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COSTI DIRETTI VARIABILI COMMERCIALI (prima erano industriali) SCOSTAMENTO DELLE
PROVVIGIONI
Le provvigioni hanno una relazione di causalità diretta e immediata con la singola unità di prodotto finito; si modificano nel loro importo complessivo, a fronte di variazioni anche piccole, al variare del volume di attività; sono legate all’area commerciale i valori da prendere a riferimento sono i volumi di vendita, il prezzo ricavo, la % di provvigione.
- Scostamento di volume : misura l’impatto di una variazione dei volumi di vendita sulle provvigioni corrisposte
- Scostamento di prezzo : quantifica l’effetto sulla remunerazione degli agenti di una variazione nei prezzi di vendita dei prodotti
- Scostamento di % : indica l’impatto della variazione della percentuale riconosciuta ai venditori sul fatturato generato
Se sommo i 3 delta ottengo il delta complessivo dello scostamento delle provvigioni. Interpretiamo gli scostamenti: se
lo scostamento di volume è favorevole allora il volume di budget è maggiore rispetto al volume effettivo significa che abbiamo venduto meno rispetto a quanto preventivato e, in termini economici, non è molto positivo, ma in termini commerciali è positivo solo perché pago meno provvigioni. Per quanto riguarda lo scostamento di prezzo, esso è favorevole quando il prezzo di budget è maggiore rispetto a quello effettivo: se noi vendiamo a un prezzo più basso rispetto a quello preventivato, spendiamo meno di provvigioni perché queste ultime sono calcolate sulla % di prezzo ricavo non per forza è una situazione positiva perché il risultato sul fatturato complessivo dipende dall’elasticità della domanda rispetto al prezzo (quanto si modificano i volumi di vendita se varia il prezzo di vendita? Non possiamo saperlo). Infine, il delta % è positivo nel momento in cui la % di budget supera la % effettiva : significa che ho riconosciuto agli agenti una % inferiore rispetto a quella preventivata quindi spendo meno di provvigioni ma questa situazione potrebbe non essere buona cosa perché gli agenti, vedendosi riconosciuta una % inferiore, potrebbero sentirsi poco incentivati e motivati a lavorare bene, quindi potrebbero vendere meno e così via.
Come si valutano le performance dei manager dell’area commerciale? Se un responsabile vende meno si tende a valutarlo negativamente. Poi magari si scopre che nel mercato è crollata improvvisamente la domanda quindi se c’è un delta volume sfavorevole non si potrà dire che è stata colpa del responsabile perché lui non ha avuto colpe legate al crollo della domanda.
ESERCIZIO GAMMA
Il testo dice la variazione delle rimanenze di PF è stata nulla: vuol dire che il delta magazzino è uguale a zero volumi prodotti = volumi venduti. Sulla base delle informazioni riportate calcolare:
- Analisi degli scostamenti dei ricavi di vendita della LINEA BIMBI
Delta ricavi totale = ricavi effettivi – ricavi di budget (se si tratta di costi, come le provvigioni, faccio budget – effettivo)
Delta ricavi totale = (Pe * Ve) – (Pb * Vb) = 840'000 – 750'000 = 90'000 scostamento favorevole
Il P è il prezzo ricavo mentre il V è il volume di produzione
Scomponiamo il delta ricavi totale:
Delta prezzo = (Pe * Ve) – (Pb * Ve) = (140 – 150) * 6000 = - 60'000 sfavorevole Delta volume = (Pb * Ve) – (Pb * Vb)
Scomponiamo il delta volume:
Delta volume in senso stretto = (Ve – Vb) * prezzo medio di budget = (6000 – 5000) * 231,25 = 231'250 favorevole
Delta mix = (Ve – Vb) * (Pb – P medio di budget) = 1000 * (150 – 231,25) = - 8125 sfavorevole il delta mix è favorevole quando si ottiene un + per + o un – per – e ciò significa che ho venduto di più di un prodotto che ha un prezzo maggiore della media oppure ho venduto di meno di un prodotto che è meno costoso della media. Come si calcola il prezzo medio di budget? Lo calcoliamo con la media semplice o con quella ponderata i pesi di ponderazione sono dati dal fatturato previsto a budget di ciascuna linea sul fatturato totale previsto a budget. Poi moltiplico i pesi trovati per il prezzo ricavo previsto a budget di ciascuna linea.
