sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije, all u meri koja ne šteti kompaniji i njenom poslovanju.

Materijalna motivacija iznad moralne ističe, još jednom, indlvidualizam u odnosu na kolektivizam. Naime, motivi se dele na moralne i materijalne. Moralnl motivi mogu se nazvati kolektivnim, a materijalni – ličnim. U zapadnoevropsklm kompanijama novac je najznačajniji (možda i jedini) motivator.

Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja glasl: "Moj dom je moja tvrdjava" ("My home is my castle"). Na primer, Englezi striktno poštuju svoje radno vreme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je i sa završetkom radnog vremena. Kada u "pola šest" po podne napuste svoja radna mesta i udju u prvi "pab" (pub - public bar) da popiju pivo pred odlazak kući - tog trenutka zaboravljaju na svoju kompaniju. Odlaze svojim kućama i ne žele da ih bilo šta podseća na posao. Vikendi su - u tom smislu - posebna svetinja. Čak

ni najbližim prijateljima nije dopušteno da - u toku vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao. Već pomenuto često menjanje kompanije u toku radnog veka, pokazuje da se zaposleni zapadnih kompanija retko potpuno integrišu u svoju radnu i poslovnu sredinu.

Poštovanje hijerarhije u procesu odlučivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije biraju ljudi koji su prošli veoma oštru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno veruje. Ovo ukazuje i na visoku centralizaciju odlučivanja. S druge strane, poštovanje hijerarhije od strane subordiniranih pojedinaca (koji teže napredovanju, razumljivo je, jer oni će to isto očekivati od svojih podčinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljčnih pozicija u kompaniji.

U Koventriju, na Brauns Iejnu počelo se sa Usavršavanjem čuvenog "XJ" modela. Bio je još veći, sa još snažnijim motorom, zapremine 5,300 cm3. Gubitak od 47 miliona funti u 1980. godini, smanjen je na 32 miliona funti u 1981. Proizvodnja je porasla sa 13,360 na 14,677 automobila godišnje i - nastavila da raste. Već 1982. godine dostignuta je i prebačena "tačka rentabiliteta", a profit je iznosio 9.6 miliona funti. Naredne godine profit je dostigao čitavih 50 miliona funti. Šta se, u stvari, desilo?

Kao što je i obećao, Džon Igan je nastavio proizvodnju velikih automobila, ali za novo tržište. Pravilno je izvršio segmentaciju, odabravši tržište SAD kao najpogodnije za plasman luksuznih automobila. Do kraja osamdesetih godina, Jaguar je prosečno godišnje prodavao 10,000 automoblla na tržištu SAD.

Trinaesta lekcija: Japanski menadžment Šezdesetih godina mladi evropski i američki intelektualci odlazili su - kao kakvi

hodočasnici - na Daleki istok u potrazi za istočnjačkim svetlom i mudrošću, istočnjačkom religijom, ili u potrazi za nekim novim Guruom. Danas, par decenija kasnije, mlade intelektualce zamenili su menadžeri i naučnici, tragajući za tajnom ekonomskog uspeha japanske ekonomije. Nekima od njih učinilo se da su otkrili čarobnu formulu, pa su pisali knjige, kao što su: Teorija Z - kako odgovoriti na japanski izazov (Ouči, 1981), koja je već pomenuta, ili Umetnost japanskog menadžmenta.

Pascale, R.T., Athos, A.G., The Art of Japanese Management, London, 1981. (IP-3) Sredinom maja 1989. godine, gospodin Kunihiko Ogura, generalni direktor fabrike "Zama",

koja pripada automobliskom gigantu Nisan, prvi put je inostranim gostima pokazivao montažnu traku ove fabrike. Gosti su bill članovi multinacionalnog naučnog tima i radili su na istraživanju posledica visokog stepena robotizacije radnog procesa u fabrikama automobila. U ovoj poseti fabrici ne bi bilo ničeg neobičnog da nije bilo sledećeg: prvo, traka za montažu automobila sa samo četnaest radnika (toliko su posetioci mogli da izbroje) i drugo, prvi put - za sedam godina postojanja fabrike - u poseti je bio ekspertni tim sastavljen od stranaca.

