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Beispiel für ein Exposé über Agile Planung und Steuerung in (digitalen) Geschäftsmodellen in der Pandemiezeiten.
Art: Hausarbeiten
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Im Modul Wissenschaftlichen Arbeiten Digital Business & Management vorgelegt von: Phuong Thi Phan (Matr. Nr. 119137) vorgelegt bei: Prof. Dr. Carsten Herbes Sommersemester 2022 HfWU Nürtingen-Geislingen
Heutzutage wurde viele Definition von Geschäftsmodell zur Verfügung gestellt. Die Autoren dieser Arbeit hat die Definition der Geschäftsmodell genommen: „Ein Geschäftsmodell beschreibt eine Architektur dafür, wie ein Unternehmen Werte schafft und an die Kunden liefert, sowie die Mechanismen, die eingesetzt werden, um einen Teil dieses Wertes zu erhalten“ (Ammirato et al. 2021). Laut Bonchek gibt es ein enormes Potenzial für Unternehmen, mehr digitale Geschäftsmodelle einzuführen, denn Digitale Geschäftsmodelle könnten nicht nur ein Mittel zum kurzfristigen Überleben sein, sondern auch ein exponentielles Wachstum unterstützen und eine Innovationsinfrastruktur für mehr und dauerhaften Wert erstellen (Vgl. Kronblad und Envall Pregmark 2021, S.12). Die Innovation digitaler Geschäftsmodelle kann ein wichtiger Lösungsweg sein, um die unmittelbaren Auswirkungen von COVID19 zu mildern und sich für die Zukunft fit zu machen (Vgl. Kronblad und Envall Pregmark 2021, S. 13). Die digitale Fähigkeit eines Unternehmens ist grundlegend, um auf dem heutigen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Nebenbei ist die digitale Technologie eine Sammlung und ein Paradigma verschiedener intelligenter und innovativer Technologien im Unternehmensumfeld wie Big Data, Daten Analytics und Künstliche Intelligenz (Phornlaphatrachakorn und Na Kalasindhu 202, S. 1). Digitale Technology kann nicht nur bei der Verbesserung der Kommunikation, dem Zugang zu Analysedaten sowie den Mitarbeiter- und Kundenerfahrung helfen, sondern auch bei dem digitalen Controlling unterstützen (Vgl. Phornlaphatrachakorn und Na Kalasindhu 2021, S. 1). Digitale Controlling kann die Unternehmen dabei unterstützen, funktionale Aufgaben schneller und genauer zu erledigen, Daten und Informationen schneller, effizienter und effektiver interpretieren und berichten sowie die Entscheidungserfindung zu unterstützen (Vgl. Phornlaphatrachakorn und Na Kalasindhu 2021, S. 2). Digitalen Controlling bezieht ich auf die Erstellung, Darstellung und Übertragung von Finanzinformationen in einem elektronischen Format. Da die Verwendung digitaler Daten kostengünstiger als andere Formen der Datenerfassung ist (Vgl. Phornlaphatrachakorn und Na Kalasindhu 2021, S. 4). Die im Rahme dieser wissenschaftlichen Arbeit analysierten Quellen sind sich einig und zeigen auf, dass die Entwicklung der digitalen Technologie wie Big Data und Machine Learning die Rolle der Controller enorm verändert hat. Die Aufgaben von Controller werden noch wichtig und vielfältig übrigbleiben und die Arbeit und Prozess mit Daten wird wesentlich sein. Controllers Aufgaben wird wegen der Steigerung der Vielfalt sowie Menge
