La gestion du cycle d'exploitation, Study Guides, Projects, Research of Economics

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L E S G U I D E S S A G E

P O U R L A G E S T I O N D E V O T R E E N T R E P R I S E

L’optimisation durable du BFR

10 bonnes pratiques

pour passer de la théorie à la réalité

Sommaire

Définition du BFR................................................ 5

La Gestion du Poste Clients................................. 6

Maintenir un bon équilibre du portefeuille clients.................. 8 et bien négocier ses conditions générales de vente Optimiser le processus de facturation............................ 10 Mettre en place un processus de recouvrement................ 12 qui s’adapte au contexte Témoignage AFDCC............................................... 14

La Gestion du Poste Fournisseurs........................ 16

Maîtriser son décaissement....................................... 18 Travailler sur la qualité de la relation fournisseurs............... 20 à moyen terme

La Gestion des Stocks........................................ 22

Rationaliser sa politique d’approvisionnement................... 24 pour baisser les stocks S’assurer que le niveau de stock actuel......................... 26 correspond à la stratégie commerciale de l’entreprise

Le Financement du BFR..................................... 28

Augmenter la visibilité de votre trésorerie........................ 30 à court et moyen termes et identifier les moyens d’actions Repenser votre politique de financement du BFR.............. 32 en fonction du contexte Témoignage AFTE................................................. 34

Le Pilotage global.............................................. 36

Tableau de bord pertinent, pilotage global....................... 38 Témoignage DFCG................................................. 40

2 L’optimisation durable du BFR

4 L’optimisation durable du BFR

L

e Besoin en Fonds de Roulement (BFR), de par son lien direct sur le niveau de trésorerie de l’entreprise, devient un sujet régulièrement adressé par les Directions Financières en ces temps où il est difficile de trouver des financements. En effet, le BFR ne traduit qu’un décalage dans le temps de la transformation du résultat en trésorerie et, de ce fait, a un effet direct sur le niveau de la dette financière nette de l’entreprise et donc in fine sur sa valeur. Au même titre que la progression du chiffre d’affaires ou de la rentabilité, l’amélioration de la trésorerie est un objectif constant dans l’esprit de toute Direction d’entreprise. Néanmoins, pour y parvenir, l’optimisation du BFR peut se révéler difficile à mettre en œuvre tant le sujet est transverse et concerne des fonctions dont les objectifs particuliers peuvent se trouver en opposition les uns avec les autres. Par exemple, les objectifs des commerciaux ne trouvent pas forcement une bonne adéquation avec ceux de la production.

L’entreprise dans sa globalité est concernée et sa Direction Générale se doit d’y être impliquée pour obtenir à terme des résultats pérennes. Nous avons choisi de présenter dans ce guide 10 bonnes pratiques concernant les trois leviers principaux du BFR - le cycle clients, le cycle fournisseurs, la gestion des stocks - ainsi que son financement et son pilotage. Ces bonnes pratiques, lorsqu’elles sont mises en place, permettent l’accélération de dégagement de trésorerie.

Ce guide décline l’implication des unes et des autres sur chaque processus, et propose une réflexion sur les procédures à mettre en œuvre. Il peut également servir comme " élément déclencheur " afin d’initier, en interne, des actions transversales plus profondes d’optimisation de la performance. Notre expérience montre que ces actions dédiées et pragmatiques apportent des gains mesurables sur la valeur de l’entreprise.

Je vous souhaite une bonne lecture.

Claude Walbert Associé Ernst & Young

5

Le Besoin en Fonds de Roulement (BFR) représente le décalage de trésorerie provenant de l’activité courante de l’entreprise (l’exploitation).

L’expression simplifiée du BFR est la suivante :

BFR = stocks + créances clients - dettes fournisseurs.

Le BFR permet de prendre en compte dans les analyses de flux de trésorerie les clients qui peuvent payer à l’avance ou avec un délai, les fournisseurs qui ne sont pas toujours payés au moment de la livraison. En résumé, le BFR résulte des décalages entre les décaissements et encaissements des flux liés à l’activité de l’entreprise.

