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Controlling
Lernzettel zur Klausur
Prof. Dr. Jochen Bigus · SoSe 2026
Kapitel 1–7: Shareholder Value · Budgetierung · Kostenmanagement ·
Risikocontrolling · Transferpreise · Erfolgsmessung & Anreizsysteme
So nutzt du diesen Lernzettel Grüne Kästen = Formeln (auswendig + verstehen). Blaue Kästen = Definitionen & Merksätze. Gelbe Kästen = Klausur-/Prüfungshinweise. Wichtig: Controlling ist ein Rechenmodul. Lies die Theorie hier, aber rechne die Übungsaufgaben aktiv durch – die durchgerechneten Beispiele zeigen jeweils das Schema.
Inhaltsverzeichnis
1 Was ist Controlling? Controlling leitet sich nicht von „Kontrolle" ab, sondern vom englischen to control = lenken, steuern, regeln. Es geht nicht ums Errechnen von Zahlen (das ist Kostenrechnung), sondern ums Anwenden der Informationen zur zielgerichteten Steuerung des Unternehmens. Bild: der Controller ist der Steuermann, der den Kurs zwar nicht bestimmt, aber dafür sorgt, dass er eingehalten wird. 1.1 Kostenrechner vs. Controller Die Kostenrechnung ist wertfreie Methodenlehre (wie rechne ich korrekt?). Das Controlling nutzt die Informationen, um Entscheidungen zu treffen und Verhalten zu steuern. Daraus folgen die zwei zentralen Funktionen des Controllings:
- Entscheidungsunterstützungsfunktion: Generierung entscheidungsrelevanter Informationen (klassische Aufgabe).
- Verhaltenssteuerungsfunktion: Nutzung der Informationen, um dezentrale Einheiten zu steuern – wichtig, weil moderne Unternehmen dezentral organisiert sind und Interessenkonflikte bestehen. „Controlling und Verhaltensanreize sind ein untrennbares Paar." 1.2 Zielgröße: Shareholder Value Definition Shareholder Value Shareholder Value = (Markt-)Wert des Eigenkapitals des Unternehmens, nachdem alle Ansprüche der Stakeholder befriedigt wurden. Stakeholder = Kreditgeber, Lieferanten, Kunden, eigenes Personal, Staat. Sie erhalten vertraglich fixierte Ansprüche. Warum ist Shareholder-Value-Maximierung effizient? Der Cashflow ist unsicher, das Risiko muss sich irgendwo niederschlagen. Kapitalgeber können Risiken am besten diversifizieren, also erhalten sie keine fixen Zahlungen, sondern das Residuum (= Gewinn). Den Gewinn (Residuum) zu maximieren heißt, (pareto-)effizient zu wirtschaften. Organisatorisch ist das Controlling meist eine Stabsstelle, dem Gesamtvorstand bzw. CFO unterstellt; in Großunternehmen zusätzlich dezentrale Bereichscontroller. Es koordiniert als „Meta-Führung" die Führungssubsysteme (Planung, Überwachung, Lenkung, Publikation). 1.3 Aufgabenprofile in der Praxis Einzige Konstante über alle Unternehmen: interne Finanzberichterstattung. Sonst sehr heterogen, grob drei Profile:
- Klassisches Profil: Kostenrechnung, produktbezogene Kalkulation, Deckungsbeiträge, Kostenkontrolle (Grundlage jeder Tätigkeit).
- Erweitertes Profil: Kennzahlensysteme, Wirtschaftlichkeitssteuerung, Budgetierung, Verrechnungspreise.
- Technisches Profil: Abbildung der Finanzzahlen in (integrierten) IT-Systemen.