der Daten verändert. Die Aufgaben von Controller werden auch die Fähigkeiten eines Business Partners mit dem Verständnis von Data Analytics kombinieren (Vgl. Leitner- Hanetseder et al. 2021, S. 10). Die Menge der Arbeit von Controller hängt von dem Großen der Unternehmen an. Die großen Unternehmen haben schon für eine lange Zeit Big Data integriert und sie haben die Präferenz, Experten wie Data-Wissenschaftler (Data Scientist) für die Durchführung der Data-Analytics-Aufgaben (Vgl. Oesterreich und Teuteberg 2019, S. 16). Der Controller wird zum Berater werden, da er die Zahlen sehr gut kennt und daraus die richtigen Ergebnisse ziehen kann. Um diese Rolle zu spielen, brauchen die Controller spezielle Fähigkeit, um die KI-basierte Analytics, Forecasting Techniken und Datenvisualisierung. Im Bereich der operativen Planung werden die Prozesse auf der Grundlage von Workflow-Tools wie z.B. Business Intelligent Tools (BI-Tools) optimiert. BI- Tools stellt die Simulationen zur Verbesserung der Effizienz, Genauigkeit von Plänen und Forecasts zur Verfügung. Außerdem bieten BI-Tools auch die Szenarien. In der Zukunft werden sich die Controller auf die Auswahl des richtigen Szenarios konzentrieren und das Managementteam bei der strategischen Planung unterstützen (Vgl. Leitner-Hanetseder et al. 2021, S. 11). Die Forschung über die Rolle des Controllings hat sich auf die Aufgaben des Controllings konzentriert. Die Rolle der Controller unterscheidet auf zwei Stereotype: Erbsenzähler (Bean- counters) und Business Partners. Erbsenzähler konzentriert auf praktische Aufgaben, wie Messung und Buchführung. Die Aufgaben der Business Partners sind die Entscheidungsfindung und strategische Aufgaben. Hier wird auf Business Partners fokussiert, da Business-orientierte Partner Rolle als erweiterte Rolle der Controller beschrieben wurde (Vgl. Andreassen 2020, S. 7). Die wiederholende Controllings Aufgaben z.B. das Zusammentragen von Zahlen und das Durchführen von Berechnungen werden auf Enterprise Resource Planning (ERP)-System übertragen, sodass Controller mehr Zeit für die Unterstützung von Entscheidungsträgern aufwenden können. ERP und IT könnten die Dezentralisierung von Entscheidungen unterstützen (Vgl. Andreassen 2020, S.7). Eine Erkenntnis diese Arbeit hat gezeigt, dass IT-Kenntnisse von den meisten Controlling-Experte bereitgestellt werden. Die IT-Kenntnisse sind die Arbeit mit ERP-Software wie SAP und Dynamics, CRM-Applikationen, Office Applikationen (Excel, Word und PowerPoint) und SQL und Data Warehouse (Vgl. Oesterreich und Teuteberg 2019, S. 13).
Methoden für das Projektmanagement: Scrum und Kanban (Vgl. Yordanova und Toshkov 2019, S. 2). Scrum wurde als ein Management-Framework für Software-Produktentwicklung definiert, bei der ein oder mehrere funktionsübergreifende, selbstorganisierende Teams mit jeweils etwa sieben Personen eingesetzt werden. Sprints von Scrum sind die Iterationen mit fester Länge, welche nicht langer als 30 Tagen dauert. Durch die Anpassung an festgestellte Änderungen bindet Scrum alle Entwicklungsaktivitäten in festen Abständen in jede Iteration ein (Vgl. Yordanova und Toshkov 2019, S.3). Scrum-Team, -events, -artefakten und -regeln sind die Elemente des Scrum. Die Regeln verbinden die Teams, Events und Artefakte während des Projekts miteinander und stellen auch eine einverstandene Struktur für die Lösung von Konflikten innerhalb eines Projekts zur Verfügung (Vgl. Lei et al. 2017, S 2). In der Teamentwicklung hat Scrum hat zwei Rolle. Eine ist dar Scrum Master, welchen für die Erleichterung der Teamarbeit und die Beseitigung von Hindernissen verantwortlich ist. Eine andere ist Product owner, welchen für die Vertretung des Kunden und die Leitung der Produktvision zuständig ist. (Vgl. Shastri et al. 2021, S. 2). Kanban ist die zweiten beliebtesten agilen Methoden des