dispensa completa di economia aziendale, Dispense di Economia Aziendale

Scarica dispensa completa di economia aziendale e più Dispense in PDF di Economia Aziendale solo su Docsity! ECONOMIA AZIENDALE CAPITOLO 1 – L’ECONOMIA AZIENDALE NELLE ISTITUZIONI E NELLA SOCIETA’ AZIENDA ➢ Grandi società multinazionali ➢ Piccole società su strategie di nicchia ad alta qualità e forte visibilità internazionale ➢ Imprese familiari ➢ Imprese ad azionariato diffuso ➢ Organizzazioni non profit ➢ Spa manifatturiera ➢ Società sportive ➢ Società impegnate nel business to business, business to consumer ➢ Società che offrono lavoro in rete ➢ Banche ➢ Pizzeria ➢ Botteghe/edicole ➢ Attività di servizi e aziende di pubblica utilità in generale ➢ Ambienti accademici ➢ Rappresentanze sindacali e aziendali Comune accettazione della matrice giuridica : Art 2555 c.c., Libro del Lavoro, definisce l’azienda come il complesso di strumenti organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’attività d’impresa L’azienda è lo strumento che l’uomo da sempre utilizza nel suo operare nell’ambito economico CARATTERI DISCRIMINANTI ➢ Complesso di elementi differenti tra loro e tra loro interrelati (dipendenti, fornitori, impianti, materie prime-fattori produttivi, prodotto finito, gamma/linea) ➢ Elementi eterogenei : lavoro, capitale, impianti e macchinari. Si tratta di elementi indipendenti e interrelati che implicano un sistema di coordinamento chiamato sistema impresa (relazioni che esistono tra elementi eterogenei) ➢ Natura economica: soddisfacimento di un bisogno utilizzando risorse limitate ➢ Sistema finalizzato a creare ricchezza durevolmente nel tempo (equilibrio economico durevole) Input processo produttivo output Definizione più approfondita di azienda: sistema complesso di elementi eterogenei tra loro indipendenti, di natura economica finalizzato a creare valore (ricchezza). Il valore dell’output esiste solo se, e nella misura in cui, qualcuno trae beneficio da quell’output, cioè grazie a esso riesce a soddisfare un proprio bisogno, riconoscendone l’utilità pagando il prezzo e, quindi, rinunciando a qualche altro bene. I fini dell’azienda – la ricchezza Valore degli output maggiore del valore degli input Nelle diverse componenti dell’azienda (divisioni aziendali e business unit) Nel breve e nel lungo periodo (es. business plan) In una chiave retrospettiva (trend passati) e in chiave prospettica (visione breve e lungo periodo soprattutto in base alle dimensioni aziendali) Complesso di elementi e di fattori, di energie, di risorse personali e materiali EQUILIBRIO COME INSIEME SIMULTANEO DI PIU’ EQUILIBRI (REDDITUALE, FINANZIARIO, MONETARIO) I fini dell’azienda – l’economicità Economicità: condizione necessaria al funzionamento dell’azienda al fine di garantire durabilità e autonomia all’istituto di cui è parte. La creazione di ricchezza deve: estendersi nel tempo fronteggiare le condizioni di incertezza (fenomeni politici ad esempio, come la guerra, oppure crisi sanitarie come quella del Covid), di dinamica e di contesto DURABILITA’ IN UN AMBIENTE MUTEVOLE AUTONOMIA : senza bisogno di interventi di sostegno e di copertura (esposizione eccessiva alle banche per potersi finanziare) La creazione di ricchezza e il perseguimento dell’economicità rappresentano degli obiettivi di lungo periodo che per poter essere ottenuti necessitano dell’attuazione di diverse strategie, come ad esempio la leadership di costo o la scelta di internazionalizzarsi. L’impresa, però si arricchisce anche trovando legami con l’ambiente esterno dinamico, multiforme e composito (welfare aziendale) e, in tal modo, perseguisce delle finalità sociali e competitive. SISTEMA SOCIALE APERTO : sistema in cui le persone sono riunite in strutture sociali con una cultura comune dove gli obiettivi e i parametri di riferimento sono fissati dalle persone, l’adattamento tra azienda e ambiente è costante, c’è una forte differenziazione interna ed esterna dei ruoli, ciascuna azienda ha propri confini permeabili, variabili e non univoci e dove è osservabile una combinazione di sistemi o sotto- sistemi che compongono un sistema dinamico. L’economia aziendale integra e complementa l’economia politica e industriale. Nasce alla fine degli anni Venti del secolo scorso e si occupa dello studio dell’azienda concepita come istituto economico atto a perdurare che, per il soddisfacimento dei bisogni umani, compone e svolge in continua coordinazione la produzione o l’acquisizione e il consumo della ricchezza. Si pone maggiore attenzione alla dinamica della ricchezza che si esprime nel reddito, in una concezione unitaria del sistema azienda, che vede il risultato complessivo come “unità elementare”. L’azienda viene considerata come un’entità compiuta, dinamica e autonoma secondo proprie regole, proprie condizioni di funzionamento e propri comportamenti. L’economia politica, al contrario, sulla base di informazioni raccolte, analizzate e trattate da sistemi informativi generali, studia i fenomeni economici a livello macro (territoriale, nazionale, internazionale), per aggregati. Esempi: movimento prezzi, monopolio, oligopolio. L’economia industriale, invece, si occupa dello studio di distretti industriali, processi di sviluppo o di ristrutturazione dei settori industriali (aggregati di aziende omogenei in base al processo produttivo o al prodotto finale). FUNZIONAMENTO AZIENDA o Idea imprenditoriale o Risorse (fattori produttivi, investimenti, capitale, lavoro) o Progetto o Soddisfacimento di un bisogno o Individuazione di un mercato target o Struttura CAPITOLO 2 - L’AZIENDA : CARATTERISTICHE, FINALITA’ E MODELLI DI RAPPRESENTAZIONE INDIVIDUI E AZIENDE L’attività economica risponde a diversi bisogni, in differenti contesti geografici e storici (segmentazione del mercato) Bisogni: divertimento, riposo, sport, lavoro, vita quotidiana, formazione Problema: risorse scarse (pianeta, acqua), per cui bisogna trovare dei modelli per trovare un equilibrio Nei consumi risiedono gli individui e le famiglie (hanno modelli di consumo, come mutuo, ristrutturazione cucina), le imprese, le non profit (si svolgono secondo economicità ma non distribuiscono dividendi), gli istituti della pubblica amministrazione. L’esistenza di grandi organizzazioni rappresenta uno dei tratti più tipici e distintivi del mondo moderno. CARATTERISTICHE DELLE ATTIVITA’ ECONOMICHE DELL’AZIENDA • Pluralità di persone con ruoli, contributi e aspettative differenti. Gioco contributi-ricompense (welfare) alla base del mondo del lavoro • Dinamicità: il mondo, le funzioni, la concorrenza cambiano (esempio telecomunicazioni in concorrenza con università) • Tempo - durabilità • Preponderanza dell’aspetto tecnico SISTEMA AZIENDA (relazioni tra elementi) • RISORSE E FATTORI PRODUTTIVI : complementari : dimensione strutturale • STRUTTURA • ATTIVITA’/PROCESSI: simultaneità (sequenzialità, fornire simultaneamente più aziende) e coordinamento : dimensione dinamica Obiettivo finale (finalità) che per individui e aziende è differente Finalità: è la capacità di creare ricchezza, condizione essenziale per la continuità dell’azienda, cioè raggiungere l’equilibrio economico durevole nel tempo. Risultati economico-finanziario o Risorse economiche : equilibrio monetario (ricavi>costi) o Equilibrio finanziario (patrimoniale) : tema liquidità, quindi mezzi di finanziamento propri e di terzi Risultati competitivi : quota di mercato Risultati sociali : soddisfazione del territorio in cui si è competitivi (fornitori, dipendenti, clienti) I risultati sono la base della continuità aziendale (di una buona gestione aziendale) I risultati devono essere letti in chiave circolare (i risultati delle performance dipendono uno dall’altro), infatti l’azienda è un sistema in costante cambiamento, la cui essenza è rappresentata dalle operazioni che hanno origine nel passato, si concretizzano e trovano compimento nel presente e si proiettano nel futuro, in un ciclo senza soluzione di continuità di acquisizione, utilizzo e disinvestimento di fattori produttivi e risorse orientato al raggiungimento, mantenimento e miglioramento dell’equilibrio economico durevole. MODELLI DI RAPPRESENTAZIONE Necessità di astrarre una realtà complessa (semplificazione della realtà per poterla definire meglio) Ci sono 3 modelli di rappresentazione dell’azienda Modello input-output : rappresenta l’azienda mediante i legami che esistono tra struttura (variabili strutturali, quindi fattori produttivi e risorse sia tangibili sia intangibili come le conoscenze), operazioni (attività e variabili comportamentali) e risultati. I risultati non riguardano solo la presenza di un margine positivo, bensì anche l’accumulazione o meno delle risorse necessarie per la vita aziendale. Modello input-output evoluto : si tiene conto dell’attività operativa (si analizza l’attività economica oggi, quindi le modalità di sfruttamento della struttura) e di quella strategica (si analizzano le prospettive future, si tratta cioè del complesso delle decisioni e delle operazioni che in modo diretto hanno come oggetto l’acquisizione e la modificazione della struttura) Modello a relazioni circolari o circuiti di relazioni: risorse primarie (finanziarie, imprenditoriali e manageriali) messe in movimento facendo investimenti (gestione strategica) e svolgendo le attività operative (approviggionamento, lavorazione-trasformazione e commercializzazione) al fine di ottenere il patrimonio tecnico-produttivo e quello commerciale (risorse derivate). CAPITOLO 3 – IL SISTEMA IMPRESA E L’AMBIENTE COMPETITIVO L’impresa è un sistema cognitivo: nello svolgimento delle proprie attività essa apprende e matura progressivamente una conoscenza che è alla base del suo operare e quindi di ulteriore apprendimento. Il sistema impresa è complesso, poiché costituito da un gran numero di parti che interagiscono in modo non semplice. E’ un sistema gerarchico, poiché è costituito da diversi sottoinsiemi in rapporto tra di loro. La natura gerarchica favorisce l’evoluzione del sistema stesso poiché aumenta le sue capacità di adattamento ai cambiamenti ambientali. L’evoluzione dell’impresa dipende da molteplici fattori interni ed esterni e dal modo in cui essi si combinano. Tra questi è essenziale la spinta imprenditoriale. Il sistema aziendale evolve, dunque, attraverso l’alternarsi di fasi di stabilità e di cambiamento. Il sistema impresa è caratterizzato dall’essere auto poietico, ovvero un sistema che evolve a partire da se stesso. L’impresa è aperta poiché scambia risorse con l’ambiente di cui è parte L’impresa è chiusa poiché è in grado di mantenere relativamente stabile la propria organizzazione, rendendola in una certa misura impermeabile alle spinte provenienti dall’esterno. Si tratta, dunque di preservare il proprio patrimonio di conoscenze e di organizzazione. Lo scambio con l’ambiente è orientato all’acquisizione delle energie di cui l’impresa ha bisogno nel processo di generazione delle proprie risorse. L’evoluzione è il risultato della metabolizzazione di quelle energie all’interno dell’impresa, realizzata attraverso la particolare configurazione del sistema impresa, è basata quindi sul suo equilibrio interno. IMPRESA FAMILIARE : i membri di una stessa famiglia sono coinvolti nella proprietà e/o nella gestione del business esercitando una sostanziale influenza nell’evoluzione dell’impresa. Tendenzialmente nel nostro territorio la presenza di imprese familiari è per la maggior parte di piccole medie dimensioni, a differenza del mondo anglosassone. Nello specifico per considerare un’impresa familiare i membri della famiglia devono avere una quota di proprietà pari almeno al 50% del totale del capitale sociale (o 25% se è quotata in borsa). APPROCCIO SOCIOEMOTIONAL WEALTH (SEW- FIBER) Insieme di fattori non-economici (valori, emozioni, caratteristiche affettive) presenti nell’impresa familiare e che ne guidano decisioni e comportamenti. 