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PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE CONTROLLO
L’attività di pianificazione programmazione e controllo è caratteristica di qualsiasi soggetto/organizzazione finalizzato alla realizzazione di un “progetto”. È un’attività mentale perché tutti i progetti hanno le caratteristiche di pianificazione programmazione e controllo. Il concetto della pianificazione è il lungo termine (sopra l’anno) e le strategie per raggiungere l’obiettivo di massima. A fronte di un obiettivo di massima (lungo termine) devo avere anche obiettivi di breve termine , ragionano in maniera più dettagliata programmando le nostre scelte. Gli obiettivi di breve termine devono essere coerenti con quelli di lungo termine ( controllo di coerenza). La pianificazione deve essere preceduta da previsioni e ragionamenti sulle prospettive future, attraverso la formulazione di ipotesi alternative corrispondenti ai diversi scenari ambientali. Dalle ipotesi e dalle previsioni discendono poi gli obbiettivi espressi in termini economico-finanziari. REALIZZAZIONE DI UN PROGETTO IDEA ORIGINARIA L’attività di pianificazione si fa durante tutta la vita dell’azienda (si fa in precisi momenti) ovvero pianifico questiono per i prossimi tre anni. L’idea dipende soprattutto dalle risorse interne ed economiche.
- le risorse interne sono le competenze (es. del personale).
Le risorse possono essere anche finanziarie (azienda quotata in borsa), possono essere i macchinari.
- le minacce o opportunità esterne sono i competitors che possono avere varie
caratteristiche. Dopo aver visto queste informazioni l’idea si concretizza più facilmente. L’idea per concretizzarsi si deve focalizzare sul buco di mercato. Dopo abbiamo un PROGETTO DA REALIZZARE : OBBIETTIVI E LINEE D’AZIONE A LUNGO TERMINE E GLOBALI: Sono gli obbiettivi a 3 anni e l’obbiettivo dell’azienda è avere una quota di mercato 24/9/ Ci sono gli obbiettivi di tipo strategico come specializzarsi su una clientela di un certo ceto sociale e di una certa età.
Gli obbiettivi di tipo quantitativo sono gli obbiettivi di tipo monetario; infatti avevamo parlato della quota di mercato che ci dice la nostra percentuale su quel mercato. L’indicatore che uniforma le aziende è il fatturato che da l’impatto sul mercato alle aziende. Generalmente si rende il fatturato dell’azienda x sul fatturato complessivo di mercato. Il vantaggio è che uniforma tutte le imprese e ti fa scoprire la quota di mercato delle altre imprese. Questi dati vengono elaborati dagli studi di settore, dove ci sono società specializzate che li elaborano e questi vengono acquistati dalle società per sapere questi dati. La quota di mercato in termini di fatturato è un valore stimato (non certo) più o meno attendibile dalla fonte da cui viene. Il nostro numero di clienti lo conosciamo ma invece il numero dei clienti dei competitors sono stimati e non sempre sono esatti. La quota di mercato deve essere calcolato con dati sempre più oggettivi. Quota di mercato= fatturato azienda/fatturato totale La quota di mercato è quella che ci dice la nostra dimensione. La quota di mercato si può calcolare anche sul valore della produzione ma è molto meno usato. Se ci spostiamo da indicatori monetari a fisici bisogna considerare tutti i limiti, indicatori fisici-quantitativi non sono mai precisi. OBIETTIVI A LUNGO TERMINE Un obbiettivo di lungo termine oltre alla quota di mercato è anche l’ utile. Il roe è l’indicatore di redditività per l’imprenditore (quanto guadagna il proprietario in totale)(si focalizza sul reddito netto) Un indicatore che ci dice lo stato di salute dell’impresa è il roi (reddito operativo su capitale investito) e ci dice se quell’azienda rende sul mercato. OBIETTIVI A BREVE TERMINE PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE Una volta che ho pianificato, passo all’ attività di programmazione che significa tradurre nel breve termine gli obiettivi di lungo termine. Ciò significa fissare obiettivi di breve coerenti con quelli di lungo. Significa essere più dettagliati e vedere come questi obbiettivi si sviluppano anno per anno ragionando su come ci si arriva all’obbiettivo finale. Se stabiliamo che la mia redditività (roi)alla fine dei 3 anni deve essere il 10%, il primo anno il mio roi sarà coerente con gli obbiettivi di lungo e quindi non sarà subito il 10%. Pianificazione= obiettivi e linee d’azione a lungo termine e globali Programmazione= obiettivi e linee d’azione a breve termine e specifici. Specifici significa che questi obiettivi vengono articolati (obbiettivi più specifici perché nel breve termine devo far agire le persone e le devo specializzare) Gli obiettivi specifici vengono dopo gli obbiettivi aziendali.