Se sommiamo tali due ultimi delta otteniamo il delta volume complessivo -21'900 perché abbiamo pagato una % inferiore di provvigioni, magari per incentivare i manager a lavorare meglio. Abbiamo venduto meno del previsto perché il delta volume è positivo quindi abbiamo speso meno di provvigioni.
Prezzo effettivo linea bimbi = fatturato/volume di vendita = 840’000/6000 = 140 euro a pezzo
Volume di vendita effettivo = 6000
Prezzo di budget = fatturato/volume di vendita = 750’000/5000 = 150 euro a pezzo
Volume di budget = 5000
Budget B G A Totale Ricavi
Volume vendita
Prezzo ricavo
Prezzo medio di budget = 150 * 750’000/4'000'000 + 250 * 1'000’000/4'000'000 + 250 * 2'250’000/4'000'000 = 231,
- Analisi degli scostamenti del costo delle MP della LINEA GIOVANI
Delta totale = costo MP b – costo MP e = (Vb * Qb * Pb) – (Ve * Qe * Pe) = 640'000 – 743'750 = - 103’750 siamo stati meno efficienti nel consumare le MP perché abbiamo consumato 2,5 metri di stoffa al posto di 2 (infatti il delta efficienza è negativo). Inoltre abbiamo pagato la MP di più: 85 euro rispetto a 80
Scomponiamolo in:
Delta volume = (Vb * Qb * Pb) – (Ve * Qb * Pb) = (4000 * 2 * 640’000/4000*2) – (3500 * 2 * 80)
Delta efficienza = (Ve * Qb * Pb) – (Ve * Qe * Pb) = (3500 * 2 * 80) – (3500 * 8750/3500 * 80)
Delta prezzo = (Ve * Qe * Pb) – (Ve * Qe * Pe) = (3500 * 2,5 * 80) – (3500 * 2,5 * 743’750/8750)
- (^) Analisi degli scostamenti del costo delle provvigioni della LINEA ADULTI
Delta totale provvigioni = provvigioni di budget – provvigioni effettive
= (Vb * Pb * %b) – (Ve * Pe * %e) = (12,5 * 9000) – (16,8 * 8000) = - 21'900 sfavorevole abbiamo speso di più in provvigioni rispetto a quanto preventivato
%b = 12,5/250 = 0,05 Vb = 9000 Pb = 250
Ve = 8000 Pe = 2'240’000/8000 = 280 %e = 16,8/280 = 0,
Inserisco nelle formule e trovo i 3 scostamenti che scompongono il delta totale provvigioni
SCOSTAMENTO DEI COSTI INDIRETTI VARIABILI
L’analisi degli scostamenti dei CIV è simile a quella dei CDV perché: entrambi i costi sono di tipo variabile, ma ci sono delle specificità perché nel caso del CI la relazione con l’unità di prodotto è mediata. Per relazionare costo e singola unità di prodotto bisogna passare tramite un parametro di riferimento: deve essere espressivo dei volumi di attività e direttamente correlato al costo indiretto variabile.
I costi indiretti fissi sono ammortamenti, canoni di leasing, affitti… e, oltre a non presentare una relazione diretta con la singola unità di output realizzata, all’interno di una definita area di rilevanza non variano al variare del livello di attività. Ad esempio, nel caso di affitto di immobile, passare dal 50% al 100% di sfruttamento della capacità produttiva disponibile non modifica tale costo. Invece, l’aumento del volume di attività ha effetto sulla copertura dei costi fissi: ogni unità in più, prodotta e venduta, contribuisce a generare un MdC per compensare tali costi; in logica full costing, ogni unità in più consente di ripartire i CF su un numero più ampio di prodotti, riducendone il costo unitario. Il calcolo degli scostamenti dei CF richiede di: selezionare le voci di costo fisse, selezionare il parametro da usare per allocare i CF, stimare il coefficiente di assorbimento dei CF.
Costo di assorbimento = CIF di budget / tot. parametro di riferimento (h. macchina, h. MOD, consumo MP) = CIF a budget / V di budget * Qstd
Se i costi assorbiti superano i costi effettivamente sostenuti allora possono essere accaduti due fenomeni: riduzione dell’ammontare di CF rispetto a quanto preventivato a budget; maggior assorbimento dei CF a seguito di un incremento del volume di produzione.
Lo scostamento di spesa rileva la differenza fra costi programmati ed effettivamente sostenuti, evidenziando eventuali errori di stima. Si tratta di costi fissi indiretti!
