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Key Account Management – Daniele Rimini
L’azienda B2B deve avere un forte orientamento al mercato in quanto suo vero patrimonio sono i clienti soddisfatti e fedeli nel tempo. Tramite un servizio di qualità posso generare customer satisfaction, la quale funge da prerequisito fondamentale per la customer retention → obiettivo fare sì che l’acquisto reiterato sia meglio che il cambio di fornitore. Con il termine Key Account Management intendiamo l’insieme degli strumenti di marketing e vendita per la gestione personalizzata del rapporto di fornitura con i grandi clienti. Si basa sulla convinzione che sia opportuno offrire un trattamento speciale ad alcuni clienti, tramite uno sforzo organizzativo che richiede di:
- Revisionare i processi e le funzioni di vendita
- Fare focus sulla loyalty del cliente
- Attuare una politica di customer centricity → cliente al centro dell’azienda
- Preoccuparsi di avere coordinamento, interazione e trasversalità tra le funzioni aziendali (il cliente può richiedere assistenza in ogni punto del flusso aziendale) L’obiettivo finale è sempre costruire relazioni forti e remunerative. L’orientamento al cliente si esplicita in 4 pilastri:
- Riuscire a capire bene quali sono i BISOGNI del cliente: significa passare tempo con lui, vedere come lavora ecc. Sembra banale ma spesso è fonte di insoddisfazione
- Capire il COSTO che il cliente è disposto a sostenere, oggi inteso come TCO: Total Cost of Ownership, comprensivo del costo d’acquisto e dell’insieme degli interventi e manutenzione necessari negli anni → tendenza alla servitizzazione: proporre abbonamenti all-inclusive prodotto + assistenza
- Pensare alla COMUNICAZIONE con il cliente (tante aree di miglioramento nel B2B) e in generale, per attrarre nuovi clienti e fare sviluppo → cobranding
- Pensare alla COMODITÀ dei clienti nel fare acquisti e nell’utilizzo (ha un grande impatto)
Differenze vendita-KAM
L’obiettivo finale della vendita è concludere la stessa, mentre nel KAM si vuole diventare fornitori preferiti per far sì che sia il cliente stesso a tornare. L’obiettivo del venditore è quindi quello di gestire una relazione, piuttosto che chiudere una singola vendita. Nella vendita classica si ha una relazione breve e intermittente, mentre nel KAM essa è lunga e intensa; il cliente deve conoscere molto bene il suo KAM. Le competenze dei venditori, infine, dipendono dalla capacità di chiudere l’ordine nella vendita classica, mentre nel KAM coincidono con la capacità di creare fiducia e fornire alti livelli di servizio. KAM è quindi aiutare il cliente nella sua strategia e in quanti più aspetti possibili della sua attività → obiettivo fargli scegliere quasi sempre me al momento dell’acquisto. Se non si è nella testa del cliente fin dal momento in cui essi sviluppano un bisogno si è tagliati fuori. Vantaggi del KAM:
- Rapporti di fornitura molto stretti → conoscenza del processo decisionale → se c’è un problema e lo si risolve si ha tantissima soddisfazione
- Maggiore penetrazione nella decision making unit
- Migliore comunicazione e coordinamento
- Maggiore follow-up su vendite e servizi, per via del maggior tempo da dedicare al cliente
- Volumi di vendita più elevati
- Cost saving, tramite l’ottimizzazione congiunta della previsione di vendita, produzione e delivery
- Coordinamento e cooperazione con il cliente nel rendere R&S più efficace Rischi del KAM:
- Serve un forte commitment da parte di tutta l’azienda per evitare un KAM limitato nelle sue funzioni
- Serve un adeguato percorso formativo e sistema incentivante → ruolo complesso
- Serve un adeguato bilanciamento dei costi e benefici della relazione per capire se essa + veramente profittevole o no
- Serve un adeguamento del sistema informativo e degli strumenti di supporto
KAM: compiti, competenze e customer satisfaction
La figura del KAM nasce per un B2B tra grandi organizzazioni. Egli ha diverse funzioni:
- Creazione e sviluppo di una relazione di lungo termine
- Coordinamento dei clienti chiave tramite un contatto diretto
- Negoziazione e gestione delle informazioni relative all’account
- Identificazione del potenziale di vendita tramite la gestione di relazioni interpersonali
- Monitoraggio sviluppi competitivi → focus su obiettivi specifici
- Reporting al management dei problemi del cliente
- Creazione visibilità e goodwill
- Accelerare i servizi per gli account → comunicazione
- Team-work → comunicazione tra unità aziendali Emerge chiaramente la necessità di conoscenze e competenze trasversali. In altre parole, il KAM ha il compito di trovare il giusto equilibrio in presenza di risorse scarse, puntando a realizzare un processo detto circolo virtuoso. Comprendendo al meglio il mercato, si possono rianalizzare e rivedere gli obiettivi concentrandosi sulle opportunità che il mercato stesso offre. Così facendo si migliora l’implementazione delle risorse e di conseguenza si hanno i mezzi per comprendere nuovamente al meglio il mercato, facendo così ricominciare il ciclo. Quando il coinvolgimento e coordinamento tra livelli organizzativi è basso, i programmi di customer satisfaction si limitano al tradizionale servizio reclami e assistenza clienti. Ne consegue che i meccanismi organizzativi di coordinamento ed integrazione funzionale (customer service), fungono da “integratore” fra la soddisfazione del cliente e le esigenze dell’azienda e sono quindi fondamentali per perseguire gli obiettivi di customer satisfaction. Le aziende di successo, infatti, definiscono gli standard di prodotto sulla base della soddisfazione della clientela, utilizzando quindi il customer service come “sensore” del livello di customer satisfaction.
