Модерни концепт организационе структуре на примеру функционалне структуре
blodi1993
blodi1993

Модерни концепт организационе структуре на примеру функционалне структуре

11 str.
7broj preuzimanja
471broj poseta
100%od1broj ocena
1broj komentara
Opis
Организација предузећа
20 poeni
poeni preuzimanja potrebni da se preuzme
ovaj dokument
preuzmi dokument
pregled3 str. / 11
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument

Висока економска школа струковних студија Пећ у Лепосавићу

Семинарски рад

Предмет: Организација предузећа

Тема : Модерни концепт организационе структуре на примеру функционалне структуре

Студент: Ментор:

Миљан Раденковић 11/14 Љубиша Митровић

У Лепосавићу, 2015 год.

САДРЖАЈ:

1 .........................................................................................................................................

PAGE \* MERGEFORMAT 12

2 УВОД.............................................................................................................................. 3 2.1 ВРСТЕ ОРГАНИЗАЦИОНИХ СТРУКТУРА.............................................................. 6 2.1.1 ФУНКЦИОНАЛНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА ........................................... 6 3 ......................................................................................................................................... 4 ЗАКЉУЧАК ................................................................................................................... 9 5 ЛИТЕРАТУРА................................................................................................................ 11

PAGE \* MERGEFORMAT 12

УВОД

Способност организације да опстаје и расте се заснива на предности која се ослања на суштину компетентности, која је резултат континуелног учења. У „организацији која учи" људи стичу знање и стручност током обављања својих свакодневних послова. То су организације концентрисане на промене иновативног карактера. Организација која учи омогућава стицање знања и стручности свим запосленим и континуелно се трансформише. Основна одговорност менаџмента у савременој привреди све више постаје стварање организације која учи. То претпоставља постојање адекватне стратегије и организационе структуре предузећа.

Савремени организациони концепти употпуњују успостављену организациону структуру и супраструктуру осталим елементима организације, као што су: људски потенцијали, пословни процеси, стратегија и организациона култура. Можда је најважнији нагласак у организацијама, онај нагласак на знању као основи за успешно, иновативно и креативно пословање. Нагласак на квалитету такође ваља споменути, но квалитетан производ, квалитетно пословање или пак квалитетан процес произлази само из квалитетног знања.У савременим предузећима која имају разуђену организациону структуру, велики број запослених, на различитим хијерахијским нивоима, сусрећу се са проблемима стратегијске анализе, стратегијског планирања и стратегијског одлучивања. За успешно пословање предузећа као и за његову способност и брзину прилагођавања није довољно спровести стратегијску анализу и одредити циљеве пословања, него је неопходно утврдити и начин акције за остваривање циљева, тј. стратегију. Постоје предузећа која су тако вођена, структуирана и са културом која прихвата само манје промене. Када се таква предузећа суоче са изазовима из средине, она реагују на неадекватан начин и са закашњењем. Све више се осећа потреба за предузећем које је у стању да, са једне стране, има стратегију усаглашену са структуром која омогућава нормално функционисање, а са друге стране, има способност да уочи потребу и изврши промене иновативног карактера.

У савременој привреди је одлучујуће да се створи предузеће које учи на сопственим и туђим искуствима, које има развијен систем информисања и које комуницира са свим релевантним чиниоцима у привреди и друштву. Мотивација и задовољство запослених постали су основ савременог предузећа. Људи, њихове потребе, мотивација и задовољство постају центар пажње менаџмента људских ресурса, јер људски капитал представља главно оруђе конкурентске способности и предности на глобалном тржишту. Разумевање питања мотивације и задовољства послом је од суштинског значаја и за дизајнирање радног места, организационе културе и климе, систем награђивања, систем напредовања, стил руковођења. Мерење задовољства послом представља и кључни услов постизања циљева квалитета и пут ка пословној изврсности. Проблем мерења задовољства послом сигнализира орјентацију предузећа према квалитету, постизању пословне изврсности.изврсности. Проблем мерења задовољства послом сигнализира орјентацију предузећа према квалитету, постизању пословне изврсности.

PAGE \* MERGEFORMAT 12

ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ

Реч структура (лат. струцтура,е - слагање, склапање, зидање) има више значења. Структура представља саставни део сваке организације, а уједно је и њен најважнији део. То је систем унутрашњих веза и односа. Концепт организационе структуре представља расподелу, усклађивање и вођење свеукупних процеса рада ради ефикасног достизања циљева. Она је детерминисана кроз организациону структуру и кроз организацију процеса рада. Свака организација, па тако и предузеће има своју одређену структуру, односно неки свој систем унутарњих веза и односа. Важност структуре за предузеће једнака је важности анатомије за људски или неки други живи организам, па се она често назива анатомијом предузећа. Без праве организационе структуре ће и најбољи учинак у свим подручјима руковођења остати неефикасан и јалов. Управо из тих разлога пред свако се предузеће као приоритетан задатак поставља избор адекватне организационе структуре. Организације су саставни део данашњег друштва. Чини је група људи која ради на организован начин у циљу остварења специфичних циљева. У савременим условима пословања организације треба посматрати као отворене системе спремне да изузетно брзо и ефикасно одговоре на све промене у окружењу и брже од конкуренције одговоре на захтеве тржишта.Намеће се потреба за изузетно ефикасним, флексибилним и динамичним организационим структурама. Организацијом управља менаџмент.