Nosilac ovog projekta (1983-1989) bio je Massachusettss Institute of Technologz (MIT), a naziv projekta bio je Budućnost rada u automobilskoj industriji u uslovima visokog stepena robotizacije radnog procesa.

Začudjeni gosti su, vrlo brzo, saznali o čemu se radi. Četrnaest radnika je kontrolisalo robote koji su sklapali automobile, pošto je montažna traka bila skoro potpuno automatizovana. Roboti su radili i takve poslove, kao što je unutrašnje bojenje karoserije i ubacivanje rezervnog točka u ležište u prtljažniku automobila. "Zama" fabrika je bila tajna za velike proizvodjače automobila u svetu, jer su Japanci želeli da izbegnu optužbe (naročito Amerikanaca i Nemaca) da su predaleko otišli u robotizaciji proizvodnje automobila, što je dovodilo do visoke produktivnosti i drastičnog obaranja cene automobila na svetskom tržištu. S druge strane, Amerikanci i Evropljani već su govorili o robotima kao "ubicama rada", što bi trebalo da dovede do eliminacije velikog broja radnih mesta, odnosno - do dramatičnog povećanja nezaposlenosti. Istovremeno, nemački VW ponosio se svojom čuvenom "halom 54", koja je, u trenutku puštanja u rad u jesen 1983 - smatrana

najsavremenijim pogonom za potpuno automatizovanu, robotizovanu proizvodnju automobila. Ova fabrika trebalo je - u bliskoj budućnosti - potpuno da eliminiše živi ljudski rad iz proizvodnje automobila.

Da li japanski menadžment zaista postoji? Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadžmentu, od kojih su najpoznatije ranije pomenute, čini se da nije teško odgovoriti na ovo pitanje. Skoro ni jedan od autora nije razvio ni definisao model japanskog menadžmenta, iako se mnogi slažu da nekoliko principa postoji. I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraživanjima, da izmedju samih japanskih kompanija postoje razlike (Demes 1988, Cusumano 1985), većina autora se slaže da je suština japanskog menadžmenta u industrijskim odnosima, čiji su glavni činioci:

• doživotno zaposlenje; • sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta; • organizacija sindikata na nivou kompanije.

Doživotno zapošljavanje, kao što je već rečeno, znači da kompanije vrše odabir svojih radnika i službenika odmah po završetku škole ili univerziteta i zapošljavaju ih do kraja radnog veka, odnosno do penzionisanja.

Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta znači da se visina plate i napredovanje u poslu odredjuju na osnovu dužine zaposlenosti u kompaniji (radnog staža).

Organizacija sindikata na nivou kompanije znači da zaposleni svake kompanije imaju svoj nezavisni sindikat. Drugim rečima, koliko kompanija - toliko sindikata.

Medjutim, ovo su samo principi. Kako je u stvarnosti? Doživotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30% svih zaposlenih. U velikim

kompanijama stalno zaposlenje imaju samo vrhunski stručnjaci, koji rade u ključnim sektorima kompanije, kao i menadžment. Zaposleni u pratećim sektorima rade na osnovu ugovora o skraćenom radnom vremenu (do četiri sata), odnosno o radnom vremenu koje traje samo onoliko koliko je potrebno da bi se izvršio neki kraći radni zadatak. Drugi način zapošljavanja ove tzv "marginalne radne snage" je "pozajmljivanje" radnika na kraće vreme od drugih kompanija. To su obično manje kompanije koje su u nekom zavisnom odnosu prema kompaniji kojoj su privremeno potrebni radnici (preuzeta ili pripojena kompanija, mala subkontraktorska kompanija, itd.). S druge strane, velike kompanije mogu trajno da "transferišu" deo svojih radnika u druge kompanije. Treći način je angažovanje radne snage preko specijalizovanih agencija i to na vrlo kratak rok od dan ill dva. Postoji i četvrti način, a to je da se radnicima daje alat, materijal i uputstva i oni rad obavljaju u svojim kućama. Primer za to su poznate fabrike kućnih elektronskih uredjaja (Soni, Hitači), koji spajanje mikrokomponenti na tzv. "pločicama sa štampanim vezama", poveravaju skoro isključivo ženskoj radnoj snazi. Svakog jutra, u odredjeno vreme, radnice dolaze u fabriku po materijal (alat i uputstva dobile su ranije), odlaze zatim kućama, a u obavezi su da narednog jutra donesu dogovoreni broj gotovih sklopova i, normalno, da preuzmu nove količine materijala.