Projektmanagements für Softwareentwicklung, bei der die "Just-in-time"-Lieferung steht (Vgl. Lei et al. 2017, S. 3). Kanban Methodik konzentriert sich darauf, dass wichtige Aufgabe in einer richtigen Zeit je nach den Fähigkeiten der Entwickler erledigen müssen. In einem Projekt hat Kanban eine hohe Projektvisualisierung durch Präsentieren die aktuellen Aufgaben der Entwickler. Die Visualisierungen helfen dabei, den Zeit- und Kostenrahmen des Projekts zu verfolgen und den Termin einzuhalten. (Vgl. Lei et al. 2017, S. 4). Die Agile-Philosophie bietet die Flexibilität im Management, in der Controlling und in den Strukturänderungen der Unternehmens Accounting an. Das Controlling (in transformierten digitalen Geschäftsmodelle) als integraler Bestandteil der Planung, Entscheidungsfindung und Kontrolle spielt eine wichtige Rolle für die strategische Flexibilität eines Unternehmens. Der Trend zur Flexibilisierung von Geschäftsmodellen stellt Anforderungen an die Flexibilität und Transparenz des Controllings. Zur Sicherstellung der Flexibilität des Prozesses wird agile Methoden eingesetzt, um die Autonomie, die Schaffung einer Vertrauenskultur und die vernünftigen Entscheidungsfindung zu liefern (Vgl. Volodymyr et al. 2020, S. 2). Aus einer Studie der AFP (Risk Survey of the Association for Financial Professionals) ist die Einführung von Agilität in Controlling ist notwendig, um die Qualität der Elemente der verhaltensbezogenen, individuellen, technischen und operativen Aspekte des Controllings zu
verbessern. Die Probleme der kostenbasierten unproduktiven Accounting-prozesse werden durch Agilität beseitigt und das Finanzsystem wird flexibel und kontrolliert. (Vgl. Volodymyr et al. 2020, S. 2). Zusammenfassend sind die häufigsten Auswirkungen der agilen Implementierung im Controlling die Optimierung der Kosten für die Finanzergebnisse. Bei genauer Betrachtung der bisher bestehenden Literatur hinsichtlich des Themenbereichs der (agile) Aufgaben von Controlling in digitale Geschäftsmodelle, fällt auf, dass die Forschung auf diesem Gebiet noch sehr oberflächlich und allgemein gehalten ist. Ein Großteil der Literatur fokussiert sich hingegen auf die agilen Methoden in Konzept von Projektmanagement (Leitner-Hanetseder et al. 2021; Volodymyr et al. 2020; Yordanova und Toshkov 2019; Shastri et al. 2021; Paluch et al. 2020) und auf die Rolle der Controller (Leitner-Hanetseder et al. 2021; Phornlaphatrachakorn und Na Kalasindhu 2021; Oesterreich und Teuteberg 2019). Zu dem Thema „agile Planung und Steuerung in digitale Geschäftsmodelle“ ergibt noch ganz beschrankte oder kaum wissenschaftliche Arbeiten sowie Studie, sondern nur in dem praktischen Umfeld. Daher werden eine Studie durchgeführt, damit werden die Forschungslücke in diesem Bereich mithilfe den Forschungsfrage sowie der Hypothese im folgenden Kapitel deutlicher erläutert.
Forschungsfrage F1: Welche agilen Methoden zu den Controllings Aufgaben anpassen können? (Bezug auf die meisten verwendeten agilen Methoden: Scrum) F2: Welche Herausforderung entsteht, wenn Planung und Steuerung agiliert werden?) (Bezug auf die Schwierigkeiten/Herausforderung von dem Einsatz der agilen Methoden in Planung und Steuerung) Hypothesenbildung Eine Hypothesenbildung ist aus meiner Sicht bei dieser/diesen Forschungsfrage/n nicht sinnvoll. Das liegt daran, dass Forschungshypothesen grundsätzlich aus Theorien abgeleitet werden oder sich auf Ergebnisse früherer Studien beziehen (Vgl. Döring und Bortz 2016, S.