Петер Друкер (Peter Drucker), један од највећих теоретичара менаџмента, рекао је да је основа менаџмента да учини људе свесним заједничких могућности дајући им заједничке циљеве, систем вредности, одговарајућу организациону структуру и прилику за развој како би се одговорило на промене. "Како би сви организациони делови предузећа могли усклађено и хомогено деловати, морају бити међусобно повезани и интегрисати. Тај јединствени систем свих организационих делова предузећа назива се организационом структуром." Менаџмент је променио начин производње и коришћење ресурса, друштвену и економску структуру земаља, омогућио да се светска привреда унапреди, истовремено се и сам мењајући. Може се рећи да се организациона структура односи на формализоване шеме интеракција које повезују активности, технологије и запослене у једном предузећу. Свако предузеће узима у обзир захтеве окружења и расположиве ресурсе при дизајнирању организационе структуре, дефинише радна места и развија своју организациону културу. Добро пројектована организациона структура је предуслов да се ствара клима поверења и задовољства у колективу и омогућава постизање пословног циља. Да би организација ефикасно функционисала неопходно је да активности запослених буду расподељене и међусобно повезане на логичан и рационалан начин. Организације су хијерархијски уређене тако да су запослени у организацији на сваком нивоу субординирани онима који су на вишем хијерахијском нивоу. Организација представља структурирану институцију. Дизајнирање организационе шеме омогућава јасан увид у задатке и одговорности појединаца.

Осим Peter Drucker-a, истраживањем организационе структуре бавили су се многи други теоретичари, и сваки од њих је дао своју дефиницију организационих структура:

William Scot: "Организациона структура je логичан однос између нивоа управљања и подручја функција који омогућава успешно оствариванје цилјева предузећа ''.

Chendler: "Организациона структура је средство за интегрисану употребу постојећих ресурса у организацији".

PAGE \* MERGEFORMAT 12

Charles Perrow: " Организациона структура представља систем односа међу људима ради извршавања одређених задатака".

Организациона структура предузећа је релативно трајни план распореда послова и међусобних веза међу људима који обављају те послове у предузећу. Под организационом структуром се подразумева подела на поједине делове који представљају организационе јединице у којима се реализују одређене функције и задаци. Организациона структура подразумева степен формалних веза и хијерархијских односа у предузећу. Организационе структуре се у предузећу мењају како се мења стратегија предузећа и како предузеће расте у величини, како се диверзификује и уопште се развија. Утицај унутрашњих и спољашњих чинилаца организације веома је важан за обликовање организационе структуре предузећа, тако да ће предузеће које делује у нестабилној околини, знатно чешће морати да мења своју организациону структуру него у случају када је та околина стабилна.

PAGE \* MERGEFORMAT 12

ВРСТЕ ОРГАНИЗАЦИОНИХ СТРУКТУРА

Под врстама организационих структура предузећа сматра се начин спровођења унутрашње поделе рада у предузећу и формирања нижих организационих јединица.

Не постоји један одређени најбољи начин организовања, од разних фактора у датој ситуацији зависи који ће образац бити најприкладнији. Међу тим факторима су: врста посла који треба обавити, начин на који се мора обавити, врсте укључених људи, технологија, људи које се опслужују, и друге унутрашње и спољашње околности. У сваком случају, избор одређеног обрасца поделе треба извршити тако да се циљеви организације и појединаца могу остварити ефикасно и ефективно. Да би се то постигло, често је потребно користити истовремено разне облике организационе структуре.

С обзиром на начин рашчлањивања укупног задатка предузећа и формирање ужих организационих јединица може се говорити о основним моделима организационих структура:

• Функционална организациона структура, која може имати облик чисте функционалне структуре, с већим или мањим бројем формираних функционалних организационих јединица,

• Процесна организациона структура; • Дивизиона организациона структура, која се јавља у различитим модалитетима као: предметна, територијална, али и као подела задатака и формирање организационих јединица према потрошачима односно корисницима.