Doživotno zapošljavanje traži fleksibilnost da bi funkcionisalo, a cena toga je velika marginalna radna snaga. Razlike izmedju ključne i marginalne radne snage je velika. Sve ono što ključne strukture zaposlenih imaju (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje na poslu, dodatna edukacija) - marginalna radna snaga nema. Ovaj industrijski dualizam je, neosporno, samo jedna od tamnih strana japanskog menadžmenta.

Princip senioriteta sve manje se uvažava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i njihovo napredovanje u službi, a sposobnosti i učinak postaju prioritetni faktori. Ovaj rigidan sistem zamenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se naročito razvijaju u automobilskoj industriji.

Kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadžmenta, s obzirom da je manje od 30% svih zaposlenih učlanjeno u njih. Naprotiv, dominantna karakteristika japanskog menadžmenta je nepostojanje sindikalizma (unionizma). I pored postojanja oko 70,000 sindikata,

broj učlanjenih je, kao što je već rečeno, izuzetno mali. Objašnjenje za to nije teško dati. Na različitim nivoima kompanije zaposleni učestvuju u donošenju odredjenih odluka, industrijski konflikti se rešavaju u neformalnim razgovorima, a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapošljavanju. Drugim rečima, ove aktivnosti odvijaju se spontano, po potrebi, a njihov cilj je da se poveća efikasnost rada i produktivnost, bez preterane eksploatacije zaposlenih. S druge strane, ovakav vid participativnog sistema odlučivanja, poznat u zapadnoj literaturi pod japanskim nazivom "nemavaši" (Nemawashi), omogućava da se informacije kreću u svim pravcima i smerovima i na svim nivoima u kompaniji, što svim zaposlenim stvara osećaj važnosti i odgovornosti.

(IP-4) Početkom osamdesetih godina poslovodni odbor Tojota korporacije odlučivao je o tome

kako da izvrši snažan prodor na američko tržište, a da izbegne prekomerni izvoz svojih automobila, odnosno ne poveća - već preveliki - suficit Japana u trgovini sa SAD. Sastanci poslovodnog odbora bili su česti, ne previše dugi, a rešenje se polako naziralo.

Da je, slučajni, a neupućeni posmatrač, mogao da prisustvuje tim sastancima, video bi sledeći prizor. Prostrana ovalna konferencijska dvorana, zastrta tatami prostirkama, sa nekoliko desetina ozbiljnih ljudi koji na njima sede, mirno razgovaraju, povremeno piju čaj i vrlo često se okreću prema ovalnim zidovima, po kojima je okačeno mnogo crteža, planova, projekata, fotografija. Ta ozbiljna lica pripadaju članovima poslovodnog odbora korporacije, a medju njima ničim se posebno ne izdvajaju lica Eidji Tojode (Eiji Toyoda), doajena poslovodnog odbora i Šoikira Tojode (Shoichiro Toyoda), predsednika korporacije. Svi prisutni su u skoro istim, besprekornim tamnim odelima belim košuljama i sa kravatama sa diskretnim dijagonalnim prugama.

Odluka je doneta, a da je niko nije saopštio. Doneta je zajednički i ničiji autoritet je nije nametnuo. Umesto da odmah izgrade "transplant" kompaniju u SAD, sa svojim radnicima i menadžmentom, Japanci su izabrali mudriju varijantu. Prvo zajednička kompanija sa Dženeral Motorsom (General Motors), a zatim, kada se sve mogućnosti delovanja na američkom tržištu upoznaju "na licu mesta", početi sa izgradnjom "transplanta".

