Planiranje-Seminarski rad-Ekonomika-Saobracajni fakultet
columbia
columbia

Planiranje-Seminarski rad-Ekonomika-Saobracajni fakultet

PDF (62 KB)
11 str.
3broj preuzimanja
1000+broj poseta
Opis
Planiranje,Seminarski rad,Ekonomika,Saobracajni fakultet, Važnost planiranja u poduzeću, Definicija planiranja, Bit postojanja poduzeća, Problemi koji se javljaju u procesu poslovnog planiranja, Suvremeni sustav za plani...
20 poeni
poeni preuzimanja potrebni da se preuzme
ovaj dokument
preuzmi dokument
pregled3 str. / 11
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument
Planiranje

SADRŽAJ

Uvod .........................................................................................................................................1

Planiranje..................................................................................................................................1

Važnost planiranja u poduzeću ................................................................................................3

Definicija planiranja .................................................................................................................3

Bit postojanja poduzeća ...........................................................................................................3

Problemi koji se javljaju u procesu poslovnog planiranja........................................................4

Suvremeni sustav za planiranje ................................................................................................5

Odgovarajući softver kao podloga za uspješno planiranje.......................................................7

Zaključak ..................................................................................................................................9

Literatura ..................................................................................................................................10

112

UVOD

Planiranje je najosnovnija od svih managerskih funkcija. Uključuje izbor misija i ciljeva, te

akcija za nihovo ostvarivanje; ono iziskuje odlučivanje, tj. izbor između alternativnih budućih

smjerova djelovanja. Planiranje managementa implicira njihovu inovaciju.

Planiranje premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići. Čini mogućim

ono što se inače nebi dogodilo.

Planiranje je intelektualno zahtjevan proces; traži da svjesno odredimo smjerove djelovanja i

temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i brižljivim procjenama.

Svi koncepcijsko-strateški naumi temelje se kroz ili na planiranju, managerskom odlučivanju,

drugih procesa, unaprijed za različita vremenska razdoblja. Zbog toga za svako planiranje

vrijedi opća definicija: PLANIRANJE JE PROPISIVANJE POSTUPAKA KOJI VODE

CILJU.

113

1. PLANIRANJE

Planiranje je polazna funkcija rukovođenja manifestirana u procesu definiranja ciljeva koje

treba ostvariti, utvrđivanju preduvjeta u kojima će se ti ciljevi realizirati, izbora pravaca

djelovanja, sredstava, metoda i tehnika za njihovo postignuće. Planiranje se često definira kao

racionalna vizija budućnosti. Što je rukovodna razina viša, to vizija mora biti dugoročnija.

Ona, međutim, mora biti shvatljiva i managerima na nižim razinama jer skupni napor ne može

biti učinkovit ako svi uključeni u rad ne znaju što se od njih očekuje. Planiranje je najvažnija

funkcija rukovođenja. Uključuje izbor ciljeva i aktivnosti za njihovo ostvarivanje; vodi nas na

određeno mjesto u budućnosti na koje želimo stići i bezuvjetno podrazumijeva inovativni duh

managera.von ten vip

Da bi se učinkovito planiralo treba biti svjestan prilika u kojima će se ostvariti plan rada i

realno dijagnosticirati šanse za razvoj, postaviti ciljeve, analizirati pretpostavke planiranja,

identificirati moguće alternative, izraditi planove za pojedine segmente djelatnosti, te

predvidjeti troškove realizacije planova.

Ciljevi su krajnje točke kojima su usmjerene aktivnosti i oni izražavaju rezultate koje treba

ostvariti.

Da bi se planirani ciljevi mogli ostvariti, treba uskladiti ljudske i materijalne resurse, podijeliti

radne uloge i koordinirati pojedinačne i skupne napore kroz proces organizacije rada.

Organiziranje je aktivnost kojim se plan pretvara u djelo čime se postiže ostvarenje planiranog

cilja.

Svrha je organiziranja uspostaviti formalni sustav uloga koje zaposleni trebaju obavljati kako

bi na najbolji način zajedno radili na postizanju ciljeva.

