Seminarski rad menadžment ljudskih resursa, Istraživanja' predlog Menadžment ljudskih resusa. Sveučilište nije definirano
IvanJovic
IvanJovic27 May 2016

Seminarski rad menadžment ljudskih resursa, Istraživanja' predlog Menadžment ljudskih resusa. Sveučilište nije definirano

DOC (181 KB)
28 str.
17broj preuzimanja
1000+broj poseta
Opis
Planiranje ljudskih resursa
20 poeni
poeni preuzimanja potrebni da se preuzme
ovaj dokument
preuzmi dokument
pregled3 str. / 28

ovo je samo pregled

3 prikazano na 28 str.

preuzmi dokument

ovo je samo pregled

3 prikazano na 28 str.

preuzmi dokument

ovo je samo pregled

3 prikazano na 28 str.

preuzmi dokument

ovo je samo pregled

3 prikazano na 28 str.

preuzmi dokument

UNIVERZITET UNION FAKULTET ZA PREDUZETNIČKI BIZNIS

BEOGRAD

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

SEMINARSKI RAD

TEMA: Planiranje ljudskih resursa

Beograd, 2010.

Sadržaj

Sadržaj 1 Uvod 2 1. Pojam i definisanje planiranja ljudskih resursa 3 1.1. Planski period 4 1.2. Nosioci procesa planiranja 4 1.3. Fokus planiranja 5 1.4. Proces planiranja 6 2. Predviđanje tražnje za ljudskim resursima 8 2.1. Subjektivni (kvalitativni) metodi 8 2.2. Matematički (kvantitativni) metodi 10 3. Modeli planiranja ljudskih resursa 12 4. Strategijski planovi, taktički planovi i planovi ljudskih resursa 14 5. Povezanost planiranja ljudskih resursa sa strategijskim i taktičkim

planiranjem 17

6. Najčešće poteškoće u planiranju ljudskih resursa 18

PAGE - 1 -

7. Zaključak 20 Literatura 21

PAGE - 1 -

Uvod

Istorija planiranja ljudskih resursa posve je raznolika. Tokom šesdesetih i sedamdesetih godina planiranje ljudskih resursa predstavljalo je značajno sredstvo za poslovni uspeh. Smatralo se da je planiranje dovođenja pravih ljudi na prava mesta i u pravo vreme veoma bitno za postizanje brze i rastuće proizvodnje. Tokom osamdesetih i devedesetih godina mislilo se da je planiranje odgovajuće sredstvo za rešavanje problema viška radne snage i otpuštanja. Verovalo se, s druge strane, da planiranje, s obzirom na problem tokom izovđenja i implementacije, više nema značaj u eri promena, a došlo je i do pojave šireg i fleksibilnijeg strateškog pristupa (broader and more flexibile strategic approach), koji je planiranje ostavio po strani. Kao što navodi Mintzberg (1994), najuspešnije strategije su vizije, a ne planovi. Ipak, planiranje je i dalje postojalo.1 Današnje ozbiljne promene u poslovanju u eksternom okruženju zahtevaju proaktivno ponašanje organizacije u vidu integrisanja plana ljudskih resursa sa dugoročnim poslovnim planiranjem. Pored toga turbulentne promene u internom i eksternom okruženju zahtevaju posećivanje adekvatne pažnje i kratkoročnom planiranju.

Navedene promene bitno utiču na proces planiranja ljudskih resursa. Nagle promene u tehnologiji rezultiraće u tome da će se obavljanje određenih poslova bitno razlikovati od sadašnjeg načina rada. Stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima treba da vode računa o podacima za poslove orijentisanih na budućnost jer one mogu da pružaju korisne dodatne informacije za strategijske i taktičke planove kao i za planve ljudskim resursima.

Mnoge kompanije uopšte ne prave plan ljudskih resursa, ali se svake godine povećava broj onih koji to rade. Pri tome su velike organizacije sklonije planiranju od malih organizacija, dok najrazrađenije sisteme planiranja ljudskih resursa imaju vojska i vojne institucije.2

PAGE - 1 -

1 "Menadžment ljudskih resursa", Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor, Data Srarus, Beograd, 2004, godina 2 "Mensdžment ljudskih resursa", dr Gizela Šrangal Šušnjar, dr Veronika Zimanji, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, 2005, godina

1. Pojam i definisanje planiranja ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa je proces u kojem se na osnovu anticipiranih promena u internom i eksternom okruženju predviđaju potrebe za ljudskim resursima. To je proces u kojem se organizacioni ciljevi, sadržani u misiji i biznis planovima, prevode u odgovarajuće ciljeve menadžmenta ljudskih resursa.