Tako je, u decembru 1984. godine, U Fremontu (Kalifornija) stvorena korporacija NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), zajednička kompanija Tojote I Dženeral motorsa.

Prethodna priča pokazuje da je egalitarizam opšta karakteristika japanskog menadžmenta, za razliku od britanskog iii američkog pristupa, koji je već opisan, a zasniva se na strogoj autoritarnosti. Ako su koreni anglo-američkog pristupa u protestantizmu, odnosno - protestantskoj radnoj etici, onda su koreni japanskog menadžmenta u konfucijanizmu - s jedne strane, i šintoizmu - s druge. Konfucijanizam uči da mladi treba da bude odan starijem, da sin sluša oca, učenik - učitelja, a da stariji (otac, učitelj) treba tu odanost i poslušnost da vraća ljubavlju i pažnjom prema miadjem. Šinto učenje zahteva potpunu odanost japanskoj državi, čije je oličenje car sa božanskim karakteristikama.

Iz svega prethodno rečenog, postaje jasno da su principi japanskog menadžmenta, opisani u literaturi - samo delimično tačni. Primena tih principa varira od kompanije do kompanije. Može se slobodno reći da ovi principi - kao ideal - postoje u svesti poslodavaca zaposlenih. Medjutim, postavljeni ideali daleko zaostaju za japanskom realnošću.

Četrnaesta lekcija: Azijsko-pacifički menadžment Dobropoznata hipoteza da će Zapad svoje vodjstvo u ekonomskom, tehnološkom i naučnom

razvoju - morati da prepusti Pacifičkom regionu - polako, ali sigurno postaje stvarnost. Zemlje Azijsko-pacifičkog regiona, koje se nalaze u brzom razvoju (Koreja, Tajvan, Hong-Kong, Tajland, Filipini, Malezija, Singapur i Indonezija), polako postaju vodeće zemlje u mnogim ekonomskim oblastima i industrijskim granama. Neke od njih već su postale vodeće. Gde se nalaze koreni njihovog uspeha? Dve su grupe ključnih faktora koje usmeravaju brz razvoj ovih zemalja. Prvo, to su tzv. primarne prednosti, koje su bile presudne u ranoj fazi razvoja ovih zemalja (niska cena rada,

vredni ljudi i izražena radna kultura) i drugo, komparativne prednosti (prirodni resursi, geo- pozicija, moderna tehnologija).

U kojim područjima su zemlje Azijsko-pacifičkog regiona danas vodeće u svetu, ili će, ubrzo to postati?

• Koreja - automobilska i elektronska industrija; • Indonezija - tekstilna industrija; • Tajvan - elektronska (kompjuterska) industrija; • Tajland - poljoprivredna proizvodnja; • Malezija i Indonezija - proizvodnja plemenitog drveta; • Hong-Kong i Singapur - bankarstvo i finansije.

U svom nastupu na svetskom tržištu ove zemlje se nalaze negde izmedju SAD i zemalja Evropske zajednice. One koriste "ekonomski rat" izmedju ove dve dominantne ekonomske sile da ponekad, osvoje veći deo tržišta odredjenih proizvoda. Posebno uspešno ove zemlje "napadaju" zapadna trzišta. Medjutim, umesto frontalnog napada, uz pomoć "transplant” kompanija, ove zemlje veoma uspešno koriste taktiku "odvijača". Milioni elektronskih mikro-komponenti, koje nose oznaku "Made in Taiwan, Korea, ..." preplavljuju svakodnevno svetsko tržište. Visokoproduktivna proizvodnja se - vrlo lako - obavlja čak i u kućama i stanovima. Koje su osnovne karakteristike menadžmenta u ovim zemljama?

Prvo, proizvodnja je organizovana, uglavnom, na principu podugovaranja (subkontraktora), što je karakteristika prvobitnog oblika menadžmenta.

Drugo, jedini segmenti menadžmenta, koji funkcionišu, su marketing, prodaja i, ponekad, - menadžment prolzvodnje.