- BLU → COSCIENZIOSO: analizzato tutto a fondo prima di formarsi un giudizio; rischiano quindi di apparire distaccati, in quanto preferiscono un rapporto non personale. È un profilo chiuso e introverso, un venditore molto efficace se è in grado di espandersi agli altri colori, altrimenti risulta più utile in una fase successiva. Si nota come il rosso e il blu siano profili fortemente orientati al compito, mentre il verde e il giallo siano fortemente orientati alla relazione. Il giallo e il rosso sono i più estroversi, il blue e il verde i più introversi. In generale due interlocutori dello stesso colore funzionano, con l’eccezione dei rossi che rischiano di scontrarsi. In conclusione, si evince che dal punto di vista relazionale è fondamentale saper trovare il colore dell’interlocutore e la “chiave” giusta per “aprire” il Key Account.
Comunicazione: effetto entropia
All’interno di un processo di comunicazione, si definisce entropia comunicativa quella differenza che c’è tra ciò che l’emittente vuole dire e ciò che il ricevente riesce a recepire. es. voglio dire 100 ma riesco a dire solo 80, il ricevente sente 50, capisce 30 ma addirittura ricorda solo 15. È evidente che risulta fondamentale comunicare in modo che ciò che si dice penetri nella memoria di lungo periodo. Come si fa? Comunicare ≠ trasmettere → con il secondo termine si intende un semplice passaggio di informazioni. Per comunicare, invece, serve condivisione, interazione, trovare qualcosa in comune. Conoscere la comunicazione è fondamentale in quanto come esseri umani comunichiamo di continuo; l’obiettivo è quindi comunicare in modo consapevole, aumentando l’efficacia e riuscendo a leggere la comunicazione involontaria dei nostri interlocutori. Inoltre, conoscere la comunicazione significa saperla progettare per fare in modo che rimangano le cose che a noi interessano. La comunicazione si suddivide in digitale (il contenuto, che cosa dico) e analogica (la relazione, come lo dico). È necessaria innanzitutto una completa preparazione dal punto di vista del contenuto → solo successivamente si può lavorare alla parte relazionale. Comunicare è un’azione complessa e l’abuso delle nuove tecnologie o di gerghi e tecnicismi può influenzare e disturbare la codifica e la ricezione del messaggio; bisogna infatti essere impattanti su chi ci ascolta in poco tempo:
- Individuare correttamente il destinatario del messaggio
- Costruire il messaggio in coerenza con il destinatario individuato
- Creare condizioni favorevoli per la presenza di un feedback
- Prevedere le possibili interferenze Un messaggio efficace presuppone:
- Attenzione del ricevente
- Immagine buona del comunicatore
- Conoscenze e info adeguate del ricevente
- Contenuti trasmessi Un passaggio fondamentale prima di comunicare è la preparazione della trattativa:
- Raccogliere le giuste informazioni
- Analizzare la situazione
- Comprendere le aspettative
- Valutare rapporti di forza
- Mettere a punto degli obiettivi
- Sviluppare la strategia
- Prevedere la “zona” d’accordo Definiamo infine 4 fini della comunicazione, ricavati dall’incrocio delle quantità di contenuto e relazione presenti nel messaggio:
- Informare → poco contenuto, poca relazione
- Emozionare → poco contenuto, alta relazione
- Coinvolgere → alto contenuto, alta relazione
- Spiegare → alto contenuto, bassa relazione
Ascolto ed empatia
L’ascolto è una fondamentale forma di rispetto: è importante che sia consapevole, reale e che miri al senso centrale. Esso deve essere anche applicato al non-verbale e rappresentato fisicamente; esiste inoltre una particolare forma d’ascolto che mira ai “segnali deboli”. L’ascolto è quindi fondamentale se si vuole continuare a servire soluzioni piuttosto che prodotti. Altrettanto importante è l’empatia: si tratta di stabilire il “rapport”, cioè entrare in sintonia con l’interlocutore assumendo il suo punto di vista e interpretando positivamente i messaggi trasmessi senza lasciarsi risucchiare in situazioni personali. Possiamo quindi definire l’approccio persuasivo come qualcosa che si ottiene tenendo conto del punto di vista dell’altra persona e permettendo all’interlocutore di partecipare attivamente alla proposta di vendita, coinvolgendolo e facendolo sentire importante. L’argomentazione di vendita deve trarre ispirazione dalla regola delle 3A → argomentazione (i desideri del cliente, ciò che può influenzarlo positivamente), assicurazione (promessa che il prodotto soddisfa i desideri) e azione (conseguenza logica delle precedenti). Come prepararsi? Occorre predisporre la scheda cliente → inserendo tutte le informazioni utili ai fini della vendita (“entrata” del cliente e strategia ad hoc). Uno strumento utile può essere il vendogramma: schema a colonne → quelle verticali rappresentano l’entrata dei clienti, i loro bisogni e motivazioni. Quelle orizzontali sono l’entrata dei fornitori, cioè l’offerta, l’assicurazione. L’intersezione tra le due sono le zone d’azione, il vantaggio che il cliente trae dalla proposta. In base agli incroci si ottengono quattro stili di comportamento:
- Assertivo (io ho qualcosa di cui tu hai bisogno): si collabora facendo valere le opinioni dell’uno e dell’altro
- Passivo (hai bisogno di qualcosa che io non ho): ci si sottomette rinunciando ad esprimere le proprie idee
- Aggressivo (io ho qualcosa di cui tu non hai bisogno): si manifesta superiorità