2 Shareholder Value 2.1 Finanzmathematisches Erklärungsmodell Finanz- vs. Realinvestition: Finanzinvestitionen (Geld zinsbringend anlegen) erhalten nur den Wert des Geldes – auf Dauer keine Überrendite. Ein Unternehmer tätigt Realinvestitionen (Maschinen, Ideen, Kunden) und kann systematisch Überrenditen erzielen. Nur Projekte mit Überrendite steigern den realen Vermögenswert. Risiko: Totales Risiko = systematisches + unsystematisches Risiko. Nur das systematische Risiko (am Kapitalmarkt eingepreist) wird über das „Beta" vergütet; das unsystematische Risiko wird durch Diversifikation eliminiert und hat keine Berechnungsformel. Formel β_i = Cov(R_i , R_M) / Var(R_M) Regression: R_i = a_i + β_i · R_M Beta misst, wie stark die Aktienrendite auf Änderungen der Marktrendite reagiert. Beispiel Emmi AG 2018: Cov ≈ 0,0000421, Var ≈ 0,0000824 → β = 0,51 (Aktie weniger volatil als der Markt: bewegt sich der SMI um 1 %, die Emmi-Aktie nur um 0,51 %). Formel Zielrendite = sicherer Zins + β · (Marktrendite − sicherer Zins) └── Marktrisikoprämie ──┘ Marktrisikoprämie: arithmetisch vs. geometrisch Arithmetisches Mittel der historischen Prämien = unverzerrter Schätzer für nächstes Jahr (Bsp. 5,17 %). Geometrisches Mittel (inkl. Zinseszins) für langfristige Prognosen (Bsp. 3,37 %). Näherung: arithm. Mittel ≈ geom. Mittel + 0,5 · Varianz.
Residualgewinn (Kernkonzept!)
Formel Residualgewinn = Nettorückfluss − Abschreibung − Zielrendite · Restbuchwert └──────── Buchgewinn ────────┘ = (Buchrendite − Zielrendite) · Restbuchwert Merke: Residualgewinn ↔ Kapitalwert Die Summe der Barwerte der Residualgewinne ist identisch mit dem Kapitalwert (NPV) des Projekts. Dauerhaft positive Residualgewinne ⇒ Unternehmen erwirtschaftet mind. seine Zielrendite ⇒ Wertsteigerung. Ein Jahr allein ist nur eine Momentaufnahme.
Emmi 2018: RNOA = 243,7 / 2.140,2 = 11,39 % (deutlich unter ROE 15,7 %!). UR = 7,05 %, KU = 1,62. Der hohe ROE war v. a. ein Leverage-Effekt (geringe EK-Quote) – keine echte Wertschöpfung. ZF-Praxis (Wertbeitrag) ZFVA = EBIAT − WACC · CE = (ROCE − WACC) · CE, mit ROCE = EBIAT/CE. EBIAT ≈ NOPAT, CE (Capital Employed) ≈ NOA. Differenz ROCE−WACC positiv ⇒ positiver Wertbeitrag. 2.4 DuPont-Schema Hinter Umsatzrendite und Kapitalumschlag steht eine ganze Kennzahlenpyramide. Blaue Größen treiben den NOPAT (meist relativ zum Umsatz betrachtet), rote Größen treiben die Kapitalgrößen NOA und NFO (relativ zur Bilanzsumme). Nutzen: gezielt erkennen, welcher Werttreiber abweicht (z. B. F&E/Umsatz, Werbung/Umsatz im Branchenvergleich). 2.5 Vom Unternehmens- zum Produktcontrolling Datenqualität muss erfüllen: relevant (relevance), zuverlässig (reliability), rechtzeitig (timeliness) – sonst „Zahlenfriedhöfe". Für Produktkalkulation nötig: Trennung fix/variabel, Eigen- vs. Fremdbezug, Einzel-/Gemeinkosten. Steuerungsgrößen für operative Bereiche BBE = Umsatz − variable Kosten − Fixkosten 1 variable Kosten = Absatz- + Material- + var. Fertigungskosten + Einstandskosten Handelsware Fixkosten 1 = Fertigungsfixkosten + Versand + Vertrieb Betriebsergebnis = BBE − Fixkosten 2 (Fixkosten 2 = F&E, Verwaltung, Sonst./Einmalkosten + kalk. Zinsen auf gebundene Aktiven). Das Betriebsergebnis ist eine Variante des Residualgewinns. Beispiel Ziel-BBE Molkereiprodukte 55 Mio.: Umsatz/var. Kosten = 3/2, Fixkosten 1 = 330 → DB = 385 → Zielumsatz 1.155 Mio. → Ziel-Umsatzrendite = BBE/Umsatz = 55/1.155 = 4,76 %.