Vorgegangen wird hierbei empirisch, da eine eigens entwickelte Studie (Originalstudie) durchgeführt wird, welche darauf abzielt, neue Daten zu erheben, die bei der Beantwortung der gestellten Forschungsfrage von Bedeutung sein können (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 186, 188). Da die Daten selbst erhoben und anschließend ausgewertet werden, wird in diesem Kontext von einer Primäranalyse gesprochen. Entscheidend hierbei ist, dass die erhobenen Daten direkt auf die vorliegende Forschungsfrage zugeschnitten sind und somit relevante Informationen zur Schließung der Forschungslücke beitragen können (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 191). Damit die Forschungslücke beantwortet wird, werde ich eine qualitative Interviewstudie durchführen, da die Resultate der Befragung qualitativ hochwertige Aussagen und ausformulierte Erfahrungen liefern sollten. Hier werden die Expertinnen interviewt, um deren Praxiserfahrung zu nutzen, um herauszufinden, ob es eine passende agile Methode zu dem Controllings Aufgaben gibt und welche Herausforderungen von agilem Einsatz auf Planung und Steuerung eintreten. Interviewte Expertinnen hier sind die Personen, die mindesten 5-jährigen Berufserfahrung im Bereich Controlling und Projektmanagement haben (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 376). Das Experten-Interview wurde als eine Variante des Leitfaden-Interviews definiert. Hier werden die Befragungspersonen als fachliche Expertinnen und Experten zu dem Thema befragt und sollen ihr Spezialwissen erschlossen werden (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 736). Das heißt, dass die Expertinnen sich mit dem Thema des Interviews auskennen und über das nötige Fachwissen verfügen sollten. Die Suche nach Expertinnen werden durch das soziale Netzwerk wie Xing und LinkedIn durchgeführt. Die Expertinnen in diesem speziellen Bereich gibt es wahrscheinlich ganz wenig, deshalb wird die Stichprobe von zehn Teilnehmer und mit der Form von Einzelbefragung. Die Einzelinterview wird mündlich und persönlich online durchgeführt, damit die Expertinnen die Flexibilität im Interview-Zeitraum und Interviews-Ort haben (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 359). Der erste Kontakt mit den Expertinnen wird durch E-Mail hergestellt, und danach folgt die Terminvereinbarung. Die Datenerhebung soll mithilfe des Interview-Leitfadens über die Kanäle Zoom, Microsoft Teams oder Skype erfolgen. Das Experten-Interview soll zwischen 45 Minuten und 60 Minuten pro Interview dauert. Dabei werden die Daten der Untersuchung zu einem einmaligen Zeitpunkt erhoben, daher ist eine Wiederholung der Untersuchung in diesem Fall nicht nötig (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 208). Mit Hilfe eines Interview-Leitfadens, den schon an den Expertinnen gesendet wurde, wird das Interview erleichterter, da die
Expertinnen die Zeit hat, vorzubereiten. Die weitere Frage und die Hinweise von den Expertinnen außer Interview-Leitfadens wird dann mit Hilfe von den Aufnahmefunktion erfolgen. Danach wird den Interview-Transkript durch eine Transkription-Software wie f oder f5 übersetzt. Um möglichst viel von den erhobenen Daten aus der Studie zu sichern, erfolgt zeitnah nach den Interviews eine detaillierte Auswertung der gesammelten Informationen (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 340). Hierfür wird eine computergestützte qualitative Inhaltsanalyse durchgeführt, da so die Inhalte aus den gesammelten Informationen in sinnvolle Kategorien eingeteilt werden können (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 602). Eine computergestützte qualitative Inhaltsanalyse könnte zum Beispiel MAXQDA oder Hyper- RESEARCH Software sein (Vgl. Döring und Bortz 2016, S. 369).
Yordanova, Stanimira; Toshkov, Kliment (2019): an Agile methodology for managing Business processes 2019. Online verfügbar unter https://web.p.ebscohost.com/ehost/detail/detail? vid=5&sid=111b14dd-96c6-41e9-8386- 38f321b3cd76%40redis&bdata=Jmxhbmc9ZGUmc2l0ZT1laG9zdC1saXZl#AN=139040614&db=buh.