5 fattori che caratterizzano e influenzano l’evoluzione delle imprese familiari Family influence and control : influenza e controllo, ovvero l’attitudine a preservare la maggioranza della proprietà e il controllo delle scelte strategiche. Nelle imprese familiari i meccanismi di controllo formale si accompagnano spesso da meccanismi di controllo informale. Le decisioni sono prese spesso unicamente dai familiari, la delega a consiglieri esterni avviene solitamente nel caso di grandi dimensioni (valutazione tra la scelta di un familiare per poter ricoprire un ruolo aziendale oppure assumere un soggetto esterno) Identification (family membres with the farm): il tema dell’identità risulta notevolmente accentuato non solo nella dimensione interna, ovvero relativamente al senso di appartenenza dei membri della famiglia verso il business, ma anche nella sua dimensione esterna, ovvero con riferimento alla percezione da parte degli stakeholders. Esempi: Gucci, Lamborghini, Ferrari, Rana. Collegare il nome con la famiglia può comportare anche delle ripercussioni negative sui risultati aziendali (ad esempio impatto di uno scandalo familiare sulla reputazione aziendale e quindi sulle vendite) Livello di domanda e di offerta – barriere all’uscita : l’intensità della competizione tra le imprese nel settore è influenzata anche dal rapporto tra la dimensione della domanda e la dimensione dell’offerta. Oltre alla differenza assoluta tra domanda e offerta, è importante considerare il differenziale tra i rispettivi tassi di crescita. Un tasso di incremento della domanda complessiva significativamente minore di quello relativo all’offerta tende a rendere più intensa la concorrenza tra imprese del settore. Nei settori cosiddetti maturi si manifestano dinamiche fortemente competitive. In settori piuttosto concentrati e dove non vi è troppo eccesso di capacità produttiva, la stabilizzazione del mercato può indurre le imprese in condizioni di redditività ad astenersi da una competizione aggressiva e costosa accettando lo STATUS QUO e concentrandosi soprattutto sulla riduzione dei costi e l’incremento del valore acquisito dal cliente. Barriere all’uscita : ostacoli di natura strutturale che rallentano o impediscono l’uscita dal settore anche alle imprese altrimenti disposte in tal senso; esse quindi rallentano o impediscono la contrazione dell’offerta complessiva e il suo bilanciamento rispetto alla minore domanda Fattori che generano barriere all’uscita: ➢ grado di idiosincraticità degli impianti : impianti di produzione sono fortemente specializzati e praticamente non utilizzabili in altre attività, per cui l’abbandono dell’attività genera un’elevata perdita economica ➢ interrelazioni tra più business – livello di interrelazioni produttive, commerciali o strategiche con altri business in cui l’impresa è impegnata. L’uscita dal settore è evidentemente scoraggiata nei casi in cui la presenza dell’impresa in tale settore è funzionale alla sua posizione competitiva in altri. ➢ Intervento di attori istituzionali: il soggetto pubblico o altri stakeholders esterni sono generalmente interessati alla presenza dell’impresa nel settore per l’impatto positivo che essa può avere sul tessuto economico e sociale del territorio. Possono esercitare azioni più o meno intense di “moral suasion” sulla stessa impresa per impedirne l’uscita dal settore. ➢ Azione di forze interne all’impresa: ad esempio imprenditore ostinato che si preclude la possibilità di cambiare settore per ottenere risultati maggiori, oppure soggetti che vedrebbero diminuito il proprio ruolo aziendale nel caso di uscita dal settore. Struttura dei costi Se i costi fissi sono elevati (per esempio causa di molti impianti) riducendo i prezzi (senza diminuire il volume di produzione) incremento la domanda e quindi la quota di mercato. La diminuzione del prezzo di vendita si ripete fino al livello in cui il margine di contribuzione rimane positivo. Situazione contraria in cui i costi variabili sono più elevati posso mantenere il prezzo costante ma ridurre i volumi Intensità della concorrenza (comportamento imprese leader) : un frequente cambiamento dei prezzi rappresenta un evidente indicatore di una concorrenza piuttosto effervescente. Il ripetuto lancio di nuovi prodotti o di significative innovazioni di quelle esistenti costituisce un’altra politica fortemente competitiva che è in molti casi accompagnata dall’estensione della gamma di prodotti offerti e dallo sviluppo di servizi aggiuntivi. Una terza modalità di confronto competitivo riguarda la comunicazione: il lancio di nuove campagne pubblicitarie e promozionali sono indicatori di forte concorrenza. Differenziazione del prodotto : lancio di un prodotto nuovo che mi permette di avere una posizione di dominio o addirittura di quasi monopolio per un certo periodo di tempo, proteggendomi dalla concorrenza. MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI Nuove imprese che vogliono aggredire un nuovo mercato. La pressione competitiva dei nuovi concorrenti può avere effetti diversi nel tempo. In una prima fase, essa può manifestarsi nel senso che le imprese del settore (incumbents) modificano le strategie che adotterebbero se vi fossero significativi concorrenti potenziali. Due esempi sono l’abbassamento dei prezzi di vendita e l’acquisizione di quelle imprese che operano nel settore, ma in una posizione complessivamente debole. Nel caso di effettiva entrata di un nuovo concorrente, l’impatto sulle condizioni del settore dipende dal modo in cui tale entrata è posta in essere: • creazione di una nuova unità produttiva, producendo un aumento dell’offerta complessiva di mercato • acquisizione di un’azienda già operante nel settore e quindi crescita della propria posizione competitiva • collaborazione strategica con un’impresa già operante nel settore Per rallentare l’ingresso di nuovi entranti, le imprese del settore (incumbents) possono usare barriere all’entrata LE BARRIERE ALL’ENTRATA possono essere : ➢ Strutturali o Economie di scala: si determina un livello di dimensione ottima minima relativamente elevato rispetto al volume complessivo della domanda o Economie di esperienza: determinano un costo di produzione molto più basso di quello a cui è in grado di operare chi, arrivando per ultimo nel settore, non può contare su una produzione e, quindi un’esperienza, pregressa o Economie di estensione: rappresentano un vantaggio di costo poiché le imprese che operano da maggior tempo nel settore hanno potuto sviluppare una presenza estesa in molte aree di business o Livello elevato di risorse finanziarie richieste per gli investimenti o Vantaggi di costo assoluti grazie a migliori relazioni con i fornitori o con i distributori, ottimizzando il dimensionamento delle risorse o Condizioni di accesso ai canali di distribuzione e a quelli di fornitura per gli input produttivi critici nel processo produttivo. ➢ Istituzionali: hanno natura esogena rispetto alle dinamiche competitive del settore, essendo determinate dalla legge. Esse impediscono in maniera assoluta o vincolano a determinate condizioni e procedure l’entrata di un nuovo operatore nel settore. Negli ultimi trent’anni si è assistito a un costante processo di liberalizzazione che ha fortemente ridotto, o del tutto annullato, le barriere di tipo istituzionale in quasi tutti i comparti produttivi, compresi quelli dei servizi pubblici. ➢ Strategiche: comportamenti che gli incumbent attuano o minacciano di attuare con l’obiettivo esplicito di scoraggiare l’entrata dei concorrenti potenziali o, comunque, di renderla particolarmente onerosa. Ad esempio le imprese già presenti scoraggiano l’ingresso riducendo il prezzo dei loro prodotti, poiché i nuovi entranti sono nella fase di investimento e quindi i profitti non risulterebbero in linea rispetto a quanto ipotizzato (dovrei abbassare anch’io il prezzo per essere competitivo). Integrazione a monte è data dall’acquisizione dei miei fornitori o dalla produzione interna di una fase precedente del processo produttivo. Integrazione a valle è data dall’acquisizione dei miei clienti o ad esempio occupandomi io stesso della distribuzione e vendita. o convenienza e sostenibilità implicano il verificarsi di una serie di situazioni. In primo luogo per l’incumbent deve essere più conveniente, dal punto di vista economico e anche strategico, sostenere l’impegno della strategia di prevenzione dell’entrata, piuttosto che evitare di interferire con il comportamento del nuovo concorrente ▪ convenienza economica dipende dal rapporto tra i costi diretti o e indiretti richiesti dall’innalzamento della barriera strategica e i guadagni prodotti dal mantenimento dello status quo nel proprio settore. La convenienza economica della barriera strategica dipende anche dall’ampiezza del periodo temporale che intercorre tra il momento in cui l’incumbent smette di attuare la strategia di deterrenza e il momento in cui il nuovo concorrente potenziale minaccia concretamente l’entrata nel settore. ▪ Convenienza strategica può avere diverse possibili spiegazioni • Contenere il rischio dell’intensificarsi della concorrenza nella prospettiva di un atteso rallentamento strutturale della domanda • Evitare l’istaurarsi di interrelazioni con concorrenti con cui ci si confronta già in altri settori • Mantenere il maggiore controllo possibile in un settore ad alto potenziale di sviluppo e di innovazione • Controllare l’intensificarsi della competizione in un settore rilevante per il rafforzamento del proprio patrimonio di conoscenze e risorse ▪ Sostenibilità finanziaria deve essere valutata sia in termini assoluti, come disponibilità dell’incumbent delle fonti finanziarie necessarie per attuare la strategia aggressiva, sia in termini relativi considerando la dimensione di tali fonti rispetto a quelle che il potenziale nuovo entrante può mettere in atto per arginare le barriere all’entrata o Fissazione del prezzo al di sotto del costo medio o del costo marginale di produzione del potenziale entrante o Strategia di intensa differenziazione o Effettuazione di elevati investimenti fortemente idiosincratici che anche il nuovo entrante deve attuare o Occupazione di tutti gli spazi fisici e strategici del mercato o Incremento dei costi di gestione tipici o Aumento del livello di investimenti necessari o Mantenimento di capacità produttiva in eccesso o Sviluppo di una reputazione aggressiva PRODOTTI SOSTITUTIVI Sono quei prodotti o servizi i quali, pur con caratteristiche merceologicamente diverse, hanno una analoga funzione d’uso, di conseguenza sono percepiti dai consumatori come valide alternative. La loro elasticità incrociata è positiva ed elevata: all’aumentare del prezzo di uno, si espande in maniera notevole la domanda dell’altro e viceversa. Le imprese nel settore possono adottare misure volte a ridurne la pressione competitiva: ➢ Miglioramento del rapporto valore/prezzo del prodotto/servizio rispetto a quello dei beni sostitutivi ➢ Riposizionamento del prodotto/servizio ➢ Differenziazione del prodotto/servizio per ridurre l’elasticità incrociata della domanda ➢ Rafforzamento della comunicazione delle qualità della categoria di prodotto/servizio rispetto ad altre categorie alternative ➢ Avvicinamento all’acquirente finale e rafforzamento del sistema distributivo INTENSITA’ E IL SEGNO DELL’AZIONE DEGLI STAKEHOLDERS ESTERNI Quattro tipi di stakeholders esterni all’impresa possono avere rilievo direttamente sull’andamento dell’ambiente competitivo e possono non essere parte solo dell’ambiente allargato: Le autorità politiche e amministrative che governano il territorio. Il rilievo dei governi regionali nell’ambiente competitivo dell’impresa tende a essere sempre maggiore. Le autorità pubbliche di regolamentazione e vigilanza eventualmente esistenti nel settore dell’impresa. Intervengono nei settori dove appare necessaria una più diretta azione di indirizzo e vigilanza del Soggetto pubblico Le associazioni di rappresentanza: quelle che interessano in questa sede sono essenzialmente le associazioni sindacali e quelle industriali cui l’impresa fa riferimento su base territoriale o merceologica Gli organismi della società civile operanti nel contesto ove l’impresa è localizzata, in particolare le associazioni dei consumatori, le associazioni per la protezione dell’ambiente, le organizzazioni per i diritti umani, le organizzazioni politiche condizionano le dinamiche competitive e i risultati potenziali dell’impresa. Con tutti questi attori le imprese intrattengono relazioni relativamente continue con l’obiettivo, per un verso di influenzarne le scelte in una direzione loro favorevole, per l’altro di condividere programmi e azioni nella prospettiva dello sviluppo sostenibile. fase e la necessità di allocare i suoi output sono soddisfatti anche attraverso lo scambio con soggetti esterni. Può anche verificarsi il caso in cui l’attività a monte produca una quantità di output eccedente la necessità interna dell’attività a valle, per cui una parte della produzione realizzata dalla fase a monte è evidentemente destinata al mercato esterno LA DETERMINAZIONE DEI CONFINI “VERTICALI” DELL’IMPRESA o Integrazione verticale e filiera produttiva : il processo di integrazione verticale può essere verso monte o verso valle (avvicinarsi sempre più al cliente). L’integrazione verticale può essere considerata in prospettiva statica come la condizione in cui l’impresa si trova in un determinato momento della sua storia oppure in prospettiva dinamica come il risultato di un processo che precede nel senso di un incremento delle attività svolte all’interno dell’impresa o, al contrario, di una loro diminuzione. L’integrazione a valle può estendersi fino a vedere l’impresa coinvolta nella distribuzione del prodotto finito al suo acquirente/utilizzatore finale. o La variabile costo nella determinazione dei confini verticali dell’impresa: l’impresa tende a realizzare al suo interno tutte quelle attività che realizzano un determinato output a un costo inferiore al prezzo che essa sosterebbe se acquistasse quello stesso output sul mercato. Importanza nel valutare la capacità produttiva, l’integrazione verticale porta ad avere una struttura produttiva più rigida. I costi transazionali descrivono gli oneri insiti nella preparazione e attuazione dello scambio sul mercato. Nella scelta bisogna considerare anche i costi di cambiamento che l’impresa deve sostenere per integrarsi nel mercato o al contrario deintegrarsi dal mercato o Le relazioni verticali e il problema “di agenzia” : integrazione verticale e transazione sul mercato rappresentano le due situazioni “estreme” entro cui possono manifestarsi diverse situazioni intermedie. La focalizzazione sulle relazioni verticali regolate attraverso contratti tra soggetti indipendenti (o parzialmente tali) pone il problema dei costi di agenzia. Collegato all’integrazione verticale abbiamo l’alternativa make or buy (economie di transazione). La teoria dell’agenzia