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4.1 VOR- UND NACHTEILE ZIELORIENTIERTER FÜHRUNG . ... Objectives das Management by Exception, das Management by Delegation und das.
Art: Mitschriften
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ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................................................ III
1 Einleitung und Aufbau der Untersuchung
Mit dem Aufschwung der industriellen Produktion und der Entstehung großer, für einzelne Personen unüberschaubarer Unternehmen in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts begann die Geschichte des Managements. Neben die klassischen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital trat der dispositive Faktor, der die sinnvolle und effektive Verknüpfung von Tä- tigkeiten und Ereignissen im Rahmen der Leistungserstellung ermöglichen soll. Größeren Un- ternehmen wurden Organisationsformen auferlegt, die in gewissem Maße die Planung und den Produktionsablauf vorwegnahmen. Ein wachsendes Bewußtsein für die Wirtschaftlichkeit der Produktion und der verstärkte Einsatz von Maschinen erforderten außerdem die Kontrolle von Endprodukten oder Arbeitsabläufen. All diese Entwicklungen formten schließlich den Begriff Management (zu einer genauen Definition siehe 2.1.), wobei sich - abhängig von Unternehmensgröße, Produktpalette oder Distributionswegen - im Laufe der Zeit verschiedene Managementtechniken herausbildeten. Auf die wichtigsten Typen werden wir in 2.3. kurz eingehen, um dann deren Gemeinsamkeiten und die Besonderheiten des Management by Objectives (MbO) aufzuzeigen. Nach der theoretischen Einführung in das Management by Objectives beschäftigen wir uns im dritten Kapitel mit der praktischen Umsetzung. Es klang bereits an, daß die Wahl eines Mana- gementsystems wesentlich von der Gestalt des „gemanagten“ Unternehmens abhängt, daher stellt jedes Managementsystem gewisse Anforderungen an ein Unternehmen. Für MbO haben wir diese Einführungsvoraussetzungen in 3.1. analysiert. Als Beispiel-Unternehmen, das MbO praktiziert, hat sich freundlicherweise die TCHIBO Frisch-Röst-Kaffee GmbH, Hamburg, bereit erklärt, uns einen Einblick in das Unternehmen zu gewähren und uns ihre Erfahrungen mit MbO mitzuteilen. Zum Abschluß werden wir auf theoretischer Ebene eine Bewertung der Vorzüge und Nachteile von MbO vornehmen und einen Vergleich mit den praktisch gesammelten Erfahrungen anstellen. An dieser Stelle möchten wir uns noch einmal bei Herrn Dr. Karrenberg, Vorstandsmitglied bei TCHIBO, bedanken, der sich die Zeit genommen hat, unsere Fragen zu beantworten.
2 Theoretische Grundlagen
Management kann auf zwei Arten verstanden werden: Entweder als Institution oder als Funk- tion in einem Unternehmen. 1 In unserer Arbeit werden wir uns mit dem funktionalen Ansatz beschäftigen, das heißt mit den Aufgaben der Steuerung des Prozesses der Leistungserstellung in einem Unternehmen. Management läßt sich entsprechend der anfallenden Aufgaben zerlegen in die Unterfunktionen Planung, Organisation und Kontrolle. Als weitere, gesonderte Funktionen sind Personalmanagement und Führung zu nennen.
In der Wissenschaft hat sich der Begriff „Management“ am Ende des 19. Jahrhunderts mit dem Aufkommen der ersten „business schools“ und „Handelshochschulen“ angefangen zu etablieren, 2 wenngleich zunächst nicht unter diesem Begriff. Maßgeblich verbunden sind die Ursprünge dessen, was wir heute unter Management zusammenfassen, mit Namen wie Frederick W. Taylor (1856-1915), Henry Fayol (1841-1925) und Max Weber (1864-1920).
Während Taylor von der Praxis ausgehend mit seinem „Scientific Management“ die Trennung der Bereiche Planung/Kontrolle von den ausführenden Tätigkeiten forderte, begründete Fayol die eigentliche Managementtheorie, indem er Management als Unternehmensfunktion konzeptionalisierte und formale Organisationsprinzipien analysierte. Von einer ganz anderen Richtung her hat sich Weber um die Managementtheorie verdient gemacht; als Soziologe hat er die „bürokratische Herrschaft“ untersucht und sich mit der Funktionsweise von Großorganisationen beschäftigt.
