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Metodologie di attribuzione dei costi indiretti in aziende, Appunti di Programmazione e controllo

Università Politecnica delle Marche (UNIVPM)Programmazione e controllo

Come attribuire i costi indiretti a prodotti o servizi in un'azienda. Vengono esaminate due metodologie principali: full costing a base unica e full costing a base multipla. Vengono inoltre esaminate le basi di ripartizione, il coefficiente di riparto, la localizzazione dei costi indiretti nei centri di costo e la contabilità per centri di costo.

Tipologia: Appunti

2023/2024

Caricato il 19/02/2024

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PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
INTRODUZIONE AL CONTROLLO DI GESTIONE
Programmazione e controllo: aspetti introduttivi
È una attività caratteristica di qualsiasi soggetto/organizzazione finalizzata alla realizzazione
di un progetto
- pianificazione: lungo periodo (3-5 anni), fisso gli obiettivi e il modo con cui voglio
raggiungerli (strategia)
- Programmazione: breve periodo (1 anno generalmente) fissare gli obiettivi e le
modalità per raggiungerli ( politiche).
tra i due esiste un forte legame.
- controllo: attività costante nel tempo, verificare il raggiungimento degli obiettivi nel
breve termine. È una guida, ha la caratteristica di essere ex ante e ex post. Ci porta
a far raggiungere gli obiettivi o a cambiarli. Se il contesto cambia in maniera rilevante
cambio l’obiettivo, si modifica la programmazione poi la pianificazione.
le idee devono essere trasformate in azioni e risultati.
- idee:
cosa vogliamo produrre? In quali mercati vogliamo arrivare?
Analisi delle minacce e opportunità esterne.
Quali competenze si hanno a disposizione? Di quali tecnologie disponiamo?
Analisi delle risorse interne.
- pianificazione:
progetto da realizzare con obiettivi e linee d’azione di lungo periodo e globali.
Quale quota di mercati voglio raggiungere nei prossimi 5 anni? Quota di mercato= fatturato
aziendale / fatturato del mercato di un determinato bene.
Se cambia il contesto interno o esterno su cui avevo pianificato,cambiano anche gli obiettivi
in base alle nuove prospettive, in questo caso cambio la pianificazione.
- programmazione:
obiettivi e linee d’azione di breve periodo e specifici
Le attività di pianificazione e programmazione da sole non sono capaci di garantire
l’adeguata realizzazione di un progetto è necessaria l’attività di controllo.
- controllo:
Abbiamo raggiunto gli obiettivi che ci siamo dati in fase di programmazione? (Parliamo di un
controllo di breve periodo)
Il controllo è un processo che si ripete ogni anno. Esistono diversi tipi di controllo:
● controllo ex ante: fatto quando vengono stabiliti gli obiettivi di breve periodo. Ci si
accerta dell’idoneità dei programmi operativi a contribuire al raggiungimento degli
obiettivi a lungo termine (alla fine dell’anno precedente). Quindi coerenza tra gli
obiettivi di breve e lungo periodo
● controllo in itinere: si dà attuazione ai programmi operativi e si verifica se si sta
procedendo in linea con gli obiettivi programmati
● controllo ex post: si monitorano i risultati conseguiti confrontandoli con gli obiettivi
prefissati.
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Scarica Metodologie di attribuzione dei costi indiretti in aziende e più Appunti in PDF di Programmazione e controllo solo su Docsity!

PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

INTRODUZIONE AL CONTROLLO DI GESTIONE

Programmazione e controllo: aspetti introduttivi È una attività caratteristica di qualsiasi soggetto/organizzazione finalizzata alla realizzazione di un progetto

  • pianificazione: lungo periodo (3-5 anni), fisso gli obiettivi e il modo con cui voglio raggiungerli (strategia)
  • Programmazione: breve periodo (1 anno generalmente) fissare gli obiettivi e le modalità per raggiungerli ( politiche). tra i due esiste un forte legame.
  • controllo: attività costante nel tempo, verificare il raggiungimento degli obiettivi nel breve termine. È una guida, ha la caratteristica di essere ex ante e ex post. Ci porta a far raggiungere gli obiettivi o a cambiarli. Se il contesto cambia in maniera rilevante cambio l’obiettivo, si modifica la programmazione poi la pianificazione. le idee devono essere trasformate in azioni e risultati.
  • idee: cosa vogliamo produrre? In quali mercati vogliamo arrivare? Analisi delle minacce e opportunità esterne. Quali competenze si hanno a disposizione? Di quali tecnologie disponiamo? Analisi delle risorse interne.
  • pianificazione: progetto da realizzare con obiettivi e linee d’azione di lungo periodo e globali. Quale quota di mercati voglio raggiungere nei prossimi 5 anni? Quota di mercato= fatturato aziendale / fatturato del mercato di un determinato bene. Se cambia il contesto interno o esterno su cui avevo pianificato,cambiano anche gli obiettivi in base alle nuove prospettive, in questo caso cambio la pianificazione.
  • programmazione: obiettivi e linee d’azione di breve periodo e specifici Le attività di pianificazione e programmazione da sole non sono capaci di garantire l’adeguata realizzazione di un progetto è necessaria l’attività di controllo.
  • controllo: Abbiamo raggiunto gli obiettivi che ci siamo dati in fase di programmazione? (Parliamo di un controllo di breve periodo) Il controllo è un processo che si ripete ogni anno. Esistono diversi tipi di controllo: ● controllo ex ante: fatto quando vengono stabiliti gli obiettivi di breve periodo. Ci si accerta dell’idoneità dei programmi operativi a contribuire al raggiungimento degli obiettivi a lungo termine (alla fine dell’anno precedente). Quindi coerenza tra gli obiettivi di breve e lungo periodo ● controllo in itinere: si dà attuazione ai programmi operativi e si verifica se si sta procedendo in linea con gli obiettivi programmati ● controllo ex post: si monitorano i risultati conseguiti confrontandoli con gli obiettivi prefissati.