Uloga planiranja ljudskih resursa u organizaciji je višestruka. Planiranje ljudskih resursa omogućava organizaciji da:

• smanji troškove kroz predviđanje i usklađavanje ponude i tražnje za ljudskim resursima, pre nego što višak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan problem za organizaciju,

• optimizira upotrebu raspoloživih veština i znanja, • unapredi celokupan proces biznis planiranja, • identifikuje raspoloživa specifična znanja i veštine, kao i tražnju za

njima, • predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskih

resursa.

Od kraja 1980 - ih godina sistematsko planiranje ljudskih resursa postaje sve važnije i neophodnije za većinu kompanija zbog dinamičnih promena u okruženju, kao što su:

• smanjenje ponude stručnjaka određenih profila na tržištu rada, • pojava viškova srednjeg nivoa menadžmenta usled trenda

"tanjenja" organizacija i ukidanja srednje linije menadžera, • brzo zastarivanje znanja menadžera i stručnjaka tehničkih profila, • rastući otpor zaposlenih prema premeštajima itd.

Mnoge organizacije uopšte ne prave plan ljudskih resursa, ali se svake godine povešćava broj onih koji to rade. Velike organizacije su sklonije planiranju od malih organizacija. Danas najrazrađenjije sisteme planiranja ljudskim resursima imaju vojska i vojne institucije.3

PAGE - 1 -

3 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

1.1. Planski period

Planiranje ljudskih resursa obično se sprovodi jednom godišnje, ali su moguće modifikacije planova tokom čitave kalendarske godine. Vremenski horizont planiranja ljudskih resursa može biti različit. Kada organizacija tek započinje sa uvođenjem sistema planiranja ljudskih resursa, obično se planiranje vrši za kraće vremenske periode - za narednu godinu sa fokusom na potrebnom broju kandidata koje bi u toj godini trebalo regrutovati. Organizacije sa više iskustva u planiranju i sa kompleksnijim potrebama u pogledu planiranja obično planiraju za dve do tri naredne godine. Neke organizacije čak imaju razvijene sisteme dugoročnog planiranja. Na primer, planiranje sukcesije ili zamene top menadžera obično uključuje dugoročnu dimenziju planiranja.

1.2. Nosioci procesa planiranja

Poslovi planiranja ljudskih resursa tradicionalno spadaju u oblast rada Sektora ljudskih resursa. Međutim, pošto su za planiranje potrebne informacije iz svih delova organizacije, linijski menadžeri su nužno uključeni u ceo proces. Ako je reč o strategijskom planiranju ljudski resursa, koje treba da se osloni na strstegijski plan organizacije, onda je potrebno da se i top menadžment uključi u proces planiranja. Sadržaj i nosioci procesa planiranja predstavljeni su na slici 1.2.1..4

PAGE - 1 -

4 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

Slika 1.2.1. Planiranje ljudskih resursa u organizaciji

1.3. Fokus planiranja

Planiranje može biti agregatno i na individualnom nivou. Agregatno planiranje je fokusirano na poslove ili na familije poslova:

• poslovi na kojima radi veći broj izvršilaca, • poslovi srednjeg nivoa menadžmenta ili • poslovi odmah ispod nivoa srednjeg menadžmenta.

Akcenat je na broju izvršilaca koji će biti potrebni za određeno radno mesto (posao). Međutim, mnoge se zadržavaju na planiranju potreba i traženje za one poslove za koja iskustvo pokazuje da su problematična.5

PAGE - 1 -

5 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

Osim agregatnog planiranja, mnoge kompanije planiraju i na

PAGE - 1 -

individualnom nivou. Individualno planiranje je vezano za važne pozicije u organizaciji - pozicije višeg i top menadžmenta. Tada je potrebno identifikovati pojedince sa potencijalom za ove pozicije, koji će na njih biti unapređeni kada se one uprazne. Kada je reč o planiranju sukcesije top menadžera, obično se identifikuje od jednog do tri kandidata po poziciji i predlažu oblasti dodatne obuke kako bi se identifikovani pojedinci u potpunosti kvalifikovali i pripremili za unapređenje u budućnosti.

1.4. Proces planiranja

Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata četiri faze, i to: Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju. Prvi korak

u bilo kakvoj formi planiranja ljudskih resursa jeste prikupljanje podataka. Kvalitet predavanja i planiranja je uvek determinisan kvalitetom podataka i informacija na osnovu kojih se predviđanje vrši. Prikupljanje podataka podrazumeva identifikovanje ključnih faktora u eksternom i internom okruženju koji mogu imati određene implikacije na ljudske resurse.