Kennzahlenübersicht & Break-even (Szene-Drink)
Pro Produkt(gruppe): DB 1 = Umsatz − var. Kosten; BBE = DB 1 − Fixkosten 1; Betriebsergebnis = BBE − Zinskosten (Fixkosten 2). Kapitalbasis hier: durchschnittlich gebundenes Kapital (AV_t-1 + AV_t)/2. Formel Bruttorendite = BBE / [(AV_t-1 + AV_t)/2] Umsatzrendite = BBE / Nettoumsatz Kapitalumschlag = Nettoumsatz / [(AV_t-1 + AV_t)/2]
Periodenbezug der Kapitalbasis Periodenanfang AV_t-1 → wenn Investitionen am Periodenende erfolgen (Standard der Investitionsrechnung). Durchschnitt (AV_t-1+AV_t)/2 → wenn Investitionen über die Periode verteilt erfolgen. Periodenende AV_t → wenn alle Investitionen am 1.1. erfolgen.
Rendite vs. Residualgewinn – die zentrale Einsicht
Renditen sind relative Größen und sagen nichts über die absolute Wertsteigerung. Beispiel Szene-Drink: 2020 sinken Umsatzrendite (26 %→23 %) und Kapitalumschlag (3,62→3,38), aber der Residualgewinn steigt, weil die Zielrendite (12 %) klar unter der kritischen Schwelle (~40 %) liegt. Typisch bei fortgeschrittenem Wachstum: Rentabilität sinkt, absoluter Wertbeitrag steigt. Formel Bereichs-Residualgewinn = BBE − i · [(AV_t-1 + AV_t)/2] (i = Zielrendite des Gesamtunternehmens) Grenzen renditeorientierter Steuerung 1) Renditevergleiche sind untauglich bei sich ausschließenden Projekten – es zählt das absolut verdiente Geld, nicht die relative Rendite. 2) Renditen sind „Schnappschüsse": einzelne Perioden können über der Zielrendite liegen, obwohl der NPV insgesamt negativ ist. → langfristige Analyse nötig. 3) Eine steigende Bruttorendite sagt nichts über die Zielrendite aus – ändert sich diese (z. B. 15 %→25 %), kann der NPV negativ werden, ohne dass sich die Renditezahl ändert. Vorsicht „Hockey-Stick-Effekt": geschönte Planung mit verzögertem, stark beschleunigtem Wachstum. → Plausibilität + Sensitivitätsprüfung. 2.6 Balanced Scorecard (BSC) Motiv: Rechnungswesen-Daten sind verzögert. Die BSC liefert zusätzlich nicht- finanzielle Frühwarnindikatoren. Sie ist unternehmensindividuell, abgeleitet aus Strategie/Vision, meist 4 Perspektiven:
- Lern- & Wachstumsperspektive: Wandlungs-/Lernfähigkeit. Maße: Umsatzanteil neuer Produkte, Patente, (1 − Fluktuationsrate).
- Kundenperspektive: Kundenwahrnehmung. Maße: Kundenzufriedenheit, Reklamationen, Stammkundenanteil, Lieferzeit.
- Interne Prozessperspektive: Effizienz. Maße: Stückkosten, Bearbeitungs-/Lagerzeit, Termintreue.
