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MOULO 5 – LOGISTICA DISTRIBUTIVA
5.1 Scelte di servizio (10’)
Obiettivi aziendali. L'obiettivo fondamentale è quello di creare valore mediante un sistema che risulti essere efficace. Per efficace, si intende che soddisfi le esigenze del cliente fornendo il prodotto/servizio giusto nel luogo giusto e al momento giusto. L'obiettivo è quello di impattare sui ricavi aumentandoli. Se cerchiamo di comprendere l'evoluzione dell'attenzione a questo aspetto nel tempo, ci rendiamo conto come le soluzioni che incrementano l'efficacia sono progressivamente aumentate in termini di criticità rispetto ad altri fattori. L'efficacia. Si definisce come la capacità di fare una cosa o un azione nel migliore dei modi. Come possiamo definire il livello di servizio?
- Atteso: fa riferimento in alla capacità di ascoltare i bisogni del cliente
- Programmato: contrattualizzato negli SLA (service level agreement); accordi contrattuali;
- Realizzato: misurare indicatori di performance KPI (Key Performance Indicators) La prospettiva del Cliente.
- Forma: questionario inserito nell’ordine, interviste telefoniche, mailing, strumenti multimediali
- Contenuto: identificare i fattori critici di successo (quelli che conferiscono un vantaggio competitivo all’azienda) ponendoli in ordine di importanza; grado di soddisfazione per la valutazione dell’azienda (0-
- rispetto all’azienda interna; competitività in merito al posizionamento dei concorrenti (0- 10) Suggerimenti A. selezionare i clienti a cui inviare il questionario (per dimensione, territorio, durata del rapporto) B. il questionario deve essere semplice e diretto C. le risposte saranno tanto più utili quanto più le domande faranno capire che potrebbe esserci un vantaggio anche per chi risponde D. risposte multiple accelerano l’analisi effettuata a valle dei risultati E. lasciare spazio libero per i suggerimenti dei clienti La prospettiva aziendale. I punti deboli del servizio al cliente sono rappresentati da 5 tipologie di barriere: F. cognitive, cioè il personale che lavora non è abbastanza consapevole per poter essere efficace verso i clienti G. mancanza di risorse (tempo, informazioni, personale, economiche); H. sistemi e procedure inadeguati allo scopo; I. confusione dei ruoli in cui le persone non sanno esattamente qual è il loro ruolo, oppure non è produttivo il modo in cui si rapportano reciprocamente o peggio verso il cliente; J. il clima aziendale generale può non essere favorevole al servizio al Cliente Il livello di servizio e la relazione con il fatturato. Il “servizio” tende a diventare prevalente rispetto al “prodotto”. Consideriamo ad esempio la pubblicità delle auto: non esiste più una pubblicità di auto che si focalizzi sugli aspetti tecnici e meccanici, bensì su quelli emozionali e di servizio. il servizio è un fattore di differenziazione attraverso il quale è possibile creare vantaggio competitivo (è tanto più critico laddove il prodotto non è innovativo o la componente di servizio è preponderante). Se vendo un prodotto “povero”, l’unica possibilità che ho di arricchirlo per differenziarmi dai concorrenti è arricchirlo con un servizio. Ad esempio, il carburante: la vendita prevede una pluralità di prodotti legati a prestazioni migliori di performance o di sostenibilità ambientale. Consideriamo graficamente la relazione tra servizio e fatturato: al di sotto di un livello di