Il delta volume è dovuto al diverso assorbimento, in seguito a variazioni nel volume di attività, dei CF a livello unitario. Se è vero che i CF non variano a livello complessivo, varia l’assorbimento a livello unitario (per i CV è il contrario). Ad esempio: Barilla ha 10.000 euro di CF e produce 5000 torte CF unitario = 10.000/5000 = 2 euro l’assorbimento a livello unitario è 2 euro a pezzo. Se i V diventano 7500, il CF unitario diminuisce = 10.000/7500 = 1,3 euro a pezzo (cambia l’assorbimento). Tutto ciò spiega l’effetto volume. È importante che i volumi di attività assorbano in modo congruo i CF: la capacità produttiva aziendale deve essere adeguatamente sfruttata.
Indiretti fissi I costi indiretti fissi assorbiti sono l’ammontare di CF che viene assorbito tramite i volumi di attività effettivi, ma in ipotesi di efficienza standard e di coefficiente di assorbimento di budget (quindi standard).
CIF assorbiti = Volumi effettivi * Qstd (std fisico a budget parametro di riferimento) *** coefficiente di assorbimento** (CF unitario a budget per unità di parametro di riferimento ad esempio euro/h. macchina)
Delta spesa = CIF budget – CIF effettivi
Delta volume = CIF assorbiti – CIF budget
Delta totale = CIF assorbiti – CIF effettivi
Ci aspettiamo un delta volume favorevole perché 4500 è maggiore di 4000. Il coefficiente di assorbimento = totale CF di budget / tot. Parametro = 10.000/500 = 20 euro all’ora ogni h. macchina assorbe 20 euro di CF.
Delta totale = CIF assorbiti – CIF effettivi = 4500 * 500/4000 * 20 – 9500 = 11.250 – 9500 = 1750 favorevole
Delta volume = 11.250 – 10.000 = 1250 favorevole
Delta spesa = 10.000 – 9500 = 500 favorevole
Delta totale = (Vb * Qstd * Pb) – (Ve * Qe * Pe) = (3000 * 13 * 13) – (2500 * 16 * 13,5) = 507.000 – 540.000 = -33. sfavorevole abbiamo speso di più del previsto per la MOD. Tale delta si spiega con:
- Delta volume = 507.000 – (2500 * 13 * 13) = 507.000 – 422.500 = 84.500 favorevole abbiamo prodotto 2500 invece di 3000 quindi risparmiamo sui costi della MOD
- Delta efficienza = 422.500 – (2500 * 16 * 13) = 422.500 – 520.000 = - 97.500 sfavorevole poiché abbiamo avuto inefficienze nell’uso della MOD: abbiamo usato 16 ore MOD al posto di 13 per fare una unità di PF
- Delta prezzo = 520.000 – (2500 * 16 * 13,5) = 520.000 – 540.000 = - 20.000 sfavorevole perché abbiamo pagato più la MOD infatti l’abbiamo pagata 13,5 al posto di 13
Delta totale verificato
- Calcoliamo lo scostamento dei CIV
Cs = CIV di budget / totale parametro di riferimento a budget = CIV b / V * Qstd = 390.000 / 3000*13 = 10 euro all’ora
Delta totale = CIV di budget – CIV effettivi = (Vb * Qstd * cs) – CIV effettivi = (3000 * 13 * 10) – 350.
Qstd = ore MOD per produrre ogni pezzo = 13 ore a pezzo
Finora abbiamo fatto riferimento a una analisi degli scostamenti in ipotesi di budget statico, cioè riferito a un unico livello di attività. Il budget costruito secondo tale logica non viene modificato e aggiornato dopo la sua elaborazione, anche a fronte di significativi cambiamenti avvenuti nei livelli di attività di impresa. Ma la costruzione del budget può avvenire anche in modo flessibile, rivedendolo ogni volta che si registrano cambiamenti nel livello di attività raggiunto dall’impresa. Il budget flessibile incorpora valori calcolati impiegando il volume di pdz effettivamente raggiunto piuttosto che quello programmato. Quindi lo scostamento complessivo sarà dato dalla differenza fra valori realizzati e valori programmati. Lo scostamento di budget statico è scomponibile in uno scostamento di budget flessibile e in uno scostamento di volume derivante dalla differenza fra valori di budget flessibile e valori di budget statico scostamento di volume = valori di budget flessibile – valori di budget statico.
Per elaborare il budget flessibile occorre rideterminare i ricavi usando i ricavi unitari di budget e le quantità effettivamente vendute; poi si determina il budget flessibile dei costi usando i costi variabili unitari di budget e le q di prodotti effettivamente realizzate; i CF non vengono modificati.