- Finanzielle Perspektive: die bekannten Finanzkennzahlen (Shareholder-Sicht). Warnung Stärke der BSC = Informations- und Entscheidungsunterstützung (Frühwarnsystem). Die direkte Kopplung an das Anreizsystem ist gefährlich: (a) materielle Anreize
3 Budgetierung 3.1 Was ist Budgetierung? Definitionen Budgetierung = gewinnorientierte Planung und Kontrolle der wirtschaftlichen Aktivitäten. Kurzfristiger, operativer Unternehmensplan, der das Geschäft für die Zukunft d. Unternehmens abbilden soll. Budget (Etat) = Ergebnis dieser Planung; kurzfristiger operativer Finanzplan (i. d. R. 1 Jahr), abgeleitet aus der strategischen Planung (Budgetierung). Enthält eine Vorgabe-/Forderungskomponente (mehr als eine Prognose). Funktionen: Zukunftsorientierung, Aufnahme jüngster/dezentraler Infos, Koordination der Bereiche, Identifikation von Engpässen, Förderung der Kommunikation (bei Partizipation), Messlatte zur Manager-Beurteilung (Anreizfunktion). Kritik: schaffen wenig Wert, beschränken Flexibilität, Budgetierung erfolgt oft „mechanisch" – eben nicht strategisch orientiert, stärken Befehls-/Kontrollhierarchien, Budgets werden zu selten erstellt und angepasst, fördern Bereichsdenken. Jensen (2001): „Corporate budgeting is a joke … it encourages managers to lie and cheat …" Beyond Budgeting (BB) = Bewegung, welche klassische Budgetierungsmechanismen ablehnen Forderungen:
- Keine wertmäßigen Plangrößen, stattdessen relative Ziele (Zielrenditen, Konkurrenzvergleiche)
- teamorientierte statt individueller Boni
- rollierende statt jährliche Planung
- dezentrale Kompetenzen/flache Hierarchien
- Reduktion von Weisung & Kontrolle, stattdessen Steuerung über Prinzipien/Werte
- Kundenorientierung; offene Kommunikation. Praxisbeispiel: Svenska Handelsbanken (CEO Wallander schaffte Budget ab). Gegenpol: Swatch (211 Profit Center, harte Budgets). 3.2 Verantwortungsbereiche (Responsibility Center) Center-Typ Verantwortung des Bereichsmanagers Cost Center Verantwortlichkeit über Effizienz / Kosten der Leistungserstellung (keine Beschäftigungsverantwortung). Bsp. Produktion, interne Rechtsberatung. Expense Center Verantwortlichkeit über Ausgaben des Bereichs (Verwendet wenn Output nicht direkt messbar). Bsp. F&E, Marketing. Revenue Center Zuständig für Erlösgestaltenden Sachverhalte (Keine Verantwortung ü. Kosten diese nur als Standardkosten); am ehesten Verkaufseinheiten. Profit Center Kosten UND Erlöse; weitreichende Entscheidungsbefugnisse. Nur Investition/Finanzierung bei Zentrale.
Center-Typ Verantwortung des Bereichsmanagers Investment Center Zusätzlich Investitions-/Kapazitätsentscheidungen. Nur Finanzierungsentscheidungen trifft die Zentrale. 3.3 Master-Budget & Budgetierungsformen Master-Budget = finanzielle Gesamtschau aller Bereiche. Startet mit dem Absatzbudget (Menge × Wert), daraus folgen Produktions-, Material-, Fertigungslohn-, Gemeinkostenbudget … bis Erfolgsbudget und Finanzplan/Planbilanz (Bsp. Stylistic Furniture). Grundproblem: asymmetrische Information – die Zentrale weiß weniger als die Bereiche; Berichte können wegen Interessenkonflikten (Präferenzen + organisationsbedingt) verzerrt sein. Präferenzen:
- Je mehr Ressourcen ein Bereich hält, desto besser empfindet d. Bereichmanager dies mehr Prestige Organisationsbedingt:
- Leistungs von Bereichsmanager wird anahand von Kennzahlen beurteilt – Manager versucht diese günstig zu gestalten