Définition

du BFR

(source : Wikipédia)

Illustration dans le bilan

Source du schéma : Le cash Custing - Edité par Marcom Génération - Auteurs Thibaud de Moucheron, Yves Dubois, Alain Léonhard

Immobilisations^ Capitaux propres

Fonds de Roulement Dettes financièreslong terme

Provisions

Dettes d'exploitation

Stocks

BFR Besoin en financement d'exploitation

Créances clients

Disponibilités

Trésorerie (^) Dettes financières court terme

Haut du bilan Bas du bilan

Finance

Sage Collect pour une gestion optimale de votre poste client

• Combien pèse votre poste clients?
• Que représente le DSO (Days Sales Outstanding) dans votre trésorerie?
• Quelles sont les ressources consacrées à la gestion des impayés?
• Comment gagner jusqu’à 10 % sur votre encours clients, 5 jours sur le traitement de vos litiges, obtenir 4 fois plus de contacts utiles en relance téléphonique et réduire votre DSO de 2 à 3 jours?

Gestion clients 7

Avec Sage Collect, logiciel dédié à l’optimisation globale du poste clients, vous optimisez votre trésorerie et bénéficiez d’une meilleure image auprès de vos clients en réduisant les litiges. Son outil décisionnel intégré vous permet de prendre rapidement les bonnes décisions pour une gestion efficace de votre poste client.

introduction

N o s c l i e n t s p r e n n e n t l a p a r o l e...

A présent, grâce à Sage Collect et à notre nouvelle organisation, nous maîtrisons toute la chaîne de gestion du poste client… La solution nous donne ainsi accès à l’historique et à une réelle continuité de traitement. Parce que nous connaissons mieux nos clients, nous pouvons maîtriser les risques et anticiper les litiges.

Sébastien ZUCKERMAN Credit Manager

TOSHIBA

Les résultats ont été visibles en moins de 6 mois : avec Sage Collect, nous avons réduit notre DSO de 10 jours, nos commerciaux sont à présent impliqués dans la gestion du poste client et nous avons mis en place une réelle collaboration entre les différents services concernés. Ce projet est une réussite, aussi bien d’un point de vue technique qu’humain.

Philippe BESSON Cash Manager

Les clients font vivre l’entreprise, pérennisent son existence et financent son BFR. Une des clés pour une bonne gestion de ce dernier réside donc dans l’équilibre du portefeuille clients.

Segmenter ses clients pour équilibrer son portefeuille

Une solution pour cet équilibre est de segmenter votre portefeuille clients par profil : clients im- portants, clients moyens et petits clients. De cette façon, vous réduisez les risques d’attrition du chiffre d’affaires grâce à un bon équilibre entre les grands et les moyens clients, et vous diminuez les risques de crédits en compensant la perte d’un client par le développement des autres. Prenons comme exemple cette PME du Nord de la France dont deux clients génèrent 50 % du chiffre d’affaires. L’insolvabilité de l’un d’entre eux provoquera probablement la fermeture de la structure! Réduire les risques d’insolvabilité d’un ou plusieurs clients clés passe par un travail quotidien conjoint entre la DAF et la Direction Commerciale pour gérer une répartition " saine " entre les clients.

Il est donc plus que jamais fondamental de maîtriser l’ensemble des éléments financiers de l’offre commerciale. Cela signifie qu’en plus du prix de vente il faut savoir maîtriser la marge brute, la marge nette (trop souvent oubliée) mais aussi et surtout le "cash flow ". Ces éléments doivent être systématiquement pris en considération afin de financer le poste client.

La gestion des CGV comme pierre angulaire de la rentabilité : une responsabilité partagée entre la Direction Financière et la Direction Commerciale

Diminuez les délais de paiement Lors de toute négociation commerciale, en plus du chiffre d’affaires, les autres éléments finan- ciers liés à l’offre doivent faire l’objet d’une revue. Pourquoi ne pas proposer la réduction du délai de paiement si le tarif demandé par le client ne correspond pas aux attentes? Autre exemple réalisé dans certains secteurs d’activité : utiliser l’escompte financier pour réduire les délais de paiements des clients même si, dans la majorité des cas, les gains de cash générés ne compenseront pas toujours les coûts induits. A ce titre, la LME doit être une opportunité pour les entreprises afin de renégocier les délais de paiement et d’utiliser à leur avantage cette loi!