Wie oben erwähnt, läßt sich das Management in drei grundlegende Funktionen unterteilen: Planung, Organisation, Kontrolle. Wesentlicher Bestandteil der Planung ist die Festlegung von Zielen. Ziele sind auch insofern wesentlich, als daß es ohne eine genaue Zieldefinition nicht möglich ist, die Zielerreichung zu kontrollieren und somit den Unternehmenserfolg oder -mißerfolg zu bewerten. So gesehen sind Ziele notwendige Grundlage jeder Managementtechnik und der Begriff „Management by Objectives“, übersetzt mit „Führen durch Zielsetzungen“, eigentlich tautologisch.^3 Daß man dennoch explizit von MbO spricht, zeigt zum einen, wie wenig der Grundsatz vernünftiger Zielsetzung bisweilen beachtet wird, zum anderen wird MbO zumeist im Sinne von gemeinsamer Zielvereinbarung im Gegensatz zur Zielvorgabe verstanden. Von dieser Interpretation werden wir im Nachfolgenden ausgehen.
Sowohl im Rahmen der Organisation und vor allem der Führung als auch im Bereich der Kontrolle ergeben sich Anforderungen, denen eine Zielformulierung gerecht werden sollte, um sinnvoll umgesetzt bzw. überprüft werden zu können. Bevor wir auf einige solcher Anforderungen eingehen, wollen wir kurz den Prozeß der Zielfindung in einem Unternehmen nachverfolgen: 4
Ausgehend von einer Grobzielsetzung, die meist von einem aktuellen Problem herrührt, wird zunächst eine interne Analyse gefahren, welche die Unternehmensstärken und -schwächen
(^1) Vgl. Steinmann, Horst / Schreyögg, Georg: Management - Grundlagen der Unternehmensführung, Gabler,
Wiesbaden 3./1993, S. 5f. (^2) Vgl. ebenda, S. 35 (^3) Vgl. Siegert, Werner: Ziele - Wegweiser zum Erfolg, VBU, Bonn 1995, S. 9 (^4) Vgl. Siegert, Werner: a.a.O., S. 15ff.
Mangelnde Sorgfalt oder falsche Prioritäten bei der Zielsetzung sind die häufigste Ursache für das Scheitern von Projekten. 1 Eine falsche Zielsetzung kommt z.B. dadurch zustande, daß Manager Angst haben, zu hoch gesteckte Ziele nicht erreichen zu können, und diese entsprechend abändern; dieses Phänomen hat Dietrich Dörner^2 näher untersucht. Auf einige Fehler in Zielformulierungen bzw. auf die oben angesprochenen Anforderungen an Ziele wollen wir jetzt eingehen.
In den 50er und 60er Jahren entwickelten sich vor allem in den USA eine Reihe von Management-Systemen, darunter auch die am besten bekannten „Management by ...“ Systeme. Diese verschiedenen Management-Techniken entwickelten sich aus den Mängeln bestehender Managementsysteme heraus. Dort, wo ein Bereich des Managements nicht richtig funktionierte, wurde versucht, durch zum Teil auch nur kurzfristige Maßnahmen eine Verbesserung zu erwirken, woraus sich dann die Management-by-Systeme entwickelten.^3 Der Management-Prozeß sollte dadurch „schwungvoller und dynamischer“^4 gestaltet werden.
(^1) Vgl. Siegert, Werner: a.a.O., S. 81ff. (^2) Vgl. Siegert, Werner: a.a.O., S. 82 (^3) Vgl. Brightford, E.:Verhaltensorientiertes Management, Frankfurt/ New York 1974, S. 145f. (^4) Brightford, E.: a.a.O., S. 146
Das Interesse in Deutschland an diesen neuen Management-Techniken hatte verschiedene Gründe: 1
2.3.1 Management by Objectives
Da wir diese Technik im folgenden Kapitel näher erläutern wollen, soll an dieser Stelle nur soweit darauf eingegangen werden, daß eine Abgrenzung zu den anderen Techniken ermöglicht wird.