spiega il rapporto tra due parti, in cui una, l’agent, agisce nell’interesse dell’altra, il principal, evidenziando i problemi di tale relazione connessi alle diverse funzioni di utilità di due attori e all’asimmetria informativa che esiste tra loro. Il contratto tra un fornitore e un cliente configura un rapporto di agenzia, in cui il fornitore assume la posizione di agente che pone in essere determinate attività produttive per soddisfare gli obiettivi del suo cliente che rappresenta il principal o I confini verticali dell’impresa e il ciclo di vita del settore : nella fase di introduzione l’impresa è normalmente molto integrata sia a monte sia a valle. La fase di sviluppo è caratterizzata da un processo di progressiva de-integrazione, la rapida crescita della domanda di un certo prodotto stimola l’aumento della sua produzione, quindi di tutte le attività richieste a tal fine. Nella fase di maturità si manifestano forze diverse, che determinano una tendenza non univoca. Da un lato, la necessità di rendere la struttura dei costi il più flessibile possibile insieme alla tendenziale “stabilizzazione” delle relazioni e dall’altro la necessità di recuperare aree di mercato e individuare nuove opportunità di profitto possono rendere conveniente per l’impresa riportare al suo interno larga parte dell’attività della filiera produttiva precedentemente esternalizzata. GLI EFFETTI POSITIVI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE SUL VANTAGGIO COMPETITIVO L’integrazione verticale si riflette sia sui costi di produzione sia sulle modalità di creazione di valore per il cliente finale sia, sul grado di controllo che l’impresa ha delle dinamiche competitive di tipo verticale o orizzontale. o I vantaggi dell’integrazione verticale sul piano dei costi. Riduzione dei costi derivante dalla diretta connessione degli impianti impiegati per realizzare la sequenza delle attività di trasformazione degli input del prodotto finale. o Gli effetti dell’integrazione verticale sulla creazione del valore. L’integrazione verticale può essere anche spiegata dalla necessità dell’impresa di mantenere il massimo controllo delle proprie conoscenze organizzative e produttive, evitando fuoriuscite di competenze rilevanti. o Integrazione verticale e controllo della concorrenza. Il produttore può avere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti, per esempio nel caso di controllo della distribuzione, ma può anche migliorare il potere negoziale verso gli altri distributori avendo meno necessità della loro offerta. o Integrazione verticale a valle e controllo della distribuzione. Si evita il rischio del cosiddetto doppio mark-up che emerge quando il distributore ha elevato potere nel suo mercato. Il produttore può tutelare il suo interesse attraverso l’imposizione al distributore di una lump-sum (somma fissa) a fronte del diritto (concessione) di vendere i propri prodotti (il produttore in questo caso sosterrà dei costi fissi per la distribuzione). Si possono inoltre evitare comportamenti di free-riding di uno o alcuni distributori, che riguardano investimenti di cui beneficiano anche gli altri operatori (ad esempio gli investimenti per la comunicazione). In questo caso la limitata trasparenza e la presenza di asimmetrie informative potrebbe portare i distributori ad avere un comportamento scorretto. GLI EFFETTI NEGATIVI DELL’INTEGRAZIONE VERTICALE ▪ I costi di amministrazione o di coordinamento interno. Nell’ambito dei costi di amministrazione interna possono essere compresi i costi di influenza, cioè di quei costi sostenuti dalle diverse unità organizzative che compongono l’impresa al fine di orientare a loro vantaggio le decisioni relative alla allocazione delle risorse disponibili. L’ampliamento del numero di fasi operative realizzate all’interno dell’impresa implica il manifestarsi di una serie di costi di coordinamento. Può richiedere l’apertura i nuovi stabilimenti produttivi con conseguenti problemi di coordinamento e gestione della localizzazione delle diverse unità produttive ▪ Rigidità e inefficienze della struttura produttiva. Si determina un aumento del livello di investimenti fissi, quindi del grado di leva operativa, ovvero l’irrigidimento della struttura dei costi di produzione. Ne consegue una minor capacità dell’impresa di adattarsi a variazioni qualitative o quantitative del mercato e una gestione finanziaria più complessa (incremento del fabbisogno finanziario) LA GESTIONE DELLE RELAZIONI VERTICALI ❖ Le forme contrattuali di quasi-integrazione verticale : rapporti di collaborazione relativamente stabile e strutturata tra soggetti indipendenti. Queste condizioni rappresentano un forte disincentivo ai comportamenti opportunistici, facilitando l’individuazione di punti di equilibrio negoziale tra le parti sufficientemente stabili, seppur non elimina il problema dei costi di transizione. ❖ Adeguamento delle condizioni contrattuali: il caso del prezzo di vendita. In questo caso il problema fondamentale è la suddivisione tra i contraenti del rischio insito nell’incertezza degli eventi futuri. Si individuano due situazioni limite: o Fixed price: prevede che il prezzo fissato nel contratto al momento della sua stipula rimanga stabile, le eventuali variazioni dei costi di produzione dovute a fattori di contesto sono assorbite dal fornitore. Questi tipi di contratto sono più indicati per beni standardizzati, con tecnologia matura, beni per i quali i costi di produzione sono tendenzialmente stabili o comunque prevedibili con buona approssimazione o Cost plus: la variazione dei costi di produzione determina un cambiamento del prezzo finale pagato dall’acquirente che, quindi, sostiene il rischio di tale variazione. Questi tipi di contratto sono più indicati per produzioni complesse e fortemente innovative che richiedono elevati costi di ricerca difficilmente stimabili ex ante. ❖ Il franchising. Un soggetto (franchisor) garantisce la fornitura dei propri prodotti o servizi a un altro (franchisee) che garantisce autonomamente le attività commerciali per la loro vendita al mercato finale in un certo ambito geografico. Il franchisor mette a disposizione anche il proprio marchio e l’insieme di conoscenze utili per ottimizzare la diffusione commerciale dei prodotti o servizi forniti. Il produttore può, inoltre, fornire al distributore una serie di servizi (formazione, consulenza, gestione del magazzino, può investire nella comunicazione del marchio e infine sostenere finanziariamente lo sviluppo delle attività commerciali del franchisee. Il franchisee non si limita al semplice pagamento dei prodotti o servizi acquisiti e di un’eventuale royalty per l’utilizzazione del marchio, ma si impegna anche a operare sul mercato secondo le disposizioni del franchisor, coerentemente con le sue strategie di marketing e con il posizionamento competitivo del suo prodotto. LE SCELTE DI DIVERSIFICAZIONE (per ampliare l’ambito competitivo) La strategia di diversificazione ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva in diversi settori non necessariamente correlati, delineando le condizioni organizzative e operative utili a tal fine. La diversificazione può essere attuata in maniere diverse: • crescita interna • accordi e in particolare join venture (normalmente con imprese già presenti nel settore verso cui si diversifica) • fusioni o acquisizioni di imprese collocate nel settore dove si vuole entrare I diversi tipi di diversificazione : correlata e conglomerale La diversificazione conglomerale descrive l’espansione dell’impresa in settori sostanzialmente privi di alcun collegamento tecnico-produttivo o di mercato con quelli in cui è già insediata. La diversificazione correlata indica la situazione in cui l’impresa diversifica in aree di business dove è possibile sfruttare significative sinergie produttive e/o di marketing. La correlazione tra business può avere una direzione verticale (indirizzata verso settori a monte o a valle di quello in cui l’impresa opera nella stessa filiera produttiva) oppure orizzontale (verso comparti che condividono con quello di origine uno stesso macro-mercato o una stessa applicazione tecnologia) In particolare i vantaggi della correlazione possono essere: • utilizzazione delle stesse risorse tangibili o intangibili, • condivisione di competenze organizzative • condivisione di approccio strategico • condivisione di attività e di procedure operative Per misurare il grado di concentrazione della diversificazione dell’impresa è agevole utilizzare gli indici di concentrazione assoluta e relativa. Si può considerare la quota di fatturato o di volume della produzione totale dell’impresa realizzata nelle prime aree di business diversificate in cui essa è presente, e, di conseguenza disegnare una curva di diversificazione concettualmente del tutto analoga alla curva di concentrazione. L’intensità del processo di espansione è misurabile sia attraverso grandezze quantitative sia sulla base di elementi di natura qualitativa. Le grandezze quantitative possono essere misurate in valore assoluto o attraverso rapporti: fatturato realizzato all’estero, valore aggiunto o margine operativo ottenuto all’estero, numero di dipendenti operanti all’estero, investimenti produttivi realizzati all’estero. Per le grandezze economiche può essere utile considerare oltre ai valori assoluti quelli relativi ai singoli mercati esteri o a opportune aggregazioni. Per le grandezze patrimoniali è anche utile considerare sia i valori di stock sia i flussi annuali. Aspetti qualitativi: ✓ rilievo delle operazioni estere nel piano strategico dell’azienda e nel suo modello di business, ✓ l’articolazione organizzativa, ✓ la misura in cui i processi produttivi sono organizzati e attuati su scala internazionale ✓ qualità delle conoscenze disponibili relativamente alle caratteristiche dei mercati esteri ✓ l’importanza delle relazioni interne ed esterne a livello internazionale nello sviluppo delle risorse e delle competenze dell’impresa Sono particolarmente rilevanti 5 condizioni esterne: 1. le caratteristiche del mercato obiettivo 2. le caratteristiche merceologiche del prodotto e il loro impatto sulle condizioni che ne influenzano la commercializzazione internazionale 3. l’intensità della concorrenza e le scelte delle imprese market-leader 4. la struttura distributiva nel mercato estero 5. le normative e le politiche pubbliche in materia di commercio e di investimenti internazionali e la regolamentazione economica vigente nel Paese estero I fattori interni invece sono: 1. gli obiettivi alla base della strategia di internazionalizzazione 2. l’esperienza internazionale maturata e la presenza nei mercati esteri già consolidata 3. le sinergie realizzabili con altre modalità di entrata già poste in essere 4. le risorse umane e le competenze disponibili e utilizzabili per entrare nel nuovo mercato estero 5. la dimensione dell’impresa e la disponibilità di risorse finanziarie per le operazioni internazionali 6. particolari spinte del soggetto imprenditore o di determinate componenti dell’organizzazione Il processo di internazionalizzazione è finalizzato alla diversificazione del rischio complessivo e alla costruzione di un portafoglio di aree geografiche/aree di business ottimale. Il fatto di essere presente in più mercati geografici garantisce diversi vantaggi rilevanti nella strategia di marketing, in particolare attraverso lo sfruttamento del cosiddetto Made in. La tradizione e la reputazione dell’area geografica possono riguardare 4 dimensioni: ✓ la capacità di innovazione tecnica e produttiva delle imprese collocate nell’area geografica in questione ✓ l’affidabilità dei materiali utilizzati nella produzione e il grado di controllo sulla loro provenienza ✓ l’inventiva e l’estro artistico, la capacità di design ✓ il prestigio acquisto nel tempo L’aspetto fondamentale è la possibilità di generare risorse e competenze di origine diversa le quali, attraverso un processo interno di circolazione e di omogeneizzazione, arricchiscono in modo sinergico il patrimonio conoscitivo di tutte le componenti l’impresa internazionale. LA STRATEGIA DI ENTRATA è articolata su 3 questioni fondamentali: ❖ natura dell’attività o commercializzazione di prodotti o servizi realizzati nel Paese di origine o svolgimento di attività della catena del valore e, in particolare, di attività di produzione o acquisizione e sviluppo di conoscenza ❖ l’area geografica estera dove sono attuate determinate attività o esportazioni di tipo diretto o indiretto. ▪ Le esportazioni dirette consistono in attività di commercializzazione nei mercati di altri Paesi, realizzate direttamente da strutture operative dell’impresa esportatrice. Comportano la costituzione presso l’impresa di un’unità organizzativa dedicata alle operazioni con l’estero; la natura e i contenuti di questa unità variano in relazione al tipo di struttura organizzativa (funzionale, divisionale, a matrice) adottato dall’impresa ▪ le esportazioni indirette descrivono, invece, operazioni di vendita all’estero attuate per mezzo di soggetti terzi. Possono avvenire tramite consorzi e altri organismi di cooperazione, società specializzate indipendenti, intermediari o accordi strategici e joint ventures: l’impresa entra in un Paese estero attraverso la collaborazione con soggetti esterni, con l’obiettivo di svolgere attività prevalentemente commerciali o di produzione o di sviluppo di conoscenze. Gli accordi strategici