servizio minimo (massa critica) non c’è nessuna relazione tra servizio e fatturato. Con il crescere del livello di servizio, il fatturato cresce esponenzialmente e continua fino a quando non raggiunge un punto nel quale incomincia l’incidenza del servizio sul fatturato è inferiore, sino al punto di totale saturazione dove ogni incremento di servizio non produce effetto sul fatturato. L’azienda Alfa a fronte dei notevoli investimenti per garantire un miglior servizio ai propri Clienti lamenta una significativa riduzione di fatturato ed assiste invece ad una importante crescita della concorrenza, a dispetto di una contrazione del mercato. L’Amministratore Delegato (A.D.) ha convocato il direttore delle Operations che gli ha illustrato il rispetto degli standard di servizio da parte dei fornitori e l’incremento dei principali KPI nel periodo di riferimento. L’A.D. può ritenersi soddisfatto della spiegazione fornita dal direttore delle Operations e confidare in una inversione di tendenza? Parzialmente. L’A.D. di Alfa dovrebbe acquisire ulteriori informazioni per capire se gli investimenti fatti dall’azienda sono andati nella direzione di incrementare la competitività dell’azienda grazie ad una maggiore soddisfazione dei Clienti rispetto a quelli che ritengono essere i fattori critici di successo. La risposta è quindi «parzialmente» perché manca la prospettiva del Cliente
5.2 La quantificazione del costo logistico (8’)
Obiettivo aziendale. Creazione di valore mediante un sistema efficiente, ossia che fornisca il livello di servizio desiderato al minor costo di gestione che è parametrato rispetto all’esigenza di servizio che vengono richieste dal mercato. L’obiettivo è di ridurre i costi: una esigenza che nel tempo è rimasta costante. La criticità dell’esigenza si può ritenere uguale con il passare del tempo. Efficienza. È quel requisito indicante l’alta produttività che presentano le risorse impiegate o le tecniche produttive assunte da un’impresa. Come possiamo definire la produttività? La produttività è il rapporto tra quanto viene prodotto e le risorse impegnate per produrlo nell’unità di tempo. Per risorse impegnate si intende la quantità, delle risorse e del tempo. I costi della logistica. Si dividono in costo del trasporto, delle scorte, del magazzino e dei costi amministrativi. I costi di trasporto rappresentano quasi la metà dei costi della logistica; delle scorte rappresentano solo il 17% mentre quelli di magazzino (costi delle operazioni connesse alla movimentazione della merce) è pari al 23.3%. Quelli amministrativi pari al 10%. La misura del costo logistico. Si tratta di una misura difficile da recuperare in azienda perché è difficile recuperare i costi in quanto sono aggregati per origine anziché per attività (per Centro di Costo) e sono associati ad ambiti organizzativi (dei quali si punta a migliorare l’efficienza). Rappresentandola graficamente, si possono ipotizzare dei silos verticali dei quali si va ad esplodere per ciascuno i livelli di costo. Activity Based Costing – ABC. Si tratta di una contabilità che consente l’analisi dei costi delle singole attività, in modo trasversale, lungo la filiera e la misura della loro efficienza. Rappresentandolo graficamente in modo orizzontale. La cattura dei termini di costo avviene in modo trasversale. La curva di costo logistico. Per rappresentare la curva di costo logistico ipotizziamo di rappresentare sulle y la curva del costo logistico globale e sulle x il livello di servizio. Come si muoverà la curva di costo logistico all'aumentare del livello di servizio? L'andamento è di tipo esponenziale: all'aumentare del livello di servizio i costi salgono in maniera più che proporzionale.