MbO bedeutet soviel wie „Führung durch Zielvereinbarungen“ und ist das einzige von allen Management by-Systemen, das alle Phasen des Management-Prozesses einbezieht und diesen somit im Ganzen dynamischer gestaltet. „Es setzt den Hebel überall, nicht nur an einer Stelle an“ 4 Es gilt als eine Durchführungstechnik und besteht im wesentlichen darin, daß die Führungskräfte sich auf die relevanten Führungsprobleme konzentrieren, insbesondere Soll- Ist-Abweichungen korrigieren^5 und die Personalbeurteilung „objektiv“, an den Zielvereinbarungen gemessen, durchführen.
2.3.2 Management by Exceptions
Der Begriff Management by Exceptions (im Folgenden MbE) läßt sich übersetzen mit „Führung durch Ausnahmeregelungen“. Das System entstand, da sich die Unternehmensleitung wegen der oben erwähnten wirtschaftlichen und technischen Entwicklungen und der damit wachsenden Komplexität der Geschäftsprozesse nicht mehr allen Tätigkeiten widmen und auch nicht alles kontrollieren konnte. Die Führungskräfte sollten sich demnach nur mit Teilbereichen befassen, in denen gravierende Abweichungen vom Plan-Soll bestehen, und so von Routineproblemen entlastet werden.^6 Im Gegensatz zu MbO, das besonderen Wert auf die Rückmeldung der Zwischenergebnisse legt, ist MbE eine
(^1) Vgl. Bieding, F./ Scholz, K.: Methoden des modernen Managements, Köln 1975, S. 7f. (^2) Vgl. Brightford, E.: a.a.O., S. (^3) Weitere findet man bei Rahn, H.-J.: Betriebliche Führung, Ludwigshafen 1996, S.124 ff. und Brightford, E.:
a.a.O., S. (^4) Vgl. Brightford, E.: a.a.O., S. (^5) Vgl. Bieding, F./ Scholz, K.: a.a.O., S. 63 (^6) Vgl. Rahn, H.-J.: a.a.O., S.
Die Grundelemente für das Prinzip der Zielvereinbarungen und der leistungsbezogenen Entlohnung wurden von Alfred P. Sloan und seinen Partnern Donaldson Brown und Albert Bradley bereits in den 20er Jahren erschaffen und bei General Motors eingeführt. Ab 1930 breitete sich ein zielorientiertes Management aus, ab 1940 wurde die Dezentralisation von Verantwortung mit der Bindung an ein Kontrollorgan auf höchster Ebene als notwendige Organisationsform für die Großunternehmen angesehen. Aber erst ab 1954, als Peter Drucker ein Buch über das Management by Objectives veröffentlichte, wurde es unter diesem Namen „populär“ und von vielen Unternehmen übernommen. 1
MbO ist ein System, das auf den Unternehmenszielen basiert und sein gesamtes Instrumentarium darauf abstimmt.^2 Durch kooperative Entwicklung und Fixierung von aus den Unternehmenszielen abgeleiteten Einzelzielen für alle Führungskräfte und Mitarbeiter durchdringt es alle Hierarchieebenen der Unternehmensorganisation. Es kann wie folgt definiert werden:
MbO ist ein Führungssystem, das auf der gemeinsamen Vereinbarung von Zielen beruht, welche einerseits Richtschnur, andererseits Maßstab für die Leistungsbewertung der jeweils Verantwortlichen sind. 3
Einfach ausgedrückt bedeutet das, daß sich die Führungskräfte am Anfang einer Planungsperiode (meist ein Jahr) mit ihren Mitarbeitern zusammensetzen und Ziele vereinbaren. Diese Ziele sind zum einen durch die in 2.2 erläuterten Unternehmensziele bestimmt, aber ebenso fließen auch persönliche Ziele der Führungskräfte und Mitarbeiter ein. Während des Planungszeitraumes hat der Mitarbeiter weitgehende Freiheiten bei der Wahl der Methode, die er zur Erreichung der Ziele einsetzt. Am Ende des Zeitraumes werden die Ergebnisse mit den Zielen verglichen, und der Zielerreichungsgrad bildet dann die Grundlage für die leistungsbezogene Entlohnung. Zugleich beginnt ein neuer Planungszeitraum und es werden neue Ziele festgelegt. Das Entscheidende und Neue an MbO ist die gemeinsame Formulierung von Zielen und die am Zielerreichungsgrad gemessene Beurteilung und Entlohnung. 4
Dieser Zyklus soll anhand der Abbildung 2 verdeutlicht werden.