У свакој од тих структура потребно је: хоризонтално поделити организацију на што шире подјединице, утврдити односе ауторитета и одговорности међу позицијама и дизајнирати послове садржане у одређеном задатку и делегирати задатак. Постоје и друге класификације организационих структура, које комбинују више различитих начела, а не заснивају се искључиво на начелу функција:

• једноставну структуру, која је карактеристична за мала предузећа; • нефлексибилну бирократију, која је типична бирократска структура у којој је све до детаља прописано због чега је и нефлексибилна;

• професионалну бирократију, која је слична нефлексибилној бирократији, али се ослања на високообразоване стручњаке и тежиште ставља на самоконтролу запослених;

• дивизиону организациону структуру, која представља децентрализовани облик организације;

• адхократију, која представља високоорганску структуру која се базира на пројектним тимовима.

Mintzberg-ова класификација организационих структура комбинује више начела обликовања организације, и у типологији организационих структура полази од сложености предузећа, делатности које обавља, начела објекта као критеријума за формирање организационих јединица у предузећу и временског трајања организационе јединице.

ФУНКЦИОНАЛНА ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА

PAGE \* MERGEFORMAT 12

Функционална структура је таква врста организационе структуре код које се подела рада у предузећу, груписање и повезивање послова, те формирање организационих јединица, обавља према одговарајућим пословним функцијама у предузећу. Свака организациона јединица задужена је за одређену групу истоврсних послова које обављају чланови тих организационих јединица у складу са својим стручним знањима и способностима.

Да би се спречила дезинтеграција компаније потребан је утицај "топ" менаџмента, што се најчешће и дешава. Као последица појачаног утицаја "са врха", губе се ефекти децентрализације одлучивања, тако да функционална организациона структура стално тежи децентрализацији, али никада не постаје потпуно децентрализована. Оваква организациона структура карактеристична је за производне компаније.

Функционална организација

У функционалној организацији послови се групишу и специјализују према пословним функцијама и вештинама које захтевају: производња, маркетинг, људски ресурси, истраживање и развој, финансије, рачуноводство... У функционалној организационој јединици обједињено је обављање сродних или сличних послова као што су:

• послови истраживања производа, • развојни послови, • кадровски, • производни и • продајни послови.

Функционална организацијска структура има три темељена облика:

1.Почетни (мањи број организацијских јединица) 2.Стандардни (број организацијских јединица једнак броју пословних функција) 3.Развијени (већи број организацијских јединица од број пословних функција)

Процесно-орјентирана функциона организацијска структура је један од облика функцијске организацијске структуре, коју карактеризује следеће:

• атрибут “процесно оријентисана” указује на то да се организационе јединице у тој структури формирају према “фазама процеса производње” односно према “фазама технолошког процеса”

• ретко је то примарни облик организационе структуре • најчешће се користи као облик организације производне функције

PAGE \* MERGEFORMAT 12

Функционална подела се назива још и традиционалном, односно класичном, јер представља први и најстарији систем структуирања организације.

Функционална организациона структура одговара предузећима са ужим фокусом на производ и тржиште. Ова структура омогућава специјализацију и професионалност у обављању послова. Она одговара предузећима која своју конкурентну предност стварају на дистинктивној компетентности на једној (производња) или пар пословних функција. Омогућава повећање оперативне ефикасности када се задаци обављају на рутински начин. Обично је одговорност за остварење профита на самом врху предузећа.Код предузећа са скромном повезаношћу тржишта одговара функционална структура због повезаности производа. Стратегијске пословне јединице се стварају да се суоче са различитошћу тржишта или географије, да у фокусу пажње буде свако тржиште на најефикаснији начин, да би се обратила пажња на могућности и опасности на сваком тржишту. Функционална организација значајно смањује трошкове али смањује и могућност стратегијског реаговања на промене у средини. У функционално структурираној организацији предузећа преовлађује штабско- линијски систем руковођења. Директору предузећа, као највишем руководиоцу, одговорни су нижи руководиоци у хијерархијској линији (класични линијски систем руковођења). Ниже руководиоце у истој хијерархијској линији чине директори набавке, производње, финансија и рачуноводства, продаје и маркетинга. Уколико се линијски систем руковођења оплемени штабским органима, добија се линијско-штабски систем руковођења. Штабски органи су специјализовани стручњаци за поједине области и као такви пружају саветодавну помоћ линијским руководиоцима (нпр. стручњак за пропаганду као штабски орган пружа саветодавну помоћ директору маркетинга, коме је и подређен). Међутим, штабски органи не могу имати однос надређености према другим штабским органима, нити према линијским руководиоцима. Њихова функција је саветодавног карактера.

Функционална организациона структура примењује се у малим предузећима и предузећима средње величине, али може бити примењена и у великим предузећима ако се баве производњом једног основног производа, применом исте технологије производње, намењеног истом тржишту односно истој категорији купаца. Пословна подручја су груписана по функционалном принципу, што ће рећи да су пословне функције организационо структурисане као одељења. Велике компаније могу бити организоване у неколико различитих функционалних групација, укључујући оне, јединствене за њихов бизнис. На пример, Carmike Cinema има потпредседнике за финансије, за некретнине, операције, оглашавања, информационе системе, техничку подршку и концесију, као и потпредседника који је главни купац филмова.