I valori sono solidità, persone, internazionalità e innovazione. Offrono formazione professionale per avere tecnici sempre più specializzati relativamente alle macchine utilizzate. La gamma di prodotti è molto ampia e si rivolge dal piccolo artigiano fino alle macchine industriale; offrono una serie di servizi come installazione, training, manutenzione e digital. Key account significa clienti più importanti, il 20% dei clienti che genera l’80% delle revenues; si tratta di clienti sia esistenti che prospects. SCM ha definito KA quei clienti finali che hanno elevato potere d’acquisto e rappresentano un business potenziale in termine di macchine e impianti, ricambi e service. I clienti sono stati filtrati per:
- Soglia di fatturato
- Tecnologia disponibile vs business potenziale
- Posizione geografica del cliente vs effettiva capacità di servizio
- Penetrazione SCM e livello di soddisfazione I KA sono poi stati divisi in aziende gruppo (molto grandi, internazionali, dislocate in tutto il mondo) e in market key account (quelli presenti in un solo mercato). Si parla di 580 aziende circa di cui 89 nel primo gruppo per un totale di 2636 stabilimenti che vanno considerati singolarmente. Si è scelto di concentrarsi su quegli 89 grazie a stime di CRM; questi 89 generano il 5% circa del valore del mercato del legno a livello mondiale. Stragrande maggioranza in USA e Europe. KA Manager: massimizzare le opportunità con i clienti a lui affidati. Deve avere l’autorevolezza per parlare con i vertici del KA sia tecnicamente che a livello umano. Deve tenere aggiornati i database di CRM. Il KA Manager è il tramite tra il cliente e tutte quelle parti dell’azienda che lo riguardano (commerciale, logistica, amministrazione, produzione, ufficio tecnico, post-vendita). Egli ha il compito di fornire al KA il miglior servizio possibile, superiore alla media dell’organizzazione. La soddisfazione viene misurata attraverso survey e parametri oggettivi riguardanti i tempi di risposta e assistenza dell’azienda verso i KA.
Darran Carriani – Marchesini Group
Azienda famigliare ormai divenuta internazionale → 500 milioni di fatturato Marchesini lavora nel mondo farmaceutico per il 90%, 8% nel mondo cosmetico e una restante parte in food, tabacco e altro. I clienti principali sono le case farmaceutiche (pfizer, gsk, j&j ecc.), coloro che producono per conto delle stesse case farmaceutiche e clienti generici come unilever, mondelez e p&g. Organizzazione commerciale:
- Global commercial director
- Sales director
- Area Manager
- Agent o Marchesini branch office Parallelamente c’è la divisione key account che fa capo sempre al global commercial director
- Global commercial director
- Multinational dept. Manager
- Key Account Manager HQ (Pianoro) e regional key account manager (USA, UK, Germania) Marchesini valorizza l’approccio “Account based”: permette di relazionarsi con il cliente a lungo termine, trasforma la relazione in una partnership, permette il riconoscimento come key
supplier, regolamenta i rapporti tra le parti (aspetti commerciali e giuridici), permette forniture di impianti standardizzati e ripetitive. Gli account non son per forza internazionali, ma si tratta di clienti “chiave”; essi sono diversi mercato per mercato. Sono naturalmente presenti anche account costituiti da multinazionali globali. Come si identificano i KA? Serve una strategia precisa che parta dalla direzione generale → si individuano organizzazioni solide con prospettive di crescita e sviluppo nel medio lungo termine; esse devono naturalmente avere necessità compatibili con l’offerta e devono essere in grado di accompagnare Marchesini nelle innovazioni tecnologiche. Infine, non per importanza, devono garantire un certo volume di vendita ma soprattutto redditività. I KA vengono divisi in: KA attivi → seguiti in maniera mirata → rapporti continuativi e contratti di fornitura, KA target → collaborazioni → rapporti non ancora consolidati, l’azienda vorrebbe mantenere i rapporti e KA work in progress → importanti dal punto di vista globale, ma marginali per Marchesini → tenuti in osservazione per capire se essere promossi a target. Il KAM deve: avere un’ottima conoscenza dell’azienda, sapersi relazionare con tutti i reparti aziendali, condividere e sviluppare strategia con le organizzazioni aziendali, essere riconosciuto come “consulente” dell’Account, conoscere le persone chiave dell’Account, perseguire una visione e gestione a medio-lungo, essere sponsor dell’Account all’interno dell’azienda
Francesco Bellini – Direttore commerciale InJenia
Software house di Bologna. Hanno diverse partnership con aziende e università; hanno ricevuto diversi premi e certificazioni GCloud. Si occupano di data management, machine learning, cloud transformation, app modernization, work transformation. Più di 500 clienti, alcuni dei quali sono seguiti da KAM → si tratta di grossi gruppi di cui bisogna capire bene i bisogni e gestirli per arrivare a concludere la vendita. Entrare in relazione e porsi come utile per il suo lavoro. KAM in genere non è prima esperienza lavorativa, serve esperienza, se con chi parlo non mi reputa all’altezza lo perdo per sempre. È infatti uno di quelli che porta più valore all’azienda, quindi anche uno dei più pagati, esclusi i dirigenti. Max 5 clienti per ogni KAM.