Der MbO-Zyklus besteht aus 3 Phasen:^5
− Festlegung der Unternehmens- und Mitarbeiterziele − Arbeitsphase − Leistungsbeurteilung Die erste Phase beansprucht wohl die meiste Zeit und ist ein wesentlicher Teil von MbO, der für die Führungskräfte neu ist.^6 Im Gegenzug werden sie während der Arbeitsphase durch die Selbständigkeit der Mitarbeiter von einigen Aufgaben entlastet. Der Zyklus beginnt bei der Festlegung der Unternehmensziele in der obersten Hierarchieebene (1) und macht eventuell eine Überarbeitung der Organisationsstruktur erforderlich (2). Von dieser Grundlage ausgehend erfolgt dann die gemeinsame Zielvereinbarung auf den unteren Ebenen, wobei die Zielvorstellungen bzw. -vorschläge zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern aufeinander abgestimmt werden müssen (3 und 4). Die Ziele sollten schriftlich fixiert werden, indem sie
(^1) Vgl. Odiorne, G. S.: Management by Objectives, München 1980, S. 14ff. (^2) Vgl. Eiffe, F. F.: Management by Objectives, Wien, S. 50 (^3) Vgl. Eiffe, F. F.: Management by Objectives, Wien, S. 50f. (^4) Vgl. Odiorne, G.S.: Management by Objectives, München 1980, S. 81 (^5) Vgl. Macharzina, K.: Unternehmensführung, Wiesbaden 1993, S. 428 (^6) Vgl. Odiorne, G.S.: Management by Objectives, München 1980, S. 81
auf einem Formular einzeln aufgelistet werden, einschließlich des Termins, bis wann das Ziel erreicht werden soll, und wie der Zielerreichungsgrad gemessen werden soll.^1
In der Arbeitsphase sollen die Ziele verwirklicht werden. Der Mitarbeiter entscheidet selbst über geeignete Maßnahmen, der Vorgesetzte kontrolliert die Fortschritte der Zielerreichung. Zweckmäßig sind mindestens 3-monatige Zwischenkontrollen (5) in Form von Mitarbeitergesprächen, wobei Veränderungen in der Unternehmensstruktur oder externe Einflüsse eine Überarbeitung der Zielsetzungen notwendig machen können. Eventuell werden neue Ziele aufgenommen (5a), oder es werden Ziele, die sich als unerreichbar erweisen oder irrelevant geworden sind, aufgegeben (5b). Das Feedback der Zwischenergebnisse ist sehr wichtig für den Erfolg von MbO, da es das System dynamischer macht und es sowohl Mitarbeitern als auch Vorgesetzten die Zielerreichung erleichtert, was zu einer Steigerung der Motivation führt.