hanno natura contrattuale e hanno contenuti piuttosto differenziati, i più rilevanti sono: il licencing, il franchising, i contratti di produzione e di gestione, le alleanze commerciali. Le joint ventures si distinguono dagli altri accordi poiché implicano la costituzione da parte dei partner di una nuova azienda, appunto la joint ventures per la realizzazione degli obiettivi alla base dell’impresa o investimenti diretti esteri: l’impresa entra in maniera autonoma in una nuova area geografica per realizzare attività produttive o per acquisire determinate conoscenze utili per competere nel proprio mercato o anche a livello internazionale ▪ greenfield: realizzazione di una nuova struttura produttiva in un sito precedentemente non utilizzato ▪ brownfield: realizzazione di una nuova struttura produttiva in un sito occupato in passato da altre attività economiche e successivamente riconvertito ▪ acquisizioni di un’impresa operante in un determinato Paese estero (o la fusione con tale impresa) ❖ i soggetti esterni eventualmente coinvolti per la realizzazione di tali attività L’IMPRESA COME SISTEMA “SOSTENIBILE” Sostenibilità: l’impresa è sostenibile quando riesce a soddisfare tutti i bisogni dei sui stakeholders, sia interni, sia esterni (comunità dove è inserita l’aziende, ambiente, fornitori, clienti e istituzioni) contribuendo così anche al raggiungimento del più generale obiettivo di sviluppo sostenibile. La condizione minimale della sostenibilità si manifesta nel realizzare le attività economiche con modalità che non generino effetti negativi sul pianeta e sulle persone. Tale condizione è, per altro, richiesta dall’evoluzione delle normative che, in gran parte dei Paesi, va nella direzione di estendere gli ambiti dove non sono ammessi comportamenti aziendali che generino rilevanti esternalità negative sull’ambiente o significative violazioni dei principi di equità, sicurezza e libertà delle persone. Un impegno per la sostenibilità in chiave positiva riguarda il miglioramento delle condizioni ambientali e sociali, un impegno che deve essere integrato con quello relativo allo sviluppo del vantaggio competitivo nel business essendo, di conseguenza, continuo nel tempo e diffuso in tutto il sistema aziendale. Sostenibilità economica, sociale, ambientale. Si preoccupa di creare in condizioni di equilibrio finanziario, valore economico adeguato rispetto al livello di rischi assunti e, allo stesso tempo, di ottimizzare l’impatto ecologico delle scelte aziendali, favorendo agli attori sociali di beneficiare delle opportunità di sviluppo professionale e personale. Responsabilità sociale d’impresa: scelte orientate con le aspettative della società. L’impresa non ha come unico obiettivo quello della creazione di ricchezza (profitto) Scuole di pensiero Educazione civica: la ricchezza economica creata dall’impresa deve essere indirizzata a migliorare il benessere di tutta la comunità in cui essa è parte. Nei rapporti di mercato è fondamentale che le parti sviluppino mutua fiducia, nell’orientamento a perseguire il bene comune e non solo la soddisfazione individuale. Shared value (Porter e Kramer): le politiche e le pratiche operative che rafforzano la competitività dell’impresa e allo stesso tempo migliorare le condizioni sociali ed economiche della comunità in cui essa opera. La creazione di valore condiviso è focalizzata sull’identificazione e lo sviluppo delle interdipendenze tra il progresso economico e quello sociale. Corporate citizenship l’impresa deve comportarsi come un “buon membro” della comunità, deve contribuire attivamente alla crescita organica della comunità, deve maturare un forte senso di responsabilità verso il sistema sociale ed economico, evitare di danneggiarlo e, anzi, contribuire al suo sviluppo. L’azienda nella fase iniziale non ha una strategia bene definita, opera sostanzialmente in 4 modalità: 1. adesione formale ai valori insiti della sostenibilità attraverso la redazione di documenti aziendali (carta dei valori, codice etico). Oggi esempio agenda 2030 con obiettivi da fare propri quali etica, qualità, innovazione 2. realizzazione di buone pratiche interne per migliorare l’impatto ambientale delle attività produttive e le condizioni di lavoro dei collaboratori. Messa in atto delle pratiche attraverso l’adozione di un codice etico, attraverso certificazioni che tracciano la produzione, certificazioni ambientali (iso). Pratiche a favore del welfare aziendale e in termini di sicurezza sul lavoro 3. supporto a organizzazioni specializzate (normalmente no profit) per la realizzazione di progetti/iniziative a vantaggio di soggetti deboli o per la soluzione di problemi rilevanti per la Comunità ospitante PRINCIPALI MISURE PER LA SOSTENIBILITÀ L’analisi degli effetti delle misure ambientali e sociali sul vantaggio competitivo dell’impresa interessano diverse funzioni organizzative spesso interdipendenti. La gestione della sostenibilità deve essere attuata in prospettiva sistemica di modo da cogliere le sinergie tra le varie aree e funzioni. LE AREE 1. Le politiche di sostenibilità hanno ambiti di applicazione nelle attività di trasformazione: OPERATIONS. Ad esempio: a. Innovazioni nei processi produttivi per ridurre l’uso dell’energia, dell’acqua e delle materie prime b. Ridurre le emissioni inquinanti c. Permettere il riciclo di alcuni input produttivi (scarti di produzione riutilizzati nel ciclo di produzione) 2. LOGISTICA. L’impresa committente attua obiettivi di sostenibilità attraverso un’appropriata gestione di cinque aspetti del rapporto con i fornitori: la selezione; la richiesta di standard ambientali e sociali; le attività di monitoraggio sul rispetto degli standard ambientali e sociali richiesti e le possibili azioni sanzionatorie in caso di non rispetto; l’accompagnamento del fornitore nel processo di miglioramento del suo grado di sostenibilità attraverso il trasferimento di competenze e adeguate modalità di sostegno finanziario; l’acquisto dei prodotti realizzati dai fornitori con forte impegno sociale e ambientale (prodotti eco-solidali). Esempi di miglioramento della logistica: a. Ridurre il numero e la distanza degli spostamenti (preferire fornitori locali) b. Nei GDO vi è crescente interesse per la proposta di prodotti a “km 0” c. Nelle imprese con forte esternalizzazione particolare importanza per i FORNITORI ai quali viene richiesto una serie di misure di rilievo ambientale e sociale. Si amplia la rendicontazione, influenzando anche le scelte dei propri fornitori che vorranno ridurre il loro impatto ambientale (adeguamento a certi livelli). 3. GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Ad esempio: a. Sicurezza sul lavoro b. Qualità del contesto lavorativo e possibilità di coniugare l’impegno professionale con la propria vita privata c. Equità dei trattamenti (evitare discriminazioni in termini anche salariali e di formazione) d. Volontariato d’impresa (l’impresa incentiva i propri dipendenti a far volontariato, oppure family day) e. Smart working: riguarda l’introduzione di nuove modalità di organizzazione del lavoro finalizzate a lasciare la massima autonomia alle persone per quanto riguarda i tempi, i luoghi e le modalità di realizzazione dei loro compiti f. Investimenti in formazione a tutti i livelli (non soli quelli manageriali) 4. MARKETING: le misure riguardano i contenuti dell’offerta sul mercato e le modalità di gestione delle relazioni con i clienti. L’impresa non deve sfruttare il proprio potere di mercato, anzi adottare la massima trasparenza. Una politica di marketing pro-attiva per la sostenibilità è basata sull’introduzione di elementi di rilevo sociale e ambientale nella “proposta di valore” del prodotto o del servizio. Ad esempio: a. Strategia di discriminazione del prezzo che comporta la differenziazione del prezzo per diverse tipologie di acquirenti, l’impresa può favorire l’accesso alla sua offerta anche agli acquirenti economicamente più deboli b. Coinvolgimento dell’impresa in attività di fund-rising, a vantaggio di progetti sociali (BNL con Telethon) c. Branding (acquisire un marchio relativo a un progetto sociale da accostare ai propri prodotti) d. Relazioni con la Comunità: la sostenibilità dell’impresa è, dunque, fortemente legata a come essa partecipa positivamente alla crescita equilibrata del sistema sociale ed economico ove è presente, si rimanda al concetto di corporate citizenship dell’impresa. e. Attività filantropiche sono distinte dalla gestione del business, nelle imprese più strutturate tale separazione si riflette sul piano organizzativo normalmente attraverso la costituzione di una fondazione con la missione appunto di gestire le iniziative filantropiche o realizzate direttamente con progetti di sviluppo sociale f. Attività di sponsorizzazione di progetti di rilievo collettivo è un ambito particolare dell’attività filantropica, poiché ha un collegamento piuttosto diretto con il business dell’azienda; infatti a fronte del supporto finanziario, l’impresa normalmente ottiene la possibilità di comunicare in varie modalità il proprio impegno a favore della soluzione di una determinata problematica di interesse generale. Genera un impatto molto positivo in termini di visibilità e reputazione dell’azienda. L’impresa può promuovere, magari in collaborazione con le istituzioni internazionali per lo sviluppo, la realizzazione di grandi progetti innovatori finalizzati a rimuovere problemi sociali e a promuovere la qualità della vita delle persone. 5. GESTIONE DELL’INNOVAZIONE: l’impresa orienta la propria innovazione tanto a strategie competitive quanto a quelle di miglioramento del valore sociale e ambientale creato dall’impresa stessa. Ad esempio: a. Innovazioni in tema di riduzione dei consumi di materie prime non rinnovabili. Oggi il ciclo di vita dei prodotti è cambiato, in genere i prodotti sono meno durevoli. Sono nati modelli di business come la sharing economy e la circular economy e iniziative di co-marketing tra imprese e organizzazioni no profit (è uno dei perni del modello di benefit corporation, caratterizzato dalla missione di generare risorse economiche per la collettività insieme a quelle prodotte per l’impresa) b. Misure di diversity management volte per un verso a evitare discriminazioni di trattamento e opportunità tra le persone, per l’altro a favorire una vera integrazione tra soggetti caratterizzati da differenze significative e valorizzandone le specificità c. Innovazioni di prodotto (per ridurre l’impatto ambientale, ad esempio impianto fotovoltaico e geotermico, modelli di economia circolare). Esempio scarpa biodegradabile d. Innovazioni del business model relative alla struttura e gestione dei costi Esempio operation e logistica : FHEELGREEN (nuovo materiale ecosostenibile di tacchi ed accessori. Nato dal lavoro del team di Ricerca&Sviluppo, combina innovative caratteristiche ecologiche a migliori performance meccaniche ed estetiche) LA GOVERNANCE DELL’IMPRESA NELLA PROSPETTIVA DELLA SOSTENIBILITA’ Se la sostenibilità è integrata nel modello di business vi è un coinvolgimento degli organi di governance (mi devo preparare a eventi futuri incerti, orientando le mie scelte strategiche, esempio problemi ambientali). E’ finalizzata a migliorare la trasparenza delle relazioni tra gli investitori e l’impresa e tra le diverse categorie di investitori. 1) COMITATO INTERNO nel CDA che ha competenze specifiche su temi di sostenibilità (es. ENI nel 2014 ha istituito il Comitato sostenibilità e scenari) 2) COINVOLGIMENTO DEGLI STAKEHOLDERS nelle scelte strategiche: STAKEHOLDERS’ ENGAGEMENT STAKEHOLDERS’ ENGAGEMENT Matrice di materialità: posiziona l’insieme delle tematiche relative alla sostenibilità in relazione a due dimensioni: l’importanza attribuita dagli stakeholders in relazione all’impatto sociale o ambientale percepito e la loro rilevanza per l’impresa in termini di probabile influenza sul suo sviluppo competitivo. Offre una lettura sintetica delle numerose problematiche relative alla sostenibilità e un criterio molto concreto e immediato per evidenziare quelle considerabili come priorità. Come coinvolgere gli stakeholders: o Ascolto per capire il punto di vista e le eventuali istanze (esempio video Geico) o Coinvolgimento nella definizione delle strategie di sviluppo, in particolare per quanto riguarda gli aspetti di maggior rilievo per il bene comune. Rappresenta un’importante opportunità per acquisire nuova conoscenza, oltre che per individuare nuove opportunità relazionali e possibilmente di partnership, rilevanti anche dal punto di vista del business in senso stretto. o Rendicontazione di decisioni, attività e risultati complessivi Aspetti qualificanti del stakeholders’ engagement: Inclusività: L'organizzazione deve identificare i propri stakeholder e spiegare in che modo ha risposto ai loro ragionevoli interessi e aspettative Completezza: Gestione organica delle diverse problematiche emergenti dal dialogo tra stakeholder e impresa Significatività: Focalizzarsi sui temi davvero rilevanti sia per gli stakeholder sia per l’impresa, i tempi sono lunghi per cui devo darmi delle tempistiche entro le quali raggiungerli (livelli di priorità) Capacità di risposta: Capacità di risposta adeguata rispetto alle attese e alla rilevanza delle problematiche, considerate in maniera condivisa dall’impresa e dai soggetti interessati. Blockchain: catena di blocchi, sfrutta le caratteristiche di una rete informatica di