Esempi: scostamento ricavi totali = ricavi effettivi – ricavi di budget flessibile; scostamento costi diretti variabili = CV di budget flessibile – CV effettivi = (Ve * Qstd * Pb) – (Ve * Qe * Pe)
LA GESTIONE PER OBIETTIVI
Essa è una filosofia manageriale fondata sul semplice principio della responsabilizzazione delle unità organizzative verso il raggiungimento di definiti obiettivi, ponendo particolare enfasi sul ruolo dei sistemi di controllo direzionale.
Per iniziare, dobbiamo ricordarci cos’è la gestione razionale anticipatoria: in particolare, dobbiamo focalizzarci sul fatto che l’azienda non è fatta da una sola persona. L’azienda è un gruppo di persone che agiscono per il perseguimento di un obiettivo comune: è una organizzazione o entità sociale guidata da obiettivi e progettata come sistema di attività coordinate e strutturate che interagiscono con l’ambiente esterno.
Qualsiasi attività umana/organizzata presuppone la risoluzione di due compiti: decidere quali ruoli
dovranno essere presenti all’interno della nostra organizzazione; decidere quali saranno le logiche di coordinamento è il tema delle metodologie di coordinamento organizzativo di Mintzberg.
La MBO è una filosofia gestionale che può essere espressa tramite due definizioni. Quale delle due definizioni nella slide esprime meglio il concetto di MBO?
- (^) McConkey dà una definizione più dittatoriale: è un approccio top down in forza del quale, partendo dall’obiettivo di livello più elevato, si opera una scomposizione dello stesso fino ad arrivare ai livello più basso la parola chiave è “sistemico”: la definizione degli obiettivi deve tener conto del contesto; è un approccio valido per qualsiasi organizzazione in grado di razionalizzare i comportamenti organizzativi rendendoli coerenti rispetto agli obiettivi da raggiungere; è un modo originale di governare un’organizzazione sovente complessa. La logica che ispira la gestione per obiettivi è estremamente semplice e si fonda sull’autonomia nella modalità di gestione delle risorse per il raggiungimento di specifici obiettivi nonché sulla responsabilità dei risultati ottenuti.
- (^) Odiorne propone un approccio bottom up: parte dal basso e risale; prevede una forte responsabilizzazione delle persone che lavorano in azienda; nell’ambito delle linee guida definite dal top management individuano autonomamente i propri obiettivi. La gestione per obiettivi deve essere concepita come un processo organizzativo (serie complessa di relazioni fra molteplici figure organizzative che interagiscono e prendono decisioni). Il management by objectives è un processo che porta all’identificazione degli ambiti di autonomia decisionale, degli obiettivi da raggiungere, delle risorse disponibili e controllabili, dei criteri di valutazione delle prestazioni ottenute, degli incentivi collegati al raggiungimento di prescelti risultati. Questo processo viene reiterato a ogni livello organizzato caratterizzato da margini di autonomia decisionale sufficienti a giustificare una responsabilizzazione in termini di obiettivi da raggiungere
Non esiste definizione migliore, ma esse si completano a vicenda: infatti in ogni azienda serve un mix fra i due approcci.
In quale metodologia di coordinamento organizzativo c’è coerenza con i due approcci? L’organizzazione decisionale.
Mintzberg propone delle logiche di coordinamento organizzativo come coordinarsi nelle diverse fasi del ciclo di vita di una impresa? Lo spieghiamo col grafico.
Gli input del sistema sono strategia, struttura organizzativa, stile di management, sistema di valori condivisi, caratteristiche del processo di produzione economica, grado di dinamismo dell’ambiente in cui l’impresa opera, relazioni con gli stakeholders, dinamiche competitive…
Il sistema di MBO realizza un processo di disaggregazione degli obiettivi strategici in una gerarchia di sotto obiettivi che vengono distribuiti alle diverse unità organizzative coinvolte. La realizzazione della piramide degli obiettivi è realizzata tramite l’attività di pianificazione strategica e, successivamente, di programmazione e di budgeting.
È un percorso di definizione degli obiettivi.