Proces organiziranja se odvija u etapama, od kojih su najznačajnije analiza glavnih i

pomoćnih ciljeva, utvrđivanje i razvrstavanje aktivnosti potrebnih za ostvarenje ciljeva,

grupiranje aktivnosti s obzirom na raspoložive resurse i radne situacije, delegiranje ovlasti

suradnicima i koordiniranje dodijeljenih ovlasti i protoka informacija.

Budući da manager može učinkovito usmjeravati rad ograničenog broja zaposlenih, govori se

o uskom i širokom rasponu rukovođenja. Na višim hijerarhijskim razinama idealni je broj

114

suradnika (djelatnika) do pet, a na nižim razinama organizacije taj se broj kreće do deset.

Kad bi broj zaposlenih kojima se može uspješno rukovoditi bio isključivi čimbenik

organiziranja, onda bi tvrtke morale biti veoma male. Međutim, grupiranje u manje

organizacijske jedinice omogućuje veliko širenje svake tvrtke. Podjela na manje

organizacijske jedinice obavlja se na temelju broja radnika, ali i na osnovi radnog vremena,

funkcija koje imaju u određenoj sredini, radnog područja što ga pokrivaju, materijalne

infrastrukture i sl.

Moć je povezana sa sposobnošću utjecanja managera na stavove i ponašanje radnika. Ona se

obično javlja s preuzetim položajem, obvezama i odgovornostima. Moć koja proizlazi iz

stručnih osobina osobe jest ekspertna moć što ima izvor u znanju i kompetenciji managera

kojeg će suradnici uvažavati jer je, primjerice, izvrsno obaviješten u stručnim i si. Moć

nagrađivanja zasnovana je na činjenici da manager može nagraditi one koji izvršavaju

njegove naloge (pohvaliti, dodatno platiti, promaknuti i sl.). Nagrađivanje rada podrazumjeva

oblikovanje strategije sustava plaćanja koji će omogućiti društvu ostvarenje postavljenih

ciljeva.

Ostvarenje ciljeva postiže se motivacijom zaposlenika koja se sastoji od nagrađivanja ali i

modela za kažnjavanje radnika ukoliko se ne ostvaruju planirani rezultati.

Sustavi nagrađivanja su plaća, nagrada, krediti, nenovčana primanja, sustavi napredovanja u

karijeri te programi stručnog usavršavanja.

Glavni razlog slabijeg rada radnika i niske produktivnosti, kod većine radnika nije u

nedostatku sposobnosti iznanja za rad već prvenstveno u neadekvatnim sustavima

rukovođenja koji uzrokuju i primjenu neadekvatnih modela za plaće i nagrade. Sustavi

nagrađivanja rada zaposlenika u poduzećima predstavljaju ključni interes radnika,

rukovoditelja i vlasnika.

Sustav plaća i nagrada mora omogućiti da poduzeće u svakom momentu može privući

potrebne nove zaposlenike i zadržati postojeće.

Moć prisile može se prepoznati u činjenici da manager može kazniti ili proizvesti negativne

posljedice za radnike čijim ponašanjem nije zadovoljan (javnom kritikom, smanjenjem plaće,

zaustavljanjem napredovanja u zvanju, otkazom i sl.).