Das Wichtigste jedoch ist die letzte Phase: die Überprüfung der Ergebnisse und Leistungen am Ende des Planungszeitraumes bzw. bei Fälligkeit der für die Ziele gesetzten Termine (6); denn Zielsetzungen ohne Vergleich mit den Ergebnissen machen keinen Sinn.^2 Dieser Vergleich zwischen Zielen und Ergebnissen sollte von Vorgesetztem und Mitarbeiter gemeinsam vorgenommen werden, und schriftlich auf einem Formblatt festgehalten werden. Bei dem Gespräch sollte dem Mitarbeiter die Gelegenheit zur Selbsterkenntnis und -kritik gegeben werden, da dies eine wichtige Voraussetzung für die Verbesserung seiner Leistungen ist.^3 Die Mitarbeiter müssen außerdem durch geeignete Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen unterstützt werden. Dies ist sowohl wichtig für Verbesserungen, falls Ziele nicht erreicht wurden, als auch für zukünftige Zielsetzungen und ermöglicht es dem Mitarbeiter, seine Karriereerwartungen zu erfüllen.^4
Abschließend erfolgt die Überprüfung der Leistungen der Organisation durch die höchste Führungsebene anhand der Unternehmenszielsetzungen (7). Mit der Korrektur oder Erneuerung dieser Ziele beginnt dann ein neuer Zyklus. Mit diesem System sollte folgendes erreicht werden: 5
(^1) Vgl. Becker, K. / Engländer, W.: a.a.O., S. 32 (^2) Vgl. Brightford, E.:Verhaltensorientiertes Management, Frankfurt/ New York 1974, S. 173 (^3) ebenda, S. 175f. (^4) ebenda, S. 182 (^5) Vgl. Odiorne, G.S.: Management by Objectives, München 1980, S. 55f. (^6) Vgl. Merten, R.: Sociology Today: Problems and Prospects, New York 1959,
abgeleiteten Gruppenzielen darlegen und bereiten die Mitarbeiter dadurch auf die neuen Anforderungen bezüglich MbO vor. Es hat sich als sinnvoll erwiesen, einige Monate vor der Einführung von MbO Workshops durchzuführen, in denen unter anderem die Aussagekraft und Bedeutung betrieblicher Kennzahlen für betriebliche Vorgänge erläutert werden. Den Gruppen und Mitarbeitern soll auf diese Weise ein Verständnis für den Wert der Zielvereinbarung für das Unternehmen vermittelt werden, und sie sollen ihre Verantwortung für die Zielerreichung als eine Grundlage für die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes erkennen.^1
3.1.3 Führungsseitige Voraussetzungen
Eine erfolgreiche Umsetzung von MbO setzt voraus, daß Vorgesetzte immer wieder bereit und fähig sind, neue Ziele mit ihren Mitarbeitern zu vereinbaren. Erfahrungswerte zeigen, daß diese Bereitschaft wächst, wenn das Konzept der Führung durch Zielvereinbarung auch bei ihnen angewandt wird. Das führt man darauf zurück, daß Vorgesetzte, die eigene Erfahrung sowohl in der Vereinbarung von Zielen für ihre Mitarbeiter als auch in der Beurteilung der von ihnen erreichten Zielerfüllung haben, kontinuierlicher mit Zielvereinbarungen für nachgeordnete Mitarbeiter arbeiten.^2
Eine wichtige Bedingung ist außerdem, daß die verantwortlichen Führungskräfte die Einführung des Systems MbO unterstützen und befürworten. Aus den genannten Gründen ist es zweckmäßig, Zielvereinbarungen zuerst in den oberen Führungsebenen, dann schrittweise bis zum mittleren Management und erst dann auf Mitarbeiterebene einzuführen.
MbO verlangt nicht nur vom Mitarbeiter eine Verhaltensänderung, sondern auch vom Vorgesetzten. Führungskräfte müssen bereit sein, Entscheidungsbefugnisse an Mitarbeiter und Gruppen zu übertragen. Dies kann ein Problem darstellen, da Vorgesetzte die Einschränkung ihrer Eingriffsmöglichkeit in den Zielerfüllungsprozeß befürchten und daher ungern Entscheidungsbefugnisse abgeben. Viele Führungskräfte reduzieren auch ungern ihre persönliche Kontrolle zugunsten ergebnisorientierter Kontrolle. Erfahrungen zeigen jedoch, daß Führungskräfte durch Delegation von Entscheidungsbefugnissen und ergebnisorientierter Kontrolle von Routinetätigkeiten befreit werden und Zeit gewinnen für die Vorbereitung strategischer Entscheidungen.