Key Account Management – II parziale
Analizzando a livello economico l’ultimo grafico visto nel primo parziale, osserviamo che fino a un certo livello di sinergia il risultato economico è negativo e che il grosso dello sviluppo avviene tra la seconda e la terza fase. È quindi importante avere un sistema informativo funzionante → dati hard e soft, generali e specifici. Si può quindi impostare un processo di pianificazione:
- Account audit: raccogliere ed analizzare i dati, creare un vendogramma
- Swot analysis: forze, minacce, opportunità
- Piano di account: diverso dal piano commerciale, contiene obiettivi, strategie e controllo
riducendo quelli in cui si è deboli, attraverso un processo di superamento, ridefinizione, scambio e creazione delle alternative.
- La risoluzione dei dubbi → è la fase finale pre-decisione: qui nascono paure o dubbi che vanno prontamente risolti. Pericolosissimo è aspettare e sperare che i problemi si risolvano da soli. Ogni trattativa è poi caratterizzata da una negoziazione e da un incrocio tra ciò che voglio io e ciò che vuole il cliente. Se tra questi due elementi non vi è sovrapposizione non ci può essere negoziazione né tantomeno un accordo; se la sovrapposizione è totale la negoziazione non è necessaria. La negoziazione avviene perché le risorse in gioco sono scarse e entrambe le parti vogliono ottenere condizioni il più favorevoli possibili; essa può essere distributiva o integrativa. La negoziazione distributiva consiste in una richiesta iniziale del compratore e del venditore che permetta l’esistenza di uno spazio di manovra delimitato dai prezzi di riserva dei due, quelli sotto cui non sono veramente disposti a scendere. Da cosa sono determinati? Essi dipendono dal rendimento che si otterrebbe andando altrove, dal punto in cui i guadagni si annullano o da situazioni negoziali del tipo “prendere o lasciare”. Bisogna fare attenzione a gestire correttamente gli spazi di manovra: stando troppo alti si rischia di fare andare via l’altro, di perdere credibilità e aumentare la vulnerabilità. Restando troppo bassi invece, si perde margine inutilmente, si crea voglia di ulteriori sconti e non si capisce come muoversi nell’ultima fase della trattativa. Dall’incrocio dei comportamenti negoziali io vinco/io perdo e tu vinci/tu perdi si ottengono quattro logiche che possono caratterizzare la trattativa:
- Logica negoziale: si cercano vantaggi reciproci e benessere comune
- Logica rinunciataria: si ottiene il benessere dell’altro a discapito del proprio
- Logica competitiva: si cerca il proprio benessere tralasciando quello degli altri
- Logica distruttiva: nessuno dei due ottiene vantaggi, è la peggiore in assoluto Quando ci si trova in un ambiente distributivo, quindi, è importante acquisire informazioni, ricercare soluzioni alternative, moderare l’aggressività della prima mossa e fare piccole concessioni. Questo genera una certa utilità per entrambi gli attori che può essere aumentata entrando in un ambiente integrativo; nelle trattative complesse vi si entra sempre ed è necessario attuare una serie di comportamenti appositi → analizzare bene il portafoglio negoziale, identificare il giusto approccio al negoziato e generare ipotesi di soluzione creative. Questi approcci possono essere:
- Approccio a testo complessivo: unico testo di accordo che viene aggiornato → spesso troppo costoso
- Approccio argomento per argomento: ogni elemento viene trattato separatamente → spesso troppo poco efficace
- Approccio per pacchetti: si negoziando elementi collegati insieme, poi si passa ad altri compensando benefici e svantaggi → è l’approccio migliore
- L’implementazione → il cliente “testa” la veridicità della soluzione al problema. È quindi necessario stargli vicino per evitare una caduta motivazionale e rafforzare la sua idea di aver scelto il partner giusto. Bisogna quindi risolvere i problemi prima della firma del contratto, coinvolgere il cliente nella pianificazione e sforzarsi nel gestire al meglio questa fase.