nodi e consente di gestire e aggiornare, in modo univoco e sicuro un registro contenente dati e informazioni (per esempio transazioni) in maniera aperta, condivisa e distribuita senza la necessità di un’entità centrale di controllo e di verifica. Semplificando: una specie di registro pubblico AGENDA 2030 E’ un programma di sviluppo e una visione per il futuro dell’umanità e del pianeta E’ stata sottoscritta nel 2015 da tutti i 193 dell’ONU L’agenda 2030 è un piano formato da 17 obiettivi dettagliati in 169 traguardi da raggiungere entro il 2030 In Italia > strategia nazionale per lo sviluppo sostenibile L’attuazione dell’Agenda 2030 in Italia è seguita dall’ASVIS (l’Alleanza Italiana per lo Sviluppo Sostenibile - costituita nel 2016 e partecipata oggi da oltre 180 istituzioni) Per ridurre la complessità del sistema d’impresa si usano modelli input > trasformazione > output Qualsiasi tipo di impresa (manifatturiera, commerciale o finanziaria) effettua una trasformazione economica consumando risorse di input con l’obiettivo di generare un output che ottenga una maggiore valorizzazione sui mercati di sbocco rispetto alla somma del valore delle risorse consumate. All’interno di qualsiasi realtà aziendale si susseguono, pertanto, azioni e attività che rappresentano le unità elementari per scomporre e analizzare le combinazioni produttive pianificate e promosse dal soggetto economico. Le capacità del soggetto economico di mappare tutte le attività necessarie per soddisfare i propri bisogni aziendali, per poi procedere, con le opportune priorità, concentrando le risorse limitate (umane e tecniche) su quelle attività che meglio di altre contribuiscono a caratterizzare come differente e unica la proposta imprenditoriale se confrontata con i principali concorrenti. Ogni impresa configura la sua catena del valore, imprese che operano nello stesso settore possono avere una catena del valore simile, tuttavia ognuna diversa in base al proprio posizionamento, dobbiamo ragionare sul tipo di filiera produttiva (SISTEMA DEL VALORE) La catena del valore è diversa e cambia nel corso del tempo in funzione del cambiamento di mercato Il raggiungimento degli obiettivi aziendali è oggetto di studi di strategia e di pianificazione fondati sulla quantificazione preventiva degli obiettivi, l’implementazione dei piani d’azione e la misurazione dei risultati. Gli studi di pianificazione aziendale propongono l’aggregazione di molteplici attività, opportunamente integrate e coordinate tra loro, in unità specializzate funzionali: o funzioni operative che attengono alla realizzazione delle attività produttive fondamentali (ricerca e sviluppo, acquisti, produzione, marketing, vendite) o funzioni operative integrative a supporto di quelle tipiche (amministrazione, finanza, gestione del personale) o funzioni di indirizzo e controllo che coadiuvano lo svolgimento sia dell’attività operativa sia di quella imprenditoriale (pianificazione e controllo, sistemi informativi) o funzione imprenditoriale che definisce le caratteristiche fondamentali dell’impresa, la tipologia dei rapporti con l’ambiente in cui opera e gli obiettivi globali da perseguire (direzione generale) Processi aziendali: insiemi ordinati di attività della medesima specie e con un medesimo oggetto caratterizzati da: • relazioni temporali tra attività che devono seguire un preciso ordine di accadimento, per esempio nel processo di produzione in catena • relazioni di complementarietà tra attività che concorrono al medesimo fine (es qualità dei prodotti) • relazioni di uniformità relativa tra attività che soddisfano un requisito comune Esistono anche processi cross-funzionali, caratterizzati cioè da elementi trasversali all’interno di qualsiasi organizzazione CATENA DEL VALORE (modello di rappresentazione della complessità aziendale): vuole mettere in luce il ruolo che diverse macro-classi di attività hanno nella creazione di valore economico per l’impresa mediante l’analisi di come ciascuna attività concorra ad assorbire e/o generare risorse. Si basa su due principali costrutti teorici: efficacia ed efficienza. Lo scopo dell’imprenditore è generare valore che deve essere economico, ma anche sul piano dei risultati in senso globale (competitivo e sociale). Le attività generano valore, gli elementi fondamentali sono: buoni impianti, corretta materia prima, logistica efficiente, una buona rete commerciale. Si distinguono due tipi di attività che devono avere una coerenza per poter generare valore ➢ attività primarie (input > trasformazione > output) risultano indispensabili per l’organizzazione e la trasformazione economica, anche se con diversa enfasi a seconda del settore in cui opera l’impresa. Da un lato contribuiscono alla definizione dei costi operativi e dall’altro possono creare una base per una strategia di differenziazione. Rientrano in questa categoria: o logistica in entrata o logistica interna: fa riferimento alla gestione della rete di approvvigionamento (magazzinaggio, controllo delle scorte, distribuzione degli input nei processi di fabbricazione, gestione dei resi, del magazzino) o attività operative o operations: processi produttivi (trasformazione fisica, temporale o spaziale dei prodotti, erogazione dei servizi, lavorazioni in officina, montaggio o assemblaggio, confezione, manutenzione, collaudo, stampa, gestione degli impianti) o logistica in uscita (raccolta, immagazzinaggio e distribuzione fisica dei prodotti) o marketing e vendite (promozione dei prodotti presso i clienti, comunicazione, organizzazione della rete di vendita, negoziazioni, offerte, pubblicità, scelta dei canali, determinazione dei prezzi) o servizi accessori (atti a migliorare o mantenere il valore del prodotto o servizio, installazioni, riparazioni, manutenzioni, addestramento, fornitura ricambi) ➢ attività di supporto contribuiscono alla specializzazione in seno all’impresa di specifici compiti e mansioni che confluiscono in attività non sempre direttamente percepibili dal cliente. Soprattutto nelle realtà di minore dimensione possono essere tutte o per la maggior parte accentrate nel soggetto economico (Amministratore unico, Amministratore Delegato o altro) o attività infrastrutturali: capannoni, uffici, magazzini, direzione, pianificazione e controllo, amministrazione e finanza, sistemi informativi, affari legali. Sono a sostegno indiretto dell’intera catena del valore. Sono spesso considerate una spesa fissa non produttiva, ma possono in verità essere fonte di vantaggio competitivo. o Gestione risorse umane: tema delle competenze (ricerca, assunzione, formazione, addestramento, sviluppo e incentivazione di tutti i componenti dell’organigramma aziendale) o Sviluppo della tecnologia: innovazione, per favorire il progresso tecnico di tipo sia hard (impianti, attrezzature, macchinari) sia soft (programmi, procedure operative, manuali) mediante sviluppo di know how specifico o di nuove soluzioni tecnologiche al fine di migliorare il prodotto e i processi o Approviggionamenti : selezione e acquisizione dei fattori di input per le altre attività, sia primarie sia di supporto, delle materie prime, dei servizi di consulenza, spesso si impiega una specifica tecnologia. Pratiche d’acquisto formalizzate e periodicamente controllate possono influenzare fortemente il costo e la qualità di molte altre attività a cui sono collegate Esiste, inoltre, la possibilità di cedere, interamente o in parte in gestione a terzi (outsourcing) quelle attività che si ritiene possano essere meglio effettuate e/o a costi minori se gestite da specialisti o consulenti esterni. IL SISTEMA DEL VALORE ESTERNO Catena del valore dei fornitori: catene a monte che creano e consegnano input acquistati Focus dell’attenzione rivolto all’impresa oggetto d’indagine Catene del valore dei canali: i canali svolgono attività addizionali di interfaccia tra impresa e utente Catene del valore degli acquirenti: anche gli utenti svolgono una sequenza di attività Il concetto di catena del valore può essere collegato al tema dei distretti industriali OPERATIONS Le tipologie di operations sono diverse: o Processo per progetto (es Neos): più componenti che vengono assemblate, sequenze di lavoro, complessità, flessibilità delle risorse, artigianale, unico prodotto (aereo). Le caratteristiche sono: o personalizzazione del prodotto o elevata specializzazione o risorse flessibili + competenze o volumi bassi o varietà del prodotto alta (progetto su commessa, prodotto specializzato) o Processo a piccoli lotti (es Furla, TVC): artigianalità, layout per reparti, organizzazione del lavoro per reparti con figure esperte (prodotti di qualità caratterizzati da un’alta differenziazione), risorse flessibili, i volumi rimangono bassi. Il processo a piccoli lotti assomiglia a quello per commessa, importante la pianificazione della produzione, equilibrio tra lotti e collezioni o Processo in grandi lotti (es Barilla): più macchine, produzione a livello più industriale, quindi le quantità sono maggiori (volumi di produzione maggiori), produzione a lotti, layout per reparti (lavoro semiautomatizzato, in sequenza), risorse più rigide (comparabile a mass production) o Processo in linea (es Amazon): segue una rigida sequenza, layout in linea (non più per reparti), organizzazione del lavoro ancora più rigida (lavoro molto meccanico, utilizzo di un algoritmo), lavoro automatizzato, volumi molto alti, non c’è varietà del lavoro o Processo continuo (es acciaierie, cementificio, mattoni) prodotto unico, lavoro molto rigido A seconda della varietà e dei volumi si hanno processi diversi L’operations strategy è l'insieme delle decisioni che stabiliscono le capacità a lungo termine di ogni tipo di operations e il loro contributo alla strategia aziendale complessiva, attraverso la riconciliazione delle richieste di mercato con le risorse operative. OPERATIONS MANAGEMENT: si focalizza sulla efficace pianificazione, programmazione, esercizio e controllo di un’azienda manifatturiera o di servizi attraverso lo studio di concetti che appartengono alla progettazione, all’ingegneria industriale, ai sistemi informativi, gestione della qualità, produzione e scorte, contabilità e altre funzioni che operano all’interno dell’azienda. Il modello prevede 4 differenti fasi dell’operations management ➢ Strategia : fare scelte di economia aziendale, contributo che l’operation management dà alla strategia aziendale ➢ Configurazione : si riferisce a una serie di decisioni di medio-lungo termine di tipo strutturale o infrastrutturali (grado di integrazione, fasi del processo di lavorazione, localizzazione ai fini della logistica, tipo di mercato da penetrare, configurazione costi) ➢ Pianificazione : pianifico i volumi, posso sfruttare le economie di scala, ma posso anche incorrere nella sovrapproduzione (diseconomie) LE SCELTE STRATEGICHE Strategia: processo continuo nel tempo per il quale è necessario portare un certo cambiamento, un cambiamento strategico al quale è collegato un cambiamento organizzativo Le componenti di base per poter elaborare la strategia sono 4 fattori: ambiente competitivo e relazioni che si instaurano (struttura del settore: frammentato con tanti competitors o poco frammentato con aziende leader; dinamiche di mercato; condizioni di carattere più generale anche non strettamente economiche che influenzano l’evoluzione dell’impresa) condizioni interne : si riferiscono all’assetto strutturale dell’azienda, in particolare alla sua dimensione, all’ambito geografico delle sue attività, alla struttura organizzativa e al complesso di risorse e competenze disponibili, a partire da quelle che hanno natura “distintiva” e possono essere all’origine di un vantaggio competitivo. Tengo conto delle risorse tangibili e intangibili (competenze personale, know how) vision (visione nel medio-lungo periodo), mission (cosa voglio realizzare), obiettivi (obiettivi del soggetto economico (imprenditore), possono anche cambiare nel corso del tempo) sistema di valori : valori che accompagnano l’imprenditore e l’impresa stessa, determinano i comportamenti prevalenti tra gli attori aziendali sia sulle questioni strategiche sia nella gestione quotidiana (cultura d’impresa) es. sviluppo sostenibile Implementazione: modalità operativa per poter realizzare le mie strategie (operations) Lavora in funzione del core activities o del core business, ovvero se tratto un solo tipo di attività/settore o in più settori Si ottengono risultati A questo punto metto in circolo un percorso di ideazione di nuove strategie per poter mantenere e aumentare la mia quota di mercato e ottenere un vantaggio competitivo (=risultato dell’impresa, le permette di mantenere una posizione dominante per un certo periodo di tempo). STRATEGIE DI COLLABORAZIONE Molte volte le imprese devono scegliere se svolgere le proprie attività innovative da sole o in collaborazione con partner. Quindi l’orientamento strategico dell’impresa non è necessariamente di tipo solo competitivo, può essere anche di natura collaborativa. La rilevanza della cooperazione emerge con riferimento al fine imprenditoriale di massimizzazione del valore economico. MOTIVAZIONI ALLA BASE DI UNA STRATEGIA COOPERATIVA Fattori ambientali che rendono gli accordi una soluzione strategica particolarmente favorevole o necessaria, stimolano fortemente gli attori in tale direzione Azione delle istituzioni pubbliche a supporto della costituzione di accordi tra piccole e medie