- Problematisch, wenn Beurteilungsgrössen nicht zu Zielvorstellungne d. Unternehmens passen Form Beschreibung / Bewertung Top-down (retrograd) Zentrale gibt Ziele vor, keine Partizipation. Vorteil: klare Hierarchien – aber dezentrales Wissen ungenutzt. Bottom-up (progressiv) Geht von untergeordneten Ebenen aus, max. Partizipation. Vorteil: dezentrale Information - aber Gefahr unwahrer Berichte. Gegenstromverfahren Top-down-Vorgabe → Bottom-up-Reaktion → finale Top-down-Festsetzung. In Praxis am häufigsten. Vorteil: dezentrale Informationen fließen ein, Problem der Berichtsverfälschung reduziert Partizipation steigert Arbeitszufriedenheit d. Managers ( mehr Selbst- und weniger Fremdbestimmtheit); Motivationswirkung uneinheitlich, weil Manager „slack" (Budgetreserven) einbauen. 3.4 Weitzman-Schema (wahrheitsgemäße Berichterstattung) Problem: Manager kennt erzielbaren Überschuss x in seinem Bereich, gibt Bericht x̂ ab. Ziel: ihn zu wahrheitsgemäßem Bericht und zur Übererfüllung motivieren. Belohnungsfunktion durch drei Parameter (α, β, γ): Formel wenn x ≥ xX : s(x, xX ) = B₀ + β ·xX + α·(x − xX ) wenn x < xX : s(x, xX ) = B₀ + β ·xX − γ·(xX − x)
4 Kostenmanagement Kostenmanagement = alle Maßnahmen zur Beeinflussung der Kosten auf drei Ebenen: Kostenniveau, Kostenstruktur, Kostenverlauf. Fokus hier: strategische Aspekte. 4.1 Strategisches Kostenmanagement (Porter) Kostenführerschaft Differenzierung Ziel Kostenvorteil → niedrigerer Preis → höherer Marktanteil Höhere Zahlungsbereitschaft → höherer Preis/Marge Preiswettbewerb reduzieren durch verminderte Substituierbarkeit d. Produkte Hebel im RNOA ↑ Kapitalumschlag durch hohen Marktanteil ↑ Umsatzrendite durch Zusatznutzen Voraussetzunge n / Umfeld Standardisierte, substituierbare Produkte; stabile Nachfrage; großer Markt Reduktion der Substituierbarkeit; dynamisches Umfeld Ausrichtung der Produktgestaltung am Kundeninteresse Kostenmanage ment permanente Instrumente: Investitions-, Ziel-, Lebenszyklus-, Prozesskostenrechnung, Kapazitätsmgmt., Budgetierung, Kostenkontrolle entscheidungsunterstützend: Investitionsrechnung, einfache KLR, Preisentscheidungen, Qualitätskostenrechnung, BSC Formel RNOA = NOPAT/NOA = (NOPAT/Umsatz) · (Umsatz/NOA) = Umsatzrendite · Kapitalumschlag Hinweis: „Kostenführerschaft" ist nach Porter unglücklich gewählt – „Kostenminimierung" wäre treffender. Empirie (Keimer/Schiller 2010): strategiekonsistentes Kostenmanagement wirkt positiv auf den Erfolg. 4.2 Target Costing (Frühzeitige Planung) Leitfrage nicht „Was kostet das Produkt?", sondern „Was DARF das Produkt kosten?" Zielkosten werden vom Markt diktiert (Zahlungsbereitschaft + Wettbewerb). Eigentlich ein simultanes Planungsproblem → Methoden sind nur Heuristiken:
- Market into Company : Zielkosten = Absatzpreis − Zielgewinn (Pull-Mehtode).
- Out of Company : Traditionelle Push-Mehtode: Zielkosten = geschätze Selbstkosten
- Into and out of Company : Kombination von Pull und Push(heute favorisiert).
- Out of Competitor: Herleitung der Zielkosten aus geschätzten Kosten der Konkurrenz
- Out of Standard Costs : Standardkosten minus Abschlag Drei Kostenbegriffe Allowable Costs = vom Markt „erlaubte" Kosten (Marktpreis − Gewinn − nicht beeinflussbare GK). Drifting Costs = Kosten bei etablierter Technologie (Plankalkulation) – liegen über den allowable costs. Target Costs = im Verhandlungsprozess festgelegte, tatsächlich angestrebte Kosten. Kostenlücke = drifting − allowable.
4.2.1 Funktionen-Methode (market into company)
Idee: mit Hilfe der Kundenpräferenzen aus den Produkt-Zielkosten die Zielkosten für einzelne Komponenten abzuleiten. Schritte:
- Kundenbefragung → relative Nutzenanteile der Produktfunktionen (z. B. Sicherheit 40 %, Zuverlässigkeit 20 %, Design 17 %, Laufruhe 13 %, Gewicht 10 %).
- Komponenten-Funktionen-Tabelle: zu welchem % erfüllt eine Komponente eine Funktion?
- Kostenanteil je Komponente = Σ (Nutzenanteil Funktion × Erfüllungsanteil). Bsp. Bremssystem: 40 %·50 % + 20 %·25 % = 25 %.
- Sollkosten = Kostenanteil × Zielkosten. Bsp. Zielkosten 750 € → Bremssystem 25 % = 187,50 €.