ASPETTI CRITICI
Quando si parla di attività di programmazione e controllo vanno affrontati degli aspetti critici:
• l’azienda è un sistema volitivo, ovvero c’è bisogno della volontà dei soggetti
perché qualcosa accada
• l’azienda non è una persona, ma un sistema di persone che interagiscono con
vari elementi e perciò è caratterizzato da eterogeneità, complessità e variabilità delle relazioni causa effetto che legano gli elementi del sistema aziendale (ad esempio l’andamento del prezzo e quantità non è costante, in quanto il prezzo interagisce con quantità e percezione della qualità)
• incertezza e discontinuità dell’ambiente esterno, ad esempio un cambiamento di
governi può creare fratture nell’economia—> in un sistema come il nostro in cui le informazioni circolano velocemente, la reattività a questi stimoli è molto elevata. C’è necessità di una profonda comprensione della struttura causale aziendale( quella del CE è “ricavi-costi=profitti) ed un’esigenza di utilizzare strumenti formalizzati di pianificazione, programmazione e controllo. Quando si crea una struttura causale aziendale è importante conoscere alcune cose:
1. i fattori chiave, le determinanti della performance aziendale 2. le relazioni di causa-effetto di quella performance aziendale 3. i ritardi temporali degli effetti—> se sono aumentati i costi, non posso sempre scaricarli sui prezzi dell’esercizio corrente (al max su quelli dell’anno successivo); per avere maggiori ricavi devo sostenere non tanto dei maggiori costi di produzione, quanto più maggiori costi commerciali attraverso ad esempio di una pubblicità migliore (influencer) 4. leve che influenzano i fattori chiave, come l’efficenza (riduzione del costo unitario di prodotto, concetto influenzabile da macchinari d’avanguardia e personale più qualificato) 5. fattori ambientali da considerare Il modello interpretativo della realtà aziendale è un modello concettuale basato sulla qualità delle idee, sulla qualità dei processi di riflessione e concettualizzazione del management—> l’azienda è un sistema verticale, quindi questi modelli vanno trasmessi a tutti i soggetti. SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO (R.N. Anthony) Rober Anthony, padre della pianificazione e controllo, parlò di queste attività nel 1965 ed i suoi scritti ancora oggi sono alla base del controllo manageriale dell’impresa. Anthony disse che nelle imprese esistono dei sistemi di pianificazione, programmazione e controllo nati per facilitare attività che hanno fine medesimo.
In qualsiasi azienda imprenditore e manager effettuano attività di pianificazione, programmazione e controllo—> vi sono strumenti, soluzioni informative e processi standardizzati da seguire per effettuare al meglio tali attività, i cosiddetti sistemi. Si introducono anche i concetti di pianificazione strategica, controllo direzionale e controllo operativo. PIANIFICAZIONE STRATEGICA Attività decisionale attraverso la quale vengono definiti gli obbiettivi di lungo termine dell’azienda, vengono formulati i contenuti della strategia e le scelte di implementazione della stessa(ovvero quali risorse devono essere utilizzate, quali politiche definiscono la loro acquisizione…). Fare pianificazione strategica significa capire e stabilire cosa si vuole essere o diventare, con quale tipologia di clientela entrare a contatto. Vi sono fasi da rispettare:
1. definizione degli obbiettivi di fondo, da declinare sia come immissione strategica che come obbiettivi via via più specifici 2. definizione delle regole generali di comportamento con coloro che si possono relazionare con l’azienda ( stakeholders —>portatore d’interessi), come clienti, fornitori… 3. analisi del profitto competitivo di ogni business in cui l’azienda opera—> ogni business(area strategica di mercato) è formato da tre elementi che sono prodotto, tecnologia e mercato; per definizione quindi ciascun business è diverso dagli altri a causa delle differenze e delle varietà che intercorrono tra questi elementi. 4. identificazione delle alternative strategiche di ogni business e scelte—> ad esempio posso essere un second best ed investire meno dei miei concorrenti ( first mover). Aspettando le loro innovazioni: dovrò solamente prendere ispirazione da loro ed investire nella mia attività, puntando ad obbiettivi di prezzo o differenziazione. Si può essere innovativi in tanti modi e la strategia può essere quella della liedership di prezzo per cui contengo i costi. 