Auch die Führungskräfte sollten daher durch Trainingsveranstaltungen auf die neuen Aufgabenstellungen vorbereitet werden. Diese Veranstaltungen enthalten in der Regel folgende Bestandteile:
a. Grundlagen des Management-Prozesses b. Psychologische Konzepte der Führung und der Motivation c. Grundsätzliche Konzepte und Verfahren des MbO d. Technik von Mitarbeitergesprächen^3. Vorgesetzte haben auch dafür Verantwortung zu tragen, daß die Mitarbeiter sich nicht zu hohe Ziele stecken und sich dadurch einem zu hohen Leistungsdruck aussetzen oder Ziele vereinbaren, die nicht erfüllbar sind. Dieser Gefahr zu begegnen, ist dringend erforderlich, da Mißerfolge die Leistungsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter untergraben.^4
3.1.4 Methodische Voraussetzungen
Die Vereinbarung der Ziele wird zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter bzw. Gruppe abgeschlossen, wobei Kenntnisse, Erfahrungen und Fertigkeiten der Mitarbeiter
(^1) Vgl. Becker, K. / Engländer W.: a.a.O., S. 30 (^2) Vgl. Becker, K. / Engländer, W.: a.a.O., S. 31 (^3) Vgl. Brightford, E.: a.a.O., S. 196 (^4) Vgl. Becker, K. / Engländer W.: a.a.O., S. 31
berücksichtigt werden. Bei Gruppenarbeit sollte die Zielvereinbarung durch einen Gruppensprecher abgeschlossen werden, der jederzeit Rücksprache mit seiner Gruppe halten kann.
Die Zielvereinbarung baut auf dem aktuellen Umfang der Gruppenaufgaben und den Aufgaben der einzelnen Mitarbeiter auf. Es werden die wesentlichen Aufgabenschwerpunkte (Bewertungsmerkmale), die zu erreichenden Ergebnisse (Soll-Zustände) und der Zeitraum für die Zielerreichung kurz beschrieben. Es sollen also nicht wie bei einer Stellenbeschreibung die Aufgaben vollständig dargestellt und ausführlich beschrieben werden.
Um die Erfüllung der Ziele innerhalb des vereinbarten Zeitraumes zu ermöglichen, ist es wichtig, betriebliche Grundlagen nicht durch Eingriffe des Vorgesetzten zu verändern. Der Gruppe bzw. den Mitarbeitern ist es sonst nicht möglich, die Zielerreichung durch eigenes Handeln zu beeinflussen und es kommt zu einem Frustrations- und Demotivationseffekt.^1
3.2.1 Unternehmensgrundlagen
Tchibo wurde 1949 vom Hamburger Kaufmann Max Herz gegründet.^2 Die erste Kaffeesorte „Gold Mocca“ nahm einen raschen und deutschlandweiten Erfolg. 1955 begann die Errichtung von Kaffeegeschäften mit Probierausschank, 1963 zog man mit „Frische-Depots“ in Bäckereien ein. Auch die folgenden Jahrzehnte sind von einer Expansionspolitik gekennzeichnet, welche sich allerdings ausschließlich auf den deutschen Raum beschränkte: Seit den 70er Jahren belieferte man im „Außer-Haus-Geschäft“ Hotels und Gastronomie; etwas später kam der Einstieg in das Non-Food-Geschäft (insbesondere das stark wachsende Textilgeschäft), das inzwischen den Großteil des Gesamtumsatzes ausmacht. Durch diese Produktdiversifikation ist Tchibo in der Lage, Verluste aus dem Kaffeehandel aufzufangen, die vor allem in den letzten Jahren aufgrund eines harten Preiskampfes im Kaffeegeschäft, rückläufigem Kaffeeverbrauch und instabiler Rohstoffpreise angefallen sind.^3 Der Erfolg des Non-Food-Zweiges ist dabei unter anderem auf einen permanenten Sortimentswechsel, ein ständig verbessertes Vermarktungssystem und die Einführung eines zentralen Logistikzentrums zurückzuführen.^4 Seit 1987 betätigt sich Tchibo auch im Lebens- mittelhandel, Mitte 1996 wurde der Versandhandel erfolgreich eingeführt. Erst mit der osteuropäischen Öffnung hat Tchibo den Weg zum „European Player“ eingeschlagen. Dieser Weg war ob der tiefen Verwurzelung im deutschen und speziell hamburgischen Raum schwierig, nicht zuletzt wegen der Sprachbarrieren. Die Röstereien in der Tschechischen Republik, Ungarn, Polen und Rußland entwickelten sich zwar zunächst nur sehr unbefriedigend, leisten aber zunehmend einen starken Gewinnbeitrag auf den wachsenden Märkten Ost- und Zentraleuropas.