imprese Motivazioni di carattere interno: o Sviluppo del patrimonio di conoscenze. Alleanze su progetti di ricerca o di innovazione o per ottimizzare la gestione di determinate attività sono sempre più diffuse e decisive nell’evoluzione delle imprese. Nella prospettiva di rafforzamento del patrimonio di risorse rientrano anche le alleanze tra imprese portatrici di risorse e competenze eccellenti e complementari rispetto a un certo obiettivo competitivo. o Miglioramento dell’efficienza: è una spinta alle alleanze che, non di rado, evolvono in una più completa integrazione tra i partner. o Espansione della capacità produttiva e distributiva: L’intesa può riguardare la condivisione di determinate fasi del processo produttivo, così da ridurre i costi di natura generale e aumentare l’effetto di scala; può manifestarsi addirittura nella centralizzazione di determinate attività della catena del valore in modo da dare a tale attività la dimensione critica che favorisce la minimizzazione dei costi e un più rapido recupero degli investimenti. o Gestione della posizione competitiva: è motivazione in un certo senso più controversa di alleanza perché può portare agli accordi così detti collusivi, generalmente considerati non leciti, in quanto volti a ridurre la concorrenza nel mercato e favorire lo sfruttamento della posizione dominante raggiunta in seguito alla concertazione. Una spinta significativa e piuttosto comune è rappresentata dal manifestarsi di opportunità/minacce di tipo contingente, ad esempio il presentarsi di particolari opportunità di mercato, rispetto alle quali sono necessari investimenti che la singola impresa non è in grado di effettuare autonomamente. Anche dalla volontà di integrazione di capacità produttiva e/o del portafoglio prodotti o servizi per presentare un’offerta nel suo insieme più coerente con le dinamiche del mercato e più in grado di far fronte alle specificità del suo andamento. Vanno anche considerate le intese basate sulla volontà di coordinare o integrare determinate politiche di marketing e commerciali. CONDIZIONI ALLA BASE DI UNA COLLABORAZIONE condizioni materiali: disponibilità di risorse finanziarie e disponibilità di risorse distintive condizioni immateriali: “capitale sociale”: qualità delle relazioni stabilite dall’impresa con soggetti esterni, e in particolare con quelli potenzialmente partner di accordi stile manageriale e attitudine “culturale”verso la cooperazione con altri soggetti chiarezza degli obiettivi strategici e, di conseguenza, capacità di innestare scelte di tipo cooperativo nel progetto strategico o addirittura nel modello di business dell’impresa competenze organizzative specificatamente richieste per la progettazione dell’accordo e per la gestione di tutte le sue fasi reputazione goduta dall’impresa con specifico riferimento alla qualità del patrimonio di risorse disponibili e all’affidabilità come partner di intese di altri soggetti Diverse tipologie di attori coinvolti che possono variare a seconda della dimensione aziendale, della posizione competitiva, dell’area di business di principale focalizzazione, della natura dei soggetti, dell’area geografica di origine Comportano una condivisione del potere di controllo e una ripartizione dei profitti, oltre a dover scontare il rischio di comportamenti sleali ed opportunistici del partner (quando non c’è trasparenza nella collaborazione) TIPOLOGIE DI ALLEANZE ➢ TATTICA : riguardano la soluzione di problematiche operative (natura degli obiettivi), impatto basso sulla strategia (elementi tecnici) ma impatto operativo elevato, durata della risoluzione breve periodo, interazione organizzativa bassa. Soddisfazione delle esigenze del cliente, si può sviluppare in un’alleanza di tipo strategico nel medio-lungo periodo (prima fase di collaborazione tra i partner). Le alleanze tattiche rientrano comunque quasi sempre in due ambiti fondamentali o Azioni finalizzate allo sviluppo commerciale e alla gestione ottimale dei clienti o Gestione di particolari problematiche nello svolgimento ordinario del processo produttivo ➢ STRATEGICA : funzionale alla vision e alla mission dell’azienda (natura degli obiettivi), impatto elevato sulla strategia ma basso l’impatto operativo, durata della risoluzione nel medio-lungo periodo, interazione organizzativa elevata. Realizzazione di una nuova strategia. In generale, le alleanze di tipo strategico si distinguono da quelle tattiche per il fatto di incidere in maniera molto più profonda e duratura sul processo evolutivo dell’impresa, quindi sulla sua strategia competitiva e di crescita, richiedendo di conseguenza un impegno organizzativo e finanziario molto più consistente. Elementi da prendere in considerazione nella scelta di continuare ad operare autonomamente oppure effettuare una collaborazione: o disponibilità di competenze : l’impresa dispone o meno delle risorse e delle competenze internamente o volontà di protezione delle tecnologie proprietarie o controllo dello sviluppo e dell’utilizzo delle tecnologie : importanza per l’impresa nell’orientare il processo di sviluppo e novità che potrebbero essere generate o creazione e rinnovamento delle competenze: promuovere lo sviluppo sostenibile e rinnovare le competenze dell’azienda TIPOLOGIE: ➢ VERTICALE: con i fornitori o con i clienti/distributori (all’interno della mia filiera), si basa essenzialmente sulla risoluzione di problemi e poi si potrà trasformare in una fase strategica nel medio-lungo periodo ❖ Progettazione per ottimizzare le relazioni che si stabiliscono durante la vita dell’alleanza tra il soggetto gestore della stessa e i partner, nonché tra questi ultimi per quanto riguarda il governo dell’alleanza ❖ Verifica della compatibilità dei soggetti coinvolti con il complessivo impegno che l’adesione all’intesa progettata richiede sul piano finanziario, strategico e organizzativo VANTAGGIO COMPETITIVO Vantaggio competitivo : è il risultato di una strategia che conduce l’impresa a occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera e che si traduce in una redditività stabilmente più elevata di quella media dei concorrenti. Occorre poter delineare in maniera sufficientemente chiara i confini dell’area di business e quindi l’insieme degli operatori con i quali una determinata impresa si confronta. L’effetto di distinzione che l’impresa può raggiungere su questo piano tende a ridursi nel tempo a causa di una tendenziale convergenza almeno tra i principali operatori verso la frontiera tecnologica. Questa convergenza è facilitata da due fenomeni principali: la crescente diffusione tra le imprese delle best practices e l’omogeneizzazione di numerose componenti del prodotto o del servizio finali. Fattori tendenzialmente poco imitabili: dimensione, accesso preferenziale alle risorse critiche o al mercato, i limiti delle opzioni strategiche dei concorrenti Il vantaggio competitivo è la risultante di un mix di fattori. Focalizzazione di costo o di differenziazione, dipende dalla combinazione tra ambiente competitivo e vantaggio competitivo DIFFERENZIAZIONE E’ la capacità di offrire un prodotto o un servizio con determinate caratteristiche che lo distinguono da quelli dei rivali e a cui il cliente riconosce un valore, in virtù del quale è disposto a pagare un prezzo superiore. Quattro condizioni devono, quindi, essere assolte affinché la differenziazione determini una posizione di vantaggio competitivo: ➢ unicità (caratteristiche distintive che permettano di avere altissima qualità: componenti fisiche del prodotto, caratteristiche intangibili o una serie di elementi aggiuntivi) ➢ valore dei fattori di unicità (valore attribuito dal cliente, importante la comunicazione/il marketing). Deve manifestarsi in attributi specifici dell’offerta che, oltre a non essere presenti in quella dei rivali, generano un incremento del valore di cui il cliente beneficia direttamente. L’incremento del valore si può concretamente manifestare nella riduzione dei costi che egli sostiene per realizzare una certa attività o nel miglioramento delle prestazioni che egli ottiene da una certa attività. Punto di partenza: analisi e comprensione dei bisogni del consumatore ➢ percezione dell’unicità e del valore dei fattori che la determinano: è anche necessario che il cliente sia consapevole, da un lato, degli elementi di unicità che caratterizzano una determinata offerta e dall’altro del valore che da essi egli può trarre a suo vantaggio. Importanza di un’adeguata comunicazione finalizzata a informare il cliente delle specificità dell’offerta che gli viene proposta ➢ sostenibilità economica: disponibilità del potenziale consumatore di pagare per tale offerta un prezzo più alto di quello riconosciuto ai concorrenti La differenziazione favorisce l’aumento della quota di mercato dell’impresa e il suo potere di mercato, questo a volte può riflettersi in un migliore sfruttamento delle economie di produzione e nella conseguente riduzione dei costi, ma anche nella maggiore soddisfazione del cliente e nel conseguente rafforzamento del suo grado di fidelizzazione differenziazione > market-driven (mi baso sulla soddisfazione di un bisogno/esigenze dei consumatori) costo > product-driven (mi baso su una sostenibilità economica, vantaggio economico derivante da costo dell’input inferiore rispetto al valore dell’output) Modalità di attuazione della differenziazione: ➢ componenti tangibili: o contenuto tecnologico o performance in termini di efficienza ed efficacia, sicurezza, versatilità o affidabilità o caratteristiche dei materiali e dei componenti o integrabilità con altri prodotti, per soddisfare esigenze complesse della domanda o ampiezza della gamma di cui il prodotto è parte e la conseguente facilità con cui il cliente trova la versione del prodotto più adatta alle sue specifiche caratteristiche ed esigenze o grado di innovazione o design ➢ componenti intangibili influenzano l’atteggiamento, ovvero lo schema cognitivo: o comunicazione, o immagine del prodotto che assume una personalità che lo caratterizza agli occhi del consumatore rispetto a quelli concorrenti, o marca per rendere il prodotto riconoscibile al di là delle sue specificità tangibili o di trasferire a suo vantaggio la reputazione di cui l’impresa gode sul mercato, o reputazione: potente strumento di indicazione del posizionamento e della qualità relativa dell’offerta, contribuisce fortemente a caratterizzarne l’identità percepita dal consumatore ➢ componenti aggiuntive e “relazionali”: possibili elementi collaterali che contribuiscono ad ampliare i contenuti offerti dal prodotto per soddisfare in maniera più completa il bisogno del cliente, oppure a facilitare le modalità di soddisfazione di tale bisogno o facilità di acquisto del prodotto in termini di costo che il cliente sostiene per acquisire il prodotto poiché influenza il suo beneficio netto percepito o l’ambiente in cui il cliente incontra il fornitore e il prodotto. Per alcune tipologie di prodotto, in cui l’esperienza di acquisto ha un valore importante, il punto vendita ha un ruolo solitamente cruciale nel determinare la qualità di questa esperienza o le condizioni che facilitano l’utilizzazione del prodotto (caratteristiche intrinseche del prodotto, servizi di assistenza finalizzati ad aiutare il cliente a utilizzare nel modo migliore il prodotto). Una delle modalità più comuni di segnalazione è costituita dal dotare il prodotto di una garanzia per un lungo termine e molto ampia, il che segnala certezza circa l’affidabilità e la durata del suo prodotto. Altri segnali possono essere investimenti in ricerca e sviluppo, intensità della comunicazione, prezzo INTEGRITA’ DEL PRODOTTO Integrità interna: coerenza tra struttura fisica del prodotto e delle sue componenti e le funzioni che esso deve assolvere Integrità esterna: coerenza tra il prodotto, inteso come insieme delle componenti tangibili e intangibili e le aspettative, le esigenze e l’identità del cliente target LEADERSHIP DI COSTO Capacità di un’impresa di operare a un livello di costi unitari inferiori a quello dei rivali consente alla stessa di controllare la leva competitiva del prezzo. Aumento della quota di mercato tanto maggiore quanto più la domanda è sensibile al prezzo. Questo incremento si riflette nell’espansione del livello di produzione dell’impresa, nel conseguente maggiore sfruttamento delle economie di scala e accumulo di esperienza. Si attiva così un circuito virtuoso tra progressivo aumento dell’efficienza, incremento del margine operativo e VANTAGGI FOCALIZZAZIONE • indirizzare tutti i propri sforzi economici e strategici in un contesto circoscritto • maggiore forza competitiva per un dato livello di risorse disponibili • specializzazione delle risorse e delle conoscenze, rafforzando così le opportunità di raggiungere una posizione di vantaggio competitivo nella propria area di business • riduce la pressione competitiva proveniente dalle grandi imprese che tendono ad avere minore attenzione verso le aree di business di piccole dimensioni La dimensione di efficienza ottimale della produzione è ovviamente inferiore, così come relativamente minori sono le fonti finanziarie necessarie per sostenere una strategia competitiva. Le variabili competitive sono ridotte e per certi versi semplificate rispetto a quanto accade nei mercati di maggiore dimensione. La nicchia, tuttavia, può risultare non sufficientemente protetta e, nonostante la limitata rilevanza