Accentramento. Consideriamo una ipotesi di accentramento: consideriamo la presenza di un unico magazzino centrale che riceverebbe la merce dagli stabilimenti e fornitori esterni, attraverso il quale i prodotto fluiscono al cliente finale. Decentramento. Nell’ipotesi di decentramento, tra il magazzino centrale e i clienti finali esistono dei punti di stoccaggio intermedi (depositi periferici). Criteri di scelta. Quali sono i criteri di scelta fra accentramento e decentramento? Sulle y i trasporti e sulle x le scorte. Punterò ad un sistema accentrato quando il costo di stoccaggio è molto alto e quindi ridurrò il più possibile il costo dello stoccaggio puntando sul trasporto. Avrò quindi un alto costo di trasporto. Quando è il costo di trasporto ad essere il problema più rilevante, cercherò di disperdere sul territorio le mie scorte con molti magazzini periferici, creando un sistema decentrato. In questo caso ad essere alto è il costo delle scorte. Ci sono poi soluzioni miste soluzioni, intermedie. Esempio: moda ed high-tech nell’area dei sistemi accentrati; fra i sistemi decentrati troveremo il grocery o gli pneumatici. Se pensate al valore di uno pneumatico e alla quantità di aria che nel trasporto siamo costretti a portare, ci rendiamo subito conto come in questo caso il problema maggiore è quello legato al costo del trasporto, tale da privilegiare molti punti di stoccaggio periferici. Le soluzioni miste sono poi quelle dove l'ottimizzazione viene ricercata attraverso una soluzione intermedia. Il farmaceutico è rappresentato tanto nei sistemi accentrati, quanto nei sistemi decentrati: la scelta in questo caso fa riferimento al criterio del servizio al mio cliente finale. Nei sistemi decentrati troverò il farmaceutico perché nonostante l'alto valore dei prodotti l'esigenza prevalente è quella di servire i clienti (privilegio una molteplicità di magazzini periferici prossimi ai miei clienti). In linea teorica cercherò invece di avere un unico magazzino centrale quando si tratterà di stoccare prodotti di alto valore. In questo caso, essendo il costo più rilevante quello delle scorte cercherò di averne poche in giro e quindi privilegerò la soluzione di magazzino unico. Il nuovo direttore delle Operations dell’azienda Alfa, operante nel settore della telefonia mobile dagli anni ’90 deve ridefinire l’assetto distributivo aziendale ormai inadeguato a vincere le sfide del mercato. Cerca quindi di raccogliere elementi utili a comprendere quale sia la “densità di valore” (che ne esprime il valore in relazione al peso e al volume) caratteristica dei prodotti, cellulari e smartphone, trattati dall’azienda Alfa. Il nuovo direttore delle Operations procederà quindi alla ridefinizione dell’assetto distributivo approntando un sistema accentrato, decentrato, o misto? Decentrato. Il “contenuto di tecnologia” dei prodotti tende ad aumentare anche grazie ad un processo di miniaturizzazione dei prodotti, ma i minori costi della tecnologia si riducono e tendono a compensare la riduzione di ingombro e l’arricchimento tecnologico dei prodotti. Pertanto, la “densità di valore” sta tendenzialmente diminuendo favorendo teoricamente il processo di decentralizzazione dell’assetto distributivo
5.4 La progettazione dei sistemi di trasporto (10’)
Il trasporto: definizione. Il trasporto (merci) può essere definito come l’insieme di servizi volti a trasferire una data quantità di una determinata tipologia di merce da un luogo di origine ad uno di destinazione in un lasso di tempo prevedibile, mediante K. infrastrutture (strade, autostrade, ferrovie, navale)
L. veicoli specializzati per merceologia e/o per tipologia di servizio (furgone, autoarticolato, autotreno, cassa mobile, container, cisterna) M. sistemi di gestione, aventi la finalità di renderne sostenibile l’esercizio (software “transport management system”, rilevazione satellitare) I soggetti. N. Mittente e destinatario. Il mittente è il primo committente del trasporto (colui che dà l’incarico di disposizione di consegna) e del destinatario finale della merce (che normalmente coincide con il cliente). Se ci sono dei punti di stazionamento intermedi, passaggio di responsabilità e nuova committenza, allora il cliente si sposta di volta in volta; O. Spedizioniere (freight forwarder o