115

2. VAŽNOST PLANIRANJA U PODUZECU 2.1. Definicija planiranja Definiciju planiranja dali su mnogi strucnjaci za management, ovdje su izdvojene neke najvažnije. Cole (1990) smatra da je planiranje aktivnost koja ukljucuje odluke o ciljevima, sredstvima, ponašanju i rezultatima. Koontz i Weihrich (1998) kažu da planiranje ukljucuje selekciju misije i ciljeva, te akcije za njihovo ostvarenje; ono zahtijeva donošenje odluka, tj. izbor izmedu alternativnih buducih pravaca akcija. Kreitner (1989) smatra da je planiranje proces priprema za promjenu i rješavanje problema s neizvjesnošcu u formuliranju buducih pravaca akcije. Hellriegel i Slocum smatraju da je planiranje formalni proces izbora ciljeva poduzeca, ciljeva organizacijskih jedinica u poduzecu, pa cak i pojedinaca, te strategija za ostvarivanje tih ciljeva. Slicno tome, Bateman i Zeithaml (1998) smatraju da je planiranje sistemski proces tiijekom kojeg se odlucuje o ciljevima i aktivnostima koje ce pojedinci, grupe, radne jedinice i poduzece ostvariti u buducnosti. 1 2.2. Bit postojanja poduzeca Osnovni cilj poslovanja poduzeca jest zadovoljiti glavne interesne skupine, a to su vlasnici (dionicari), management i zaposlenici. U prvom redu treba zadovoljiti interese vlasnika, jer oni osiguravaju sredstva zahvaljujuci kojima poduzece postoji. Osnovni cilj vlasništva nad poduzecem jest ostvariti što veci profit. Kako bi uopce postojao interes za ulaganje sredstava u neko poduzece, management treba to poduzece uciniti što atraktivnijim, i uciniti sve kako bi povecao profitabilnost. U današnjim uvjetima poslovanja, koje karakteriziraju velike promjene u poslovnoj okolini, sve jaca konkurencija i neprestano povecanje zahtjeva potrošaca, management sve teže ispunjava svoju osnovnu zadacu. U uvjetima brzo promjenjive poslovne okoline, management nastoji predvidjeti tržišna kretanja. U isto vrijeme manageri su pod jakim pritiskom da održe korporativnu kontrolu i unutarnji ustroj poduzeca. Dakle, potrebno je formirati odgovarajuce poslovne strategije i znati potegnuti one poslovne poteze koji ce podržati razvoj poslovanja u odgovarajucem smjeru. Loše postavljene 1 Buble, M.: Management, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000. 4 strategije, planovi koji nisu na vrijeme ispunjeni i nerealne prognoze smanjuju šanse za uspjeh.

116

Management treba izraditi kvalitetan plan, kako bi se izbjegli gore navedeni problemi, a to može postici jedino ako raspolaže pravim informacijama u pravo vrijeme. Što više takvih informacija stoji na raspolaganju, izgradit ce se bolja podloga za donošenje odluka. Odluke managera bit ce kvalitetnije, bit ce manje pogadanja i intuitivnog odlucivanja, pa ce poslovanje u konacnici biti uspješnije. 2.3. Problemi koji se javljaju u procesu poslovnog planiranja Osnovni problem vezan uz poslovno planiranje ocituje se u tome što sam proces planiranja nije prilagoden promjenama do kojih je došlo u poslovnoj okolini. Još uvijek se koriste tradicionalne metode i alati, a oni ne mogu podržati nove zahtjeve okoline. Neki od problema vezanih za planiranje, koji se danas javljaju u poduzecima: Ø ciklusi planiranja su predugi (jedan ciklus cesto traje i 12 mjeseci) – u meduvremenu se u okolini dogode brojne promjene, koje znacajno utjecu na plan, a to se uopce ne uzima u obzir. Ø top-down planiranje – nekoliko nadredenih donosi odluke za mnogo podredenih, a da nisu dovoljno upuceni u stvarno stanje na nižim hijerarhijskim razinama. To dovodi do pucanja veze izmedu top managementa i najnižeg managementa. Ø ne postoji izravna veza izmedu individualnih akcija i globalnog cilja poduzeca – manageri razlicitih razina ne suraduju dovoljno kvalitetno i dovoljno cesto kako bi uskladili svoje planove, zbog cega se javljaju konfliktne situacije. Ø nepovezanost odjela – s obzirom da ne postoji dovoljno jaka veza izmedu odjela, dolazi do toga da svaki odjel svoje informacije koristi samo za sebe, pa nastaju otoci informacija. Time se gubi sinergijski efekt koji bi se inace mogao iskoristiti. To najviše dolazi do izražaja prilikom izrade izvještaja. Cesto se izraduju izvještaji koji vec postoje u poduzecu, jer svi odjeli nisu upoznati s time, upravo zbog te nedovoljne povezanosti i izostanka medusobne komunikacije. Ø planiranje se svodi na proucavanje milijuna tablica – ne postoji dovoljna preglednost koja bi pomagala u uocavanju trendova i tako ubrzala donošenje odluka. Zbog velike 5 kolicine informacija, planiranje se previše fokusira na njihovo skupljanje, umjesto na analiziranje. Ovi problemi otežavaju i usporavaju planiranje, zbog cega kompanije svojim poslovanjem upravljaju tradicionalno, koncentrirajuci se na prošle rezultate. Ali to više nije dovoljno. Izvršenje posla ne može se mijenjati nakon što se vec dogodilo. Potrebno je sve isplanirati prije izvršenja. To se danas smatra poslovnim planiranjem. Ono se temelji na principu da poslovanje treba planirati te kontinuirano njime upravljati. Ako nema plana, poduzece se ne može nositi s teškocama koje mu stoje na putu do uspjeha. 2.4. Suvremeni sustav za planiranje