Treće, menadžment nije organizovan, pa bi mogao da se nazove - divljim ili stihijnim menadžmentom.

Četvrto, menadžerske pozicije nisu jasno definisane pa bi se moglo reći da je, po strukturi, ovo razudjeni tip menadžmenta.

Petnaesta lekcija: Geoekonomika i menadžerska strategija ka rastu i razvoju

Zašto geoekonomika, a ne "globalna" ekonomija? Postoji više značenja ovih pojmova, ali – može se reći - da se sadržaji pojmova globalna ekonomija i geoekonomika - bitno razlikuju.

Pod globalnom ekonomijom podrazumeva se ekonomija vodećih, visokorazvijenlh zemalja sveta, kao što su evropskih "dvanaest veliklh", SAD, Kanada, Japan, itd. Medjutim, pojam geoekonomika je mnogo širi - pod njim se podrazumevaju sve postojeće ekonomije u svetu: nerazvijene, u razvoju i visoko razvijene. U ovom delu knjige razmatraće se menadžerska strategija u internacionalnom okruženju, a sa pogledom na geoekonomiku.

Sredinom šezdesetih godina japanske kompanije krenule su u potragu za geografskim prostorima na kojima žive vredni ljudi, a cena njihovog rada nije visoka. To nije bio zadatak koji su kompanije poverile svojim regrutnim centrima, već menadžerima proizvodnje. Suočeni sa mogućnošću stvaranja konflikta u domaćim industrijsklm odnosima, ukoliko bi "importovali: jeftin rad iz drugih zemalja, Japanci su se opredelili za "eksportovanje" kompletnlh fabrlka u zemlje jeftinog rada. Uz ove fabrike nisu išli i japanski radnici, već su u njima radili radnici zemalja u kojima su ovakve fabrike podizane. Tako su Koreja, Tajvan i mnoge druge zemlje istočne i jugoistočne Azije postale plodno tle za "rasad" japanskih kompanija. Na ovaj način, Japanci su rešavali problem pronalaženja jeftinog rada, a zemlje u kojima su podizane japanske fabrike, rešavale su problem nezaposlenosti.

Sedamdesetih godina pojavili su se prvi nagoveštaji "ekonomskog konflikta" izmedju SAD i Japana. Amerikanci su optužili Japan za ekspanzivnu spoljnotrgovinsku politiku, koja je pretila da ugrozi svetski ekonomski sistem. Sjedinjene države bile su zaplašene velikim japanskim izvozom, kao i svojim ogromnim deficitom u trgovini sa Japanom. Želeći da izbegnu zaoštravanje ovog konflikta, Japanci su počeli da uspostavljaju, kao što je ranije rečeno, svoje transplant kompanije u SAD - pokušavajući da tzv. "lokalni sadržaj” svojih proizvoda (posebno automobila i elektronike) održavaju na nivou, koji im omogućava da svom proizvodu stave oznaku "Made in U.S.A.". Tako ih niko ne bi mogao optuživati da na američko tržište plasiraju svoje proizvode, već naprotiv - domaće, američke. Japanske fabrike automobila i elektronike donele su amerikancima japansku filozofiju upravljanja, a sa njom - i industrijske konflikte, koji su nastajali izmedju američkih sindikata i japanskog menadžmenta. Ove sukobe Japanci su rešili mudro: preselili su većinu svojih fabrika u južna područja Sjedinjenih država, pošto u njima živi, većinom, "obojeno" stanovništvo, koje nije privrženo sindikatima, pa oni tamo ne postoje, ill su veoma slabi. Zbog toga su ovom području Japanci dali naziv "zeleni pojas" (green belt) i u njemu japanski menadžment funkcioniše bez većih teškoća. Medjutim, poteškoće su se pojavile na drugom planu. Susretanje potpuno različitih kultura pokazalo je da Amerikanci nisu otporni na uticaj kulture i tradicije Dalekog istoka. Tako se nad, već paranoičnom Amerikom, nadvila nova opasnost - japanska kulturna kolonijalizacija. Tako je odnos: SAD - Japan postao jedna od ključnih geoekonomskih veza, koja će se reflektovati na menadžersku strategiju u 2000-tim godinama.