5. formulazione di una strategia di portafoglio (insieme di business di una certa azienda)—> devo mantenere una certa coerenza tra business, ovvero che portino risorse che siano capaci di finanziare gli altri che invece devono assorbirle. Il portafoglio sta per portafoglio di business; quando io definisco la strategia dei miei business è chiaro che poi devo avere una coerenza tra questi perché se ho tutti i business innovativi ho tutti i business che mi assorbono risorse, mentre io quelle risorse da qualche parte le devo prendere. La strategia di portafoglio significa che questi business mi devono portare risorse e mi deve far finanziare altri business dove io non ho risorse. Questo va fatto tutto insieme infatti è un processo molto lungo e complesso 1/8/
• Coinvolge l’alta direzione. Dipende da come è strutturata l’azienda, le decisioni
vengono prese dal Cda e dai manager che conoscono il mercato e vengono coinvolti in queste decisioni strategiche. Normalmente c’è un direttore generale. IL CONTROLLO DIREZIONALE È anche detto controllo di gestione ed “è il processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il raggiungimento dei fini dell’organizzazione”. Il controllo direzionale è un processo che si sviluppa per fasi sequenziali ed è continuativo. I dirigenti sono quelli che si occupano di verificare che le risorse siano utilizzate in modo efficace ed efficiente; quindi l’attività di controllo è un’attività che svolgono i responsabili. Se è un’attività che fanno i singoli responsabili, ognuno di questi deve essere coordinato con tutti gli altri perché si potrebbero creare i silos organizzativi (ognuno pensa per se). Gli obbiettivi dei singoli devono essere coerenti con quelli dell’organizzazione. Il concetto di controllo ha in se due significati: L’attività di controllo è sicuramente un’attività di verifica, ma è strettamente connessa ad un’attività di guida perché devo guidarlo verso l’obbiettivo. Quindi l’attività di verifica va a braccetto con l’attività di guida. Il termine controllo è l’attività di guida perché deve cercare di guidarti per raggiungere l’obbiettivo. Per efficienza si intende un rapporto tra input ed output. Sono tanto più efficiente se utilizzo meno materia prima per fare un prodotto. l’efficenza è tutto quello che mi dice quante risorse utilizzo per realizzare un certo output. Sono tanto più efficiente se minimizzo l’input sull’output. Il problema della non efficienza la devo rapportare sempre con le risorse. Più sono gli output che si ottengono da un dato input e maggiore è l’efficenza del prodotto. Per efficacia si intende la capacità di raggiungere il risultato che si era prefissato. Ad esempio mi ero prefissato di raggiungere un certo numero di prodotti e ci sono riuscito. L’efficacia è il rapporto tra output programmato e output raggiunto quindi è la capacita di raggiungere gli obiettivi programmati. Un’azienda può avere livelli di obbiettivi diversi e quindi cambia l’efficacia per ogni azienda perché ognuna programma a modo suo. Delle volte per essere efficaci si è meno efficienti. Raggiungere un certo livello di qualità elevato devo mettere su più controlli e devo scartare alcuni prodotti e questo costa. Avere prodotti di qualità significa che questi prodotti costano molto e quindi potresti minare l’efficacia.
Quindi l’efficacia concerne il rapporto tra obbiettivo desiderato e risultato raggiunto. Tanto più l’output desiderato coincide con quello raggiunto, tanto più il processo è efficace. IL CONTROLLO DIREZIONALE
• Si tratta di un processo che si sviluppa lungo le direttrici segnate in sede di
pianificazione strategica: cioè obbiettivi, risorse ed organizzazione sono dati Obiettivi, risorse ed organizzazione sono dati significa che si devono fissare degli obbiettivi sul breve periodo che devono essere coerenti con quelli di lungo ad esempio dico che aprirò una filiale(obbiettivo) dove investirò delle risorse. L’essere dato significa che esiste una pianificazione e non può essere cambiato.