- Definizione degli obiettivi: vengono identificati i traguardi che ogni manager dovrà raggiungere in un prescelto periodo temporale. Il corretto completamento di questa fase richiede:
- Un’efficace coordinamento sia verticale (input da parte dei livelli gerarchici superiori) che orizzontale (input da parte dei manager di pari livello gerarchico). Occorre che ciascun responsabile sia messo in condizione di identificare il contributo atteso da parte dei livelli superiori e nel contempo possa individuare i contributi attesi e richiesti da parte delle unità organizzative appartenenti allo stesso livello gerarchico. Ciò assicura la coerenza complessiva del sistema di obiettivi
• La chiara definizione delle responsabilità di ciascuna posizione manageriale ruolo e la identificazione delle specifiche key
performance area sono quelle aree altamente selettive della mansione di un manager nelle quali, per avere successo, egli deve raggiungere una prestazione di alto livello; gli obiettivi devono essere connessi alle aree di risultato identificate (volumi di produzione, costi di produzione, qualità del servizio, efficienza produttiva, qualità dei materiali…)
• Un’analisi dello scenario di riferimento: è una analisi che individua i punti di forza/debolezza e rischi/opportunità
correlabili ad ogni key performance areas ed una formulazione di ipotesi di lavoro sui fattori esterni; tale percorso consente di minimizzare l’eventualità di fissare obiettivi irraggiungibili in aree particolarmente deboli, obiettivi eccessivamente appaganti in aree caratterizzate da un profilo speculare rispetto alle precedenti, o ancora obiettivi poco credibili perché fortemente condizionati da variabili non controllabili
• La stesura degli obiettivi: la corretta formulazione di un obiettivo comporta una precisa definizione dello specifico risultato
da raggiungere, del periodo di tempo entro cui raggiungerlo, dell’unità organizzativa responsabile. Gli obiettivi più idonei a favorire una efficace diffusione dell’MBO devono essere: quantificati, coerenti con l’autorità di chi deve perseguirli, flessibili, formalizzati, selettivi, ordinati in base al loro grado di priorità, compatibili orizzontalmente e verticalmente, importanti quindi direttamente correlati alle aree chiave di risultato identificate precedentemente
2. Pianificazione dell’azione: è una fase dell’MBO finalizzata a determinare a priori come gli obiettivi in precedenza definiti
siano raggiungibili. Occorre:
• Pianificare gli obiettivi individuare le linee di azione più agevolmente praticabili e mirate al raggiungimento dei risultati
prescelti
• Allocare le risorse
• Adattare l’autorità agli obiettivi ogni manager deve poter gestire autonomamente le risorse necessarie per conseguire gli
obiettivi di cui è ritenuto responsabile. Talvolta capita che l’area degli obiettivi su cui il manager è valutato, e l’area di autonomia relativa alle risorse gestibili siano divergenti; gli effetti negativi provocati riguardano: raggiungimento degli obiettivi grazie a terzi soggetti che manovrano le leve, specie se l’area dell’autonomia è inclusa in quella degli obiettivi, oppure le risorse sono escluse dal processo di misurazione e valutazione dei risultati ottenuti
• Realizzare opportune forme di coordinamento con altri manager
3. Attuazione dei piani di azione
4. Valutazione e controllo: i meccanismi operativi finalizzati ad assicurare il funzionamento dell’intero sistema sono sistemi
di pc, di pianificazione strategica, di valutazione, di ricerca, di retribuzione, di carriera, di formazione, di decisione…
1. Chiarezza organizzativa : quali meccanismi di
delega?
2. Lo stile di management : come si lavora in azienda?
Quale leadership? Quale teamship?
Lo stile di management presuppone che all’interno della nostra organizzazione ci sia uno stile partecipativo e NON autoritario, basato sulla comunicazione infra organizzativa, sul team working e su un attento studio delle logiche del comportamento organizzativo (la comunicazione si basa solo per il 7% sulle parole e per il resto è basata per il 38% sul tono della voce e per il 55% sulla comunicazione non verbale). Talvolta la comunicazione è ostacolata da situazioni personali, pregiudizi, diversità culturali…
Il team working è un gruppo di lavoro con un alto grado di interdipendenza e diversità, orientato al raggiungimento di una meta, lavorando assieme. Un gruppo diviene team quando si massimizzano i punti di forza di tutti e si minimizzano i punti di debolezza; in questo modo si creano sinergie attraverso uno sforzo coordinato
3. Il feedback sulle prestazioni : si deve far sapere agli impiegati come stanno portando avanti i loro sforzi o come stanno
raggiungendo un determinato risultato, esattamente allo stesso tempo in cui ciò avviene. Il feedback costruttivo dà informazioni specifiche, è centrato sulle questioni ed è basato sull'osservazione. Esso può essere di due tipi:
Tramite di esso si elaborano i programmi di azione e si assegnano gli obiettivi ai CdR (fase di programmazione e di formulazione del budget); si pongono in essere le azioni programmate e si rilevano i risultati conseguiti; si opera un cfr sistematico e ragionato fra gli obiettivi prescelti e i risultati conseguiti individuando le determinanti di eventuali scostamenti (fase di reporting e valutazione); si attivano eventuali azioni correttive.