"Lokalni sadržaj" (local content) proizvoda znači koliki je procenat delova, koji su prizvedeni u zemlji u kojoj se nalazi "transplant" kompanija, ugradjen u proizvod. Na primer, "Soni" transplantovana fabrika, koja se nalazi u San Dijegu (Kalifornija), proizvodi TV prijemnike u koje je ugradjeno, u zavisnosti od modela - od 55-70% američkih delova. Tako ti televizori gube obeležja japanskog proizvoda i smatraju se američkim proizvodom. Minimalni "lokalni sadržaj" treba da bude preko 50% da bi zemlja porekla proizvoda bila ona u kojoj se "transplant" nalazi.

Druga geoekonomska veza nastaje izmedu Rusije i bivših socijalističkih zemalja istočne Evrope i ostalog sveta.

(IP-5) U vreme tzv. "realnog socijalizma" razvoj industrije bio je u direktnoj zavisnosti od države.

Sa ciljem stvaranja "imidža" (image) snage i moći socijalističke ekonomije, sovjetski (lideri su težište razvoja stavili na tešku industriju, odnosno crnu metalurgiju sa ogromnim čeličanama i velikim metalurškim kompleksima u prvom planu. Sve što se, u tom smislu, gradilo u Sovjetskom savezu moralo je da bude boljšoj (veliko). Ovu "filozofiju" - jednom uvedenu od strane Staljina (1936), teško je bilo napustiti u periodu dugom više decenija. Ona je bila ugaoni kamen razvoja Sovjetskog saveza sve do 1985. godine, kada se, niotkud, pojavio Trojanski konj Zapada, poznat po nadimku "Gorbi". Njegova luda deja pod nazivom "perestrojka" trebalo je da - preko noći - mnoge nacije iz "tamnice naroda" odvede u "realnu demokratiju". Medjutim, konj je jurio previše brzo. Kauboj koji ga je jahao, po imenu Regan, kao i njegov naslednik Buš, nisu shvatili da je kas - često - mnogo bolji od galopa. Tako je, u kratkom roku, poremećen prirodni ekvilibrijum izmedu Zapada i Istoka. Istočnoevropske zemlje ušle su u duboku političku i ekonomsku krizu, a neke od njih počeo je da proždire monstrum koji rapidno raste u srcu Evrope - Nemačka.

Tako je sedamdesetpetogodišnja boljšoj država umrla, nasilnom smrću, pre dve godine. Nikoga nile bilo briga za činjenicu da najveća država sveta ne može nestati, bez dramatičnih posledica za veliki deo čovečanstva.

Zapadna Evropa i Sjedinjene države, umesto osvajanja tržišta bivših socijalističkih zemalja, opredelile su se za kompletno ekonomsko preuzimanje ovih država. To bi se moglo nazvati makroakvizicijom. Aktivnosti u tom smislu olakšane su im jer, zahvaljujući aktuelnim liderima, ove zemlje prosto hrle "u zagrljaj" svojim makro-akvizitorima. Medjutim, umesto na Zapad, Rusija i zemlje nekadašnjeg SEV-a, bolj da izaberu suprotan smer - smer na istok, prema zemljama Azijsko- pacifičkog regiona.

(IP-6)Glavne razlike izmedu Rusije, bivših sovjetskih država i država 5EV-a, s jedne strane i

zemalja Azijsko-pacifičkog regiona, s druge je u tome što se industrija prvih zasniva na teškoj industriji u kojoj se koristi tzv. "prljava tehnologija", a industrija drugih je zasnovana na visokim tehnologijama, osetljivoj i sofisticiranoj proizvodnji. Ova razlika treba da bude ključna tačka onoga, što bi se moglo nazvati - geoekonomskim kretanjem nacija. Da zamislimo dve situacije: prvo, veliku čeličanu u Magnitogorsku (Rusija) i drugo, Samsung fabriku kompjutera u Koreji.