117

Sustav za planiranje prilagoden današnjim uvjetima poslovanja trebao bi imati sljedece karakteristike: Ø kontinuirano planiranje – ukljucuje tekuce prognoze (rolling forecasts) i tjedne planove po odjelima. Za razliku od tradicionalnog planiranja, koje sadrži tek jedan ili dva ciklusa budžetiranja godišnje, tekuce prognoze izraduju se za sljedeca tri mjeseca. Uz tekuce prognoze koriste se i tjedni planovi za pojedine odjele, koji se nadovezuju jedni na druge. Krece se s Marketingom i Prodajom. Nakon konsolidacije ova dva plana izraduje se plan Proizvodnje i zatim plan Nabave. To je osnovni ciklus koji se još može nadogradivati. Upotrebljavaju se fleksibilni nacini vodenja, nadgledanja i izvršenja tekuceg plana, što omogucava dinamicke promjene. Ø ukljucivanje svih donosioca odluka u poslovno planiranje – danas se u planiranje trebaju ukljuciti manageri iz svih dijelova organizacije. Planiranje se onda provodi brže i lakše. Kada korisnici imaju lagan pristup informacijama, mogu donositi kvalitetnije odluke. Ø povezivanje poslovne strategije s operativnim ciljevima – u vecini poduzeca manageri planiraju strategiju na visokoj razini. To je važno za preživljavanje poduzeca, ali je beskorisno ako se «dijelovi» te poslovne strategije ne mogu provesti na operativnoj razini. Poduzece treba funkcionirati na nacin da ciljevi svih razina budu usmjereni na postizanje cilja najviše razine. Da bi se to postiglo, treba kontinuirano ostvarivati komunikaciju i suradnju na svim organizacijskim razinama. Ø povezivanje svih odjela u poduzecu – osigurava da dogadaji koji se pojavljuju u jednom odjelu imaju ucinak na ciljeve ostalih odjela. To znaci da smo ostvarili 6 integraciju svih procesa planiranja. Rezultat je potpuno koordinirano poduzece koje se može nositi s tržišnim uvjetima, pritiscima konkurencije, te ima puno vece šanse da iskoristi prilike na tržištu, za što je iznimno važan brz preustroj i brza prilagodba novonastaloj situaciji na tržištu. o Iz ovog zahtjeva proizlazi još jedan dodatni zahtjev, a to je jedinstvena slika poslovnih rezultata – postojeci podaci odražavaju stvarno stanje, svi se služe istim rezultatima, cime izbjegavamo moguce konflikte koji mogu nastati zbog razlicite interpretacije istih podataka. Isto tako, imamo mogucnost sagledati podatke s najviše razine i na temelju toga možemo donositi adekvatne odluke. Ø planiranje treba imati bolju informacijsku podlogu – potrebno je razvijati koordinirano poduzece, s dobro razradenim planovima, u koje su ukljuceni milijuni informacija, a koriste ih tisuce ljudi u realnom vremenu. Sve se svodi na nekoliko brojeva, u samo jednoj verziji. Navedene karakteristike ubrzavaju i olakšavaju proces planiranja. Sada se manje vremena troši na skupljanje podataka, njihovo cišcenje i ostale neproduktivne aktivnosti, a više vremena ostaje za samu analizu. To donosi velike koristi organizaciji, jer se na temelju analize donose odluke koje ce dalje usmjeravati poslovanje u cilju da se ostvari što veci profit. Usporedba tradicionalnog i suvremenog sustava planiranja prikazana je u Tablici 1. Tablica 1. Usporedba tradicionalnog i suvremenog planiranja Tradicionalno planiranje Suvremeno planiranje