- I cambiamenti nel tempo → fase determinante per mantenere una relazione continua. Non bisogna mai mollare la presa, ma piuttosto monitorare l’andamento delle diverse situazioni. Bisogna elaborare strategie per lo sviluppo insieme ai clienti, e in particolare:
- Sviluppare, non mantenere
- Documentare buone notizie
- Generare referenze
- Influenzare i futuri criteri decisionali e valutare i cambiamenti nelle esigenze del cliente Con trade marketing intendiamo quelle azioni di marketing svolte dall’impresa verso l’intermediario (o retailer); quest’ultimo a sua volta praticherà poi il retail marketing per vendere al cliente finale. Oggi rivenditori e punti vendita hanno un ruolo ancora molto importante, nonostante il forte trend verso l’e-commerce. Lo scenario territoriale italiano presenta diverse difficoltà di grande distribuzione (svantaggio), ma impedisce anche l’avvento di tanti player internazionali (vantaggio). In generale, nel mondo del trade marketing, c’è una divergenza di interessi tra il produttore e il distributore: essi dovrebbero essere partner, ma nella pratica è difficile. Il potere contrattuale è infatti fortemente sbilanciato verso la parte distributiva; si sono infatti formate diverse centrali o supercentrali d’acquisto per ottenere prezzi più bassi dati da acquisti più voluminosi. Si formano quindi rapporti o paritari o di dipendenza, in base alla gerarchia e a chi sono i due soggetti coinvolti. In generale, è in aumento il potere distributivo e l’importanza delle produzioni a marca commerciale (private labels), sempre più percepite come di qualità. In base all’importanza del cliente e del fornitore, il potere contrattuale si distribuisce in modo diverso. Si ha alleanza strategica quando entrambi i player sono di grosse dimensioni e ciò avviene soprattutto nel mondo dei prodotti a marchio. Si ha possibile dipendenza quando il cliente è più importante (es. latte fior fiore coop: coop cerca un fornitore piccolo per imporre la sua volontà). Vi è una condizione favorevole per l’impresa quando essa è più importante del cliente (es. Barilla può imporre le sue condizioni ai piccoli distributori). Se entrambi sono di piccole dimensioni si ha un semplice scambio. Nel trade vi sono due punti di vista:
- I produttori vogliono maggiore visibilità, mentre i distributori preferiscono un maggiore assortimento. La conseguenza di ciò è che spesso la distribuzione sugli scaffali rispecchia le quote di mercato
- I produttori vogliono fare magazzino a carico dei clienti, mentre i distributori vogliono stivare il meno possibile. Oggi si fa magazzino quasi solo sui camion
- I produttori vogliono veicolare messaggi promozionali, mentre i distributori devono bilanciare gli interessi di tutti, comprese le private labels (sempre più store in-store)
Un canale distributivo è il modo in cui il prodotto passa dall’azienda produttrice all’utilizzatore finale; esso può dividersi in tante sotto unità. Canale (Ipersuper) → supercentrali (Coop) → Centrali (Coop Italia) → gruppo (Coop Alleanza) → Insegna (Ipercoop). Modello del comportamento d’acquisto (modello delle 4 O) → serve crm e scheda cliente
- Oggetto
- Obiettivi questi primi due costituiscono i bisogni del cliente
- Organizzazione
- Operazioni questi ultimi due sono i processi decisionali Oggetto → cosa cerca il cliente? Quali fasce di prezzo? Quale assortimento? È compito del responsabile del punto vendita rispondere. Il consumatore confronta prezzi e assortimento insieme. È necessario capire segmentazione, posizionamento, redditività rispetto ai competitor. Bisogna saper conseguire profitti e abbandonare i prodotti non redditizi. Nella scelta dell’assortimento devo tenere conto delle caratteristiche del punto vendita, degli acquisti dei clienti abituali, delle proposte dei fornitori e dei segmenti di target che voglio raggiungere. Nella scelta dei fornitori, invece, i buyers tengono conto di altri fattori:
- Qualità: fondamentale l’analisi del valore
- Innovazione come miglioramento di ciò che si faceva prima
- Prezzi: qui è importante essere pronti a dimostrare come si determinano e a resistere a cambiamenti non giustificati
- Notorietà del brand
- Tempi di consegna: GDO vuole ridurre le scorte e ricorre al just-in-time Questi sono i fattori principali, ma ce ne sono altri il cui peso varia a seconda dei prodotti e altri ancora che assumeranno un peso crescente negli anni a venire. Obiettivi → significa soddisfare le esigenze dei diversi target. Le ricerche empiriche mostrano che il reparto frutta-verdura è uno di quelli che incide di più nella scelta del punto vendita. Operazioni → sono le fasi del processo d’acquisto degli intermediari
- Individuazione delle esigenze, delle nuove necessità
- Definizione di cosa comprare e raccoglimento di informazioni sui fornitori (quanto comprare da chi). In questa fase è fondamentale la collaborazione dei fornitori, così come la relazione tra i responsabili di vendita e d’acquisto
- Individuazione dei potenziali fornitori migliori, restringendo la lista iniziale e sollecitando le proposte
- Selezione delle proposte, decisione sull’acquisto e preparazione dell’ordine attraverso l’utilizzo di contratti standard
- Valutazione dei prodotti acquistati È quindi fondamentale, per il fornitore, conoscere bene il processo d’acquisto del buyer in modo da essere in grado di formulare un’offerta efficace. Quali sono le situazioni che modificano questo processo d’acquisto?