• È un sistema “totale” ovvero riguarda l’intero flusso di attività in corso aziendale
perché deve guidare l’attività verso determinati fini. Riguarda tutta l’organizzazione ed è un processo “periodico” perché il processo deve essere sistematico e deve guidare per raggiungere gli obiettivi a fine anno.
• Le informazioni sono prevalentemente di natura monetaria perché il dato
monetario consente di combinare e raffrontare input ed output. Bisogna stabilire degli obbiettivi che parlino la stesa lingua perché qualsiasi attività che svolgiamo può essere discussa in termini economici e monetari. L’obbiettivo che accomuna tutti è il profitto.
• Coinvolge l’alta direzione e la line.
Nell’azienda c’è un organigramma e normalmente le aree vengono chiamate funzioni (funzione vendite, funzione acquisti). La funzione raggruppa un gruppo di attività che sono omogenee per competenza richiesta ed informazioni svolte. Le funzioni sono fatte da persone e normalmente a capo di una funzione c’è un responsabile (o dirigente ma non è proprio esatto). L’attività di controllo direzionale la fanno solo i responsabili di quelle aree (manager) coinvolge l’alta direzione e la line. CONTROLLO OPERATIVO È il processo mediante il quale viene assicurata l’efficienza e l’efficacia nel portare avanti compiti specifici. CARATTERISTICHE:
- riguarda transazioni singole o compiti individuali per cui possono essere stabilite
procedure e regole logiche la cui applicazione deve essere automatica.
- i dati che vengono utilizzati sono espressi nell’unità di misura specifica dell’area
cui si riferiscono; sono precisi e tempestivi. Qua ognuno può avere il suo specifico obbiettivo.
- è ripetitivo e il livello di creatività è pressoché nullo.
- coinvolge coloro che operativamente svolgono le azioni.
- problema della “scatola nera”—> il progettista (chi fa controllo di gestione e chi le
utilizza) conosce gli input e gli output del sistema ma non necessariamente i rapporti di causa-effetto;
- scarsa attenzione al problema comportamentale—> questa è una critica che è
stata proposta al modello di anthony perché trascura il parlare degli effetti comportamentali e ciò significa che focalizzarsi sulle misure monetarie può causare effetti distorsivi; sappiamo che l’obbiettivo è quello di profitto e focalizzarsi troppo sull’obbiettivo monetario fa minare l’obbiettivo sul futuro; ad esempio se devo raggiungere un dato profitto( ricavi-costi) e vedo che è difficile aumentare i ricavi decido di tagliare i costi come ad esempio la formazione del personale che mi fa ridurre i costi; capiamo che questo è utile per il presente ma rischioso per il futuro e quindi bisogna affiancare al controllo altri tipi di strumenti Accanto all’approccio del controllo direzionale di sono affiancati:
• approccio del controllo strategico = è finalizzato a guidare l’esecuzione della
strategia anche durante lo svolgimento dell’attività quotidiana;
• approccio del controllo organizzativo = è un approccio più ampio de controllo
che mira ad usare strumenti diversi, sia a tipo quantitativo o monetario e non, ma anche altri che mirano ad influenzare il comportamento del personale; ad esempio se io ho una persona che non ha voglia di lavorare lo prendo e lo faccio lavorare con un gruppo per motivarlo e migliorarlo(controllo sociale o controllo nei gruppi) SISTEMA DI CONTROLLO Il controllo direzionale è un’attività di guida ed un meccanismo operativo. Il meccanismo operativo serve per “rendere operativa” la struttura organizzativa. Cioè è un insieme di principi, regole e strumenti messi a disposizione alla direzione aziendale (tutti i manager) per consentire di finalizzare in maniera “corretta”, più razionale, la propria attività verso il raggiungimento degli obbiettivi aziendali. I sistemi di incentivazione sono dei meccanismi operativi perché un sistema di incentivazione fanno si che i dipendenti si finalizzino ancor di più verso gli obbiettivi dell’azienda. Sistema di controllo è come dire meccanismo operativo di controllo. Il sistema di controllo ha una parte statica e una parte dinamica si articola:
- struttura di controllo = è la combinazione di struttura organizzativa e struttura
informativa adottata dalle aziende per favorire l’attività di controllo direzionale; quindi noi studieremo la struttura organizzativa di controllo e la struttura informativa di controllo(informazioni per sviluppare l’attività di controllo). La struttura organizzativa del controllo riguarda l’articolazione dell’azienda sub- sistemi oggetto di monitoraggio ed essa definisce organi, compiti, relazioni e coordinamento tra gli organi. Io devo assegnare a questi organi degli obbiettivi e devo verificare se questo obbiettivo è stato raggiunto; quindi devo creare i