Guedj afferma che il funzionamento di un CdR possa essere riassunto così: utilizzo degli input, produzione degli output, uso delle risorse inserite nel patrimonio aziendale.
Bisogna definire in modo opportuno la mappa dei CdR, all’interno dell’azienda: individuare i ruoli, assegnare le persone ai vari ruoli; individuare, assegnare e negoziare gli obiettivi; individuare i livelli di autonomia e di responsabilità per ciascun titolare di un CdR.
I livelli di autonomia e di responsabilità crescono man mano che ci spostiamo verso i centri di investimento.
- Centro di costo è un CdR relativamente al quale il livello di autonomia decisionale/responsabilità è molto basso. In un CdC è sempre possibile definire un nesso di causa-effetto fra risorse assegnate e risultati ottenuti: è possibile definire una relazione a fronte della quale posso dire in anticipo quale risultato otterrà il responsabile del CdC se rispetterà determinati livelli di efficienza. Il fabbisogno di risorse necessarie all’ottenimento dei risultati prefissati è determinabile a priori. Il CdC si caratterizza per la possibilità di definire lo STD fisico: parametro che mi permette di esprimere a priori la quantità di fattore produttivo necessaria per una unità di prodotto. Esempi di CdC: qualsiasi reparto di produzione (assemblaggio, montaggio…). Fra gli indicatori usati per valutare le performance di un titolare di CdC è il delta efficienza pone l’accento sul grado di efficienza che c’è stato all’interno del CdC. Non sempre un delta efficienza negativo è da imputare al responsabile di produzione perché magari la qualità delle MP è stata scarsa.
- Centro di ricavo CdR il cui livello di autonomia/responsabilità è molto basso. In tale caso, la responsabilità non riguarda i componenti negativi di reddito (come nel caso del CdC e del CdS), ma i componenti positivi di reddito. Il CdRicavo è sostanzialmente un ufficio vendite con un obiettivo di fatturato da realizzare. Come indicatore di performance si usa l’indicatore di fatturato integrato da indicatori che tengono conto che i pagamenti (le entrate) relativi a quel fatturato avvengano effettivamente, e nei tempi di dilazione previsti.
- Centro di spesa CdC in cui il livello di autonomia/responsabilità è molto basso. A differenza del CdC, non si può definire un nesso di causalità diretta fra risorse assegnate e risultati ottenuti (non si può quindi definire lo STD fisico). Esempi di CdS: ufficio marketing, amministrazione… L’indicatore da usare è un indice di spesa: in questi contesti la valutazione delle performance è molto semplice perché si assegna un tetto di spesa e a fine anno si controlla che il responsabile del CdS abbia rispettato il tetto di spesa.
- Centro di profitto il livello di autonomia/responsabilità cresce. È un CdR il cui livello di responsabilità è medio-alto. In tal caso, il responsabile persegue obiettivi che riguardano tanto i componenti positivi di reddito (fatturato) quanto i componenti negativi di reddito (i costi). Un esempio può essere il product manager (responsabile di una linea di prodotto) o il responsabile di uno specifico ambito aziendale che governa costi e ricavi. L’indicatore di performance è il profitto (risultato operativo) e la sua marginalità.
Prima di concludere l’analisi in merito al centro di profitto, accenniamo al tema dei prezzi di trasferimento quando beni/ servizi sono trasferiti da una unità organizzativa all’altra. Tali prezzi possono influenzare la definizione della struttura organizzativa del controllo: infatti, se ci sono 2 divisioni fra cui si manifestano transazioni, bisogna valorizzare le transazioni esistenti per evitare valutazioni fuorvianti delle performance.
- (^) Centro di investimento il livello di responsabilità è molto alto. Infatti, oltre che a operare sui componenti positivi e negativi di reddito, il responsabile di un CdI può decidere l’entità del capitale investito. Siamo di fronte a un imprenditore: decide quanto investire, ha la responsabilità dei costi e del fatturato. Come si valuta un responsabile di un CdI? Si usa il ROI (return on investment) come si calcola? Reddito operativo aziendale su capitale investito (ROA/capitale investito).