- Acquisto ripetuto → è un processo automatico che riguarda soprattutto i prodotti a medio-basso prezzo. È una situazione ideale win-win sia per il fornitore che per il buyer
- Acquisto modificato → significa richiedere maggiori info sui prodotti acquistati senza però cambiare le condizioni dell’ordine. Qui aumenta il rischio di inserimento da parte di un potenziale concorrente
- Nuovo prodotto → qui vengono richieste dal buyer tante informazioni sul prodotto visto che non è conosciuto. In questa situazione si hanno le maggiori opportunità per un’impresa che vuole acquisire un nuovo cliente. Definiamo quattro regole per vendere ai cosiddetti big buyer:
- Capire bene qual è il target che il big buyer ha scelto
- Chiedersi se si hanno le capacità tecniche, organizzative e le risorse finanziarie per servirlo
- Presentare correttamente i prodotti e i servizi (che rivestono un ruolo importante) offerti
- Fare un’approfondita analisi del valore (come si forma il costo del nostro prodotto) e vendor analysis (quali sono le capacità distintive della nostra impresa) Gli intermediari vengono classificati in: intermediario semplice, intermediario commerciale, agente, grossista, dettagliante, broker, agente del produttore, distributore, jobber, servizi di supporto. In base alle relazioni tra impresa produttrice, impresa grossista, impresa dettagliante e consumatore finale si configurano diverse catene di vendita:
- Catena diretta: l’impresa produttrice vende direttamente al consumatore finale
- Catena breve: l’impresa produttrice vende all’impresa dettagliante, la quale a sua volta rivende al consumatore finale
- Catena lunga: attraverso ripetuti processi di acquisto e rivendita il prodotto passa attraverso tutti e quattro gli stadi (produttore, grossista, dettagliante, cons. finale) I dettaglianti possono essere classificati in varie categorie: punti vendita specializzati, farmacie, grandi magazzini, supermercati, magazzini di prossimità, discount e hard discount. Ancora, dettaglianti off-price (prezzi scontati), superstore, grandi superfici specializzate, centri commerciali, showroom per vendita tramite catalogo. In base alla quantità di servizi, i dettaglianti possono ulteriormente essere classificati in: dettaglianti a libero servizio (self-service), dettaglianti a selezione libera, dettaglianti a servizio limitato, dettaglianti a servizio completo. Nella pianificazione dei canali di distribuzione ci sono innanzitutto alcuni elementi generali da considerare: caratteristiche del cliente, del prodotto, dell’intermediario, della concorrenza, della nostra impresa e dell’ambiente. Fatto ciò, va decisa la copertura distributiva, il livello di controllo desiderato (più è ampia l’area meno è il controllo), il costo totale della distribuzione e la flessibilità del canale. Copertura distributiva desiderata → se l’obiettivo è aumentare la quota di mercato posso usare la leva distributiva. Per fare ciò, parto dalla distribuzione numerica (cioè la copertura quantitativa), definita come il rapporto tra i punti vendita in cui si è presenti e il totale dei punti vendita che trattano quella categoria di prodotto DISTRIBUZIONE NUMERICA = 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 𝑖𝑛 𝑐𝑢𝑖 𝑠𝑖 è 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑖 𝑇𝑂𝑇 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑖 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑡𝑎 𝑐ℎ𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑡𝑡𝑎𝑛𝑜 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑡𝑒𝑔𝑜𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑜 Devo poi valutare la qualità di questa presenza, grazie alla distribuzione ponderata; essa è definita come le vendita di prodotto generate dai punti vendita in cui si presenta fratto le
Promozione → è fondamentale e viene svolta tramite svariate tecniche promozionali, che dipendono dalle richieste del grande commercio e del consumatore-utilizzatore. In particolare, nei settori dove c’è buona marginalità si spinge molto sulla promozione. Prima della promozione le vendite calano leggermente perché i consumatori preferiscono aspettare l’inizio della promozione stessa. Con l’inizio della promo le vendite schizzano per poi scendere gradualmente. Finito il volantino si torna in basso, addirittura sotto al livello originale per via dei consumatori occasionali e dell’effetto scorta; ci vorrà tempo per tornare ai livelli pre-promozione. È importante ricordare che la promozione genera vendite, ma NON un aumento di domanda. Inoltre, bisogna fare attenzione a non abituare troppo alla promozione altrimenti si rischia di non vendere quando non la si fa. Altri plus →
- Personal selling: chi vende alla GDO deve avere forte etica e professionalità (oltre che esperienza)
- La marca: se è affermata esercita grande influenza
- La gamma: un’offerta diversificata è la giusta risposta alla domanda della GDO
- Il servizio: è un importante elementi di differenziazione Il packaging, infine, ha una fondamentale funzione di vendita in quanto agisce da “venditore silenzioso”.
Stefano Mozzato – Vertiv (information/communication technology)
Periodo covid → grande crescita per loro Integrazione verticale es. produrre tavoli partendo dal creare una foresta, poi ricavando il legno fino ad arrivare al prodotto finale. Conviene? Dipende. Spesso in Italia le aziende terzializzano il più possibile. Comprendere → pianificare → eseguire e successivamente pianificare nuovamente per avere una comprensione migliore e ricominciare il ciclo. Meglio un approccio a spirale, posso fermarmi in qualunque punto e ho una figura completa, non è un approccio chiuso, ma continuo. L’imprenditore conosceva tutti i suoi clienti, ed era l’unico a decidere, così come chi acquistava. Oggi la complessità e le competenze specifiche sono aumentate e si arriva a decidere anche in sette persone. Verticali: clienti che hanno criteri di omogeneità, che comprano cose simili (es. studenti, operatori di telefonia) Cliente è al centro, subito intorno c’è il relationship manager e poi la sales execution, la technical expertise e infine il salesforce empowerment (marketing). I clienti vengono divisi in base alla loro importanza prima globale, poi geografia e infine nazionale e territoriale. Differenza tra venditore hunter (risultato immediato) e farmer (crescere il business e il risultato nel medio lungo senza scordare il breve)
Key Account deve avere leadership commerciale autorità e autorevolezza, anche se responsabilità attitudini e skills variano moltissimo a seconda dei clienti gestiti. Mettere a fuoco le esigenze nascoste.