MAintenir un bon équiLibre

Du portefeuiLLe cLientS et bien néGocier

SeS conDitionS GénérALeS De Vente

8 L’optimisation durable du BFR

GESTION

CLIENTS

o b 1 nn

ep

ratique

La facture d’un produit ou d’un service est un des supports les plus importants car il véhicule l’image de l’entreprise. Elle est lue et peut être utilisée par un agent extérieur (client, auditeur, avocat, concurrence…), elle résume la promesse faite au client (le produit et ses détails, le prix, les éléments de service, les conditions de règlement…) et c’est le dernier document échangé entre les deux parties. Ce point est d’autant plus important dans le cas d’un litige juridique puisqu’il fera l’objet d’une attention particulière de la part d’un tribunal dans le cas d’un désaccord commercial. Assurer un processus de facturation sans erreur est par conséquent des plus importants!

Le processus de facturation : un indicateur de la qualité de service

Le litige étant une insatisfaction client qui implique le non paiement d’une ou plusieurs factures, nous pouvons émettre l’hypothèse qu’un processus de facturation optimal a pour objectif de limiter le nombre de litiges.

Les entreprises peuvent suivre la qualité de leur facturation via un indicateur simple : le taux d’avoirs (non commerciaux) générés pour 100 factures clients émises. Si une entreprise à un taux de 6%, cela signifie que pour 100 factures émises, elle a dû publier 6 avoirs afin de résoudre ses dysfonctionnements internes et satisfaire son client. La bonne pratique est de maintenir un taux de 1% maximum. Un taux supérieur signifie que le processus client n’est pas totalement maîtrisé (production, livraison, validation du prix…) et bloque d’autant les encaissements.

La facturation est un processus qui peut s’avérer complexe :

• pour les industries où les prix fluctuent (pétrole, matières premières),
• pour les secteurs qui doivent générer des volumes de papier très importants (télécoms),
• pour les entreprises dont la facture peut dépendre de plusieurs fonctions (informatique, bâtiment…) Le processus de facturation est un miroir intéressant de mesure de la qualité et donc de la capacité qu’a l’entreprise de délivrer un produit ou un service.

optiMiSer Le proceSSuS De fActurAtion

10 L’optimisation durable du BFR

GESTION

CLIENTS

o b 2 nn

ep

ratique

Réalisez 2 ou 3 fois par an un suivi global du circuit de facturation sur un échantillonnage de factures, de la saisie à l’expédition pour identifier les sources d’amélioration.

Vérifiez si votre client a donné son accord pour recevoir la facture.

Analysez régulièrement le cadencement de la facturation (quotidien, hebdomadaire….) afin de bien évaluer le cash généré et les coûts associés (trésorerie, volume des factures…).

Évitez, si possible, les pics de fin de mois, sources de " non qualité ".

Quand facturer?

Le processus d’édition des factures peut également générer de la " non performance" sur la gestion du cash flow. Vaut-il mieux facturer en fin de mois, au fil de l’eau ou 4 fois dans le mois? On peut imaginer une partie de la réponse en se posant la question suivante : quand dois-je facturer pour mieux encaisser?

En effet, une facturation fin de mois peut :

• Décaler le paiement d’un mois si le délai de paiement est " fin de mois ",
• Augmenter le nombre de litiges en raison d’une qualité dégradée de la facturation : taux d’avoirs élevé, insatisfaction client…
• Rendre difficile l’organisation du département : charge de travail importante sur quelques jours seulement pendant le mois.

Les conséquences et les implications de l’émission d’une facture ne peuvent être négligées et doivent faire l’objet d’une gestion et d’une "sécurisation" en interne pour éviter toute insatisfaction.

Gestion clients 11

Nos

recommandations

Nos

recommandations

Préférez le prélèvement quand cela est possible. Sinon, négociez la mise en place de la LCRM** comme moyen de paiement.

Mettez en place une organisation adaptée à la stratégie de votre entreprise : les clients, la gestion du cash ou la réduction des coûts de traitement ne doivent pas nécessairement dépendre de la même fonction.