Anhang 1: Forschungslandkarte Agile Planung und Steuerung in digitale Geschäftsmodelle in der Pandemiezeiten 3 4 Digitale Geschäftsmodelle 8 5 Controllings Aufgaben 1 2
Anhang 2: Abstracts Abstract 1 : Julia Eichholz, Thorsten Knauer und Sandra Winkelmann (2021): Die Covid-19- Krise aus Unternehmensperspektive. Die COVID-19-Krise hat massive Auswirkungen auf nahezu alle Bereiche der Wirtschaft. Dabei sind die Unternehmen in besonderem Maße von Umsatzeinbrüchen und den damit verbundenen Verschlechterungen ihrer Ertragslage betroffen. Zudem führt die mit der Pandemie einhergehende Unsicherheit im Vergleich zum Vorkrisenniveau zu einer deutlich höheren Einschätzung des Insolvenzrisikos. Die Auswirkungen unterscheiden sich nach Branchen, so dass die Automobil-, die Transport- und Logistikbranche sowie der Maschinen und Anlagenbau in besonderem Maße durch die aktuelle Krise betroffen sind. Zu den Krisengewinnern zählen hingegen die Bereiche IT und Telekommunikation. Zur Krisenbekämpfung wurde von den Unternehmen eine Reihe von insbesondere kurzfristigen Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen. Als Reaktion auf die einbrechenden Umsätze wurden vor allem Kosteneinsparungsmaßnahmen, wie die Reduktion von Marketing- und Vertriebsbudgets oder das Verschieben von Großprojekten, eingesetzt. Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität fokussierten sich stärker auf interne als auf externe Finanzierungsinstrumente. Mit Blick auf den Zeitpunkt der erstmaligen Einleitung von Maßnahmen berichten die Unternehmen, dass eine rechtzeitige Reaktion auf die veränderten Umweltbedingungen für die Unternehmenslage in der Krise von Vorteil war und dass der Zeitpunkt des erstmaligen Einschreitens mit der Anzahl der getroffenen Maßnahmen in Verbindung steht. Abstract 2 : Marijn Janssen, Haiko van der Voort (2020): Agile and adaptive governance in crisis response: Lessons from the COVID-19 pandemic. Countries around the world have had to respond to the COVID-19 outbreak with limited information and confronting many uncertainties. Their ability to be agile and adaptive has been stressed, particularly in regard to the timing of policy measures, the level of decision centralization, the autonomy of decisions and the balance between change and stability. In this contribution we use our observations of responses to COVID-19 to reflect on agility and adaptive governance and provide tools to evaluate it after the dust has settled. Whereas agility relates mainly to the speed of response within given structures, adaptivity implies system- level changes throughout government. Existing institutional structures and tools can enable adaptivity and agility, which can be complimentary approaches. However, agility sometimes conflicts with adaptability. Our analysis points to the paradoxical nature of adaptive
governance. Indeed, successful adaptive governance calls for both decision speed and sound analysis, for both centralized and decentralized decision-making, for both innovation and bureaucracy, and both science and politics. Abstract 3 : Salvatore Ammirato, Alberto Michele Felicetti, Roberto Linzalone and Daniela Carlucci (2021): Digital business models in cultural tourism. Purpose – Digitalization had a relevant impact on the cultural tourism sector, both demand and supply. If, on the one hand, advances in digital technologies provided tourists with new mobile services able to amplify the cultural experience, on the other hand, they catalyzed the development of new business models by digital enterprises. This paper has a twofold purpose: to detect business models and key characteristics of mobile apps for cultural tourism and to analyze the offering of app-based services in this sector. Design/methodology/approach – The authors defined a methodology to identify, characterize and analyze a particular category of digital products for cultural tourism: app-based services. They are studied in terms of value creation, proposition and capture with the aim to identify the distinctive features of business models. As a result, the authors identified a classification framework on three main dimensions, namely “how to exploit mobile app features to create value for cultural tourists” (value creation), “which valuable services are delivered to cultural tourists” (value proposition) and “how companies are rewarded for the value they offered” (value capture). The authors apply the framework to perform a situation analysis of app-based services in the cultural tourism market. Findings – The analysis highlights that digital enterprises offering app-based services do not fully exploit advances in technologies about users’ value requirements. Hence, the results of our work suggest some directions that digital enterprises may follow to better exploit mobile app technology. Originality/value – To date, little research has been devoted to investigating cultural tourism business models involving the exploitation of mobile app-based services. This research provides a useful framework to analyze fundamental aspects of business models in this sector. Such a framework represents a practical tool that provides fruitful insights for the design of a new generation of app-based services within the so-called “Internet of things” domain. Abstract 4 : Charlotta Kronblad and Johanna Envall Pregmark (2021): Responding to the COVID-19 crisis: the rapid turn toward digital business models.