cosiddetti “centri di responsabilità” che formano oggetto di monitoraggio. I centri di responsabilità possono coincidere con le aree organizzative oppure può accadere che un centro di responsabilità coincida con due aree perché magari hanno lo stesso responsabile. Molto spesso i centri di responsabilità coincidono con le funzioni organizzative però non lo possiamo dare per scontato. A ciascun responsabile dei centri di responsabilità verranno assegnati degli obiettivi di breve periodo coerenti con quelli aziendali e ciò significa che a livello di controllo se ho identificato 4 centri, a ciascuno di essi assegnerò obbiettivi coerenti con quello aziendale per far si che l’operato di ciascuno di essi vada verso questo. Importante è assegnare obbiettivi che siano coerenti con le decisioni dei responsabili, ma che possano essere allo stesso tempo influenzati, tecnicamente quando un obbiettivo è influenzabile da un responsabile significa che tale obbiettivo è controllabile. 7/10/
- processo di controllo = per ciascun centro di responsabilità dobbiamo
individuare variabili di controllo e obbiettivi per ciascun organo coerenti con le strategie dell’impresa e con il sistema di autorità-responsabilità (che siano obbiettivi controllabili dal responsabile). Solo da un punto di vista formale il responsabile è colui che controlla gli obbiettivi perché normalmente colui che controlla è il proprietario. L’assegnazione degli obbiettivi ai diversi centri è molto importate; non possiamo dare responsabilità di obbiettivi che non sono controllabili da altri soggetti. Il responsabile della produzione ha la responsabilità sui costi e non sulle vendite, il responsabile delle vendite hanno la responsabilità sui ricavi. Un obbiettivo comune può essere il margine (differenza ricavi vendite). I centri di responsabilità tradizionalmente si distinguono in:
• centri di costo
• centri di spesa
• centri di ricavo
• centri di profitto
• centri di investimento
Tutti questi ci servono per realizzare l’obbiettivo aziendale, cioè il profitto. Quando assegniamo degli obbiettivi comuni più responsabili possono decidere in maniera lineare su quell’obbiettivo. La logica da seguire nella definizione della struttura organizzativa e della struttura informativa del controllo deve ispirarsi alla teoria della contingenza. Ovvero noi possiamo avere dei principi guida, ma li dobbiamo adattare alla situazione contingente ( nelle situazioni aziendali si possono realizzare più centri di responsabilità che devono essere adattati alla situazione contingente). Il principio del relativismo significa che questi principi ( che ci vengono dati) devono essere calati nelle realtà organizzative.
IL CONTROLLER
È colui che diventa responsabile dell’area di controllo di gestione. È un ruolo composito, decisivo e fisiologico affinché il sistema si possa dispiegare completamente i propri effetti, cioè non c’è controllo di gestione se non c’è una figura che fa il controllo di gestione. La figura del controller si è evoluta nel tempo perché il controllo di gestione è diventato sempre più importante nelle imprese. I compiti del controller: Progetta, implementa e integra nel tempo la struttura informativa per il controllo di gestione ovvero il controller progetta gli strumenti di controllo. Garantisce la coerenza della struttura organizzativa del controllo ( la struttura organizzativa del controllo deve essere coerente con la struttura aziendale). È responsabile del sistema di controllo in fase di funzionamento ovvero affinché le informazioni arrivino alle persone giuste al momento giusto è il controller che le deve assicurare. SI dice che tecnicamente è passato dal fare il “bean coiner” (contatore di fagioli) al “business analyst” perché affianca la direzione generale. Il controller non prende lui stesso la decisione ma da le informazioni per prendere la decisione. Si dice che il controller abbia un compito molto oneroso in azienda, ovvero che sia “architetto ed educatore”. Architetto= definisce come si costituiscono le informazioni Educatore= insegna come si usano le informazioni SITLE DI PARTECIPAZIONE DI CONTROLLO DELLA PRESSIONE ESTERNA STILE DI CONTROLLO DELLA MOTIVAZIONE INTERNA PARTECIPAZIONE Bassa Alta GRADO DI DIFFICOLTÀ DEGLI OBBIETTIVI Non si tiene conto degli aspetti motivazionali (l’obbiettivo elevato o basso che sia non tiene conto se sia motivante per i subordinati) (l’obbiettivo viene definito senza tener conto degli aspetti motivazionali) Si