Die Organisation des Unternehmens ist teilweise funktional, teilweise matrixartig: Vier Vorstände respektive Geschäftsführer stehen als Unternehmensleitung jeweils einem der Geschäftsbereiche
(^1) Vgl. Becker, K. / Engländer W.: a.a.O., S. 32f. (^2) Vgl. Informations-Broschüre der Firma Tschibo (^3) Vgl. Geschäftsbericht der Tchibo Frisch-Röst-Kaffee GmbH, 1995 (^4) Vgl. Müller, Jürgen: Kaffee, Kuchen und Klamotten, in Textilwirtschaft, September 1997, Nr. 36, S. 34ff.
Darüber hinaus verdeutlichen Jahresausgaben von über 10 Mio. DM 1 im Bereich der Qualitätssicherung und die rasche Expansion im Non-Food- und Textilgeschäft, daß auch hier ehrgeizige Ziele angestrebt werden.
Wie man an den Beispielen erkennt, beschränkt sich das Unternehmen nicht auf quantitative Zielsetzungen, sondern in vielen Bereichen werden auch qualitative Ziele gesetzt, z.B. die Einführung eines neuen Controllingsystems oder die Qualitätssicherung. Für MbO ist es zwar aus Kontrollgesichtspunkten sehr praktisch, quantitativ meßbare Ziele zu setzen, doch auf qualitative Ziele sollte nicht verzichtet werden^2. Wir werden auf weitere Gesichtspunkte des Zielsystems im nächsten Abschnitt noch eingehen.
3.2.3 Einführung und Durchführung von MbO bei Tchibo
Das Management by Objectives, welches bei Tchibo unter dem einfachen Begriff „Zielvereinbarungen“ praktiziert wird. Schon vor Jahrzehnten gab es ein Personalbewertungssystem, bei dem im Jahresturnus die Mitarbeiter beurteilt und danach ihre Gehälter festgelegt wurden. Seit etwa 1980 sind mit den Beurteilungen Gespräche verbunden, in denen Verabredungen darüber getroffen werden, was zukünftig an der Arbeit verbessert werden kann.
Durch diese Vorentwicklung waren schon viele der organisatorischen, personellen, führungsseitigen und methodischen Anforderungen, die die Einführung von MbO an ein Unternehmen stellt, verwirklicht. Führungskräfte waren schon vertraut mit der Technik von Mitarbeitergesprächen und im Umgang mit Beurteilungen. Die Mitarbeiter waren an ein leistungsgerechtes Entlohnungssystem gewöhnt. Der Übergang zu MbO bestand also im wesentlichen aus der Einführung weniger zusätzlicher Verfahren.
Ein neuer Personalchef, der sich zunächst ohne Rücksprache von einem Beratungsinstitut über Managementtechniken informieren ließ, stellte dem Vorstand die MbO-Technik vor. Der Vorschlag stieß dort auf großes Interesse, so daß eine Präsentation vor einem größeren Kreis leitender Mitarbeiter erfolgte. Aufgrund der allgemeinen Akzeptanz stand der probeweisen Einführung nichts mehr im Wege. Die Mitglieder eines sogenannten „Success“-Programms bekamen die Aufgabe, MbO hinsichtlich der Durchführbarkeit zu testen. Für dieses „Success“-Programm wurde eine Gruppe von Mitarbeitern ausgewählt, die als Führungsnachwuchskräfte ausgebildet wurden. Sie testen das Konzept der Zielvereinbarungen mit gegenseitiger Absprache, Kontrolle der Formulierungen, Entwicklung von Formblättern etc. Die positiven Erfahrungen dieser Testgruppe führten schließlich 1990 zur Einführung von MbO.
Konkret werden jedes Jahr maximal 5 Ziele zwischen jedem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten vereinbart und schriftlich fixiert (je nach Abteilung auf Formblättern oder „einfach so“); dabei sind folgende Regelungen zu beachten:
(^1) Vgl. Müller, Jürgen: Kaffee, Kuchen und Klamotten, in Textilwirtschaft, September 1997, Nr. 36, S. 37 (^2) Siehe auch Kapitel 4.1.2.