118

Dugacki ciklusi planiranja (i do 12 mjeseci) Kontinuirano planiranje – rolling forecasts (3 mjeseca) + tjedni planovi Top-down planiranje Ukljucivanje svih donosioca odluka u poslovno planiranje Nema izravne veze izmedu individualnih akcija i globalnog cilja poduzeca Povezanost poslovne strategije s operativnim ciljevima Nepovezanost odjela u poduzecu – svaki odjel ima svoj cilj Povezanost svih odjela u poduzecu – svi su usmjereni zajednickom cilju Nepreglednost tablica zbog velikog broja redaka Preglednost – nekoliko sumarnih brojeva u jednoj verziji za sve odjele 2.5. Odgovarajuci softver kao podloga za uspješno planiranje U današnje vrijeme uspješno planiranje ne može se provesti bez odgovarajuceg softvera. Kroz protekla tri desetljeca pojavile su se brojne inovacije koje su mijenjale nacin na koji organizacije planiraju i nadziru planiranje i s vremenom su se sve više prilagodavale potrebama korisnika. Kronološki prikaz razvoja tih inovacija: Ø 1970-ih – sustavi za potporu odlucivanju – koriste managerima za rješavanje složenih, nestrukturiranih zadataka koji se ne mogu riješiti na neki standardni nacin. Organizacijama omogucuju modeliranje buducnosti. Financijski odjel i istraživacke grupe mogu analizirati i planirati s obzirom na razlicite dimenzije poslovanja. Neke od tih dimenzija su, primjerice, distribucijski kanali, dobavljaci, kupci, linije proizvoda. Za prikupljanje informacija koriste se baze podataka, a podaci u bazama prikazuju se na jednostavan i managerima razumljiv nacin. Ovakvo planiranje omogucuje uocavanje problema na tržištu, kao i u strategijama poduzeca.2 Ø 1980-ih – Informacijski sustavi za izvršni management (Executive Information Systems – EIS) – omogucuju managerima da ispituju organizacijske snage i slabosti, bez pomoci programera. Racunalna tehnologija koristi se za prikaz podataka u jednom, zajednickom formatu, koji osigurava brz i lagan pristup informacijama. Svaki je sustav prilagoden potrebama i željama individualnih korisnika, a informacije su prikazane u obliku kojeg je najlakše razumjeti. «E» u EIS-u pocelo je znaciti everyone (svatko).3 Ø 1990-ih – poslovna inteligencija (Business Inteligence – BI) – predstavlja skup metodolgija i procesa, kao što su ekstrakcija, transformacija i agregacija, koji nam pomažu da podatke pretvorimo u korisne informacije. Te se informacije mogu na razne nacine prezentirati i vizualizirati, a koriste se za izvještavanje, analize, predvidanja i podršku poslovnom odlucivanju. Poslovna inteligencija postala je kljuc za ubrzanje procesa planiranja, izvješcivanja i analize. Koristeci metodologije kao što su skladištenje podataka, rudarenje podataka i OLAP, poslovna inteligencija pomaže transformirati podatke u informacije i vizualno ih predociti krajnjim korisnicima. Na temelju takvih informacija korisnici mogu lakše razumjeti poslovanje poduzeca, kao i situaciju u poslovnoj okolini, što im je od pomoci prilikom donošenja odluka.

119

su skladištenje podataka, rudarenje podataka i OLAP, poslovna inteligencija pomaže

transformirati podatke u informacije i vizualno ih predociti krajnjim korisnicima. Na

temelju takvih informacija korisnici mogu lakše razumjeti poslovanje poduzeca, kao i

situaciju u poslovnoj okolini, što im je od pomoci prilikom donošenja odluka.

Ovlasti u određenoj organizaciji su prava koja po položaju pripadaju manageru, a omogućuju

mu donošenje takvih odluka što će imati utjecaja na druge ljude. To je također određena vrsta

moći, ali se u prvom redu kreće u organizacijskom okviru. Funkcionalna ovlast je pravo

dodijeljeno manageru da kontrolira i usmjerava procese u svojoj organizaciji. Ta je ovlast u

novije vrijeme sve više reducirana pojavom stručnjaka koji su specijalisti za pojedina pitanja i

čija stručna znanja manager treba uvažavati prilikom donošenja odluka. Savjeti što ih stručne

službe daju postaju nužnost, unatoč činjenici da sudjelovanjem stručnjaka u donošenju odluka

slabe utjecaj i ovlasti managera.