- Einsparungsziel = Drifting (DC, Istkosten) − Allowable (AC, Sollkosten). Bsp. Bremse: 375 − 187,50 = 187,50 (= 50 %). Logik: Das Bremssystem stiftet seinen Nutzen über die Funktion Sicherheit und zusätzlich etwas über Zuverlässigkeit. Beide Beiträge zusammen ergeben den Anteil von 25 % am Gesamtnutzen – und damit darf das Bremssystem auch 25 % der Kosten verursachen. Zielkostenkontrolldiagramm & Kritik Komponenten sollen im Zielkorridor um die Winkelhalbierende liegen (Kosten- ≈ Nutzenanteil). Korridor enger bei hohem Nutzenanteil. Kurven: y = √(x² ± q²). Pferdefuß: 3 % relativ zu 750 € entspricht 30 % relativ zu den realen 75 € (Beleuchtung) – Prozentbezug ist mehrdeutig. Algorithmus ist Ad-hoc- Proportionalisierung ohne ökonomische Begründung (marginal ≠ absolut); in der Praxis (Automobil) nicht beobachtet → eher keiretsu-Anreizmodelle mit Zulieferern. Maßnahmen zur Kostensenkung Kostensenkung:
4.3 Lebenszykluskostenrechnung (längerfristige Planung) Motiv: Kosten fallen ungleichmäßig an, da Produkte Lebenszyklus durchlaufen (Automobil: 70–80 % schon vor Entwicklungsende determiniert). Drei Zyklen:
- Vorlaufkosten (Konzeption, Entwicklung, Marketing) – aktivieren und über den Marktzyklus abschreiben.
- Nachlaufkosten (Service, Entsorgung, Kosten Garantie) – passivieren und bei Auszahlung zuschreiben.
- Marktzyklus = Überlappung von Produktions- und Konsumentenzyklus (Hauptteil der Erlöse). Merke Über die gesamte Lebensphase ist die Lebenszyklusrechnung nichts anderes als eine Investitionsrechnung. Zinsverwerfungen aus der Umperiodisierung neutralisiert man über das Residualgewinnkonzept (Σ Barwerte Residualgewinne = NPV). Probleme: viele Gemeinkosten, Unsicherheit des Markterfolgs, dynamische Folgeprojekte unberücksichtigt. 4.4 Kostenkontrolle & Abweichungsanalyse Zwei Funktionen der Kontrolle: (1) Entscheidungsunterstützung (retrospektiv, aus Kontrolle lernen, Setzen von Maßnahmen zur Vermeidung künftiger Abweichungen); (2) Verhaltenssteuerung (prospektiv, Fehlverhalten verhindern). Abweichungsursachen: Planungs-, Realisations-, Auswertungsfehler. Grundproblem: Bei multiplikativ verknüpften Einflussgrößen lässt sich die Gesamtabweichung nicht eindeutig zerlegen – ein Teil wird von mehreren Größen gemeinsam verursacht (Abweichungen höherer Ordnung). Nur bei rein additiver Verknüpfung ist die Zerlegung eindeutig. Standard-Zahlenbeispiel (durchgängig) K = y₁ · y₂ · y₃ mit y₁ = Beschaffungspreis, y₂ = Stückverbrauch, y₃ = Output. Soll: alle y = 2 → Ks = 8. Ist: alle y = 3 → Ki = 27. Gesamtabweichung ΔK = Ki^ – Ks^ = 19.