Faktori eksternog okruženja o kojima treba prikupiti informacije su: 1) postojeći uslovi i očekivanja u pogledu uslova poslovanja, kako u

celoj privredi tako i konkretnoj industrijskoj grani u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu delatnost,

2) relativne tehnologije, 3) karakteristike konkurencije, 4) stanje na tržištu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloživost

specifičnih zanimanja, struktura raspoložive ponude prema starosti i polu itd.) i

5) zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa.

Faktori internog (organizacionog) okruženja koji su relevantni za planirane ljudskih resursa su:

• strateški i biznis planovi, • raspoloživa zaposlenost, • stopa fluktuacije zaposlenih i • stopa napuštanja organizacije.6

PAGE - 1 -

6 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

Privređivanje ponude i tražnje za ljudskim resursima. Nakon prikupljanja svih pelevantnih informacijama o eksternom i internom okruženju, pristupa se sledećoj fazi planiranja, a to je predviđanje tražnje i ponude - koliko ljudi i kojih zanimanja će biti potrebni organizaciji da bi ostvarila svoj biznis plan i da li organizacija ima te resurse ili ih mora pribaviti na internom ili eksternom tržištu rada. Postoje dve osnovne grupe metoda koje se koriste za privređivanje ponude i tražnje:

1) kvalitativni metodi i 2) kvantitativni (matematički) metodi.

Kvalitativni metodi su, po svojoj prirodi, subjektivnog karaktera, budući da se predviđanja prvenstveno oslanjaju na subjektivnu intuiciju i procene onih koji se vrše predviđanja. Pogodni su za male organizacije ili za one koje tek uvode aktivnost planiranja, pa nemaju potrebne podataka i ekspertizu za korišćenje kompleksnijih matematičkih metoda.

Kvantitativni metodi su, po svojoj prirodi, objektivnog karakrera, budući da predviđanja baziraju na podacima i primeni različitih matematičkim metoda i modela, bez uplitanja subjektivnih ocena ili intuicije. Planeri takođe mogu praviti i različita scenarija za razne strategije o kojima razmišljaju. Na primer, nekada je top menadžmentu potrebna informacija o tome koliki su troškovi regrutovanja, selekcije, zapošljavanja i obuke ljudi u slučaju primene strategije ekspanzije, otvaranja novog pogona i sl.

Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa. Nakon planiranja ponude i tražnje, potrebno je sagledati da li između njih postoji neravnoteža. Neravnoteža ponude i tražnje može, logično, imati dva rezultata:

a) sufucit - kada je ponuda veća od predviđene tražnje, i b) deficit - kada je predviđena tražnja veća od predviđene ponude.

Da bi se balansirao odnos između ponude i tražnje u praksi se koriste dve vrste programa aktivnosti:

1) program za rešavanje suficita i 2) programi za rešavanje deficita ljudskih resursa.7

PAGE - 1 -

7 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

Praćenje, evulacija i korigovanje plana. Bez obzira koliko se vodi računa da se proces planiranja do kraja izvede pažljivo i kvalitetno, nemoguće je prilikom izrade planova predvideti baš sve okolnosti, zbog čega dobro i kvalitetno planiranje podrazumeva i stalno praćenje i ocenu učinjenih projekcija, ali i eventualne korekcije ako nastupe nepredviđene okolnosti. To znači da se završetkom plana ljudskih resursa proces planiranja nije zavrašen. Reč je o kontiniranom procesu koji stalno traje.

2. Predviđanje tražnje za ljudskim resursima

Predviđanje tražnje za ljudskim resursima treba da odgovori na pitanje koliko zaposlenih i kojih profesija će biti potrebno organizaciji u planskom periodu da bi ostvarila planirane ciljeve. Predviđanje traženje bazirano je na informacijama iz porošlosti, sadašnjosti i pretpostavkama o budućnosti. Različiti metodi predviđanja tražnje baziraju na različitim pretpostavkama, od kojih su, na primer, neke da će: trendovi i odnosi između varijabli u prošlosti nastaviće se i u budućnosti, racio produktivnosti je konstanta itd. Metodi za predviđanje tražnje, kao što smo već rekli, mogu se podeliti u dve grupe: subjektivne (kvalitativne) i matematičke (kvantitativne).

2.1. Subjektivni (kvalitativni) metodi

Subjektivni metodi baziraju na razmatranju kvantitativnih podataka, ali uključuju dozu intuicije i ekspertize. Obično se koriste u malim organizacijama ili u velikim organizacijama koje tek uvode aktivnosti planiranja ljudskih resursa i ne raspolažu potrebnim bazama podataka ili ekspertizom za primenu složenih matematičkih metoda. Takođe, mogu se koristiti i u organizacijama koje posluju u nestabilnom okruženju, budući sa korelacije i odnosi između varijabli koji su važili u prošlosti ne mogu da se koriste za predviđanje budućnosti. U upotrebi su najčešće tri metoda, koja su u nastavku detaljno objašnjena.8

1)

PAGE - 1 -

8 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

Predviđanje odozdo na gore. Kod ovog metoda svaka organizaciona jedinica predviđa svoje buduće potrebe za ljudskim resursima. Rukovodioci organizacionoh jedinica dobijaju instrukcije od sektora ljudskih resursa i, koristeći svoje viđenje i planove, predviđaju buduće potrebe za zaposlenima. Tražnja za ljudskim resursima na nivou organizacije dobija se prostim sabiranjem potreba svih organizacionih jedinica. Poželjno je da pre sabiranja predviđenih potreba planeri iz sektora ljudskih resursa njpre revidirarju pojedinačne prognoze, budući da su mnogi rukovodioci skloni da preteruju sa iskazivanjem potreba, kako bi kroz povećanja broja zaposlenih povećali i značaj svoje organizacione jedinice. Revidiranje planova mogu obaviti i viši nivoi menadžmenta.

2) Predviđanje odozgo na dole. Glavnu ulogu u planiranju kod ovog metoda planiranja imaju viši nivoi menadžmenta. Oni se najpre sastaju da razgovaraju o budućoj strategiji i biznis planovima i kako će se oni odraziti na potrebe sa ljudima. Najčešće prave optimistički i pesimistički scenario i negde između se odlučuju za najoptimalniji - realni scenario i realno predviđanje za ljudskim resursima.

3) Delfi tehnika. Delfi tehnika predstavlja strukturiran objektivan metod koji bazira na ekspertskim predviđanjima i postizanju kosenzusa grupe u pogledu predviđene tražnje. Delfi tehnika ne zahteva da se eksperti koji učestvuju u planiranju sastanu, što je vrlo praktično u uslovima kada su oni fizički distancirani. Najpre se ekspertima šalje jedan upitnik, u kojem se od njih zahteva da predvide tražnju i daju argumente za svoje mišljenje. U drugom koraku se obrađeni zbirni rezultat upitnika šalju svima, zajedno sa drugima upitnikom sa zahtevom da ponovo predvide tražnju i tako redom dok se ne postigne konsenzus među njima. Primena Delfi tehnike može zahtevati i nekoliko meseci, pa ovaj metod nije poželjno koristiti u situacijama kada je potrebno brzo planirati.9

PAGE - 1 -

9 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

2.2. Matematički (kvantitativni) metodi

U predviđenju tražnje za ljudskim resursima mogu se koristiti jednostavni i kompleksni matematički metodi. Izbor metoda zavisi od raspoloživih baza podataka i ekspertize planera. Jednostavni matematički metodi predviđaju tražnju samo na bazi jednog izabranog faktora. U praksi je u upotrebi nekoliko jednostavnih matematičkih metoda ili, bolje reći, pokazatelja.

Racio prokuktivnosti. Racio produktivnosti predstavlja prosečan godišnji broj jedinica proizvedenih po radniku direktno uključenom u proizvodnju. Na primer, neka je u kompaniji koja se bavi proizvodnjom nameštaja racio produktivnosti radnika koji radi na proizvodnji kauča, 50 kauča godišnje. Ako marketing sektor predvidi godišnju prodaju od 10,000 kauča godišnje, onda je kompaniji potrebno 200 radnika (10.000/50) koji će raditi samo na pravljenju kauča. Na ovaj način se može predvideti broj direktnih proizvodnih radnika. Racio produktivnosti bazira na pretpostavci da se broj zaposlenih linearno povećava sa povećanjem obima posla. Međutim, to ne mora uvek biti tačno. Moguće je da se u slučaju značajnog povećanja prodaje kompanija odluči za otvaranje novog pogona i zapoščjavanje velikog broja ljudi, pa se odnos između broja zaposlenih i obima posla može izmeniti.

Racio derektne u odnosu na indirektnu zaposlenost. Ovaj racio se koristi za izračunavanje broja indirektnih radnika. Na primer, u slučaju gore pomenute kompanije koja se bavi proizvodnjom nameštaja, pretpostavljamo da je za svakih 25 radnika na pravljenju kauča zadužen po jedan nadzornik. Za 200 poterebnih radnika biće potrebno zaposliti osam nadzornika. Iskustvo u proizvodnji može, na primer, pokazati i da je na svakih pedeset radnika potrebno tri adminitrativna radnika koji rade na prijemu odnosno otpremanju robe. To znači da je u proizvodni kauča kompaniji potrebno, pored 200 direktnih proizvodnih radnika, još ukupno 20 neproizvodnih (indirektnih) radnika. Oba racija, koja baziraju na ranijem iskustvu, mogu se svesno izmeniti ako se u narednoj godini, za koju se planira, očekuju promene koje će uticati na njih. U ranije pomenutom primeru, instalacijom nekoliko personalnih računara može se značajno izmeniti odnos administrativnih radnika i broja radnika koji rade na proizvodnji kauča.10

PAGE - 1 -

10 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

Kriva učenja. Kriva učenja pokazuje da se racio produktivnosti menja sa sticanjem iskustva. To znači da se nakon početnog perioda povećava broj jedinica koji se mogu proizvesti u istom periodu vremena. Povećanje proizvodnje se javlja kao rezultat činjenice da se zaposeni vremenom specijalizuju, odnosno da repetitivne operacije ponavljaju sve brže i na taj način povećavaju svoju produktivnost. Tipična kriva učenja je prikazana na slici 121. Ona pokazuje da vremenom broj časova rada po jedinici proizvoda opada po opadajućoj stopi, dok efikasnost raste. Za planere to znači da se potreban broj radnika ne može planirati na osnovu jednom utvrđenog racia produktivnosti, već se vremenom, sa iskustvom, racio produktivnosti mora povećavati, odnosno smanjivati broj radnika. Da bi se primenila kriva učenja, planeri moraju najpre izračunati indeks progresa.

Indesks progresa (PI). Predstavlja procenat učenja koje se pojavljuje svaki put kada se rezultat duplira. Na primer, indeks progresa između 80 i 90% pokazuje da svaki put kada se rezultat duplira u odnosu na početnu fazu broj potrebnih časova rada smanjuje na 80-90% broja časova rada koji su bili potrebni u početnoj fazi.

Slika 2.2.1. Kriva učenja sa indeksom progresa od 80%11

PAGE - 1 -

11 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina

Pored gore objašnjenih jednostavnih matematičkih metoda, u praksi se za

PAGE - 1 -

potrebe predviđanja tražnje mogu koristiti i kompeksniji matematički metodi, koji su u nastavku objašnjeni.

Vošestruka regresija. Višestruka regresija je metod koji podrazumeva da se tražnja za ljudskim resursima predviđa na osnovu većeg broja faktora za koje se veruje da utiču na tu tražnju, odnosno da su ukorelaciji da tražnjom. Neki od mogućih faktora od uticaja na buduće potrebe za zaposlenima su, na primer, prodaja, profit, kapitalne investicije, društveni proizvod itd. Na osnovu istorijskih podataka uočavaju se relacije između faktora i nivoa zaposlenosti i na osnovu njih izvodi jednačina koja opisuje te odnose. Da bi se predvidela buduća tražnja za ljudskim resursima u jednačinu se ubacuju predviđene vrednosti faktora.

Da bi se ovaj metod primenio, potrebno je da budu zadovoljeni sledeći preduslovi:

1) da postoji solidna baza istorijskih podataka koja dozvoljava izvođenje stabilnih regresionih jednačina,

2) da postoji značajna korelacija između nivoa zaposlenosti i uključenih faktora i

3) da se ne predviđa značajna promena u produktivnosti ili miksu proizvoda/usluga.

Linearno programiranje. Linearno programiranje je metod koje se koristi za određivanje optimalnog nivoa zaposlenosti na osnovu definisanog skupa pretpostavki ili ograničenja. Moguća ograničenja mogu uključiti: budžet zarada, minimalan i maksimalan racio između različitih tipova poslova, minimalni i maksimalni poslovni rezultat i sl.12

3. Modeli planiranja ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa, koje se često naziva i planiranjem ljudstva ili radne snage (manpowr planning), tradicionalno se odnosilo na broj zaposlenih, nivo njihovih sposobnosti i na vrste zaposlenih u organizaciji. Tipičan model tradicionalnog planiranja ljudstva (traditional manpower planning) prikazan na slici 3.1. 13

U ovom modelu naglasak je na balansu između predviđene ponude i potražnje radne snage u cilju obezbeđivanja pravog broja pravih radnika,

PAGE - 1 -

12 "Menadžment ljudskih resursa", dr Biljana Bogićević, Ekonomski fakultet u Beogradu, 2004, godina 13 "Menadžment ljudskih resursa", Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor, Data Srarus, Beograd, 2004, godina

na pravom mestu i u pravo vreme. Na potražnju za ljudstvom utiču korporativne strategije i ciljevi, okruženja i način na koji se osoblje koristi u poslu. Ponuda ljudstva predviđa se od trenutno zaposlenih (putem proračuna očekivanih napuštanja radnih mesta, penzionisanja, unapređenja itd.) i na osnovu dostupnosti ljudi sa odgovarajućim sposobnostima na tržištu rada (labour market).

Predviđena ponuda i potražnja zatim se usklađuje razmatranjem niza opcija i osmišljavaju se planovi za postizanje mogućeg balansa (fasible balance).

S obzirom na napredak, ovaj ovaj model se smatra preuskim, pošto su umnogome oslanja na kalkulacije broja zaposlenih ili potencijalnog broja zaposlenih. Kritikovan je i zbog nedovoljnog obraćanja pažnje na sposobnosti, a došlo je i do sve većeg prepoznavanja potrebe da se planira i po drugim kriterijumima (a ne samo po brojkama), kao što su: odnos zaposlenih, kultura organizacije i sistemi. U savremenom okruženju, smatra se, ovi kriterijumi su od ključnog značaja za poslovni uspeh.

Slika 3.1. Model tradicionalnog planiranja ljudstva14

PAGE - 1 -

14 "Menadžment ljudskih resursa", Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor, Data Srarus, Beograd, 2004, godina

Postoje bitne razlike u pogledu procesa i svrsishodnosti. U planiranju

PAGE - 1 -

ljudskih resursa, menadžer je zadužen za motivisanje ljudi - to je proces u kom se prepliću i imaju ulogu troškovi, broj, kontrola i sistemi. U planiranju ljudstva menadžera pak zanimaju numerički elementi predviđanja, usklađivanja ponude i potražnje, kontrola, a deo toga su ljudi. Stoga postoje sfere preklapanja i unutrašnje povezanosti, ali i fundamentalna razlika u pristupu.(Bramham, 1989).

Bilo da savremeno planiranje ljudskih resursa posmatramo kao drugačiji pristup, kao što čini Bramham, ili kao proširenu verziju planiranj ljudstva jasno je da ono podrazumeva mnogo širu perspektivu nego ranije.

Veća je potreba organizacija da integrišu proces broja i sposobnosti zaposlenih; odnosno zaposlenih i organizacione kulture; organizacioni dizajn i osmisle individualne poslove; formalne i neformalne sisteme. Pomenuti aspekti od velikog su značaja za programiranje i dostizanje vizije. Svaki od njih je na izvestan način povezan sa drugim. Stvarnost je, međutim, po pravilu daleko od navedene najbolje prakse. Različite organizacije nesumljivo će stavljati različit akcenat na svaki od ovih faktora, mogu planirati svaki ponaosob ili neke planirati, a neke ne.15

4. Strategijski planovi, taktički planovi i planovi ljudskih resusa

Strategijsko planiranje predstavlja proces dugoročnog definisanja ciljeva organizacije i izbora odgovarajućih akcija ua postizanje odabranih ciljeva. Strategijski plan jedne organizacije sadrži:

• Definisanje filozofije - svaka organizacija treba da odgovori na pitanja koja se odnose na svhu njenog postojanja, odnosno na njen doprinos društvu u celini.

• Formulisanje misije i ciljeva - preduzeća treba da odrede generalnu misiju i ciljeve organizacije. Važno je da misija i ciljevi poslovnih jedinica budu u skladu sa osnovnom misijom i ciljevima organizacije.16

PAGE - 1 -

15 "Menadžment ljudskih resursa", Derek Torrington, Laura Hall, Stephen Taylor, Data Srarus, Beograd, 2004, godina 16 "Mensdžment ljudskih resursa", dr Gizela Šrangal Šušnjar, dr Veronika Zimanji, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, 2005, godina

Vrednovanje snage i slabosti kao i konkurentske pozicije preduzeća - organizacije treba da vode računa o faktorima koji određuju njihove sposobnosti u postizanju ciljeva.

• Utvrđivanje dizajna organizacije - preduzeće treba da odredi organizacionu strukturu i funkcionalne veze između organizacionih jedinica.

• Razvoj strategije - donošenje odluke o strategiji obuhvata davanje odgovra na pitanjima u vezi sa ciljevima organizacije i organizacionih jedinica kao i za merenje postignutog uspeha kompanije.

• Izrada programa - organizacije treba da razrade komponente svakog programa i da odrede načine za praćenje efikasnosti svakog pojedinačnog programa.

Najveća prednost strategijskih planova ogleda se u njihovom doprinosu rastu preduzeća i u podsticanju zaposlenih na predlaganje novih metoda za postizanje ciljeva kompanije. Ipak ovaj tip planiranja krije u sebi opasnost u tom smislu da će se preduzeće usredsrediti na budućnost koju je ona zamislila ne vodeći brigu o dešavanjima u okruženju. Rešavanje ovog problema je moguće preko demokratizacije procesa planiranja, odnosno uključivanja svih zaposlenih i poslovodnih partnera preduzeća u izradu planova. Top menadžment treba da bude spreman da sasluša predloge i po potrebi menja planove u toku implementacije.

Strateško planiranje je u mnogome razlikuje od kratkoročnog - taktičkog planiranja jer ono uključuje davanje odgovora na fundamentalna pitanja poslovanja. Rezultat strateškog planiranja često može biti ukidanje proizvodnje neprofitabilnog proizvoda, nove kapitalne investicije ili novi pristup u menadžmentu. Ono određuje pravac delovanja taktičkog planiranja.

Taktičko planiranje se sastoji od donošenja odluka o razvoju postojećih ili novih poslova i od predviđanja potencijalnih problema koje se mogu javiti u toku implenentacije donete odluke. Ova vrsta planiranja sastoji se od donošenja odluka kao što su: nabavka nove opreme, razgovaranje na žalbe i reklamacije potrošača, dizajn novog proizvoda itd. Kao što se vidi rezultati taktičkog planiranja manje utiču na poslovanje nego rezultati strategijskog planiranja.17

PAGE - 1 -

17 "Mensdžment ljudskih resursa", dr Gizela Šrangal Šušnjar, dr Veronika Zimanji, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, 2005, godina

Planiranje ljidskih resursa utiče na celokupno poslovanje preduzeća, stoga menadžeri treba da ga smatraju jednom od svojih najvažnijih obaveza. Ova vrsta planiranja se fokusira na pitanja kao što su: Kako izabrana poslovna strategija utiče na ljudske resurse kompanije? Sa kakvim internim i eksternim izazovima će kompanija da se suoči u budućnosti? Na primer, promene vezane za kolektivni ugovor predstavljaju interne dok nedostatak diplomiranih stručnjaka na tržištu radne snage predstavljaju eksternu opasnost. Ovi i slični izazovi imaju direktan uticaj na na aktivnosti staffinga, kompenzaciju i druge aktivnosti upravljanja ljudskim resursima u preduzeću. Planiranje ljudskih resursa treba da definiše načine za reagovanje na opisane unutrašnje i spoljašnje izazove. Cilj kompanije je da pronađe načine zahvaljujući kojima će najefikasnije iskorišćavati talenat svojih zaposlenih.

Na osnovu gore iznetog stava možemo konstotovati da planiranje ljudskih resursa predstavlja napor preduzeća da predvidi buduće poslovanje i dešavanja u okruženju i da obezbedi kvalifikovanu radnu snagu koja će zadovoljiti te zahteve. To od preduzeća zahteva četri različite ali međusobno povezane aktivnosti:

• inventar talenta - predstavlja vrednovanje postojećih ljudskih resursa (znanje i sposobnosti) i analizu njihovog trenutnog angažovanja,

• predviđanje potreba za radnom snagom - sastoji se od predviđanja potreba za zaposlenim u budućnosti (broj, veštine, sposobnosti, iskustvo, izbor između unutrašnjih i spoljašnjih izvora regulacije itd.),

• akcioni plan - izrada metoda za obezbeđenje potrebne radne snage preko aktivnosti staffinga, obuke, razvoja i kompenzacije zaposlenih,

• kontrola i vrednovanje - obezbeđuje povratnu spregu o generalnoj efikasnosti planiranja ljudskih resursa putem praćenja ostvarenja unapred definisanih ciljeva u upravljanju ljudskim resursima.18

PAGE - 1 -

18 "Mensdžment ljudskih resursa", dr Gizela Šrangal Šušnjar, dr Veronika Zimanji, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, 2005, godina

5. Povezanost planiranja ljudskih resursa sa

PAGE - 1 -

strategijskim i taktičnim planiranjem

Planiranje ljudskih resursa se može posmatrati i kao dugoročno (strateško) i kratkoročno (taktičko) planiranje. Ova vrsta planiranja obavlja se na nivou organizacije, divizije, odeljenja ili na nivou radnih timova. Ono se može vršiti jedanput ili prilikom promena u poslovanju (na primer prilikom uvođenja novog proizvoda). Da bi planiranje ljudskih resursa bilo uspešno ono treba da je povezano sa raznim nivoima poslovnog planiranja. Bitno je da se posveti adekvatna pažnja celom procesu planiranja a ne samo rezultatu, planu ljudskih resursa. Menadžeri nižih nivoa igraju važnu ulogu u procesu planiranja jer oni obezbeđuju osnovne podatke za izradu plana ljudskih resursa. Doprinos odeljenja za ljudskim resursima ogleda se u analiziranju i sintezi dobijenih podataka. Menadžere nižih nivoa je moguće podstaći na saradnju sa odelenjem za upravljanje ljudskim resursima putem njihovog uključivanja u formulisanje ciljeva i strategije ljudskih resursa. Stručnjaci za personalna pitanja mogu biti od koristi menadžerima u davanju stručnih saveta po pitanjima sa područja upravljanja ljudskim resursima. Kada menadžeri shvate da planiranje ljudskih resursa pomaže u postizanju njihovih ciljeva oni postaju otvoreniji za saradnju. Odnos između poslovnog planiranja i planiranja ljudskim resursima prikazan je na sledećoj slici.

Slika 5.1. Veza između procesa poslovnog planiranja i planiranja ljudskih resursa19

PAGE - 1 -

19 "Mensdžment ljudskih resursa", dr Gizela Šrangal Šušnjar, dr Veronika Zimanji, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, 2005, godina

Dugoročna perspektiva strategijskog planiranja (2 do 5 godine ili više,

PAGE - 1 -

zavisno od preduzeća ili industrije) prirodno prelazi u srednjoročnu perspektivu (1 do 2 godine). Odluke vezane za godišnji budžet određuju specifične vremenske rasporede, alokaciju resursa kao i standarde za implementaciju strateških i taktičkih planova. Kako se vremenski aspekt smanjuje planovi postaju sve specifičniji.

Na strateškom nivou planiranja ljudskih resursa povezano je sa analizom ishoda, kao što su menadžment implikacije na buduće poslovanje, procena uticaja eksternih faktora na poslovanje preduzeća i dugoročna interna tražnja za zaposlenima. Fokus ovog procesa je analiza ishoda ali ne i izrada detaljnih prognoza.

Na taktičkom nivou planiranja ljudskih resursa se usredsređuje na detaljno planiranje potreba za zaposlenima (potreban broj zaposlenih za određivanje vremenske periode). Na osnovu prognoza izrađuju se specifični akcioni planovi. To uključuje određivanja toka aktivnosti regrutacije, obuke i kompenzacije. Sačinjava se i procedura da bi se obezbedila kontrola i vrednjovanje napredovanja ka postavljenim ciljevima.

Slika 5.1. prikazuje pojednostavljeni prikaz podataka za sastavljanje plana ljudskih resursa jer je u stvarnosti planiranje ljudskih resursa povezano i sa strategijskim i sa taktičkim planiranjem. Kao primer možemo razmotriti personalne karakteristike menadžera koji su doprineli uspehu kompanije prilikom početne faze životnog ciklusa kompanije, a ti isti aspekti mogu predstavljati okosnicu razvoja u fazi njene zrelosti.20

6. Najčešće poteškoće u planiranju ljudskih resursa

Na žalost planiranje ljudskih resursa nije uvek uspešno. Najčešće predstavlja sledeće pojave:

Kriza identiteta - stručnjaci koji izrađuju plan ljudskih resursa u veoma kompleksnom okruženju. Oni treba da vode računa o zakonskim regulativama, politici preduzeća kao i o različitim stilovima. U slučaju da stučnjaci nisu dovoljno svesni važnosti svog posla, oni lako mogu doći u situaciju da obavljaju poslove koje im se čine značajnim, ali koji nisu povezani sa izradom plana ljudskih resursa.

PAGE - 1 -

20 "Mensdžment ljudskih resursa", dr Gizela Šrangal Šušnjar, dr Veronika Zimanji, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, 2005, godina

komentari (0)

nema postavljenih komentara

budi prvi koji ce napisati!

ovo je samo pregled

3 prikazano na 28 str.

preuzmi dokument