Réalisez un processus qui cible le cash flow ou une balance clients « propre ».

Dotez-vous d’un outil informatique dédié pour simplifier le traitement des volumes et améliorer la productivité de chacun.

13

Savoir encaisser ses créances : la chaîne la plus complète

mais la plus complexe

Le recouvrement est un processus transversal dans l’entreprise qui, lorsqu’il est optimisé, inclut plusieurs départements : finance, commercial, logistique, facturation…En revanche, lorsqu’il est mal maîtrisé ou que l’implication des autres services n’a pas été réalisée, les conséquences peuvent être désastreuses (cash qui ne rentre pas, litiges non résolus, procédures de contentieux, coûts internes des processus…). On ne parlera plus d’un simple processus recouvrement mais d’un processus d’encaissement : " mon action de recouvrement est terminée si et seulement si la pièce comptable est lettrée ".

Les interdépendances entre les fonctions et la capacité qu’a l’entreprise à fluidifier ce processus transversal aux intérêts parfois contradictoires, sont donc vitales.

Des tableaux de bord adaptés

Les indicateurs de mesure de la performance du processus sont nombreux, mais on rencontre toujours les mêmes tableaux d’analyse d’une entreprise à l’autre. L’intérêt ne vient pas nécessairement du suivi du " DSO* ", du " retard " ou des " litiges " , principes communs à l’ensemble des entreprises, mais plutôt au choix et à la pertinence des indicateurs.

En synthèse, le processus crédit recouvrement souffre encore d’une trop grande dilution des responsabilités en interne. Le succès de sa mise en œuvre passera, le plus souvent par la validation du vrai propriétaire de la chaîne, voire la mise en œuvre d’une véritable " culture cash " dans l’entreprise.

Gestion clients 13

• DSO : Days Sales Outstanding ** LCRM : Lettre de Change Relevé Mensuel

14 L’optimisation durable du BFR

GESTION

CLIENTS

Les Credit Managers sont très satisfaits de l’entrée en vigueur de la LME pour sa partie délais de paiement. Il en est de même pour tous ceux qui, dans les entreprises, ont pour mission de veiller à prévenir le risque d’insolvabilité des clients (et des fournisseurs !) et d’encaisser le chiffre d’affaires dans les délais négociés. En effet, la pratique des relations financières entre le fournisseur et son client dispose désormais d’un cadre juridique précis, ce qui lui confère une réelle légitimité et offre de nouvelles opportunités. En fixant un délai maximum de paiement (45 jours fin de mois ou 60 jours nets, sauf dérogations temporaires et secteurs d’activité déjà réglementés), la LME limite l’exposition aux risques. En cas de sinistre, c’est moins de chiffre d’affaires perdu qu’avant, lorsque la moyenne des délais de paiement se situait à plus de 60 jours. On sait aussi que la marge réalisée, si elle est faible, est un facteur d’aggravation en cas de sinistre. Plus la marge diminue, plus le chiffre d’affaires à réaliser pour compenser la créance perdue doit être fort. Le cumul des deux (délais de paiement longs et faible marge) amplifie considérablement la prise de risque.

La LME est une loi contraignante (loi de police !) car elle prévoit dans son contenu un certain nombre de sanctions et d’obligations. Cette spécificité va lui conférer une plus grande efficacité :

- le rapport du commissaire aux comptes^ doit indiquer quelle est la pratique des entreprises dans ce domaine à compter des exercices ouverts depuis le 01/01/2009. Ce rapport est public et déposé avec les comptes sociaux de l’entreprise au greffe du tribunal de commerce du siège social de l’entreprise. Les commissaires aux comptes ont obligation d’alerter le ministre de l’économie lorsqu’ils constateront des comportements anormaux.

Après quelques

mois d’application,

quels sont les premiers

retours de vos adhérents

concernant les impacts

de la loi LME, notamment

sur les délais de paiement?

Quels sont les principaux

risques encourus par

les entreprises en cas de

non respect de la LME?

Témoignage

Jean-Louis David Secrétaire Général AFDCC

IMPACT dE LA LME SUR LE BFR : TOUTES LES ENTREPRISES PEUvENT EN TIRER PROFIT!