forwarder): si tratta del fornitore di servizi logistici che cura il trasporto internazionale dei beni eseguendo (o facendo eseguire) diverse attività coordinate fra loro (es. consigliare il mittente sul modo di trasporto da utilizzare, curare la documentazione, contrattare il nolo col vettore, prenotare gli spazi o i mezzi, a volte anticipando le spese) P. Vettore (carrier): si tratta del soggetto che esegue fisicamente un trasporto utilizzando mezzi di sua proprietà o comunque nella sua disponibilità. La maggior parte delle aziende di autotrasporto non dispongono di mezzi propri ma si avvalgono di mezzi a noleggio. Le variabili merceologiche. Q. Densità di valore, cioè il valore in relazione al peso ed al volume R. Densità, intesa come rapporto tra la massa (kg) ed il volume (m3) (merce “voluminosa” se la densità < 250-300 kg/m3; merce “pesante” se la densità > 250-300 kg/m3). La merce voluminosa paga l’equivalente di quella pesante: se il volume complessivo è di 1m^3 allora pagherò l’equivalente di 250/300kg anche se il peso della merce è nettamente inferiore; S. Deperibilità, classificazione ATP per il controllo delle temperature (prodotti refrigerati (< +30°c), freschi (0/4°c), congelati (< -10°c), surgelati (< -20°c). Nel caso dei prodotti farmaceutici il range di temperatura è fra 0/8 e 15/25 gradi; T. Pericolosità, classificazione ADR (infiammabili, comburenti, nocivi, corrosivi, tossici e radioattivi) U. Stato (solidi, liquidi, gas) V. Imballaggio (in colli, su pallet, merce sfusa, capi appesi) Il modello punto-punto. Si tratta del modello distributivo caratterizzato dalla connessione di ciascun punto con tutti quelli presenti nella rete distributiva. Il numero dei collegamenti (NC) ed il numero dei punti (NP) sono definiti dalla seguente relazione. La relazione è divisa per due perché in questo caso si cerca di determinare il numero dei collegamenti e non interessa sapere se il verso è quello di andata o ritorno. Il modello “hub and spoke” (pignone e raggi). Si tratta del modello distributivo caratterizzato dalla connessione di uno o più nodi mediante archi distributivi. Il numero dei collegamenti (NC) ed il numero dei punti (NP) sono definiti dalla seguente relazione. Cambia la relazione matematica e quindi il posizionamento di un punto all’interno di una rete di punti produce una efficienza importante sulla riduzione dei costi di trasporto. L’azienda Alfa è una multinazionale operante nel settore del trasporto e deve decidere quale modello distributivo utilizzare per servire quotidianamente i suoi 20.000 Clienti. Per quale soluzione opterà? Trasporto corrieristico espresso. L’idea del corriere espresso fu alla base della tesi di laurea di Fred Smith, fondatore della Fedex. La tesi ricevette un voto modesto perché il servizio fu ritenuto quasi impossibile da realizzare, ma Fred Smith si fece finanziare l’avvio della Federal Express dal padre. Oggi Fedex dispone della
eseguito un’attenta analisi, emerge una netta convenienza dei costi del noleggio rispetto all’ipotesi di acquisto. Quale scelta proporrà il neoassunto? la scelta dovrebbe vertere sulla valutazione dei flussi di cassa, ad esempio mediante il calcolo del Valore Attuale Netto (Van) delle due alternative, acquisto e noleggio, ma anche su un’esaustiva valutazione dell’impatto che tale scelta potrebbe avere sull’operatività aziendale (ad esempio in termini di tempi di intervento in caso di guasto). Non avendo preso in considerazione anche questo fattore, la risposta corretta è quindi «dipende».
5.6 La classificazione ABC delle scorte (10’)
Scorte: definizione. Qualsiasi entità conservata in magazzino (materie prime, semilavorati, prodotti finiti) per essere utilizzata in un tempo futuro: di conseguenza, si tratta di entità eccedenti il fabbisogno contingente. Il costo delle scorte DD. Oneri finanziari (capitale immobilizzato) EE. Oneri di stoccaggio: occupazione di spazio (proporzionale alla giacenza media o massima) riguardo ammortamenti (fabbricati, impianti) e servizi generali (riscaldamento, condizionamento, illuminazione, antincendio, manutenzione); assicurazione furto e incendio (proporzionale alla giacenza media o massima); scorta morta (deterioramento, obsolescenza); gestione (IT, controlli inventariali, contabilità di magazzino) FF. Costi occulti