tiene conto degli aspetti motivazionali (tipicamente sono obbiettivi difficili da raggiungere) OBBIETTIVI E VALUTAZIONE Utilizzo fiscale (viene definito un livello di obbiettivo ..) Utilizzo elastico (o viene definito un range o c’è una valutazione della partecipazione dell’obbiettivo) STILE DI DIREZIONE Autoritario ( gerarchico perché i superiori decidono sugli inferiori) Burocratico ( per le aziende della PA) Consultivo Partecipativo ( stile di direzione partecipativo, i dipendenti partecipano alle decisioni azienda che gli riguardano) AMBIENTE Statico ( se l’azienda opera in un ambiente statico non ha bisogno di coinvolgere i dipendenti) Dinamico (al contrario qui i dipendenti partecipano alle strategie)
Servono quindi:
- elevate competenze professionali
- conoscenze approfondite dei processi manageriali aziendali
- spiccate capacità relazionali
Sotto il profilo organizzativo si può trovare come staff alla direzione generale. Si è subordinato alla direzione una non gerarchicamente superiore alla line. Il controller supporta la direzione nelle varie decisioni e la line.
- nell’area amministrazione (all’interno della funzione amministrativa)-> rischiamo di scambiare il controller con il contabile e può essere indice che il controllo di gestione non esplicita tutte le proprietà che potrebbe esplicitare - a livello della funzione amministrativa - in staff alla direzione generale-> essere in staff da il messaggio che ciò che si fa in quell’area serve ad agevolare tutte le attività svolte nelle altre aree 8/10/ L’area di controllo di gestione si chiamava AGM (assicurazione della gestione manageriale) perché il direttore generale intendeva come qualcosa che assicurasse che la gestione dei manager fosse efficace poiché si basava su delle informazioni. Avere la denominazione di controllo di gestione, da un punto di vista terminologico, ha una funzione di supporto nella guida e non deve fare una verifica. STRUTTURA INFORMATIVA 1. Struttura informativa tecnico-contabile—> 2. Struttura informativa extra contabile—> Molte informazioni che useremo nascono dalla contabilità che diventa una fonte di informazione molto importante. È anche una struttura extra contabile, ovvero informazioni che vengono prodotte al di fuori della contabilità. LA STRUTTURA INFORMATIVA TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO L’insieme degli strumenti di misurazione economica degli obbiettivi e delle prestazioni. Strumenti che raccolgono, elaborano e presentano dati quantitativo- monetari. Presentare significa come le destiniamo queste informazioni (far si che le persone comprendano). Gli strumenti sono:
- Contabilità generale ed anche contabilità più specifiche: una contabilità specifica
può essere la “contabilità del magazzino” (informazioni sulle materie prime),
SISTEMA DI CONTROLLO
• PROCESSO DI CONTROLLO: il controllo di gestione si traduce in un processo
che, coinvolgendo i manager, tende ad assicurare che le azioni svolte siano in linea con i risultati voluti, tenendo conto dei vincoli ambientali e d’impresa. Per far si che avvenga questo c’è un preciso iter da seguire; ci sono due modalità:
- Meccanismo di feed back: si parte dalla definizione degli obbiettivi di gestione,
poi si elaborano i programmi di azione per raggiungerli; stiamo facendo attività di controllo di gestione ex ante. In linea temporale, la definizione degli obbiettivi e elaborazione di programmi di azioni si svolge durante la fine dell’anno precedente. Se lo svolgessi a fine anno significa iniziare a lavorare senza obbiettivi. In seguito c’è l’attività di gestione, cioè durante l’anno si svolge l’attività dei manager nelle loro attività specifiche. Al termine dell’attività di gestione (31/12) rilevo i risultati effettivi che ho conseguito durante l’anno, confronto gli obbiettivi che mi ero posto con i risultati e vedrò se avrò una valutazione positiva o negativa a seconda del arginamento degli obbiettivi. Il feed back non ce lo avrò sull’attività passata perché ormai l’anno è concluso, ma ho l’effetto apprendimento, cioè per il prossimo anno se se una certa azione è stata efficace o meno. Quindi il punto di forza è che io potrò imparare dai miei errori mentre il punti di debolezza è che l’azione correttiva viene posta in essere quando i risultati si sono realizzati e non si può correggere la rotta. Il sistema di controllo che funziona con un meccanismo di feed back è un sistema zoppo perché mi consente di apprendere il futuro ma mi aspetto che un sistema di controllo sia più reattivo. Il vantaggio è che ho una visione più completa dei risultati conseguiti.