Suvremena organizacija rada podrazumijeva raspršenje ovlasti i njihovo delegiranje

(prenošenje, prepuštanje) suradnicima. Delegiranje se drži elementarnim činom rukovođenja.

Neuspjesi managera najvećim dijelom proizlaze iz nedovoljnog ili neprikladnog prenošenja

ovlasti suradnicima. Najčešće su tome uzrok osobni stavovi managera što se očituju u

nesposobnost prihvaćanja tuđih zamisli, nespremnost prepuštanja odluke o poslovima koje je

manager ranije obavljao, neprihvaćanje mogućnosti suradnikove pogreške u izvršenju

preuzete obveze i nedostatak povjerenja u suradnike.

Za uspješno delegiranje zadataka i ovlasti važno je da ravnatelj sastavlja jasan popis poslova

što ih valja učiniti i da izdvoja među tim poslovima one koje umjesto njega može netko drugi

učiniti.

Pri tome valja odabrati osobe koje te poslove mogu obaviti i obvezno je odabranim osobama

prenijeti iskustva u obavljanju tih poslova, ali je potrebno i naglasiti njihovu slobodu u

pronalaženju boljih rješenja.

Potrebno je uz posao prenijeti i ovlasti za njegovo izvršenje, uspostaviti dobru i trajnu

komunikaciju s osobama koje su preuzele obveze i pratiti izvršavanje delegiranih obveza.

110

ZAKLJUČAK

Svako poduzeće koje želi biti konkurentno treba se posvetiti planiranju. Pristup planiranju

treba biti u koraku s vremenom. Prije svega, u poduzeću treba postojati određeni strateški cilj.

Cijem će ispunjenju težiti svi odjeli. Ako svi odjeli ne funkcioniraju koordinirano, doći će do

rasipanja raspoloživih resursa. Za usklađeno djelovanje svih odjela potrebno je razvijati

svijest svih zaposlenih da se prilagode novim trendovima u planiranju. Timski rad i

fleksibilnost osnovni su preduvjeti tome. Zaposlenicima i načinu na koji funkcioniraju treba

posvetiti puno pažnje jer je u današnjim uvjetima ljudski kapital najvažniji faktor koji

pridonosi povećanju vrijednosti poduzeća. Svi zahtjevi koje diktira današnja poslovna

okolina, kao i suvremeni trendovi u planiranju obuhvaćeni su danas sve popularnijom

disciplinom, a to je korporativno upravljanje poslovanjem. Koristi kojima ova disciplina

pridonosi u poduzeću rezultiraju jednostavnijim formuliranjem poslovne strategije i lakšim

postizanjem korporativnih strateških ciljeva.

Kako bi poduzeća ispunila zahtjeve suvremenog planiranja, značajnu pomoć mogu pronaći u

razvoju softvera koji omogućuje izradu sustava za podršku planiranju. Zadaća ovakvog

softvera jest olakšati i ubrzati radnje koje prethode planiranju, a to su u prvom redu

prikupljanje podataka i izrada odgovarajućeg toka podataka među odjelima u poduzeću. Kada

se stvori odgovarajuća podloga za planiranje, management će se moći fokusirati na sam

proces planiranja. Isto tako, sustav za podršku planiranju treba omogućiti lagano unošenje

promjena u sustav. To managementu daje prostora da se posveti what-if analizi. Tada se s

lakoćom mogu mijenjati parametri i razmatrati razliiti scenariji. Prikaz različitih scenarija

pomoći će u odabiru poslovnih odluka, zahvaljujući kojima će se poslovanje razvijati u

željenom smjeru. Više vremena za planiranje u konačnici omogućava kvalitetnije izrađen

plan, a to za sobom povlači uspješnije poslovanje poduzeća.

11

LITERATURA

1. Perić, Radačić, Šimulčik: Ekonomika prometnog sustava, Fakultet prometnih znanosti,

Zagreb, 2000.

Ostali izvori:

1. Bilješke s predavanja kolegija Manamegemnt u prometu, akademska godina

2005/2006.

2. Internet

nema postavljenih komentara
ovo je samo pregled
3 prikazano na 11 str.
preuzmi dokument