legati all’ammanco di prodotti o all’attività di manipolazione per stoccare la merce (posizionamento di container per poterli stoccare). Tipicamente attività onerose Il costo delle scorte % sul valore. Oneri finanziari (capitale immobilizzato) 2-4%; occupazione di spazi (spazio, attrezzature) 4-8%; servizi generali (riscaldamento, illuminazione) 2-6%; assicurazione (furto e incendio) 1-3%; scorta morta (deterioramento, obsolescenza) 2-8%. Il totale (valori medi) 20% La funzione delle scorte GG. Bilanciare nel tempo la produzione ed il consumo (produzioni stagionali e consumi distribuiti nell’anno, o viceversa come le produzioni stagionali del panettone), quindi assorbire le variazioni della domanda HH. Avere una condizione di sicurezza nel breve termine a fronte della variabilità della domanda (scorta di sicurezza) II. Offrire ai Clienti (interni od esterni) un adeguato livello di servizio JJ. Superare il “disaccoppiamento” esistente fra le operazioni produttive all’interno degli stabilimenti (macchine che operano diversamente), rendendole indipendenti e dando flessibilità al sistema La classificazione delle scorte ABC. Vilfredo Pareto era uno statistico che teorizzò che “In una qualsiasi serie di fattori da sottoporre a controllo, si può distinguere una piccola frazione, in termini di numero, cui si può fare risalire una grande influenza in termini di effetto. Al contrario, la grande maggioranza dei fattori, sempre in termini di numero, ha relativamente minor significato, in termini di effetto”. Rappresentando graficamente una curva ABC standard (“20/80”) possiamo vedere come sulle y il fatturato e sulle x il numero degli articoli, una curva 20/80 prevede che solo il 20% degli articoli sia in grado di produrre l’80% del fatturato. L’80% degli articoli invece produce solo il 20% del fatturato. Considerando una curva più concentrata ABC “15/85” solo il 10% produce l’85% del fatturato mentre il 90% restante incide solo per il 15%.
L’azienda Alfa opera nel settore dei prodotti lattiero caseari (freschi e freschissimi) e nell’ambito di un progetto di miglioramento del livello di servizio al Cliente ha commissionato un’analisi delle proprie giacenze ad una società di consulenza specializzata. Dall’analisi effettuata è emerso che nel tentativo di aumentare il livello di servizio al Cliente sono state aumentate le scorte di tutti i prodotti, generando quindi un significativo incremento degli oneri finanziari e di stoccaggio (a temperatura controllata), con un significativo incremento del tasso di obsolescenza e di deterioramento. La curva ABC 30/70 caratteristica dell’azienda Alfa non è concentrata, pertanto a valle dello studio, il direttore delle Operations su quale classe di articoli si concentrerà per ridurre le scorte? Gli articoli che offrono il maggiore contributo al fatturato dell’azienda sono sempre quelli di classe A. Seguono nell’ordine quelli di classe B e C. La risposta corretta è quindi «B e C»
LEZIONE
Gestire le scorte significa rispondere a due domande: quanto e quando acquistare. Se voglio incrementare la probabilità di trovare merce in magazzino devo aumentare il livello delle scorte e quindi minore è lo stock-out. Se aumento le scorte aumento i costi (negativo) ma anche il servizio (positivo). Ci sono indicatori che permettono di capire con quanta efficacia si sta gestendo le scorte? Strumenti che consentono di fare un check-up di magazzino per vedere il dimensionamento di scorte di alcuni prodotti Introduzione al controllo delle scorte. Gli strumenti più di frequente impiegati ai fini del controllo delle scorte sono l’indice di rotazione delle scorte, l’indice di copertura delle scorte, le matrici ABC incrociate Questi strumenti consentono al management di effettuare:
- il controllo logistico, finalizzato alla valutazione degli impatti delle politiche di pianificazione della
produzione e di gestione delle scorte
- il controllo economico-finanziario, teso alla costante verifica dell’assorbimento di risorse finanziarie