- Meccanismo di feed forward: nei mesi precedenti definisco gli obbiettivi di
gestione ed elaborazione dei programmi di azione. Poi inizia l’attività di gestione e durante l’anno io faccio una stima dei risultati prevedibili senza interventi correttivi. Ho degli step che mi dicono come sto andando e questo comporta che se il controllo di gestione con il meccanismo di feed back (che è zoppo) con il meccanismo di feed forward si cammina bene perché qui le azioni correttive le pongo in essere durante il periodo, quindi in questo caso ho delle informazioni che mi permettono di dire se l’obbiettivo che avevo stabilito ad inizio anno è raggiungibile o meno perché possono essere cambiate le condizioni (qui devo modificare l’obiettivo). Il punto di debolezza sta nell’incertezza delle proiezioni dei dati a finire. Il punto di forza è la possibilità di mutare i corsi di azione e di correggere la rotta per il raggiungimento degli obbiettivi. A livello aziendale sviluppare ogni trimestre, quadrimestre delle rilevazioni complesse non è semplice; perché vuol dire bloccare le attività dei dipendenti intorno a dei tavoli per riflettere su delle informazioni e ciò non è facile.
CONTROLLO DI GESTIONE
**1. Dimensione materiale
- Dimensione immateriale** DIMENSIONE MATERIALE
- Struttura tecnica di supporto
- mappa delle responsabilità
- processo di controllo DIMENSIONE IMMATERIALE Può essere sia:
- Ruolo intimamente assegnato al controllo di gestione
- Modalità di controllo di gestione Ci sono tutte quelle variabili che sono difficili da individuare. Il ruolo intimamente assegnato al controllo: È la funzione che i vertici aziendali effettivamente attribuiscono al controllo. Non sempre questa funzione coincide con quella annunciata formalmente agli attori interni ed esterni all’organizzazione. È importante perché se io sono un investitore devo sapere come vengono prese le decisioni in azienda e da chi vengono prese. Un’azienda che si quota deve avere certe caratteristiche come un sistema di controllo di gestione. Bisogna stare attenti perché le procedure di controllo possono assumere la veste di riti formali tesi alla legittimazione (del comportamento) e non a reali opportunità di miglioramento della gestione e dei risultati aziendali. Il rischio è che ci sia scollamento tra ciò che è formalmente dichiarato e ciò che si fa in sostanza e questo lo scopri solo se stai all’interno dell’azienda. Modalità di gestione del controllo—> Riguarda l’organizzazione e la gestione di alcune problematiche inerenti la definizione e l’implementazione del sistema di controllo.
- Organizzazione delle funzioni di controllo, qualità e quantità risorse impiegate
nelle attività di controllo. Devo vedere quante risorse umane vengono date per svolgere la funzione di controllo. Il controllo può essere fatto attraverso un software che svolge la funzione di controllo o su excel. Si verifica se all’azienda interessa la funzione di controllo.
- Grado di rigidità del controllo. Ovvero se gli obbiettivi vengono imposti in maniera
definita o c’è un range di oscillazione.
- Autonomia manageriale nella gestione delle risorse. Sono le leve decisionali dei
manager per influenzare le scelte decisionali.
- i destinatari sono i manager (informativa interna) perché per prendere le
decisioni strategiche i nostri concorrenti non devono sapere quali sono i costi interni
- la metodologia di rilevazione è contabile o extra-contabile.