information usefulness, and strategic decision effectiveness. Financial reporting quality significantly affects both accounting information usefulness and strategic decision effectiveness while accounting information usefulness has a significant effect on strategic decision effectiveness. Both financial reporting quality and accounting information usefulness mediate the digital accounting-strategic decision effectiveness relationship. In addition, digital transformation moderates the digital accounting-financial reporting quality relationship and the digital accounting-accounting information usefulness relationship, but it does not moderate other relationships. Accordingly, digital accounting plays a significant role in determining and explaining firms’ goal achievement. Executives are suggested to learn, invest and utilize the digital accounting system in the organization to ensure goal achievement and enhance organizational sustainability. Abstract 6 : Susanne Leitner-Hanetseder, Othmar M. Lehner, Christoph Eisl and Carina Forstenlechner (2021): A profession in transition: actors, tasks and roles in AI-based accounting. Purpose – This article ties in with current debates on the digital transformation of society and the consequent work changes. Using an artificial intelligence (AI)-based accounting context, the focus of this paper is on actors, roles and tasks and related skills on an individual level. The authors look at the effect of AI-based “smart” technology on the workforce in the broader accounting profession taking an intrafirm perspective, yet acknowledging that the digital transformation encompasses a much larger field in the financial sector. Design/methodology/approach – The authors conduct a Delphi study to identify the new roles and tasks in future accounting. In addition, the authors use expert workshops to clarify the related tasks and skills and determine whether either humans or AI-based technologies perform the roles or collaborate in professional accounting occupations. Findings – The results show that tasks and skills for existing professional occupations in the broader acounting context will be subject to major changes in the next 10 years due to (AI based) digital technologies, while “core” roles and tasks will continue to exist in the future, some will not be performed by humans but by AI-based technology. For other “new” roles, humans will need to make informed use of digital technologies and, to some extent, collaborate with AI-based technology. Research limitations/implications – The authors look at the effect of AI-based “smart” technology on the workforce in the broader accounting profession, taking an intrafirm perspective.
Practical implications – This article ties in with current debates on the digital transformation of society and the consequent work changes. Using an AI-based accounting context, the focus of this paper is on the new and adapted roles and tasks. Originality/value – The comprehensive analysis based on the Delphi study and expert workshops provide ample innovative ground for future research on the impact of AI on organisations and society. Abstract 7 : Thuy Duong Oesterreich and Frank Teuteberg (2019): The role of business analytics in the controllers and management accountants’ competence profiles. Purpose – In recent years, the rise of big data has led to an obvious shift in the competence profile expected from the controller and management accountant (MA). Among others, business analytics competences and information technology skills are considered a “must have” capability for the controlling and MA profession. As it still remains unclear if these requirements can be fulfilled by today’s employees, the purpose of this study is to examine the supply of business analytics competences in the current competence profiles of controlling professionals in an attempt to answer the question whether or not a skills gap exists. Design/methodology/approach – Based on a set of 2,331 member profiles of German controlling professionals extracted from the business social network XING, a text analytics approach is conducted to discover patterns out of the semi-structured data. In doing so, the second purpose of this study is to encourage researchers and practitioners to integrate and advance big data analytics as a method of inquiry into their research process. Findings – Apart from the mediating role of gender, company size and other variables, the results indicate that the current competence profiles of the controller do not comply with the recent requirements towards business analytics competences. However, the answer to the question whether a skills gap exist must be made cautiously by taking into account the specific organizational context such as level of IT adoption or the degree of job specialization. Research limitations/implications – Guided by the resource-based view of the firm, organizational theory and social cognitive theory, an explanatory model is developed that helps to explain the apparent skills gap, and thus, to enhance the understanding towards the rationales behind the observed findings. One major limitation to be mentioned is that the data sample integrated into this study is restricted to member profiles of German controlling professionals from foremost large companies.