immobilizzate negli stock, che potrebbero essere altrimenti investite, e dell’impatto - generato dagli oneri finanziari sulla redditività complessiva dell’impresa L’indice di rotazione delle scorte. Esprime il numero di volte in cui il magazzino si è rinnovato (nella quantità di merce) in un determinato intervallo di tempo. Immaginiamo di avere una vendita sia stata di 1200pz e che la scorta media (se sono entrato in magazzino in un giorno tipo, verosimilmente contando i pezzi ne ho trovati tot) sia pari a 100pz. Quando questo indicatore risulta essere positivo? Un progressivo aumento dell’indice di rotazione, in linea di principio, deve essere giudicato favorevolmente in quanto presuppone un minor fabbisogno di capitali e, quindi, un minore onere in termini di interessi passivi. Avere tante rotazioni è favorevole dal punto di vista economico. Tante rotazioni sono una buona cosa? Sarebbe utile avere dei benchmark settoriali per capire l’allineamento con i competitors, ma in generale dipende da circostanze quali prodotti con tante rotazioni positive o negative (valore del prodotto incide su una serie di costi in quanto maggiore è maggiore è il valore unitario del prodotto). In generale sarebbe auspicabile avere un alto numero di rotazioni (implica scorta media bassa): mi espongo di più al rischio che la merce non sia presente in magazzino. Numero alto di rotazioni devo accertarmi che non ci sia un problema di stock-out IR = Vendite (o consumo) / Scorta Media. L’indice è un numero puro pari al flusso in uscita / giacenza media. L’indice di copertura delle scorte. Esprime il numero di giorni di permanenza in magazzino della giacenza media. È possibile ottenere l’indice di copertura dividendo il numero dei giorni del periodo considerato (generalmente l’anno) per l’indice di rotazione. L’obiettivo in passato era ridurre il livello delle scorte operando in just in time ma questo dogma è stato rimesso in discussione in quanto dal lato del cliente è aumentata l’esigenza dell’immediata disponibilità della merce (bisogna aumentare il livello delle scorte). Copertura = T / IR (ossia Vendita / Scorta media). L’indice di copertura è preferibile che sia basso perché è il risultato di una scorta medio/bassa.
- Oneri finanziari legati al capitale immobilizzato (maggiore è l’immobilizzo maggiore sarà il costo relativo agli oneri finanziari)
- Oneri di stoccaggio: occupazione dello spazio ad es. proporzionale alla giacenza media o massima (pallet, mt^2) e sono alimentati dal costo di ammortamenti (fabbricati, impianti) e da servizi generali (riscaldamento, illuminazione, antincendio, manutenzione); assicurazione (furto ed incendio tale che in caso di furti da parte dei dipendenti non si è coperti e per questo sono nate polizze crime) proporzionale alla giacenza media o massima; scorta morta (deterioramento, obsolescenza e non risulta più vendibile); gestione (EDP, controlli inventariali, contabilità, di magazzino, sistemi informativi)
- Costi occulti ossia i costi che riassumono situazioni di vario tipo come il fatto di dover rimanipolare la merce e riconfezionarla più volte Mentre un fornitore di servizi logistici si occupa solo delle attività di magazzino, una terza parte gestisce i trasporti. Bisogna distinguere il furto per rapina (avviene dall’esterno della struttura ed organizzazione) da quello legato all’infedeltà dei dipendenti perché le assicurazioni non coprono questa ultima tipologia. Quasi tutte le società si avvalgono di cooperative ma dal punto di vista giuridico viene assimilato a dipendente e l’assicurazione non paga. Ultimamente tipologie di assicurazioni in contesti dove il valore della merce è molto elevato (settore farmaceutico) e quindi le società hanno mutuato modelli tipici del mondo bancario dove l’infedeltà del dipendente è un problema importante che nel passato ha creato problemi a primarie istituzioni. Le assicurazioni stanno portano questa esperienza nel settore dove i beni hanno valore elevato per coprire casi di furto causato da dipendenti. A quanto ammontano il valore di questi oneri? 20% degli oneri complessivi del valore della merce e che in una prospettiva finanziaria ha determinato l’obiettivo di ridurre le scorte per aumentare il tasso di rotazione a fronte di eventuali distorsioni (pressioni hanno determinato un sostanziale accentramento di scorte presso magazzini baricentrici e quindi hanno un impatto a livello di servizio e con il covid sta facendo rendere conto tanti responsabili di supply chain che lo sviluppo di e-commerce richiede in realtà una prossimità al cliente che invece i fenomeni di centralizzazione non consentono di garantire). Oneri finanziari (capitale immobilizzato) 2/4%; occupazione di spazio (spazio, attrezzature) 4/8%; servizi generali (riscaldamento, illuminazione) 2/6%; assicurazione (furto e incendio) 1/3%; scorta morta (deterioramento, obsolescenza) 2/8% La classificazione ABC. Vilfredo Pareto: in una qualsiasi serie di fattori da sottoporre a controllo, si può distinguere una piccola frazione, in termini di numero, cui si può fare risalire una grande influenza in termini di effetto. Al contrario, la grande maggioranza dei fattori, sempre in termini di numero, ha relativamente minor significato, in termini di effetto. La legge di Pareto è nota come regola dell’8020 o
Significa che il 20% dei fori che osservo determina l’80% del valore del fenomeno che osservo. Classe B, pur essendo il 30% dei prodotti offre un incremento del 10% del fenomeno osservato. Sussiste la restante parte che offre un ulteriore contributo del solo 10% per arrivare al totale del valore del fenomeno osservato (es. fatturato). È interessante rappresentare in sovrapposizione alla curva di Pareto l’indice di rotazione: quegli articoli che danno maggior contributo sono quelli che hanno indici più alti e gradualmente riducono la rotazione di magazzino. Per il calcolo dell’indice di rotazione si parte dalla giacenza media: media ponderata dei livelli di scorta (peso dato dall’ampiezza dell’intervallo di tempo in cu si registra una scorta)
ed è il risultato della somma della quantità scorta, nell’intervallo di tempo, rapportata alla somma degli intervalli di tempo corrispondenti. Si può calcolare l’indice di rotazione, a quantità che si riferisce ad un orizzonte temporale definito, come il rapporto tra il flusso registrato in uscita e la giacenza media dei prodotti che sto osservando. L’indice di rotazione indica quante volte ruota, ossia si rinnova, l’ammontare di scorte di un articolo o classe di articoli nell’arco di tempo che considero (tipicamente l’anno). L’unità di misura dipende dal tipo di articolo che gestisco: pezzi, confezioni, cartoni, pallet, m^2, kg. L’obiettivo finanziario è contenere le scorte. Consideriamo un caso pratico: il primo articolo è lo zucchero. Immaginiamo di avere un flusso di uscita (vendite) pari a 40 pallet/mese e che il rifornimento abbia una cadenza mensile; il lotto che mensilmente viene riapprovvigionato è di 40 pallet. Entra un lotto di 40 pallet, nel corso del mese si consuma la giacenza fino a 0, momento in cui arriva un altro lotto. Evidentemente, la giacenza media sarà pari a 20 pallet. L’indice di rotazione quantità IRQ=4012/20=24 nel corso dell’anno (40pallet/mese12mesi/20 giacenza media). La giacenza media è la media ponderata dei livelli di scorta Articolo 2: la farina ha un flusso in uscita di 40pallet/mese; rifornimento è settimanale; il lotto è di 10 pallet. Il dente di sega a destra è più piccolo e quindi la giacenza media è di 5 pallet. IRQ=40*12/5=96 (più frequente). Il tasso di rinnovo della merce in magazzino è maggiore dell’esempio 1. La giacenza va da 0 a 10. Per far funzionare il mercato dello zucchero serve più CCNC perché la giacenza media è 4 volte più della farina Indice di rotazione può essere espresso anche a valore= valore del flusso di merce in uscita (€)/rimanenza media (€), con un determinato orizzonte temporale. Può essere adottato per misurare la rotazione dell’intero magazzino (in cui vi sono più articoli con valori di flusso e giacenza assai diverse tra loro) nell’arco di tempo considerato. Utilizzando unità di misura monetarie si deve prestare attenzione alla modalità di valorizzazione delle uscite e delle giacenze. I dati a valore sono più semplici da ottenere rispetto a quelli quantitativi. Per misurare la giacenza media in pezzi è difficile: si fa una fotografia mensile ma non è giorno per giorno Grado di copertura che le scorte garantiscono, si intende i giorni di copertura che sono pari a: giacenza media/consumo medio giornaliero, ossia il reciproco dell’indice di rotazione che si moltiplica per il numero di giorni all’anno (meglio i giorni solari). Con riferimento al numero di gg lavorativi nell’anno è possibile determinare il tempo di autonomia (copertura) del magazzino; il tempo di permanenza medio delle merci a