economica, attrarre comunque l’attenzione di grandi imprese. Unico prodotto o prodotti diversi (gamma di prodotto) Prodotto venduto solo nel mercato nazionale o in quello europeo (geografia di impegno) Canale distributivo: solo grossista o più canali STRATEGIE DI SUCCESSO: Ambito competitivo ampio: leader di differenziazione o leader di costo Ambito competitivo ristretto (nicchia): focalizzazione orientata alla differenziazione o al costo La misura del successo viene calcolato con il ROI (return on investment) = reddito operativo : capitale investito (risultati economici) Confronto ROI azienda con ROI medio di settore. Il calcolo non si limita al confronto con i competitors in un anno, poiché bisogna costruire una posizione competitiva nel medio-lungo periodo. LEARNING BY DOING (la strategia si instaura con il fare). Elementi strettamente legati: CONTENUTI : continuo a lavorare sullo stesso prodotto ma lo riposiziono, riorganizzo le mie tecnologie, cerco di qualificarmi come un brand innovativo, cerco di realizzare una brand extention, marketing PROCESSI : coinvolgimento persone, deleghe, apprendimento con il fare MARKETING I CONTENUTI DEL MARKETING Area gestionale primaria : Tassello fondamentale del disegno strategico, fondamentale all’interno della catena del valore Partecipa al processo di elaborazione della strategia > cruciale nella determinazione del vantaggio competitivo (diffusione trasversale poiché i principi di marketing sono applicabili a qualsiasi tipo di organizzazione umana e la sua strumentazione operativa è utilizzabile ed efficace in contesti molto eterogenei) Sviluppa rapporti con il mercato, in questa prospettiva gestisce: • vendita: si occupa del funzionamento della rete commerciale dell’azienda; dei rapporti con la distribuzione; della gestione dei prezzi sulla base delle linee guida fissate in sede di elaborazione della strategia competitiva • comunicazione: è un’attività specialistica, normalmente realizzata con il supporto tecnico di soggetti esterni specializzati • relazione con i clienti lungo l’intera filiera distributiva (complessità): concerne la misurazione della soddisfazione verso l’offerta dell’impresa, lo sviluppo dei flussi informativi “cliente-impresa”, la gestione del credito commerciale. La gestione della presenza dell’impresa nella rete internet e in particolare nei social network è ormai divenuta cruciale in tutti i mercati La funzione del marketing nel processo di elaborazione della strategia competitiva si basa su tali questioni: • analisi della domanda • segmentazione • posizionamento • gestione della marca : coinvolge primariamente il marketing soprattutto per la parte inerente la comunicazione e in generale lo sviluppo della brand equity • definizione della strategia di marketing Le scelte dei segmenti target e di posizionamento nonché quella relativa all’approccio di marketing (indifferenziato, differenziato, focalizzato) sono spesso prese nell’ambito della definizione del business model e della strategia competitiva. IL MARKETING E I DIVERSI APPROCCI GESTIONALI ➢ Orientamento alla produzione (processi produttivi). Il marketing è secondario infatti esigenza primaria: disponibilità immediata del bene/servizio poiché la domanda è superire all’offerta. L’esigenza primaria dei consumatori è l’immediata disponibilità del prodotto o del servizio con le funzioni necessarie per assolvere alle basilari funzioni d’uso a un prezzo coerente con la sua capacità di spesa. L’attività deve ottimizzare la capacità produttiva, garantire l’efficienza e la logistica distributiva. L’eccesso di domanda rispetto all’offerta totale riduce anche la necessità di differenziare l’offerta da quella dei concorrenti. ➢ Orientamento al prodotto: prodotto o servizio con contenuti tecnici e performance oggettivamene rilevanti e superiori a quelli dei concorrenti. Si focalizza sul continuo miglioramento tecnico della propria offerta e sull’innovazione finalizzata a introdurre nel mercato prodotti sempre migliori. Inizia a verificarsi una funzione operativa del marketing poiché è necessario che la qualità intrinseca dell’offerta sia correttamente percepita dai consumatori potenziali. ➢ Orientamento alla vendita : capacità produttiva nel settore tende a essere strutturalmente superiore alla domanda complessiva, è cruciale la capacità di trovare e mantenere un adeguato spazio nel mercato. Il rapporto con il mercato diviene dunque centrale, il marketing ha una connotazione soprattutto operativa, tendendo a configurarsi nella funzione commerciale e di gestione della rete di vendita. ➢ Orientamento al mercato e approccio del marketing relazionale (gestione molto più sofisticata). La conoscenza del mercato diventa punto di partenza della strategia competitiva. Il rapporto con il mercato si colloca all’inizio del processo di creazione del valore e non solo alla fine. Bisogna individuare l’area di mercato (segmento) target, comprendere i bisogni rilevanti e i modelli di comportamento dei consumatori target, individuare i fattori materiali e immateriali più rilevanti per soddisfare al meglio le aspettative del consumatore target. OBIETTIVI Orientamento alla creazione del massimo valore per il cliente diviene fondante del modello evolutivo dell’impresa. Favorisce l’incremento della fiducia (fidelizzazione) Massimizzazione della qualità della “customer experience” e della sua coerenza con le aspettative del cliente stesso. Assemblaggio di un mix di attività diverse che generano ciascuna una componente dell’esperienza complessiva ricercata dal cliente stesso. L’impresa riesce a generare una “customer experience” solo se è parallelamente in grado di attuare al suo interno una “employee experience” Scelte > azioni > risultati • Scelta del mercato o settore di mercato • Sistema di offerta per soddisfare al meglio le esigenze essenziali dei segmenti di domanda scelti come prioritari, distinguendosi il più possibile dai concorrenti • Gestione del rapporto con il mercato in chiave relazionale, attraverso una relazione molto più ampia e duratura ➢ Volume di fatturato. O aumento i prezzi (leva del prezzo) o aumento i volumi (leva delle quantità), ma si possono trovare anche vie di mezzo ➢ Quota di mercato (posizione assoluta e posizione rispetto ai competitors) ➢ Margine commerciale (obiettivi economici che si misurano in percentuale del valore delle vendite, margini di intermediazione, ricchezza che nasce dai diversi elementi aziendali quali costi di commercializzazione, di comunicazione e promozione, diretti di produzione, aiuta a riempire il reddito operativo) volumi e prezzo di vendita, costi di comunicazione, di commercializzazione… ➢ Livello di capitale intangibile (indagini di mercato: misurazioni reputazione, relazioni con i clienti e quindi fedeltà della domanda es carta fidety) Nell’ambito di ciascuna delle quattro grandezze indicate, gli obiettivi strategici di marketing possono essere espressi solo a livello generale oppure facendo riferimento anche agli specifici fattori che determinano o che caratterizzano una certa performance. GLI ERRORI Difficoltà di identificazione di un prodotto Target di clientela Dove comprarlo Posizionamento nei modelli di consumo interrelati in funzione della soddisfazione di un’esigenza complessa. I prodotti fisici si distinguono in relazione alla loro durata e al tipo di utilizzatore cui sono rivolti. In senso ampio assolve a determinate funzioni d’uso, assume significati simbolici, stimola o rende possibili esperienze (politica di prodotto). Elementi soglia (caratteristiche elementari necessarie per svolgere la funzione d’uso), di posizionamento (mantenere una promessa fatta al consumatore target, qualità maggiore rispetto ai competitors), di unicità (elemento di differenziazione che permettono di raggiungere un vantaggio competitivo) sono caratteristiche riferite al prodotto. Bisogna considerare sempre anche le caratteristiche del ciclo di vita del prodotto. La politica di prodotto non si occupa semplicemente di un singolo prodotto, ma dell’insieme dei prodotti in cui l’offerta dell’impresa è articolata. L’offerta nel suo complesso è indicata come gamma. Essa si caratterizza anche in funzione della coerenza delle sue linee. Ogni linea di prodotto ha una certa estensione in termini di lunghezza, determinata dalla numerosità dei diversi modelli di prodotto esistenti al suo interno e di profondità, determinata dal numero di varianti disponibili in ciascun modello di prodotto della linea. • Price (prezzo): la variabile del prezzo è la più sensibile tra le leve del marketing ix e può essere facilmente adattato a cambiamenti anche congiunturali della domanda, della concorrenza o dei costi di produzione. La politica di prezzo delinea un sistema di prezzi. Va anche considerata la possibilità di fissare prezzi diversi per distinte tipologie di cliente potenziale, si parla dunque di discriminazione di prezzo, in relazione a caratteristiche socio-demografiche ed economiche dei potenziali acquirenti e del comportamento di acquisto (quantità, durata e intensità delle relazioni e della destinazione del prodotto). Le determinanti fondamentali del prezzo: o costi ▪ prezzo base: prezzo uguale al costo variabile unitario. Determina una perdita ma permette all’impresa di continuare a operare almeno fino a quando non deve realizzare nuovi investimenti fissi, ▪ prezzo tecnico prezzo uguale al costo variabile unitario più costi fissi medi. È il prezzo che consente il recupero totale dei costi totali sostenuti dall’impresa ▪ prezzo target prezzo uguale al costo variabile unitario più costi fissi medi comprensivi di un margine di redditività sul capitale investito. È il prezzo che consente, oltre alla copertura dei costi totali (variabili e fissi), la realizzazione di un certo livello di redditività sul capitale investito o domanda elasticità della domanda al prezzo, ovvero la sensibilità della quantità domandata di un certo prodotto o servizio al variare del suo prezzo. o concorrenza (prezzo dei concorrenti appartenenti allo stesso raggruppamento strategico) ▪ prezzo di penetrazione: tendenzialmente più basso di quello dei concorrenti permette di guadagnare rapidamente quota di mercato, a parità di altre condizioni ▪ prezzo di scrematura: prezzo più alto perché prodotti fortemente innovativi, con elevato contenuto di moda o comunque dotati di significativi elementi di unicità che nel tempo possono essere imitati ▪ prezzi regolamentati con provvedimenti normativi, normalmente in condizioni di monopolio, oppure per prodotti e soprattutto servizi di rilevante interesse pubblico • Place (gestione commerciale/canali distributivi): organizzazione canali distributivi (insieme di soggetti, organizzazioni e/o persone che realizzano le varie attività necessarie per rendere il prodotto o il servizio disponibile al suo acquirente finale e da questi concretamente acquistabile nelle modalità ritenute più convenienti. Tali soggetti sono comunemente definiti intermediari) e sviluppo servizi commerciali attraverso i canali distributivi. La struttura dei canali distributivi: la lunghezza del canale e i criteri di scelta del canale (fisico o elettronico con e-commerce). o Canale diretto: produttore>consumatore finale. È preferito per beni complessi (per funzioni d’uso o di valore) rivolti a segmenti relativamente poco ampi e con comportamento d’acquisto molto articolato. Prodotti ad alto contenuto tecnologico richiedono canali diretto o comunque corti ancor più se sono facilmente danneggiabili. È più impegnativo sul piano economico finanziario ma consente di avere una relazione diretta e continua con l’utilizzatore finale del suo prodotto o Canali indiretti rivolti a un mercato con un numero molto ampio e poco concentrato di acquirenti, il cui processo di acquisto è relativamente semplice e routinario, caratterizzato da acquisti di valore unitario modesto e magari frequente ▪ Canale corto: pochi intermediari ▪ Canale lungo: molti intermediari o Canale elettronico permette di realizzare una relazione più intensa per quantità di informazioni scambiate, frequente (scambio di informazioni in modo molto più agevole e meno costoso), mirata e differenziata in base ai diversi target. Si necessita però di adeguate strutture e competenze logistiche per rendere efficace la transazione commerciale. Altri servizi sono quelli accessori finalizzati a differenziare l’offerta migliorando l’esperienza di acquisto fatta in rete e garantendo la migliore assistenza pre e post vendita o Distribuzione intensiva: l’impresa punta a raggiungere una presenza molto diffusa su tutto il mercato, attraverso una distribuzione capillare, quindi coinvolgendo il più elevato numero possibile di intermediari (approccio multicanale) o Approccio selettivo attraverso un numero definito di distributori precisamente individuati e selezionati, comporta una presenza sul mercato inevitabilmente più limitata. o Distribuzione esclusiva quando il produttore attribuisce a un determinato distributore l’esclusiva per la vendita dei suoi prodotti in un mercato geografico precisamente identificato. o Approccio push in cui il produttore investe prevalentemente sul supporto ai distributori per favorire la spinta del prodotto sul mercato finale attuata da questi ultimi o Approccio pull in cui il produttore si focalizza primariamente sui clienti finali, sviluppando la brand equità e la loro fidelizzazione, riducendo lo sforzo commerciale dei distributori o Contratto