Традиционални и функционални приступ департментализацији има неколико потенцијалних предности за организацију:

• Када су груписани људи са сличним вештинама, могу се реализовати различите економске функције, може се купити ефикаснија опрема и могу се користити попусти за велике куповине.

• Контрола окружења је ефикаснија. Свака функционална група је у складу са развојем у својој области, тако да се може брзо прилагодити. Овај модел омогућује повећање ефикасности због истоветних послова, смањење броја режијских радника.

• Стандарди успеха се боље одржавају. Људи са сличном обуком и интересима могу развити заједничку жељу за успехом у свом послу.

PAGE \* MERGEFORMAT 12

• Људи имају више могућности за стручно усавршавање и развој вештина. • Специјалисти за технику су ослобођени преобимне администрације. • Одлучивање и линије комуникације су једноставне и јасне. Људи могу водити више рачуна о својој функцији, него о компанији као целини, а

њихова пажња усредсређена на функционалне задатке може их довести у ситуацију да изгубе из вида укупни квалитет производа и задовољне потрошаче. Менаџери развијају функционалну експертизу, али не стичу знање у другим областима бизниса. Они постају специјалисти, али не и они који уопштено гледају на ствар. Међу функцијама често долази до конфликата, а комуникација и координација опадају. Укратко док функционална диференцијација постоји, може да се догоди да не постоји функционална интеграција. Функционална структура може бити одговарајућа у прилично једноставним, стабилним окружењима. Ако се организација фрагментује (или дезинтегрише), може постати тешко да се развијају и износе нови производи на тржиште, као и да се брзо реагује на захтеве потрошача и друге промене. Посебно у ситуацији када се компаније развијају, а бизнис окружење мења, постоји повећана потреба да се ефикасније интегришу бизнис области, како би организација постала флексибилнија и спремнија за промену. Други облици департментализације могу бити флексибилнији, адекватнији и спремнији од функционалне структуре.

Оваква структура везана је, као што је већ речено, за специјализацију улога у компанији. Она дели јединствену мисију компаније у више група субординираних циљева компаније и, на тај начин, снижава степен њене интеграције. Типична функционална структура организације групише све активности у четири основне функције: производња, маркетинг, финансије и људски ресурси. Свакако, овај основни модел може имати више варијација, што зависи од врсте компаније и њене величине.Главна предност овакве организационе структуре је што се људи организују у тимове према својим квалификацијама и образовању, односно, према сличности посла који обављају. На тај начин лакше се координира и хармонизује њихов рад и постижу бољи ефекти пословања целе компаније. Највећа мана функционалне организационе структуре је у томе што сектори, који се стварају груписањем функција, пре или касније, почињу да теже осамостаљењу. Другим речима, њихови интереси постављају се изнад интереса целокупне компаније, што битно отежава наступ компаније на тржишту. Функционална структура је основа (темељ) хоризонталне диференцијације. То је први тип структуре коју организација усваја приликом свог раста…

ЗАКЉУЧАК

PAGE \* MERGEFORMAT 12

Може се рећи и да је организовање процес дефинисања посла који је неопходно реализовати. Како је самоуправа локалним заједницама право грађана обично гарантовано уставом, за државу оно значи обавезу да створи услове за континуирано функционисање локалне заједнице као целине. Послови општине су послови самосталне надлежности и пренесени послови државне управе. Локална самоуправа је незамењљив облик територијално-друштвеног организовања, само треба реално и оптимално организовати и дати садржину тим заједницама.

PAGE \* MERGEFORMAT 12

ЛИТЕРАТУРА

[1].Мирослав П. Радојичић,Увод у менаџмент, Технички факултет, Чачак 2010.год

[2]. .Роббинс С., Цоултер М., Менаџмент, Дата статус, Београд 2005. год.

[3].Десс Г.Г. , Лумпкин Г.Т. , Еиснер А.Б. , Стратегијски менаџмент, Дата статус,

Београд 2007 год.

[4].Мирослав Радојичић, Јасмина Весић, Индустријски менаџмент,Технички

факултет, Чачак 2011. год.

[5].Божин М.,М.Радојичић, Технички факултет, Чачак 1997. год.

[6].Булат В., Теорија организације и менаџмент, ИЦМ, Крушевац 1995. год.

[7].Радојичић М.,Практикум из менаџмента развојно инвестиционим пројектима,

Технички факултет, Чачак 2009.год.

[8].Бабић Л. (2010), "Теоријски модели односа између едукације и исхода на

организационом нивоу", Менаџмент, маркетинг и трговина, стр. 131-137.

PAGE \* MERGEFORMAT 12

ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument