strategijski menadzment, Završni rad' predlog Menadžment cena
naty-bojic
naty-bojic

strategijski menadzment, Završni rad' predlog Menadžment cena

26 str.
11broj poseta
Opis
sve o menadzmentu u 50 strana, odlicna skripta za sve smjerove
20 poeni
poeni preuzimanja potrebni da se preuzme
ovaj dokument
preuzmi dokument
pregled3 str. / 26
ovo je samo pregled
3 prikazano na 26 str.
ovo je samo pregled
3 prikazano na 26 str.
ovo je samo pregled
3 prikazano na 26 str.
ovo je samo pregled
3 prikazano na 26 str.

FAKULTET ZA PRAVO, BEZBEDNOST I MENADŽMENT

‘‘KONSTANTIN VELIKI’’-NIŠ

SEMINARSKI RAD

TEMA:Proces strategijskog menadžmenta

PREDMET: STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Mentor: Prof. Marija Ilievska Kostadinović Student: Vlahović Aleksandar MB 64-P/15

UVOD

Sposobnost, veština i uspešnost menadžera bazira se pre svega na njegovoj sposobnosti da kontinuirano raspolaže informacijama o sredini organizacije i da se uspešno suočava sa promenama u sredini. Komunicirati, planirati, odlučivati, upravljati ljudima, organizovati, držati poslove pod kontrolom, voditi, poznavati finansije, poznavati svoju oblast ili profesiju, to su menadžerski poslovi za koje menadžer treba da poseduje znanja, veštine i sposobnosti. Prosečan menadžer je, nažalost, daleko ispod ovog idealnog zahteva.

Rezultati istraživačkog projekta "Menadžeri i obrazovanje ljudi u menadžmentu u svijetu stalnih promena" pokazuju "da će menadžer budućnosti biti diplomata, 'čovek preporoda', onaj koji donosi odluke, pregovara, ubeđuje, zalaže se za konsenzus, on će biti koordinator i strateški planer". Osim navedenog, posebno ističemo zapažanje da će se težište pažnje generalnih direktora prebacivati sa internih problema organizacije na eksterne aktivnosti. Generalni direktor će sve više trošiti svoje vreme na probleme i mogućnosti koji proizlaze iz okruženja organizacije.

Od menadžera se u uslovima povećanja nivoa turbulentnosti i kompleksnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja svoju poslovnu i širu društvenu misiju, sve više traži da imaju liderske osobine i preduzetnički duh. Sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove implementacije u život organizacije, upravljanje promenama, komunikativnost, sposobnost da stalno uči, intuitivnost, samouverenost, kreiranje novih vrednosti, i sl., samo su neke od osobina savremenog menadžera koje zahteva nova konkurencija, nova tehnologija i novi stil života, da se poslužimo rečima Johna A. Younga, predsednika i generalnog direktora (CEO – chief executive officer) kompanije "Hewlett-Packard".

Danas, kada se govori o strategijskom menadžmentu kao procesu, u literaturi se često ukazuje na različite pristupe osmišljavanja reagovanja preduzeća koji utiču i na način modeliranja procesa imaginacije i preferencija autora, govori se o: preduzetnom, adaptivnom, planskom, inkrementalnom, učešćem, oportunističkom načinu ponašanja. Iako način reagovanja preduzeća može biti različit, jer je uslovljen razlikama u viđenju izazova iz okruženja i

značaja pojedinih strateških inputa, ne sme se međutim zaboraviti potreba obezbeđivanja istraživačko-kreativne i faze finog sinhronizovanja planskih odluka. Prema tome, u nastavku rada biće reči o procesu strategijskog menadžmenta, kao sekvencijalni skup analiza i odluke, koje mogu biti od velike koristi preduzeću, ujedno i njegovom menadžmentu da izabere dobru strategiju poslovanja na konkurentnom tržištu. Dakle, borbа zа opstаnаk je svаkodnevni proces i zаvisi od zаlаgаnjа sаmih menаdžerа, kаo nosiocа privrednih аktivnosti, i nаčinа, odnosno

strаtegijа kojimа se oni služe dа bi ostvаrili postаvljene ciljeve. Ulogа menаdžerа kаo strаtegа u

borbi zа opstаnаk nа tržištu i znаčаj strаtegijskog menаdžmentа u sаvremenom poslovаnju biće

predmet ovog rаdа.

PROCES STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Autori Certo i Peter proces strategijskog menadžmenta organizacije posmatraju kao kontinuirani, iterativni proces koji uključuje:

• analizu sredine, • usmeravanje organizacije (misija i ciljevi), • formulisanje strategije, • implementaciju strategije, • strategijsku kontrolu.

Napred navedene faze u procesu strategijskog menadžmenta prikazane su na slici 1.

Slika 1. Osnovni koraci u procesu strategijskog menadžmenta1 Sličan pristup procesu strategijskog menadžmenta imaju i autori Higgins

i Vincze. Njihov model procesa strategijskog menadžmenta može se videti na slici 2.

Slika 2. Model procesa strategijskog menadžmenta u organizaciji2

Kao što se vidi sa slike 2, strategijski model Higgins i Vincze, polazi od formulisanja vizije, misije i razvnojnih ciljeva organizacije na osnovu analize i predviđanja interne i eksterne sredine organizacije. Model je karakterističan po tome što uključuje u sebe strategijske politike koje pomažu efektivno formulisanje strategije, kao i politike koje potpomažu implementaciju i strategijsku kontrolu.

1 Mašić, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001. 2Mašić, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001.

Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menadžmenta daju autori Gerry Johnson i Kevan Scholes. Proces strategijskog menadžmenta, prema navedenim autorima prikazan je na slici 3, a sastoji se sastoji se iz: strategijske analize, strategijskog izbora i strategijske implementacije.

Slika 3. Model elemenata procesa strategijskog menadžmenta3

Strategijska analiza. Obuhvata analizu i predviđanja opšteg i konkurentskog okruženja,

zatim analizu resursnih mogućnosti preduzeća, kao i očekivanja i snagu glavnih stakeholdera. Iz nje

treba da rezultira razumevanje strategijske pozicije preduzeća i šansi i opasnosti, kao i definisanje misije i glavnih ciljeva preduzeća.

Strategijski izbor. Uključuje identifikovanje, opis i ocenu strategijskih opcija, kao i izbor

strategije preduzeća i poslovnih jedinica. Naime, na bazi sučeljavanja ocenjenih izazova i

ograničenja okruženja i mogućnosti preduzeća vrši se, uz primenu relevantnih koncepata analize,

prvo, opredeljenje tipa i pravca ponašanja preduzeća u smislu da li će ići na stabilizaciju,

ekspanziju, predah ili na redukciju (divestment) ili zaokret kao strategije ponašanja u datim

okolnostima i, drugo, utvrđuju se načini njihove realizacije uključujući i strategije za poslovne

jedinice.

3 Petković, T., Stanković, R.: Strategijski menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Čačak, 2008.

Strategijska implementacija. Odnosi se na stvaranje uslova za

prevođenje strategije u akciju. Otuda uključuju planiranje alokacije

resursa na poslovna područja i funkcije, kreiranje

makroorganizacione strukture i poslovne kulture, izbor stila upravljanja, mehanizma motivisanja i

vrednovanje rada, koncepcija informacionog sistema i sl.

Profesor J. Todorović u strategijski menadžmemnt uključuje nekoliko područja i iteracija

poslovnog rezonovanja i aktivnosti kojima se upravlja poslovanjem preduzeća u dinamičnoj sredini

(slika 4):4

1. Definisanje vizije i misije preduzeća,

odnosno utvrđivanje bazičnih stavova

kojima se artikulišu pogledi i aspiracije preduzeća ka i u budućnosti (vizija) i

fundamentalno određivanje načina za

ostvarivanje njegove uloge u datom sistemu

privređivanja (misija).

2. Analiza i predviđanje posrednog (opšteg) i neposrednog (ciljnog) okruženja iz kojeg, kao svojevrsnog strategijskog prozora u svet tržišta, tehnologije i resursa, treba da rezultira: a) dijagnoza postojeće strategijske pozicije preduzeća i b) procena šansi i opasnosti koje će se kreirati sa anticipiranim razvojem faktora okruženja.

3. Analiza i projekcija razvoja internih mogućnosti preduzeća, odnosno realističko sagledavanje resursnih mogućnosti preduzeća kao i uslova za njihovo aktiviranje, odnosno pribavljanje.

4 Todorović, J., Đuričin, D, Janošević, S.: Strategijski menadžment, treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

1. Definisanje vizije i misije

2. Analiza i predviđanje okruženja

4 c ljeva5 Id ntifikov nje kr t čn h fakt ra 3. . Anal a i

ojektov nje internih mogućnosti (profila)

6 i ocena st at gijskih pcija i izb r strategije

Slika 4. Elementi procesa strategijskog menadžmenta5

4. Definisanje ciljeva, odnosno kvalitativno i kvantitativno opredeljivanje tipa poslovnih performansi kojima će se težiti i u odnosu na koje će se meriti efektivnost i efikasnost ostvarivanja misije i strategije preduzeća.

5. Identifikovanje kritičnih faktora

poslovnog uspeha, odnosno sagledavanje

uslova i radnji koje dotično preduzeće nužno

mora ispuniti da bi poslovalo u određenom

području delatnosti, u odnosu na koje će se,

onda tragati za izvorima za sticanje

konkurentskih prednosti.

6. Identifikovanje i ocena strategijskih

alternativa i izbor strategije, odnosno

istraživanje mogućih pravaca, načina i

instrumenata za ostvarivanje ciljeva, te, shodno ocenjenim šansama, opasnostima i

mogućnostima preduzeća, opredeljivanje

fizibilne poslovne strategije.

7. Implementacija tj. nastojanje da se kroz

adekvatno kreirane: plan alokacije resursa,

makroorganizacionu strukturu, poslovnu

kulturu, stil upravljanja, sistem motivisanja

i vrednovanja rada i si. obezbedi

harmonično i nesmetano ostvarivanje

strategije poslovanja.

8. Kontrola i revizija kojima se, kroz razvijen

informacioni sistem, blagovremeno i

realistično sagledava da li je ostvareno u

5Todorović, J., Đuričin, D, Janošević, S.: Strategijski menadžment, treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

7. Implementacija strategije

8 Kontrola i revizija

skladu sa planiranim (kontrola), odnosno da

li je planirano i ostvareno u skladu sa

mogućim (revizija)

Proizlazi, prema tome, da proces strategijskog menadžmenta treba da usaglasi odgovore na

relevantna pitanja kao što su:

• gde bi i kako bi poželjno bilo da bude preduzeće, odnosno artikuliše pogled na

budućnost, ulogu i namere (vizija, svrha i misija),

• gde bi trebalo da ide preduzeće, odnosno koje performanse i na kojem nivou ostvariti

(ciljevi),

• kojim putem tamo stići, odnosno koji pravac i način izabrati (strategija),

• kako organizovati oživotvorenje strategije (implementacija), i

• kako obezbediti ažurnost ostvarivanja i inoviranja upravljačkog procesa u svetlu

novih eksternih mogućnosti i stečenih resursa i know how (kontrola i revizija).

Otuda, proces strategijskog menadžmenta podrazumeva interakciju, vizionarskih

sposobnosti lidera, preduzetničkih sklonosti ka riziku i menadžerskih veština. Za njegovo efikasno

ostvarivanje, pored ingenioznosti i imaginacije bitne su i ranije pomenute:6

• koncepcione stručnosti, tj. poznavanje preduzeća kao celine i njegove interakcije sa

okruženjem,

• tehničke, tj. znanja iz oblasti marketinga, fmansija, proizvodnje i sl. kao i poznavanje

savremenih tehnika i koncepata poslovne analize i predviđanja, i

• ljudske, u smislu poznavanja ponašanja ljudi, motivacionog mehanizma i

organizacije njihovog rada.

1.1 Vizija i misija kao osnovne strategijske akcije

Vizijа igrа vаžnu ulogu u poslovаnju preduzećа jer se njom definiše stаv o budućnosti i

predstаvljа osnovu zа formulisаnje misije. Misijа se odnosi nа ukupnu perspektivu ili svrhu

postojаnjа jednog preduzećа. U pitаnju je relаtivno stаlаn i uopšten stаv o budućnosti preduzećа.

Vizijа se definiše kаo bаzičаn orjentir, sistem vrednosti u uprаvljаnju poslovаnjem preduzećа.

Vizijа ne predstаvljа jаsno definisаn cilj. Vizijom se pokreću i usmerаvаju promene. Uspešаn

6 Petković, T., Stanković, R.: Strategijski menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Čačak, 2008

progrаm strаtegijskih promenа trebа dа se bаzirа nа prethodnom viđenju i zаuzimаnju stаvа o

budućnosti preduzećа. Misijom se utvrđuje bаzičnа svrhа poslovаnjа, rаzlog postojаnjа preduzećа i

njegove osnovne vrednosti i verovаnjа. Kаd se jednom definiše onа postаje polаznа premisа u

procesu strаtegijskog menаdžmentа.

Viziju definišu menadžeri, samostalno ili uz pomoć zapsolenig, na način da bude potpuno

razumljiva, jasna i postojana u svesti zaposlenih.

Vizija treba da bude:7

• Jasna - prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost.

• Inspirativna - pogodna u odnosu na dugoročne interese zaposlenih, potrošača,

akcionara i ostalih čiji su interesi prisutni u organizaciji.

• Moguća - sadrži realne, ostvarive ciljeve.

• Fokusirana - dovoljno jasna da usmeri donošenje odluka.

• Fleksibilna - dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne

oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove.

• Pogodna za komunikaciju - lako se prenosi drugima i može uspešno da se

objasni u roku od par minuta.

Zdrava i realna vizija može, na primer, da bude saopštena na sledeći način: ,,Po kvalitetu

naših proizvoda želimo da postanemo proizvođač broj jedan "

Primer 1: vizije jednog preduzeća za proizvodnju medicinske opreme8

Mi smo se posvetili zadovoljavanju naših potrošača kroz finansiranje zdravstvene brige i

drugih korisnih usluga.

Mi ćemo obezbeđivati proizvode i usluge najvišeg kvaliteta i vrednosti i kroz direktan fokus

na potrebe naših potrošača. Odgovorićemo na zahteve potrošača brzo, osećajno i sa

respektom i očuvanjem njihovog integriteta.

Obavezujemo se da obezbedimo prijatnu radnu sredinu za zaposlene kao najvažniji resurs.

Uvek ćemo promovisati timski rad, poboljšanje kvaliteta i savršenost u svim fazama našeg

poslovanja.

Održavaćemo finansijski jakom i rastu orijentisanu kompaniju da bi zaštitili nove potrošače

i zaposlene kroz vođstvo i inovacije iskoristićemo sve izazove na području sistema

zdravstvene zaštite.

7 Đuričin D., Jаnošević S.: Menаdžment i strаtegijа, Beogrаd, 2005. 8Todorović, J., Đuričin, D, Janošević, S.: Strategijski menadžment, treće izdanje, Institut za tržišna

istraživanja, Beograd, 2000.

Takvo saopštenje iz primera 1 pokazuje:

• da je sistem vrednosti u preduzeću orijentisan na kvalitet proizvoda, kao bitan

instrument konkurentske prednosti i element kvalitetnog življenja,

• zaposlenima se saopštava šta se od njih očekuje i izražava poverenje da oni

mogu tako da rade,

• sugeriše se ponašanje menadžera u čitavom menadžment procesu.

Pri definisanju misije moraju se uzeti u obzir istorija preduzeća, njegove jake i slabe strane, šanse i ograničenja, kao i raspolaganje materijalnim, finansijskim, kadrovskim i informacionim

resursima. Ona sadrži, poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje, imidž koji preduzeće želi da

afirmiše, odražava samoodređenje preduzeća i indicira glavna područja proizvoda i usluga i

primarne potrebe potrošača koje preduzeće želi da zadovoljava. Ukratko, misija opisuje proizvodne,

tržišne i tehnološke fokuse na kojima će insistirati preduzeće u poslovanju, reflektujući pri tome

vrednosti i prioritete donosilaca strategijskih odluka.

Primer 2. Primer misije iz oblasti maloprodaje jedne kompanije9

Naš biznis je specijalna maloprodaja. Maloprodaja je prema narodu orijentisan biznis. Razumeli smo da su naša poslovna egzistencija i kontinuirani uspeh uslovljeni stepenom u kojem ispunjavamo našu odgovornost prema nekoliko krucijalno važnih grupa ljudi.

Naša prva odgovornost je prema našim potrošačima jer bez njih nestali bi razlozi našeg postojanja....

Naša krajnja odgovornost jeste prema našim akcionarima. Naš cilj je da ostvarimo optimalan prinos na investirani kapital kao stabilan rast profita i razumno upravljanje aktivom....

Osećamo duboku ličnu odgovornost prema našim zaposlenim. Insistiramo na stvaranju i održavanju uslova u kojima će svaki zaposleni imati priliku da razvije i pokaže maksimalni potencijal....

Držimo do poštenja i integriteta u odnosima sa našim dobavljačima .... Invoviranje društvene zajednice prepoznajemo kao važnu obavezu i naš vitalan poslovni cilj....

Verujemo u slobodni preduzetnički sistem.... Uvereni smo da je rast nužan za obezbeđivanje novih šansi za zapošljavanje te držimo do profitabilnog rasta kom panije i razvoja ličnosti....

Obzirom da je osnov za definisanje politike i ciljeva, misija mora da bude:10

kompatibilna sa okruženjem i aspiracijama glavnih stakeholdera (kupci, dobavljači, kreditori, zaposleni, vlada i si.),

realna, u smislu da odgovara prirodi biznisa i resursnim mogućnostima preduzeća, 9Todorović, J., Đuričin, D, Janošević, S.: Strategijski menadžment, treće izdanje, Institut za tržišna

istraživanja, Beograd, 2000. 10 Petković, T., Stanković, R.: Strategijski menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija,

Čačak, 2008

distinktivna, u smislu prepoznatljivosti imidža, • da inspiriše i apeluje, • da je podobna za formulisanje ciljeva i politike.

Zbog toga pri njenom formulisanju treba sagledati ulogu preduzeća i faktore koji su kritični za uspeh u dotičnom biznisu.

Prema tome, može se zaključiti da formulisаnje misije nije nimаlo lаk posаo jer svoju

konkretizаciju trebа dа doživi formulisаnjem ciljevа. Formulisаni ciljevi su kriterijum rаcionаlnosti

izаbrаnih odlukа i аlternаtivnih prаvаcа аkcije. Može se reći dа misijа stvаrа osnovu zа ocenu i

izbor strаtegije bez potrebe аnаlize velikog brojа fаktorа I njihove međuzаvisnosti. Dа bi strаtegijа

bilа uspešnа, onа morа biti usklаđenа sа ciljevimа I misijom preduzećа. Strаtegijski izbor

predstаvljа izbor osnovnih nаčinа zа ostvаrivаnje ciljevа. Misijа stvаrа okvir zа strаtegijsku аkciju.

Utvrđivаnje strаtegijske nаmere, svrhe poslovаnjа i sаgledаni kritični fаktori poslovnog uspehа

opredeljuju pristup stvаrаnju strаtegije, njenom izboru i implementаciji. Definišući misiju, а sаmim tim i prirodu poslа kojim se preduzeće bаvi, opredeljuju se kritični fаktori poslovnog uspehа.

2. Analiza okruženja

Eksternog okruženja predstavlja prvu relevantnu premisu strategijskog upravljanja, jer je to

proces monitoringa sredine u kojoj organizacija posluje da bi se identifikovale sadašnje i buduće

šanse i pretnje koje mogu uticati na sposobnost organizacije da dostigne ciljeve. Kroz sticanje uvida

u strukturu i tendencije razvoja okruženja stvara se ekonomski horizont na temelju koga se

opredeljuju misija i ciljevi preduzeća. Osim toga, analizom okruženja preduzeće je u prilici da sazna prirodu, urgentnost dejstva pojedinih faktora okruženja, veze među njima kao i da spozna

eventualne načine da utiče na njih. Kroz analizu i predviđanje okruženja preduzeće može da

obezbedi pravu orijentaciju za adekvatno reagovanje, odnosno osnov za definisanje misije, ciljeva i

strategije.

Mogući su različiti pristupi klasifikovanja faktora okruženja. Najčešće se podela vrši na:11

eksterno (egzogeno) okruženje koje je izvan kontrole preduzeća, ali utiče na njegovo

poslovanje (demografski, tržišni, tehnološki, politički, zakonodavni, sindikalni i

drugi faktori egzogene prirode), i

interno (endogeno) koga čine faktori uglavnom u domenu kontrole preduzeća

(marketing, proizvodni, finansijski, kadrovski i organizacioni know-how i

infrastruktura).

Sa aspekta stepenu uticaja na okruženje ono se može podeliti na:

direktno (neposredno) okruženje, koje čine faktori koji, manje ili više, direktno

utiču na poslovanje preduzeća kao što su: zaposleni, akcionari, kupci,

konkurencija, dobavljači, kreditori, vlada, sindikati itd.

indirektno (posredno) okruženje koga čine makroekonomski, tehnološki,

politički i socijalni faktori.

U cilju realizacije efikasne analize okruženja i traženja načina za odgovarajuće

prilagođavanje okruženju ili uticaja na okruženje, najpogodnije je da se okruženje posmatra preko

tri nivoa, kako je prikazano na slici 5:12

a) opšte okruženje,

b) operativno (neposredno ili bliže) okruženje i

c) interno okruženje.

11Petković, T., Stanković, R.: Strategijski menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Čačak, 2008

12 Milićević, V.: Strategijsko poslovno planiranje, menadžment pristup, FON, Beograd, 1997.

Opšte okruženje. Analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšte (dalje) sredine

organizacije karakteristična je za krupne nacionalne i multinacionalne kompanije, koje su zbog

uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u ekonomskim, društvenim, političkim,

pravnim, tehnološkim i dr. komponentama te sredine. Najčešće se u okviru optšeg okruženja

razmatraju:

• demografiski faktori i trendovi stanovništva

• društvena struktura (stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, način života),

• ljudska kultura,

• međunarodna ekonomija (bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopa

inflacije, produktivnost, stopa zaposlenosti i dr.), • međunarodna politika (analizu i predviđanje vrsta upravljanja, vladine stavove

prema različitim industrijama, platforme političkih partija),

• pravna komponenta,

• tehnološka komponenta (nove pristupe proizvodnji robe i usluga, nova proizvodnja,

nova oprema i sl.) itd.

Slika 5. Preduzeće i nivoi okruženja13

13Milićević, V.: Strategijsko poslovno planiranje, menadžment pristup, FON, Beograd, 1997

Operativno (poslovno ili konkurentsko) okruženje čine faktori kao što su: potrošači,

konkurencija, dobavljači, sindikati, finansijske institucije, specijalne i interesne grupe koje kao

takve najneposrednije okružuju i utiču na poslovanje, te ih preduzeće mora staviti u svoj prvi fokus .

Ukoliko organizaciia obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambicije da vrši

diverzifikaciju delatnosti ulaskom-u druge grane, dovoljno je da se analizira i predviđa struktura

grane.

Na slici 6 je prikazan Porterov model prema kome je konkurentska struktura grane

određena sa pet faktora: stanjem uslova ulaska (ulazne barijere), mogućnosti supstitucija proizvoda,

pregovaračkom snagom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača, i stepen rivalstva

(konkurencije) između postojećih organizacija u grani.

Slika 6. Pokretačke snage konkurencije u grani14

Interno okruženje se odnosi na resurse (kadar, finansije, objekte, opremu, tehnologiju, infrastrukturu, zalihe, organizaciju itd.), razvoj pojedinih funkcija ili operacija, istraživačko - razvojnu aktivnost, marketing, kao i stručnost menadžera. To znači da analiza preduzeća i njegovih mogućnosti i nedostataka (snaga i slabosti) sadrži analizu sledećih faktora: proizvoda i usluga, svih zaposlenih a posebno menadžerskih kadrova, opreme i postojeće tehnologije, istraživačko-razvojne delatnosti, finansija, organizacione strukture, organizacione kulture, objekata i nfrastrukture, itd. Cilj analize unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i nedostaci preduzeća, grane, odnosno sistema u odnosu na druga preduzeća u istoj ili drugoj grani, druge grane odnosno druge sisteme. Utvrđivanje prednosti i nedostataka preduzeća je izuzetno složen zadatak i zahteva

14 Mašić, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001.

kompleksnu analizu faktora koji su doveli do problema, što znači treba izvršiti analizu svih aspekata organizacije. Pri tome je neohodno definisati kriterijume po kojima se obavlja komparacija i pokazatelje prednosti i nedostataka.

Zadatak je menadžmenta preduzeća da identifikuje, koristi i razvija jake strane, a da

izbegava, eliminiše i pretvara slabosti u jake strane, kako bi poboljšalo svoju strategijsku poziciju.

Ciljna srategijska pozicija je rezultanta dejstva šansi i opasnosti iz eksternog okruženja i dejstva

jakih i slabih strana iz interne sredine (Slika 7).

Slika 7. Proces analize eksternog okruženja i interne sredine15

Analiza i predviđanje okruženja je složen i izazovan posao koji treba uraditi na organizovan način. Osnovno je da ishod analize bude u funkciji kreiranja relevantne strategije reagovanja preduzeća. Zbog toga proces analize treba raščlaniti na korake kojima će se, polazeći od opšteg ka pojedinačnom, doći do konkretnih saznanja o šansama i opasnostima za buduće poslovanje preduzeća:16

• Analiza i kvalifikovanje uticaja pojedinih komponenti okruženja na dosadašnje performanse i identifikovanje glavnih uticaja na buduće poslovanje.

• Analiza prirode okruženja u smislu promena koje se mogu očekivati i projektovanje njihovog razvoja u budućnosti.

• Anticipiranje (predviđanje) uticaja pojedinih faktora na konkurentsku strukturu

grane, tj. identifikovanje i dimenzioniranje uticaja ključnih faktora na poslovni

ambijent u grani. U tu svrhu korisno je koristiti Porterovu matricu konkurentske

strukture grane i slične koncepte.

• Sagledavanje implikacija gornjih faktora na konkurentsku poziciju preduzeća, kako

u pogledu pristupa resursima, tako i kada je reč o šansama za promenu tržišnog

učešća. U tom pogledu može da bude od pomoći oslanjanje na koncepte kao što je

PIMS i njemu slične.

• Konačno, markiranje šansi i opasnosti u odnosu na koje će preduzeće graditi svoju

strategiju reagovanja.

Skeniranje, odnosno osmatranje i anticipiranje okruženja, može se bazirati na različitim

oblicima istraživanja. Naime, kao što se može videti u tabeli 2.3, zavisno od mogućnosti, svrhe i

značaja koji preduzeće pridaje analizi okruženja, moguće je identifikovati sledeće sisteme

skeniranja okruženja:

Povremeno skeniranje znači prikupljanje informacija o relevantnim vrstama eksternog okruženja povremeno, odnosno kada menadžment preduzeća proceni da je to neophodno (na

15 Petković, T., Stanković, R.: Strategijski menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Čačak, 2008.

16 Todorović, J., Đuričin, D, Janošević, S.: Strategijski menadžment, treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

primer, kada dođe do promene ministra za industriju da bi se bilo u toku sa merama koje on

namerava da preduzme).

Redovno skeniranje se obavlja u redovnim vremenskim intervalima ili posle nastanka

određenih situacija. Na primer, tromesecno ili polugodišnje skeniranje ili, pak, skeniranje posle

uvođenja novog proizvoda, nove tehnologije, izbora novog dobavljača i si.

Kontinuirano skeniranje znaci stalno osmatranje eksternog okruženja, a ne praćenje i

prilagođavanje. Menadžment koji kontinuirano skenira postaje menadžment koji kreira eksterno

okruženje. On eliminiše opasnosti ili ih prevodi u šansu, tako da se stiče utisak da preduzeće radi

samo pod povoljnim prilikama. Takve povoljne prilike posmatrači sa strane vide kao objektivne

faktore čije dejstvo je naklonjeno Preduzeću, a ne kao zaslugu menadžmenta preduzeća. Najgore je

ako i vlasnik preduzeća to tako opaža, jer onda menadžment neće biti stimulisan na stvaranje povoljnih prilika.

1.3 Predviđanje

Osnova za uspešno planiranje su rezultati predviđanja karakteristika ambijenta u kome

preduzeće može da se nađe. Predviđanje se odnosi na projekciju ili procenu relevantnih budućuh

događaja ili stanja. Rezultati predviđanja su od suštinskog značaja za planiranje, oni čine polaznu

premisu koju planiranje dalje sledi.

Profesor Todorović naglašava nekoliko njegovih odrednica: a) potreba anticipiranja

konsekvenci odluka koje se uvek donose u sadašnjosti, b) kompleksnost i dinamičnost sredine u

kojoj će se one ostvarivati, c) potreba proaktivnog odnosa menadžmenta preduzeća prema

izazovima iz okruženja, d) vizionarska koncepcija promena koje će preduzeće vršiti, i e) spremnost

da se upravlja iznenađenjima.17

Istraživanje budućnosti kao delatnost proističe iz potrebe da je formiramo, koliko se to

može, kako nama odgovara. Na osnovu ovih istraživanja donose se strategijske odluke koje se

pretaču u planove razvoja.

Osnovna tendencija predviđanja je da isključi iznenađenja, a to znači smanjivanje neizvesnosti. Drugi zadatak predviđanja je da isključi ili bar ograniči dezorijentaciju. Treća potreba

je, ako već imamo nekakvu orijentaciju, da bude što stabilnija. Ovaj redosled imperativnosti potiče

17 Todorović, J., Đuričin, D, Janošević, S.: Strategijski menadžment, treće izdanje, Institut za tržišna istraživanja, Beograd, 2000.

od toga što iznenađenje ugrožava opstanak koji je prvi osnovni cilj svakog sistema. Dezorijentacija

smanjuje efikasnost funkcionisanja sistema, odnosno olakšanje opstanka, a nestabilnost orijentacije

otežava progres.

U teoriji strategijskog menadžmenta, Predvidjanje možemo definisati kao istraživanje

budućnosti, s ciijem da se dode do pouzdanih planskih pretpostavki, odnosno stavova o

relevantnosti i prirodi dejstva eksternih i internih faktora na buduće poslovanje preduzeća.18

Njegov značaj predominantno je determinisan potrebom povećanja stepena izvesnosti

realizacije planskih odluka. Prethodna definicija predviđanja ukazuje na nekoliko njegovih bitnih

karakteristika:19

Prvo, podrazumeva istraživački napor, što znači da treba da uvažava naučno

fundirane metode istraživanja. • Drugo, bavi se budućnošću u smislu otkrivanja šansi, odnosno ukazivanja na

opasnosti koje se formiraju u budućnosti.

Treće, predvidanje vezuje budućnost za poslovanje preduzeća s ciljem da se olakša

proces donošenja i realizacije planskih odluka,

Četvrto, predviđanje podrazumeva zauzimanje stava o anticipiranim tokovima

budućih događaja, što znači da rezultati predviđanja figuriraju kao ključne premise

planiranja.

Peto, osnovni smisao predviđanja jeste da se minimiziraju rizik i neizvesnost u

poslovanju.

1.4 Ciljevi

Ciljevi preduzeća predstavljaju njegovu esencijalnu karakteristiku, odnosno razlog njegovog

funkcionisanja. Svako preduzeće mora da ima jedan ili više ciljeva kojima teži. Važnost ciljeva naglašava i stav pojedinih autora koji tvrde da je organizacija sredstvo za postizanje ciljeva.

Predstavlja konkretizaciju misije i vizije preduzeća u postojećim i planiranim uslovima eksternog

okruženja i interne sredine. Kako misija izražava šta preduzeće želi da radi, ciljevima se, u stvari,

definiše željeno stanje. Zato ciljevi predstavljaju stanje, odnosno tip i nivo poslovnih performansi

kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije. Zato se njihovim definisanjem obezbeđuje

meta, kriterijum za izbor ostalih planskih odluka kao i sredstvo kontrole njihovog ostvarivanja.

Pored toga, ciljevi su odraz načina kako je preduzeće razumelo misiju i svoje obaveze prema

relevantnim stakeholderima. Odnos vizije, misije i ciljeva ilustrovan je na slici 8.

18Mašić, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, 2001. 19 Milićević, V.: Strategijsko poslovno planiranje, menadžment pristup, FON, Beograd, 1997.

Slika 8. Usaglašavanje vizije, misije i ciljeva na primeru jedne kompanije20

Najčešće se ciljevi Označavaju kao stanja ili situacije u koje organizacije žele da dođu,

odnosno rezultati koje žele da postignu. Osnovna obeležja ciljeva su njihova vremenska i

prostorna dimenzija. Odredivanje i dimenzionisanje ciljeva je uslovljeno stanjem i planskim

pretpostavkama o internim faktorima sredine organizacije (snage i slabosti), s jedne strane, i

stanjem i pretpostavkama o eksternim faktorima sredine organizacije (šanse i pretnje), s druge

strane. Klasifikacija ciljeva može se izvršiti na osnovu različitih kriterijuma. U tom smislu, autori

Certo i Peter, navode sveobuhvatnu analizu kriterijuma, od kojih, bez pretenzije na sveobuhvatnost,

navodimo samo neke:21

prema nivou organizacije razlikuju se ciljevi: a) strategijskog (na nivou korporacije),

b) taktičkog (srednji nivo, nivo diviziona ili organizacije), i c) operativnog karaktera

(nivo odeljenja i individualni ciljevi unutar funkcionalnih jedinica ili biznis diviziona);

prema mogućnosti kvantifikacije razlikuju se: a) opipljivi ili kvantitativni ciljevi

(tržišno učešće, fizički obim, itd), i b) neopipljivi ili kvalitativni ciljevi (razvoj

sposobnosti menadžera, zadovoljstvo zaposlenih, radni moral, itd.);

prema hijerarhijskom nivou, mogu se razlikovati: a) neposredni ciljevi (goals) i b)

posredni ciljevi (objectives);

• prema planskom horizontu, može se govoriti o: a) dugoročnim, b) srednjoročnim, i c)

kratkoročnim (tekućim) ciljevima.

20Petković, T., Stanković, R.: Strategijski menadžment, Visoka poslovna škola strukovnih studija, Čačak, 2008.

21 Milisаvljević M, Strаtegijski menаdžment ,Ekonomiski fаkultet, Beogrаd, 2002.

• prema nivou društvene odgovornosti, mogu se razlikovati: a) ekonomski ciljevi

(pravljenje što više novca za vlasnike akcionare, tj. maksimizacija profita), b) ciljevi -

briga za potrošače, c) ciljevi - briga za zaposlene, d) ciljevi - briga za ekologiju, i e)

ciljevi - briga za društvo u najopštijem značenju.

Obzirom da preduzeća imaju brojne ciljeve, Peter Drucker predlaže da se svi ciljevi postave

u osam ključnih oblasti. To su:22

1. Položaj na tržištu, 2. Inovacije,

3. Ljudska organizacija,

4. Fizički resursi,

5. Finansijski resursi,

6. Društvena odgovornost,

7. Produktivnost i

8. Odgovornost za profit.

Možemo konstatovati da organizacije imaju mnogobrojne ciljeve koji menadžerima služe za obavljanje mnogobrojnih menadžment aktivnosti. Menadžerske aktivnosti su pod uticajem

mnogobrojnih pojedinaca ili grupa, koji mogu da utiču na rezultate poslovanja preduzeća

(zaposleni, vlasnici akcionari, menadžeri, kupci, vlada (lokalna i centralna), dobavljači,

institucionalni investitori, konkurencija, „lokalna zajednica, itd.).

Hijerarhiju ciljeva organizacije, osim strategijskih, čine i taktički i operativni ciljevi.

Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (middle managers) nivo menadžera, a

usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedinicama

organizacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera, a često se označavaju i kao

poslovni ciljevi ili funkcionalni ciljevi. Ovaj nivo menadžera je specifičan zbog svoje pozicije.

Naime, njegova uloga je organizovanje komunikacija top i operativnog nivoa menadžera.

Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg (middle) nivoa i prvog nivoa (first-line

managers), a njime se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja i individualni

ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Operativni ciljevi se često

označavaju i kao zadatak-orijentisani ciljevi, a po svom karakteru su kratkoročni. Operativni nivo

menadžmenta je u neposrednom kontaktu sa izvršiocima zadataka i njihov osnovni zadatak je da

osiguraju neophodnu efikasnost i efektivnost.

22 Milisаvljević M, Strаtegijski menаdžment ,Ekonomiski fаkultet, Beogrаd, 2002.

1.5 Strategija

Strаtegiju možemo definisаti sа nаjmаnje dvа аspektа. S prvog аspektа “Strаtegijа pretstаvljа širok progrаm definisаnjа i reаlizovаnjа ciljevа orgаnizаcije i sprovođenjа njenih

zаdаtаkа” . Po drugom аspektu “Strаtegijа je model reаkcije orgаnizаcije nа svoju sredinu tokom

vremenа”. U rаzmаtrаnju strаtegije neophodno je koristiti obe definicije, аli trebа obrаtiti pаžnju nа

аktivnu formаciju strаtegije, odnosno nа strаteško plаnirаnje.23Veliki broj kompаnijа rаzume

znаčаj strаteškog plаnirаnjа zа dugoročni rаst i dobit sopstvene orgаnizаcije. Preciznim

definisаnjem misije svoje orgаnizаcije, menаdžeri bolje kаnаlišu prаvаc orgаnizаcije, što dovodi do

rezultаtа boljeg funkcionisаnjа i brže reаkcije nа promene koje nаstаju u spoljnom okruženju.

U sаvremenim uslovimа poslovаnjа, promene u okruženju se dešаvаju isuviše brzo, tаko dа

su menаdžeri prinuđeni dа rаzvijаju nove strаtegije koje odgovаrаju potrebаmа orgаnizаcije u

budućnosti. Strаteško plаnirаnje se bаzirа nа kompleksnosti celokupnog biznis okruženjа. Pristup

kreće sа rаzvojem i definisаnjem ciljevа orgаnizаcije, rаzvijаnjem nаčinа zа reаlizаciju tih ciljevа i

indentifikаciju povoljnih prilikа. Kаdа je u pitаnju strаteško plаnirаnje, izdvаjаju se dvа glаvnа

pristupа: ciljni i аkcioni pristup. Ciljni pristup strаteškog lаnirаnjа definiše strаteško plаnirаnje kаo

prаvаc odlukа i аkcijа koje vode rаzvoju efektivne strаtegije kojа pomаže ispunjenje korporаtivnih

ciljevа. Akcioni pristup definiše strаteško plаnirаnje kroz tri osnovne аkcije odlučivаnjа u

plаnirаnju i strаtegiji:24

• strаteškа аnаlizа (sаgledаvаnje sаdаšnje pozicije orgаnizаcije),

• strаteški izbor (formulisаnje i rаzvoj аlternаtivа strаtegije i izbor strаtegije) i

• sprovođenje strаtegije (uprаvljаnje izvršenjem izаbrаne strаtegije).

Strаteškа аnаlizа se odnosi nа аnаlizu sredine, аnаlizu resursа i аnаlizu procesа. Anаlizа

sredine imа veliki znаčаj i uticаj zа sposobnost orgаnizаcije dа ostvаri svoje smernice. Njenа svrhа

je dа indetifikuje nаčine nа koje promene u ekonomiji, tehnologiji, socio-kulturnoj i političko-

zаkonodаvnoj sredini utiču nа orgаnizаciju i nаčine nа koje konkurencijа, kupci, dobаvljаči i

držаvne аgencije mogu direktno uticаti nа orgаnizаciju. Ključni uspeh аnаlize sredine predstаvljа

rаno otkrivаnjа promenа, koje je uprаvo od ogromne vаžnosti zа uspešno poslovаnje firme. Anаlizа

resursа je, sа druge strаne, neophodnа rаdi identifikаcije konkurentnih prednosti i slаbosti

orgаnizаcije u odnosu nа njene sаdаšnje konkurente, kаo I nа njene buduće konkurente. Posle

23 Sаjfert Z, Egić B, Nikolić M, Strаtegijski menаdžment, Zrenjаnin, 2005 24 Milićević, V.: Strategijsko poslovno planiranje - menadžment pristup, Fakultet organizacionih nauka,

Beograd, 2008.

аnаlize sredine i resursа pristupа se аnаlizi postojeće strаtegije. Što je strаtegijа duže nа snаzi i što

je sredinа stаbilnijа, prognozа će lаkše biti ostvаrenа.

Strаteški izbor se odnosi nа: indentifikаciju strаteškh аlternаtivа, procenu strаteških

аlternаtivа, i njihov izbor. Postoji čitаv niz strаteških аlernаtivа koje mogu ukloniti procep u

izvršenju (može se ići nа novа tržištа, ključni proizvod i proizvodi se mogu redizаjnirаti ili je

moguće zаpočeti nove investicije ili zаvršiti stаre), kаdа je u pitаnju procenа strаteških аlternаtivа,

postoje četiri osnovnа kriterijumа vrednovаnjа strаteških аlternаtivа:

• Postojаnje konzinstentnih ciljevа, smernicа i politikа strаtegije;

• Potrebno je koncentrisаri se nа resurse i nаpore koji se tiču kritičnih pitаnjа i trebа ih

odvojiti od nevаžnih pitаnjа identifikovаnih u procesu formirаnjа strаtegije

• Potrebno je tаkođe, obrаtiti pаžnju nа sub-probleme koji mogu dа dаju rešenjа u dаtim

sredstvimа i veštinаmа orgnizаcije;

• Strаtegijа trebа dа bude tаko formulisаnа dа dаje očekivаne rezultаte.

Ovа četiri kriterijumа spаdаju u Rumletove kriterijume vrednovаnjа strаteških аlternаtivа. Kаdа

se govori o izboru strаteških аlternаtivа, menаdžeri trebа dа izаberu аlternаtive koje nаjviše odgovаrаju orgаnizаcijskim sposobnostimа koristeći postojeće snаge orgаnizаcije.

Sprovođenje strategije Veomа je bitno obrаtiti pаžnju nа fаze formulisаnjа strаtegije koje dаju

odgovore nа devet pitаnjа i zаključаkа koji se koriste u rаzvoju srаtegije orgаnizаcije. Fаze su:25

• formulisаnje ciljа (štа želimo),

• identifikаcijа tekućih smernicа strаtegije (štа kаdа rаdimo dа bi obezbedili ono što želimo),

• аnаlizа okruženjа,

• аnаlizа resursа (štа možemo dа urаdimo),

• indentifikаcijа strаteških mogućnosti i pretnji (štа trebа dа urаdimo od onogа što trebа

urаditi),

• utvrđivаnje eventuаlnih promenа u strаtegiji (dа li ćemo stići nа željeno mesto аko rаdimo

ono što rаdimo),

• strateško odlučivаnje (odluke o tome štа ćemo dа urаdimo dа bi doboli ono što želimo),

• sprovođenje strаtegije,

• merenje i kontrolа progresije strаtegije (česte kontrole dа bi bili sigurni u isprаvnost).

25 Milisаvljević M, Strаtegijski menаdžment ,Ekonomiski fаkultet, Beogrаd, 2002

Kаko sprovođenje nаpreduje, menаdžer trebа dа proverаvа progres u odnosu nа strаteški plаn

periodično ili nа kritičnim tаčkаmа, dа bi uvideo dа li se orgаnizаcijа kreće u prаvcu strаteških

smernicа. Kontrolori kompаnije često igrаju vаžnu ulogu u izrаdi sistemа strаteške kontrole.

Hrebimаk Joice ističe četiri rаzličitа pristupа sprovođenjа strаtegije koji zаvise od veličine

problemа sа kojimа se orgаnizаcijа suočаvа i vremenа koje stoji nа rаspolаgаnju zа njegovo

rešаvаnje. To su: intervencije, menаdžerske intervencije, sekvencijаlne intervencije i komleksne

intervencije.

ZAKLJUČAK

Preduzeća kao osnovni subject tržišne privrede posluje u današnje vreme stalnih promena u

uslovima oštre konkurencije i sve zalitevnijili potrošača.U takvom okruženju preduzeća se

suočavaju sa drugim nosiocima privredne aktivnosti, nastojeći da što efektivnije zadovolje potrebe

kupaca, izražene u vidu tržišne tražnje.Menadžment mora da usmerava svoju organizaciju tako da

koristi šanse, izbegava pretnje i prepoznaje ili jer samo tako može da se izbori za svoj razvoj.

Kao što smo u više navrata pomenuli u prethodnom izlaganju, da se preduzeću u današnje

vreme nameću nepredviniva i kompleksna konkurentska okruženja u kome opstanak i razvoj

organizacije isključivo zavjisi od njene sposobnosti da se prilagodi takvoj dinamici poslovanja. Kao

faktor uspeha je pre svega poznavanje procesa strategijskog menadžmenta, u kome se analizira

trenutna situacija, formulišu odgovarajuće strategije, te strategije sprovode u delo i ocenjuju,

modifikuju ili menjaju, u zavisnosti od potrebe.

Kao što smo videli u prethodnom izlaganju, proces počinje sa definisanjem vizije i misije

kompanije. Vizijom i misijom se definiše svrha postojanja kompanije, sa osvrtom na koristi koje

ona donosi svojim ciljnim klijentima. Nakon formulisanja misije pristupa se definisanju ciljeva.

Ciljevi predstavljaju konkretizaciju misije, odnosno ono što kompanija želi da postigne. Ciljevi

mogu biti interni ili eksterni, dugorocni ili kratkorocni, orijentisani na kupce, finansijski, itd.

Rezultati interne i eksterne analize omogućavaju kompaniji da stekne bolju sliku o sebi svom

okruženju i da na najbolji način definiše korporativnu strategiju. Takođe, sаvremeni uslovi poslovаnjа nаlаžu preduzećimа niz uslovа koji oni morаju ispuniti

ukoliko žele dа zаdrže svoju tržišnu poziciju i omoguće sebi opstаnаk nа tržištu. Dа bi privredni

subjekti sebi omogućili opstаnаk u tržišnim uslovimа poslovаnjа neophodno je dа neprestаno

usаvršаvаju svoje performаnse i kvаlitet svojih аktivnosti kаko bi zаdovoljili potrebe sve

zаhtevnijih potrošаčа, sа jedne strаne, i odupreli se žestokim nаpаdimа konkurencije, sа druge

strаne. Ostvаrivаnje konkurentskih prednosti, prаvilno uprаvljаnje strаtegijskim resursimа i

аdekvаtno zаdovoljenje potrebа i zаhtevа potrošаčа su znаčаjni uslovi čijim ispunjenjem preduzeće

kаo tržišni аkter omogućаvа sebi bolju tržišnu poziciju i veće tržišno učešće, а sаmim tim i bolji

poslovаni rezultаt. Ulogа svаkog preduzećа u stvаrаnju tržišne privrede zаvisi od njih sаmih i

njihove spremnosti dа se prilаgođаvаju promenаma i primenjuju rаzličite strаtegije sаvremenog

poslovаnjа kаko bi svoje poslovаnje učinili uspešnijim.

LITERATURA

nema postavljenih komentara
ovo je samo pregled
3 prikazano na 26 str.