Luca Feliciani – Ferrero
Percorso di crescita gigantesco partito da Alba come negozietto; oggi è globale, e ha fatto acquisizioni anche se solo di recente. Giovanni Ferrero non è più CEO, ma solo Chairman → utilizza uno Strategic Staff Terzo gruppo nel mondo cioccolata nel mondo dopo Mars e Mondelez Valori chiave: loyalty & trust, rispetto, responsabilità, integrazione e moderazione, passione per la qualità, la ricerca e l’innovazione, spirito imprenditoriale, “work create donate”. Diversi progetti nel sociale (fondazione Ferrero, fabbriche sociali in tutto il mondo, progetto Kinder Joy of Moving) Strong USP (unique selling proposition): focus on product (freschezza e qualità), unicity (es. kinder sorpresa), innovation (tanta r&d e customer research) sono i concetti chiave. Posizionamento Kinder: piccoli momenti in famiglia tra adulto e bambino, si trovano in mezzo alla relazione pur non essendo l’elemento fondante Kinder sopresa si basa appunto sulla sorpresa, poi sul giocattolo e infine sul cioccolato ed è proprio l’emozione che dà valore aggiunto. Nutella (1964): prodotto fondamentale con pochi spin-off, primo brand di creme dolci spalmabili globale, anche se + di 60% delle vendite rimane in Europa Ferrero Premium Chocolate: Rocher, Poket Coffee, Giotto, Mon Cherie, primi pralinati al mondo. È un business molto stagionale, grande picco a Natale e nelle festività non estive. Tic Tac: oggi fa un po’ fatica perché fatto di zucchero e venduto nella plastica, è comunque il prodotto Ferrero più esportato. Ferrero nel processo industriale non esternalizza quasi nulla e molti dei macchinari sono sviluppati da ingegneri Ferrero → hanno tanti brevetti. Questo fa si che il processo sia molto ottimizzato: costi bassi e margini alti. D’altra parte, non è facile l’industrializzazione perché bisogna portare le linee produttive nei vari paesi. Trade Marketing: c’è una funzione centrale che vuole definire strategie globali per quanto riguarda i rapporti con il trade. Concetto base Triple-Win approach: devono essere contenti Ferrero, il consumatore, ma anche il retailer. 5 pilastri sul perché sono importanti per i trade: top brand and innovation, alti investimenti in media (più del doppio del competitor), qualità (oltre che prodotti per tante occasioni di consumo diverse e per tante fasce d’età), valore per i clienti (ne vendono tanti e quindi possono garantire ai retailer un certo numero di vendite). Packaging: perché si fa? 3C → Care, cioè garantire che il prodotto sia sicuro sotto tutti i punti di vista, Carry, cioè il trasporto dalla fabbrica al magazzino fino al punto vendita, Communicate, perché viene fatta pubblicità anche sul packaging. > 1 billion di spesa in packaging, 4000 progetti l’anno con 146 specialists. Collegato vi è il discorso della sostenibilità: commitment 100% packaging riciclabile entro il 2025 → riutilizzabile, cioè utilizzato di nuovo per la stessa funzione originaria, riciclabile, cioè fare in modo che ciò che viene buttato abbia una buona vita, compostabile, cioè degradabile dalla natura in modo naturale senza lasciare rifiuti tossici. All’interno del discorso design di
Applicazione: i reparti frutta & verdura sono uno dei più importanti per un supermercato dieta mediterranea, attenzione al cibo sano e bio. 59% dei consumatori sceglie il supermercato in base al reparto F&V. Inoltre, è uno dei reparti che garantisce un’alta marginalità. Senza farci più caso, la frutta e la verdura vengono acquistate utilizzando guanti e sacchetti di plastica; HL Display vende prodotti d’arredo che aiutano l’esposizione di F&V sfusa in maniera più accattivante per fare in modo che aumenti l’acquisto da parte del consumatore. Applicazione 2: la vendita “zero waste” → si tratta della vendita sfusa della maggior parte degli articoli possibili per evitare il confezionamento primario, ma solo quello utile alla parte di prodotto che viene acquistata. Problemi → percezione di bassa qualità, margini ridotti, difficile comunicare il brand, difficile trovare lotto e scadenza. Oggi, tuttavia, questo trend sta ritornando soprattutto in tema sostenibilità (soprattutto in Francia). HL Display aiuta i retailer a sviluppare aree attrezzate e predisposte all’educazione del consumatore per la vendita sfusa.