Differenzierte Methode (weist alle Teilabweichungen aus)
Teilabweichung Auf ISTBASIS Auf SOLLBASIS Preisabw. (y₁) (y₁ⁱ−y₁ˢ)·y₂ⁱ·y₃ⁱ = 9 (y₁ⁱ−y₁ˢ)·y₂ˢ·y₃ˢ = 4 Verbrauchsabw. (y₂) (y₂ⁱ−y₂ˢ)·y₁ⁱ·y₃ⁱ = 9 (y₂ⁱ−y₂ˢ)·y₁ˢ·y₃ˢ = 4 Outputabw. (y₃) (y₃ⁱ−y₃ˢ)·y₁ⁱ·y₂ⁱ = 9 (y₃ⁱ−y₃ˢ)·y₁ˢ·y₂ˢ = 4 Abw. 2. Ordnung (y₁,y₂) −(y₁ⁱ−y₁ˢ)(y₂ⁱ−y₂ˢ)·y₃ⁱ = −3^ +(y₁ⁱ−y₁ˢ)(y₂ⁱ−y₂ˢ)·y₃ˢ = + Abw. 2. Ordnung (y₁,y₃) −(y₁ⁱ−y₁ˢ)(y₃ⁱ−y₃ˢ)·y₂ⁱ = −3^ +(y₁ⁱ−y₁ˢ)(y₃ⁱ−y₃ˢ)·y₂ˢ = + Abw. 2. Ordnung (y₂,y₃) −(y₂ⁱ−y₂ˢ)(y₃ⁱ−y₃ˢ)·y₁ⁱ = −3^ +(y₂ⁱ−y₂ˢ)(y₃ⁱ−y₃ˢ)·y₁ˢ = + Abw. 3. Ordnung +(y₁ⁱ−y₁ˢ)(y₂ⁱ−y₂ˢ)(y₃ⁱ−y₃ˢ) = +1 + idem = + Summe = 19 = 19
Istbasis: Differenzen werden mit den Ist-Werten der anderen Größen gewichtet (Abw. höherer Ordnung mit −). Sollbasis: mit den Soll-Werten (Abw. höherer Ordnung mit +).
Kumulative Methode (angloamerikanischer Standard)
Größe Preis y₁ Verbrauch y₂ Output y₃ Wert Statisches Budget Soll 2 Soll 2 Soll 2 8 Flexibles Budget Soll 2 Soll 2 Ist 3 12 Istkosten Ist 3 Ist 3 Ist 3 27 Die Logik der beiden Schritte Statisches Budget (8) = reine Planwelt (alles Soll, geplante Menge). Flexibles Budget (12) = Planwelt, aber an die tatsächliche Menge angepasst (Preis & Verbrauch noch Soll, Output schon Ist). Es ist die Brücke, die erlaubt, nur einen Effekt auf einmal zu messen. Istkosten (27) = die Realität (alles Ist). Schritt 1 (8→12): nur der Output wechselt → +4 = reiner Mengeneffekt (Outputabweichung, niemandes „Schuld").
Schritt 2 (12→27): nur Preis & Verbrauch wechseln → +15 =
Kosten-/Effizienzeffekt (flexible budget variance), den man weiter in
Preis (9) + Verbrauch (6) zerlegt.
Formel Flexibles Kostenbudget = y₁ˢ · y₂ˢ · y₃ⁱ = 2·2·3 = 12 Flexible budget variance = Ki^ − flex. Budget = 27 − 12 = 15 Outputabweichung (Sollbasis) = y₁ˢ·y₂ˢ·(y₃ⁱ−y₃ˢ) = 4 Teilabweichung Formel Basis Wert Preisabweichung (y₁ⁱ−y₁ˢ)·y₂ⁱ·y₃ⁱ Ist 9 Verbrauchsabweichung (y₂ⁱ−y₂ˢ)·y₁ˢ·y₃ⁱ Misch 6 Outputabweichung (y₃ⁱ−y₃ˢ)·y₁ˢ·y₂ˢ Soll 4
5 Risikocontrolling 5.1 Risikobegriff & Arten Risikobegriff Statistik: symmetrisch – Standardabweichung/Varianz (positive UND negative Abweichungen). Betriebswirtschaftlich (hier): Gefahr, dass eine Zielgröße von einem Referenzwert negativ abweicht (= Verlust). Chancen ausgeblendet. Begründung: Individuen bewerten referenzpunktabhängig; Verluste werden (mehr als) doppelt so stark gewichtet wie gleich hohe Gewinne. Risiko = Verlustwahrscheinlichkeit × Verlusthöhe (relativ zur Referenz). Arten: Marktrisiken (Beschaffung/Absatz von Gütern beeinflussen), finanzielle Risiken (Wechselkurs, Kredit, Liquidität, Zins), rechtliche Risiken (Verletzung v. Verträgen und Gesetzen), unternehmensbezogene Risiken (Fehler bei Strategie, IT, Prozesse, Verhalten). Bei Banken: operationelle Risiken (CRR). 