- la precisione e la tempestività dove ho dati più tempestivi che precisi. Serve un
trade-off; le informazioni devono essere almeno attendibili ed affidabili. La contabilità analitica concorre a determinare la contabilità generale. La contabilità analitica non è obbligatoria, quella generale si. Per la contabilità analitica puoi scegliere di fissare il termine a un mese, un anno o cinque anni, a seconda dell’obiettivo da prevedere La contabilità generale essendo obbligatoria, deve essere redatta secondo il metodo della partita doppia. Occupandosi dell’analisi di costi e ricavi dell’azienda verso l’esterno, permette la redazione del bilancio annuale, e quindi di verificare l’andamento generale. Solo con la contabilità analitica è invece possibile verificare l’andamento di un singolo prodotto, di un reparto, di un materiale e di qualunque altro fattore si scelga di prendere in considerazione. SCOPI DELLA CONTABILITÀ ANALITICA
- determinazioni per valutazioni di convenienza economica comparata perché devo comparare due situazioni alternative (produrre internamente o comprare da un fornitore) (spingere un prodotto rispetto che un altro perché ci da un margine maggiore) perché producono effetti economici differenti.
- giudizi di efficenza interna e di redditività. Significa produrre le informazioni di costo. La redditività dipende dalle situazioni in cui ci troviamo
- congetture sui prezzi remunerato di vendita. Ci possono essere particolari condizioni di vendita (per catturare quel cliente). 4. valutazione di alcune poste di bilancio. Quando dobbiamo valutare le rimanenze, lavorazioni in corso perché abbiamo utilizzato le informazioni che provengono dalla contabilità analitica. PRINCIPIO DEL RELATIVISMO I costi sono grandezze relative che vanno configurate con criteri e procedimenti logicamente diversi secondo gli scopi conoscitivi. Cambia lo scopo e cambia il tipo di costo che utilizziamo ELEMENTI DA CONSIDERARE PER L’IMPOSTAZIONE DELLA CONTABILITÀ ANALITICA
- Prima di tutto dipende dalla natura della produzione. Può essere su commessa
(semplice la determinazione dei costi di commessa perché sono diretti) oppure di serie
- Dipende da che cosa si vuole controllare. Più oggetti si vogliono controllare più è
complesso il sistema di contabilità analitica
- Dipende dalla tempestività di rilevazione. Essendo in contabilità analitica
dobbiamo collocarci in un punto del trade-off. All’aumentare dell’analisi, dell’accuratezza e della tempestività aumentano però anche i costi. Queste tre cose pero non le avrò mai al massimo perché avrò sempre un trade-off.
- Dipende dal costo di impianto e di funzionamento del sistema. Molto
probabilmente all’inizio dovrò rinunciare a controllare qualcosa. CLASSIFICAZIONE DEI COSTI
1. Distingue costi in relazione alla loro variabilità. Il costo varia in base alla quantità prodotta. Per definire la variabilità dei costo occorre definire: - il costo oggetto di analisi - il fattore rispetto al quale la variabilità è studiata (driver ovvero colui che guida la variazione di costo) - l’intervallo di variazione del driver considerato rilevante nell’analisi - il periodo di tempo preso a riferimento 15/10/ FATTORI AL VARIARE DEI QUALI VARIA L’ENTITÀ DEL COSTO Ad esempio i costi di trasporto possono essere sia fissi che variabili. Fissi perché per un’azienda che ha un proprio mezzo ha un costo fisso sia se trasportasse un prodotto che trasportasse 100 prodotti perché ha comunque un costo di ammortamento del mezzo (costo fisso). Un altro esempio può essere che il vettore ha dei prezzi fissi di trasporto in base al chilometraggio. Le spese (costi) di trasporto delle materie prime sono un costo produttivo (costo della produzione) perché sono il fattore a cui si riferiscono (sono spese accessorie alla produzione). Le spese (costi) di trasporto dei prodotti finiti sono un costo commerciale. Tra i costi fissi c’è anche quello del capo fabbrica (responsabile dell’area produzione) anche se il suo stipendio appartiene all’area produttiva. Questo significa che anche se produce 1 o produce 100 sempre lo stesso stipendio prederà. Questo anche perché non lavora direttamente sul prodotto. Le spese telefoniche possono essere variabili ma solitamente sono fisse. Nessun costo è sempre fisso, ma è fisso in base al driver. Ci può essere il driver tradizionale —> output (volume di produzione) Ci possono essere altri driver —> R&S (numero progetti); distribuzione (numero clienti); amministrazione (numero fatture)