magazzino (il tempo di erosione della shelf life); anticipo dell’esborso finanziario rispetto all’istante di utilizzo (se espresso in unità monetarie). La classificazione abc. La curva a sx è definita anche curva standard. Cosa accade se la curva abc non è paretiana? Se il 10% degli articoli copre l’85% del fatturato? Ho un problema che una parte degli articoli di classe A stanno tra 10/20% ma non so come classificare il resto degli articoli distribuiti sulle altre 2 classi. Serve un metodo oggettivo: metodo delle tangenti che aiuta a definire in modo non soggettivo il limite per definire la classe A ma tramite matematica. Il metodo delle tangenti si basa sul calcolo della tangente riferito alla curva che osservo che è l’accumulata del fenomeno oggetto di osservazione rispetto al numero
Se si fa riferimento alla posizione scorta media in caso di una movimentazione media della merce (incrocio classi B sia per scorte e movimentazione), i principi sono gli stessi ma si riduce il volume degli articoli: è indicato lo stoccaggio a colli interi (elevata selettività che tenga conto di criteri finanziari o legati a data di scadenza dei prodotti). Anche in questo caso, il criterio dell’accessibilità nel prelievo è vincente. Resta lo stesso principio della gravità per far scorrere i colli ed il riassortimento è effettuato alle spalle del picking inserendo nuovi colli nel canale che alimenta la zona di prelievo. Per quanto riguarda gli articoli a bassa giacenza e movimentazione sono i più numerosi. Non incontrano l’interesse del responsabile della supply chain ma implicano costi di gestione. In questa classe si possono nascondere le rotture di stock (il prodotto che non si vende perché mancano le scorte) e quindi bisogna valutare la possibilità di alienare articoli obsoleti e verificare l’eventuale presenza di rotture di stock. Per gli articoli della classe CC per scorte e movimentazione, devono essere gestiti a livello di confezione di vendita. È necessaria una elevata selettività (difficoltà nel FIFO) ed una accessibilità nel prelievo, anche se il quantitativo in stock è contenuto. AA. Alta movimentazione e giacenza: sono pochi e pertanto possono essere analizzati caso per caso rappresentando un rischio ed opportunità. Eventuali rotture di stock produrrebbero drastici cali di fatturato in quanto manca il prodotto di classe A. Se voglio ridurre lo stock devo lavorare sulle scorte di sicurezza riducendole (la variabilità del consumo e del tempo di approvvigionamento) ed aumentando la frequenza di alimentazione (JIT) aumentando le rotazioni. Per diminuire la variabilità della domanda è quasi impossibile se non inutile perché la domanda è imprevedibile. Per gli articoli AA è indicato lo stoccaggio a pallet interi, selettività (variabile in funzione delle caratteristiche di gestione), elevata accessibilità nel prelievo. BB. Media giacenza e media movimentazione (numero consistente di articoli). È indicato lo stoccaggio a colli interi, elevata selettività, elevata accessibilità nel prelievo. CC. articoli a bassa giacenza e movimentazione sono più numerosi e non interessano al responsabile delle vendite ma implicano elevati costi di gestione. In questa classe si possono nascondere le rotture di stock (prodotto che non si vende perché mancano le scorte). è importante valutare la possibilità di eliminare gli articoli obsoleti o verificare eventuali presenze di rotture di stock. Per questi articoli è indicato lo stoccaggio di confezioni di vendita, elevata selettività ed accessibilità nel prelievo. CA. Interessante è comprendere cosa accade nelle situazioni che sono distanti dalla diagonale: situazione in cui la giacenza è modesta, ho alta movimentazione e sono in classe C di scorte ma A movimentazione. È un caso eccezionale, risultato di una gestione degli articoli just in time o su commessa: la scorta è modesta perché adotto tecniche avanzate o perché il cliente ha la possibilità di aspettare quando chiede il prodotto. Ambito tipico del fresco su piattaforme particolari AC. Sempre lontano dalla diagonale è il caso con elevata giacenza e bassa movimentazione: articoli obsoleti la cui scorta è difficile da smaltire o articoli nuovi in attesa di essere commercializzati. Si fa tanta scorta in attesa di pubblicità o lancio promozionale.