di agenzia prevede una relazione più strutturata e continuativa tra distribuire e impresa. Gli agenti di vendita possono essere monomandatari se operano esclusivamente per un’azienda o plurimandatari quando mantengono la possibilità di rappresentare commercialmente più aziende contemporaneamente. L’impresa può organizzare la propria rete di vendita per area geografica, linee di prodotto e insiemi di clienti • Promotion (promozione/comunicazione): processo dinamico e circolare che influenza il comportamento del consumatore durante le fasi di acquisto del prodotto. Il processo di comunicazione, gli elementi: comunicazione, messaggi. Tipologie di pubblico diverso richiedono contenuti e modalità di comunicazione distinti. Le strategie di comunicazione: o I possibili target: identificazione dei soggetti a cui la comunicazione è indirizzata (commerciale verso i clienti finali e/o gli intermedi dell’impresa; economica-finaziaria ai possibili investitori e soggetti interessati alla solidità economica-finanziaria dell’impresa; istituzionale indirizzata agli organismi pubblici, alle istituzioni e alle rappresentanze sociali e agli opinion makers e interna rivolta a coloro che operano all’interno dell’azienda) o Le leve di comunicazione (es pubblicità, promozione, relazioni pubbliche tra cui sponsorizzazioni, propaganda in cui rientra il posizionamento del prodotto, marketing diretto verso singoli acquirenti attuali o potenziali, vendita personale realizzata personalmente dai venditori dell’impresa e modalità innovative di comunicazione non convenzionale, spesso legate all’utilizzazione di internet…). Per i beni e i servizi di rilevo pubblico è fondamentale la comunicazione istituzionale, attraverso la quale l’impresa si accredita come soggetto affidabile presso gli interlocutori pubblici interessati alla migliore soddisfazione di esigenze collettive e al corretto funzionamento del mercato. o Gli indicatori di risultato della comunicazione (es numero di contatti, frequenza media…) Customer experience: punta sugli elementi di natura più relazionale (personalizzazione, immersività per creare un’esperienza, memorabilità del prodotto, mobile trading app che permettono di agevolare l’acquisto) strategie basate sullo sviluppo in mercati preesistenti e sulla penetrazione in nuovi. Si privilegia lo svolgimento delle attività in condizioni di efficienza, in quanto consente di sfruttare i vantaggi connessi al conseguimento delle economie di scala e di esperienza garantite dalla specializzazione delle attività per funzioni o Metodi di attuazione della rigidità funzionale ▪ puro: imprese piccole-medie dimensioni. C’è la direzione generale, un primo livello che si occupa delle funzioni fondamentali dell’impresa (direzione acquisti, produzione, amministrativa, commerciale e risorse umane) e, infine, la parte operativa con assemblaggio e controllo qualità che deriva dalla direzione produzione, l’evasione ordine e l’ufficio vendite derivante dalla direzione commerciale ▪ modificato: ripartizione verticale del lavoro (le varie direzioni possono avere dei sottogruppi, ad esempio nella direzione produzione si possono avere due sottoclassi prodotto A e B e nella direzione commerciale quella delle vendite area nord e quello delle vendite area sud) o Divisionale (forma a M): soprattutto aziende multi-business, la ripartizione dei ruoli si basa su un concetto di diversificazione, la ripartizione nel primo livello avviene per aree strategiche d’affari, ovvero divisioni in base al prodotto (tecnologia e funzione d’uso), categoria di clienti, area geografica. Le divisioni si configurano come delle quasi-imprese (es produzione, vendita, ricerca, comunicazione e marketing) poiché ognuna ha una certa autonomia. La specializzazione si trova all’interno delle diverse aree. Questa struttura consente di recuperare i vantaggi della piccola dimensione d’impresa, flessibilità, localizzazione sugli ambiti competitivi dei singoli business, mantenendo quelli tipici della grande dimensione (economie di scala, economie di scopo) che possono essere sfruttatati attraverso le strategie orizzontali (mediante la creazione di unità centrali a livello Corporate. Il rischio è che le diverse aree possano diventare un’area monoprodotto, mono mercato (staccarsi dall’impresa e creare un’attività giuridica a sé), per questo si fa leva su meccanismi di controllo organizzativo (cultura aziendale, controllo di gestione, sistemi di incentivazione). La forma divisionale gode di elasticità operativa, in quanto dilata i limiti dimensionali derivanti dalla crescente complessità gestionale, evitando l’insorgere di diseconomie che producono nel lungo periodo un andamento crescente delle curve di costo medio dei prodotti; l’elasticità strategica è dovuta all’unitarietà della gestione derivante dal conseguimento di economie manageriali, anche mediante i meccanismi di integrazione interdivisionale, in attuazione delle strategie orizzontali. Elevata efficacia ed efficienza in caso di crescita delle dimensioni aziendali, proliferazione di prodotti/servizi, sviluppo tecnologico, ambienti competitivi tendenzialmente instabili, strategie di differenziazione. o puro o modificato: si fa più efficienza a gestire una funzione a livello centralizzato per creare delle sinergie. Un esempio può essere la funzione marketing, riduco i costi all’interno di ciascuna funzione e creo una certa coerenza comunicativa (marchio ombrello: al di sotto di un marchio ci sono diversi prodotti), si crea una linea trasversale alle diverse funzioni. o Holding (forma a H): ho una società controllata e al di sotto delle partecipate (le divisioni diventano autonome, esse sono dotate di entità giuridica). Le esigenze di flessibilità delle singole Divisioni e le necessità aziendali di controllo, coordinamento e sfruttamento delle interrelazioni avvengono attraverso le Direzioni Centrali. La condivisione di attività a livello centrale produce, tra gli altri effetti, lo snellimento delle SBU (Divisioni) favorendo una loro maggiore focalizzazione su quelle attività particolarmente critiche per la competitività, ovvero sulle attività che incorporano le competenze chiave in forma tacita, in grado di produrre la unicità del vantaggio competitivo. Le Divisioni operano come centri di profitto e per questo si configurano come delle quasi imprese. Questo modello, tuttavia, comporta anche l’emergere di significativi costi di coordinamento, compromesso, rigidità e di fenomeni di burocratizzazione generatori di distorsioni nelle funzioni di Corporate. Due soluzioni a seconda del ruolo svolto dalla capogruppo: o Finanziaria di gestione: ogni società controllata risulta strategicamente autonoma e gestisce un’area di business omogenea, che presenta interrelazioni intangibili con le SBU delle altre aziende del gruppo. La holding, invece, realizza attraverso le proprie strutture di Corporate, le strategie orizzontali che mirano a valorizzare le interrelazioni che sono di tipo intangibili, per derivarne dei vantaggi competitivi o Caposettore-capogruppo (gestione operativa): le interrelazioni da sfruttare sono di carattere tangibile o operativo (transazionale o da condivisione di attività); solitamente quando i business sono tangibili (condivisione di attività) e integrati verticalmente, in quanto prodotti appartenenti alla medesima filiera tecnico-economica. La holding realizza le strategie orizzontali per valorizzare le interrelazioni + gestisce una o più SBU. L’adozione della struttura a holding ha favorito la realizzazione di manovre strategiche, come le cessioni, le acquisizioni e le alleanze strategiche. o Matriciale: tipico di una multinazionale o di una conglomerata. Ripartisce le responsabilità organizzative mediante la definizione di una matrice di responsabilità attraverso l’adozione di due (o più) criteri di specializzazione. Le configurazioni organizzative sono articolate secondo due o più dimensioni: o unità di business-funzione, nella struttura multidivisionale o a holding in cui le singole Divisioni (o società operative) risultano a loro volta strutturate per funzioni o progetto-funzione, nella struttura per progetti o funzione-prodotto (o progetto), nella struttura funzionale modificata con ruoli integratori orizzontali, come il product manager o il project manager Rappresenta la soluzione organizzativa più efficace al verificarsi delle seguenti condizioni: dimensioni medio-grandi, prodotti a breve ciclo di vita, necessità di svolgere attività interne di sviluppo tecnologico, strategie di segmentazione e forte differenziazione. Può essere considerata come un’evoluzione della struttura divisionale o a holding. Le unità organizzative sono di due tipologie: operative e di supporto. Le funzioni sono trasversali alle varie diversificazioni. Al primo livello abbiamo la struttura per funzioni, mentre al secondo la struttura per progetto. La struttura per progetti è formata da una struttura funzionale di base (permanente) + una struttura temporanea per progetti. La prima dimensione garantisce l’efficienza dell’intera struttura, la seconda il mantenimento di un’elevata elasticità strategica. Opera efficacemente al verificarsi delle seguenti condizioni: dimensioni medio-grandi; prodotti a brevissimo ciclo di vita; prodotti che rispondono a specifiche esigenze della clientela, elevato fatturato unitario dei progetti; innovazione continua, strategie di segmentazione e forte differenziazione. Ruolo centrale del capo-progetto dotato di autorità gerarchica. o Reticolare I SISTEMI DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Rappresentano gli asset intangibili dell’azienda (risorse intangibili) Concetto di human capital: tiene conto delle competenze, dei fattori distintivi (talento) e delle conoscenze specifiche (idiosincratiche) possedute dai dipendenti Concetto di organization capital: oltre agli aspetti più generali legati alla leadership del top management, l’attenzione si concentra sull’allineamento delle caratteristiche del personale agli obiettivi strategici, alla capacità degli impiegati di condividere la conoscenza attraverso affiancamenti e networking. Il legame tra gestione del capitale umano e sviluppo strategico dell’impresa si basa su un concetto tipico del capitale aziendale intangibile, ossia quello secondo cui il valore degli asset intangibili dipende dalla loro liquidità (strategic readiness), ovvero dalla loro capacità di essere pronti a sostenere adeguatamente la strategia aziendale, influenzando i processi interni critici per la creazione di valore per clienti e azionisti. Nel caso di human capital, la liquidità è rappresentata dal possesso da parte dei dipendenti della giusta qualità a livello di competenze, mentre nel caso di organization capital la liquidità è data dalla capacità dell’impresa di cambiare l’organizzazione per supportare la strategia e, al contempo, dal grado di interiorizzazione del personale di cultura, valori, visione e missione dell’impresa. La liquidità del capitale umano può essere sviluppata nei tempi attraverso interventi strategici e organizzativi svolti a stimolare la fedeltà del personale, la cultura organizzativa e il ricambio generazionale. I principali strumenti di gestione delle risorse umane: • selezione, • formazione: non si limita al periodo di apprendistato o di stage, è un processo continuo soprattutto per i neoimpiegati. La formazione ha un ruolo fondamentale nella generazione, sviluppo e mantenimento delle conoscenze e capacità degli individui ed è l’organizzazione fonte di vantaggio competitivo; può estendersi sia alle competenze (saper fare) manageriali o tecnico-specialistiche, sia alle capacità (saper essere), legate agli aspetti comportamentali, direttivi e cognitivo- concettuali. Può essere frontale; con piattaforme online; apprendimento sul campo con forme di affiancamento, tutorship, coaching; esperienze sul campo con processi learning by doing o learning by networking ossia attraverso processi di relazione interpersonale tra persone più o meno esperte, per esempio nei gruppi di lavoro, • valutazione, • retribuzione • percorsi di carriera. Sono presenti tre tipologie che rispecchiano i percorsi di organizzazione: o Lineare che si svolge attraverso sposamenti verticali all’interno della struttura fino a raggiungere il limite della carriera. Presuppone una struttura organizzativa verticale e gerarchizzata. o Da esperto: rispecchia l’azienda che lavora per progetti, quindi con organizzazioni piatte, elevato controllo. Si lega maggiormente alle competenze e allo sviluppo della professione. Anche i sistemi retributivi tendono a essere agganciati alle competenze. o Spirale: forma mista tra lo spostamento verticale e orizzontale, quindi sia su base delle competenze sia per gerarchia, implica spostamenti tra ruoli e posizioni anche a livello trans- funzionale e trans-divisionale. Può rispecchiare maggiormente le strutture matriciali e divisionali Il percorso di carriera va di pari passo con il sistema di retribuzione, vengono valutate sia le competenze tecniche sia quelle soft. Si hanno metodi di incentivazione retributivi (MBO) si può prevedere una base fissa e una base variabile in base agli obiettivi raggiunti dallo stesso o dal team. La strategia di compensation si riferisce all’insieme di scelte di medio-lungo periodo relative alle politiche di remunerazione e dei relativi strumenti di supporto che un’organizzazione progetta e utilizza per coordinare