5.2 Risikoanreize & rechtliche Grundlagen Anreizverzerrungen: Insolvenzbedrohte Firmen „setzen alles auf eine Karte" (Anreiz nur bei haftungsbeschränkten Kapitalgesellschaften). Im Normalfall sind Manager oft zu risikoscheu (Reputation/Karriere) → erfolgsabhängige Vergütung soll lohnende riskante Projekte fördern. Aber: zu starke Optionsvergütung birgt zu hohe Risikoanreize (kein Verlustanteil) oder Überoptimismus → riskante Investitionen trotz Wertvernichtung (Bsp. Société Générale, Kerviel). Rechtsgrundlagen (Stichworte) KonTraG (1998): Überwachungssystem zur Früherkennung bestandsgefährdender Entwicklungen und Transparenz (§ 91 II AktG) – Verpflichtung für AGs; Prüfung durch Abschlussprüfer (§ 317 IV HGB). TransPuG (2002): Pficht zur Überwachung d. Vorstandes (§ 111 Abs.1 AktG). Aufsichtsrat kann Liste von Geschäften festlegen, die seiner Zustimmung bedürfen - Übernahmen, die Risikostruktur verändern (§ 111 Abs.4 S.2 AktG) Lagebericht: § 289 HGB (Risiken, Ziele/Methoden des Risikomanagements). Kapitalmarktorientiert zusätzlich IFRS 7 (Risiken aus Finanzinstrumenten). 5.3 Risikoidentifikation & -bewertung Frühwarnsysteme erfassen Einflussfaktoren systematisch
- Vergangenheitsorientiert: Soll-Ist-Vergleiche bei Kennzahlen, Schwellenwerte, oft DuPont-System
- Zukunftsorientiert: Balanced Scorecard, Simulationsmodelle Früherkennung erfasst auch Chancen.
Risk Map
Visualisierung über zwei Dimensionen: Eintrittswahrscheinlichkeit × Tragweite (Verlusthöhe). Links unten = unwichtig, rechts oben = bedeutsam. Experteninterviews notwendig für Klassifizierung qualitativer Risiken.
Scoring-Modelle
Aggregation quantitativer und qualitativer Faktoren über gewichtete Punktwerte (gleiche Skala!). Bsp. Lieferantenausfall: Management 50 %, Finanzlage 30 %, Nähe 20 %. Formel Score = Σ (Gewicht_i × Punkte_i) Lieferant A: 0,5·4 + 0,3·8 + 0,2·10 = 6,4 (< 6 = zu hohes Risiko) Kritik: Gewichtung/Punktvergabe subjektiv; Ergebnis ändert sich mit Gewichtung; unterstellte Linearität; Risikovverbund (Korrelationen) unbeachtet – Risiken können sich gegenseitig kompensieren.
Sensitivitätsanalyse
Idee: Einfluss einzelner Risiken auf bestimmte Zielgrößen zu quantifizieren Bsp.: Um wie viel % sinkt das JE, wenn der US-Dollar um 10% fällt? Kritik:
- nur sinnvoll, wenn funktionaler Zusammenhang zw. Einflussgröße und Risiko besteht – beide kardinal messbar - zeigt Verlusthöhe, aber keine Eintrittswahrscheinlichkeit
- Interdependenzen unberücksichtigt. BASF 2011: −10 % Fremdwährung → JE −248 Mio. €. Pflicht nach IFRS 7.40(a). 5.4 Value at Risk (VaR) Definition VaR = maximaler Wertverlust, der unter normalen Marktbedingungen innerhalb einer bestimmten Periode mit Wahrscheinlichkeit (1−α) NICHT überschritten wird. Formel Standardnormalverteilung: VaR₉₉% = −2,33 ; VaR₉₅% = −1, Allgemein: VaR₉₉% = −2,33·σ + μ ; VaR₉₅% = −1,65·σ + μ Beispiel: μ = +50.000 €, σ = 30.000 €. VaR₉₉% = −2,33·30.000 + 50.000 = −19. € (mit 99 % WK wird ein Verlust 19.900 € vstl. nicht überschritten). VaR₉₅% = −1,65·30.000 + 50.000 = +500 € (mit 95 % gar kein Verlust).