U prvom slučaju, krupan, debeo radnik, odeven u tamnoplavo, uljem zamazano radno odelo, rukuje mašinom svojim ogromnim šakama sa mesnatim prstima.

U drugom slučaju - vitak radnik (često žena), obučen u belu, besprekorno čistu uniformu, sastavlja svojim tankim, finim prstima, glavnu kompjutersku ploču.

Razlika je velika. Verovatno bi se "Samsungov" radnik mogao prekvalifikovati da rukuje velikim mašinama u čeličanama, ali je teško poverovati da bi krupan ruski radnik, svojim ogromnim prstima, mogao da radi na sklapanju kompjutera.

Iako velike, navedene razlike treba da budu podsticaj okretanja Rusije i ostalih ekssocijalističkih zemalja istočnoj i jugoistočnoj Aziji. Dva su bitna razloga za to. Ove zemlje moraju, jednostavno, izbeći lošu sudbinu ekonomske i političke kolonijalizacije, koju im nameće Zapad i okrenuti se kooperaciji i brzom razvoju, koji im nudi istok, odnosno zemlje Azijsko-pacifičkog regiona. U tom smislu ruske "transplant" kompanije treba da organizuju u ovim zemljama, ne da bi ugrožavali tržišta domaćim kompanijama, nego da bi se ruski ekonomski potencijali premestili u područja, van domašaja gramzivih ruku Zapada.

Na koji način "transplanti" Rusije i drugih istočnoevropskih zemalja mogu biti uspostavljeni u Azijsko-pacifičkom regionu?

Tri su moguća načina, gledana sa aspekta upravljanja ljudskim resursima. Prvo, da se preseli tehnologija i znanje, a da se iskoristi lokalna radna snaga. Drugo, da se uz tehnologiju i znanje, preseli i ruska, odnosno, istočnoevropska radna snaga. Treće, da se "pomešaju" lokalna i istočnoevropska radna snaga. Čini se da bi najjednostavnije bilo upotrebiti prvi način, a da bi druga dva bila mnogo složenija. To je razumljivo, obzirom da bi obuka lokalnih radnika Azijsko-pacifičkog regiona za rad na istočnoevropskoj (ruskoj) tehnologiji bila relativno laka, a da bi sve obrnute varijante bile otežane, jer kulturni status i navike istočnoevropske radne snage dramatično bi odudarali od karakteristika koje poseduje radna snaga Azijsko-pacifičkog regiona, odnosno - ne bi se uklopili u organizaciju rada u ovom regionu.

Zbog toga, radnici istočne Evrope bi - u svom budućem kretanju ka istočnoj i jugoistočnoj Aziji (videti mapu) - trebalo da menjaju svoje navike, kulturu, da podižu svoj obrazovni nivo. Takodje, treba da shvate da je rad prirodna ljudska aktivnost, a ne nešto što im je nametnuto. Konačno, treba da iskoriste nesumnjivu kreativnost koju poseduju, shvatajući da vanredni život bitno utiče na radne sposobnosti i učinak. U tom smislu, istočnoevropski radnici treba da promene i svoje higijenske navike. Treba da izadju iz apatije i okrenu se zdravom životu. Tek tada postaće vitki i čisti, vredniji i kvalifikovaniji u poslu koji obavljaju, a onda će i njihovi prsti biti dovoljno spretni da rukuju prefinjenim alatima i mikročipovima.

Pored napred navedenih geoekonomskih veza, koje će kreirati menadžersku strategiju u 2000-tim godinama, postoji i niz isprepletanih geoekonomskih relacija, koje su uslovljene pojavom mnoštva tzv. ugovora o slobodnoj trgovini (Free Trade Agreement - FTA). Generalni ugovor o trgovini (GATT) sve više gubi na snazi, pogotovu posle tzv. urugvajske runde koja je pregovore o slobodnoj trgovini i carinama dovela gotovo u ćorsokak. Tako ova situacija otvara mnoge mogućnosti stvaranja regionalnih ugovora, a jedan od prvih je NAFTA (North America Free Trade Agreement),

nema postavljenih komentara
ovo je samo pregled
3 prikazano na 90 str.