Davide Evangelisti – Direttore vendite Pizzoli Italia
Pizzoli è azienda tipica perché non si espande con acquisizioni per creare un gruppo, ma rimane concentrata sulle vendite di ogni tipo di patate. Rimane un’azienda padronale, anche se fortemente managerializzata. Fatturato circa 130 milioni di cui più del 50% è rappresentato dal segmento grocery delle patate surgelate. Pizzoli lavora con tutte le realtà del retail nazionali (coop, conad, esselunga, carrefour, lidl, eurospin ecc.) e con i principali grossisti nel segmento HoReCa e catering. Evoluzione del trade: dettaglio tradizionale (negozi di quartiere) → supermercati (per primo esselunga) → ipermercati → hard discounts → specialisti → e-commerce e soft discount. In Italia ci sono tantissime realtà distributive, molte più che all’estero. Inoltre, oggi i discount hanno assunto un peso quasi paritario ai retailer tradizionali. Pizzoli vanta una distribuzione ponderata pari a 98%. Contesto relazione industria-gdo: un primo grande cambiamento avviene nel 2008 quando la crisi obbliga le persone a rivalutare il loro comportamento d’acquisto. Oggi siamo in una situazione simile, dove c’è un cambiamento di driver di consumo e di criteri d’acquisto → crisi dei consumi. (es aumento quota private label rispetto a prodotto premium). C’è inoltre pressione sui prezzi; essa impone una crescente necessità di efficienza. Da una parte l’industria vuole una crescita sostenibile (P&L), sviluppare una quota di mercato e saper innovare. Dall’altra i retailer vogliono incrementare il traffico di consumatori e garantire volumi di vendita più alti, migliorando l’efficienza operative e riducendo i costi e le spese per potersi permettere prezzi più bassi. È importante avere un approccio di categoria, devo pensare al mio prodotto come qualcosa che servirà al retailer, che sarà un qualcosa di nuovo e che lo aiuti a fare più soldi. Per fare ciò, gli elementi fondamentali sono planogramma, listino, contratti e piano marketing. Gli obiettivi dell’azienda e del gdo si incrociano in un obiettivo comune che è la soddisfazione del consumatore. Il processo negoziale: si parte conoscendo te stesso (personal skills & company strategy) e poi il tuo prodotto (e la sua posizione nel mercato). Successivamente bisogna conoscere il potenziale partner: visione strategia, management, mercato. Spesso si vive di compromessi ma la negoziazione non può essere questo: la negoziazione vincente è win win per entrambi, un compromesso renderebbe entrambi mezzi contenti. Se non si trova uno spazio sovrapposto la negoziazione non si può fare, è inutile cercare un punto di incontro.
L’industria gestisce la relazione con la gdo tramite un approccio di Account management. Devo conoscere bene quali sono le regole, le abitudini, le caratteristiche di ogni cliente (gestione della relazione). Devo conoscere anche quali sono i clienti potenziali attraverso un’accurata analisi di mercato, in ottica di ampliamento portafoglio clienti. Un account manager deve essere bravo a comunicare, a spiegare i suoi bisogni, a chiedere le cose giuste. Serve ascolto e proattività, un forte orientamento alla marginalità e un grande approfondimento sul proprio prodotto/servizio. Dopo tanti livelli negoziali in diversi momenti di tempo, può esserci difficoltà nel capire in modo chiaro le condizioni finali di cessione Strategic planning: analisi swot e definizione degli obiettivi annuali → Action plan: piano listing e promozionale, negoziando in maniera aperta → Monitor & Review: aggiornamento mensile per prodotto → Shared with customer.
Grazia De Gennaro – Maiora
Maiora nasce nel 2012 grazie all’integrazione di Cannillo e Ipa Sud. Il 2021 è il primo anno in cui gli viene conferito il riconoscimento di insegna dell’anno, tramite la strategia di comunicazione sono riusciti ad ottenere diversi risultati: il presidente è su Forbes come uomo influente. La centralizzazione delle pescherie è importante perché avviano la loro gamma di servizi, prima gestita da terzi, ma soprattutto tutto quello che hanno fatto lo hanno comunicato. Nel 2022 per la seconda volta ricevono l’insegna dell’anno. Nel 2022 continua il programma di espansione ma vanno anche a consolidare la rete storica, progetti di restyling dei punti vendita a dettaglio ma anche di. Despar Italia, consorzio di sei aziende che gestiscono il brand, ognuno ha le proprie regioni di riferimento. Alcune regioni ancora non sono presiedute, ma l’ambizione è quella di raggiungere tutta Italia. La rete Maiora copre sette regioni. Producono un volantino diverso non solo per insegna ma anche per regione, quindi personalizzato perché il rapporto con i fornitori e quindi con il territorio è molto importante, all’interno di ogni volantino c’è una offerta molto regionale che va ad impattare sullo scontrino. Despar è pensato per una spesa quotidiana, come negozio di paese, Eurospar è pensato come spesa settimanale, Interspar massimo (1300 mq) con proposta allargata e presenza di no food (risposte in base ai trend in crescita di mercato). I criteri di valutazione: prezzo, informazione, servizio, competenza. Le parole che utilizzano per presentarsi: i loghi Despar e Maiora rappresentano un abete, vogliono associarsi a questa immagine di un albero con radici fitte e profonde, a simboleggiare una storia. Si parla di credibilità, responsabilità, amore e innovazione: cambia lo strumento di comunicazione ma rimangono coerenti, la storia rimane vera. L’infodemia è la diffusione di una quantità eccessiva di informazioni che molto spesso sono inesatte e rendono difficile orientarsi su un determinato argomento. La comunicazione insieme ai suoi strumenti hanno un impatto negativo se non utilizzata in maniera consapevole. Come si governa? Messaggi semplici e coerenti, coinvolgimento di terze parti autorevoli per rafforzare la credibilità dei messaggi, comunicando tempestivamente, riportando dati citando le fonti affidabili.
- Virtuale e reale, bisogna scrivere solo quello che si direbbe anche faccia a faccia.