16 L’optimisation durable du BFR

Des trois leviers de l’optimisation du BFR, le processus fournisseurs est peut-être celui auquel on pense le moins lorsque l’on souhaite améliorer son cash flow par le BFR. Réduire ses stocks ou être payé plus rapidement par ses clients relève, peut-être, d’actions plus évidentes. Qui plus est, on entend trop souvent les responsables asséner : " concernant les achats, nous avons déjà amélioré le processus et nous le maîtrisons "... La réalité n’est pas souvent aussi parfaite et idyllique que cela. De nombreuses entreprises, quelle que soit leur taille, maîtrisent peu ou mal l’ensemble de la chaîne : un grand nombre d’entre elles focalisent leur attention sur les coûts d’achats, sans nécessairement avoir analysé et amélioré le processus jusqu’au décaissement. Or, les gains à générer sont souvent significatifs et rapides comme nous essayons de le montrer dans les pages suivantes. S’intéresser au poste fournisseurs dans une optique d’optimisation du cash disponible suppose de travailler en parallèle sur plusieurs axes distincts, comme nous le développons dans les pages suivantes : le processus de décaissement, les conditions commerciales, les relations fournisseurs et répondre ainsi à des objectifs complémentaires :

• Maximiser le cash disponible à un instant T.
• Sécuriser le processus de décaissement.
• Homogénéiser et optimiser les termes et les conditions.
• Garantir les approvisionnements.
• Maintenir de bonnes relations avec les fournisseurs clés.

2

eme

LEvIER : Le poSte fourniSSeurS

GESTION

FOURNISSEURS

16 L’optimisation durable du BFR

Optimiser le processus " fournisseurs "

© Ernst & Young, 2009

Commande d'achat

Termes de paiement

Lancement du paiement Paiement

Réception et traitement de la facture

Date de commande

Date de livraison

Date de facture

Date d'échéance

Date de lancement des paiements

Règlement

T1 T

Application de la politique d'achat aux nouveaux fournisseurs

Objectif : Augmenter au maximum la durée entre T1 et T

Le

FRP de Sage vous accompagne

dans l’optimisation

de votre poste fournisseurs

introduction

Gestion fournisseurs 17

Avec le FRP (Finance Resource Planning), vous bénéficiez d’une gestion complète des engagements de dépenses :

• Vous contrôlez l’avancement de vos projets et anticipez toute dérive. Mesurez l’impact financier de tous les flux participant au cycle d’engagement : pré-engagement, engagement, réception des biens et prestations, contrôle des factures. Définissez les règles de gestion en cas de dépassement (tolérance, révision budgétaire, …).
• Facilitez le travail collaboratif au sein de votre entreprise. Tracez tous les événements, simplifiez leur suivi administratif et gagnez en réactivité grâce à un puissant moteur de workflow intégré. Les responsables sont informés ou alertés en permanence. Les étapes cruciales sont soumises à leur signature électronique.
• Gagnez en productivité en automatisant les relations entreprise-banque. En option, raccourcissez les délais de traitement des factures en les dématérialisant. Vous limitez ainsi tout le circuit des documents et automatisez la saisie.
• Bénéficiez naturellement d’une gestion des achats performante, support des flux d’enga- gements : référencement articles et fournisseurs, conditions tarifaires, contrats d’achat. Optimisez ainsi vos relations avec vos fournisseurs.
• Les outils décisionnels intégrés permettent par exemple de comparer par famille de produit ou pour un produit particulier les conditions commerciales accordées, la qualité de la prestation de chaque fournisseur (respect des délais de livraison, taux de retours, taux d’avoirs…).

N o s c l i e n t s p r e n n e n t l a p a r o l e...