Unabhängig von den Gesprächsterminen ermöglicht auch eine stark operative Geschäftsführung die tägliche Kontrolle der Arbeitsfortschritte und gegebenenfalls ein rechtzeitiges Eingreifen, indem z.B. die Priorität gewisser Ziele hervorgehoben wird (vgl. oben).
Als wichtigste Eigenschaft von Zielvereinbarungen im Rahmen von MbO wird die Beeinflußbarkeit der Zielerreichung durch die Mitarbeiter angesehen. Bei Tchibo beispiels- weise kann die Anzahl der Arbeitsstunden pro Filiale individuell geregelt werden.
3.2.4 Kontrolle der Zielerreichung
Eine Zielkontrolle erfolgt, wie im vorigen Punkt schon anklang, bei den Besprechungster- minen oder aber mit Terminfrist kürzerfristiger Zielsetzungen. Über leistungsbezogene Ver- gütungen, die zu einem nennenswerten Anteil an den Zielerreichungsgrad geknüpft sind, werden Anreize geschaffen. Oft ist an die Zielerfüllung noch eine zusätzliche Provision ge- knüpft, die mit dem hohen Anforderungsgrad einiger Zielsetzungen begründet wird. Ebenso führt eine Nichterreichung oder nur teilweise Erreichung eines Ziels zu geminderten Bezügen.
4.1.2 Nachteile
Den Vorteilen zielorientierter Führung stehen auch einige Nachteile gegenüber, die vor allem in einer möglichen Verletzung der oben genannten Voraussetzungen für die Einführung eines solchen Systems sowie weiterer notwendiger Anforderungen an die Ziele, deren Vereinbarung und Erreichung liegen:
Weitere Nachteile zielorientierter Führung können in folgenden Bereichen liegen:
(^1) Vgl. Hansmann, Karl-Werner: Skript zur Vorlesung Organisation, Uni Hamburg SS 1997, S. 34 (^2) Vgl. Hansmann, Karl-Werner: a.a.O., S. 34 (^3) Vgl. Steinmann, H./Schreyögg G.: a.a.O., S. 680 (^4) Vgl. Levinson, H.: Management by whose objectives?, in: Harvard Business Review , 48.Jahrgang, Heft
4/1970, S. 130
Tchibo machte nicht nur positive Erfahrungen mit der Einführung von MbO. Nach Auskunft von Dr. Karrenberg gab es dann Probleme bei der Umsetzung von MbO, wenn sich grundlegende Strukturen veränderten. Als Beispiel kann man den Fall des Wechsels eines Geschäftsführers anführen. Dadurch wird es sehr schwierig bzw. unmöglich, die Ziele innerhalb der vorgegebenen Zeit zu erreichen, da der neue Geschäftsführer erst in seinen Verantwortungsbereich eingearbeitet und mit der Vorgehensweise von MbO vertraut gemacht werden muß. Darüberhinaus sind die Ziele des neuen Geschäftsführers eventuell nicht mit den Zielen seines Vorgängers vereinbar. Es entstehen also Zielkonflikte, und das Zielsystem muß neu aufgebaut werden. Als eine Voraussetzung für MbO wurde in 3.1.4 genannt, daß betriebliche Grundlagen unverändert bleiben müssen. In einigen Fällen ist eine solche Veränderung jedoch nicht auszuschließen, wie das obige Beispiel andeutet, und es zeigt sich, daß die Management-Technik MbO relativ instabil gegen personelle und strukturelle Veränderungen im Unternehmen ist.
Dr. Karrenberg fügte jedoch hinzu, daß das Unternehmen in Perioden, in denen keine großen Veränderungen erfolgten, mit MbO positive Erfahrungen gemacht hat. Trotz großen Konkurrenzdrucks im Kaffeehandel, kann Tchibo sehr gute Geschäftszahlen vorweisen (siehe Abbildung 3), was sicherlich auch an dem stetig ausgebautem Textilhandel und einem perfektioniertem Vermarktungssystem liegt. 1990 verkaufte Tchibo für ca. 250 Mio. DM Textilien, 1996 waren es mit 839 Mio. DM schon fast 4mal soviel. Ebenso wuchs der Gesamtumsatz in diesem Zeitraum von 1,89 Mrd. DM auf 3,17 Mrd. DM.
(^1) Levinson, H.: a.a.O., S. 127