Grâce au logiciel Sage, nous pouvons pré-paramétrer les modalités de paiement des fournisseurs. Dès qu’une facture fournisseur passe en règlement, nous disposons immédiatement du fichier de virement avec ses échéanciers. Autant d’automatismes qui permettent aux équipes comptables de gagner du temps. Mme Charlotte BERNARD Directeur Administratif et Financier

AMAPA

Nos

recommandations

Des transactions sans papier et des flux automatisés

Le nombre de factures fournisseurs et de documents papiers (PR, PO, BL**…) est important et contribuent à grever les coûts administratifs des entreprises. Certaines industries comme l’automobile, ont déjà mis en pratique la dématérialisation des factures et, quand cela était possible, l’ensemble des documents de transactions administratives :

• Documents commerciaux (commandes, factures...)
• Documents courants (lettres de réclamation, factures, courriers...) La dématérialisation des documents apporte de nombreux avantages liés à la disparition du support physique :
• Accélération des flux,
• Diminution des coûts de traitements,
• Diminution des frais d’envoi (affranchissement),
• Suppression d’une grande partie des surfaces de stockage, notamment les surfaces intermédiaires (lors des étapes de traitement des documents).

La LME à prendre en compte

Enfin, la Loi de Modernisation de l’Economie permet à de nombreux fournisseurs d’être payés dans des délais " acceptables " par les parties pour éviter les défaillances dues aux mauvais payeurs. Mais la mise en œuvre de la loi, notamment pour les entreprises qui ont des clients étrangers et des fournisseurs en France, rend incontournable le calcul des gains et pertes nets liés à son impact.

Aux délais de paiement, le moyen de paiement est une autre source de gains tant en terme de flux que de gestion de documents. Par exemple, les virements bancaires peuvent être mis en avant pour une sortie de " cash " mieux maîtrisée.

Calculez le modèle cible du " bon " processus de décaissement (cadencement).

Automatisez le flux : PR/PO**/ facture et le rapprochement de pièces avec le compte comptable quand cela est possible.

Mettez en place un processus électronique.

Intégrez la LME dans la négociation.

Menez en parallèle l’optimisation des processus et l’adaptation du système d’information.

Gestion fournisseurs 19

** PR : demande d’achat - PO : commande d’achat - BL : bon de livraison

Le fournisseur est un partenaire commercial à part entière

L’importance d’un fournisseur dépend du budget d’achat que l’entreprise dépense mais également de son caractère stratégique (criticité du produit, rareté, difficulté d’approvisionnement). La relation commerciale entre les deux parties est remise en question chaque année lors des évaluations annuelles que la direction des achats coordonne. Ce processus de bonne pratique doit passer par une mesure objective des niveaux de performance de chacun.

Cela signifie qu’une réelle stratégie achat doit être définie en interne et que le " cercle vertueux " incluant les types d’achats rattachés à des fournisseurs préférentiels soit mis à jour régulièrement. Une base de 1000 fournisseurs voire de plusieurs milliers ne peut faire l’objet d’une revue qualitative intégrale chaque année. Néanmoins, la direction des achats pourra mesurer les indicateurs disponibles pour :

• Optimiser l’évolution du portefeuille fournisseur par article (entrant/sortant),
• Améliorer le suivi du budget achats par responsable, par département, par typologie.

Un processus achat sous contrôle

Le caractère stratégique du fournisseur lui confère, comme le client, un suivi particulier également sur sa santé financière, afin d’éviter une insolvabilité l’empêchant d’honorer ses prestations. Cette relation de partenariat implique un processus de relation fournisseur à part entière décrit à chaque étape entre la demande d’achats, la réception des marchandises et l’utilisation effective des dites marchandises par le client. Dans de nombreuses entreprises nous identifions des écarts plus ou moins significatifs entre les responsabilités des acheteurs (les personnes habilitées à valider une commande) et les collaborateurs qui, effectivement, saisissent un achat qui induira immédiatement une dépense. A ce titre, la stratégie achat doit être définie mais surtout communiquée et mise en œuvre dans l’entreprise par type d’achat : matières premières, outils de production, maintenance, immobilier, mobilier, communication, publicité… Dans toute entreprise qui gère ses achats, chaque famille est suivie par un responsable achat dédié qui suit l’évolution du budget achat dépensé et les résultats des évaluations pour renégocier les tarifs.

trAVAiLLer Sur LA quALité

De LA reLAtion fourniSSeurS

à Moyen terMe

20 L’optimisation durable du BFR

GESTION

FOURNISSEURS

o b 5 nn

ep

ratique