Per chi fa attività di controllo è estremamente importante il controllo ex ante, in itinere ed ex post ma specialmente il controllo ex ante e in itinere in quanto con questi i manager riescono a guardare l’attività. Tutti i controlli comportano:

  • valutazione positiva: si confermano obiettivi e linee d’azione
  • valutazione negativa, si applicano azioni correttive tramite la ridefinizione di (in ordine di priorità): ● linee d’azione ● obiettivi ● entrambi Il sistema di controllo di gestione è un meccanismo operativo di retroazione, sistemi in cui la situazione è influenzata e soggetta a modificarsi per effetto delle informazioni disponibili sulla situazione stessa. Verifica man mano che l’attività si svolge, la congruenza e la compatibilità dell’attività direzionale con gli obiettivi Sistema volitivo: funziona se si ha la volontà delle persone. Il controllo di gestione è l’insieme di attività attraverso cui la direzione aziendale verifica che la gestione si stia svolgendo in modo coordinato e coerente con gli obiettivi formulati in sede di programmazione al fine di consentire il perdurare dell’impresa nel tempo. Evoluzione storica del controllo di gestione Robert Anthony: sistemi di pianificazione e controllo, 1965 il controllo manageriale, 1988 Nelle imprese esistevano sistemi di pianificazione e controllo:
  • pianificazione strategica
  • controllo direzionale
  • controllo operativo Sistema gerarchico Sistema: combinazioni di parti o elementi riuniti in un tutto, insieme di informazioni, di modalità organizzative per far si che le attività vengano utilizzate nel migliore dei modi Il sistema di pianificazione e controllo si compone di diversi elementi ma opera in maniera unitaria. Pianificazione strategica È il processo di decisione su quelli che sono gli obiettivi dell’organizzazione, sulle risorse da usare per il loro raggiungimento e sulle strategie che debbono informare l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse. Attività attraverso la quale vengono definiti gli obiettivi di lungo termine dell’azienda, vengono formulati i contenuti della strategia (come voglio raggiungere quell’obiettivo) e le scelte di implementazione della stessa. Fasi pianificazione strategica:
  1. Definizione degli obiettivi di fondo, vision e mission, la vision è ciò che l’azienda vuole essere, l’ambizione dell’imprenditore, essa è un’ottima guida per stabilire gli obiettivi di lungo termine. Mission come vuole esserlo, guarda più al presente, stabilisce ciò che si vuole ottenere nel momento.
  • Uso di informazioni monetarie
  • Processo periodico, deve accompagnare durante tutta l’attività, si hanno scadenze prestabilite
  • Processo che coinvolge alta direzione e line, la line è quando tutti sono gerarchicamente dipendenti dalla direzione generale ma tra loro c’è linearità, sopra alla line si ha lo staff, che non sono superiori alla line ma lavora a supporto di coloro che sono in azienda pianificazione strategica controllo direzionale È svolta da una parte del management aziendale È un processo complesso È un processo discontinuo Dati raccolti ad- hoc per supportare specifiche decisioni Si serve di info interne ed esterne, di natura monetaria e non È svolta da tutti i responsabili aziendali (abbraccia tutti gli aspetti delle operazioni aziendali) È un processo standardizzato È un processo periodico Dati raccolti in maniera sistematica nel tempo Si serve di info interne e di natura monetaria Il controllo operativo È il processo attraverso il quale si assicura che i compiti specifici siano svolti efficacemente ed efficientemente. È centrato su compiti individuali che possono essere facilmente programmati, si svolge entro uno schema di procedure e di regole ben definite. I dati impiegati sono, spesso, in forma non monetaria e sono calati sulle specificità dell’area per la quale vengono determinati. L’informazione prodotta deve essere precisa e tempestiva. È ripetitivo e il livello di creatività è, sostanzialmente,nullo. I punti di forza del modelli di Anthony Pragmatismo La distinzione ricalca il processo di governo attuato dai manager aziendali Ricalca ciò che è la pratica, quindi è facilmente adottabile. Si basa su quello che avviene nella realtà. Adattabilità Facilità di traduzione in norme operative e procedure impiegabili in strutture gerarchie I punti di debolezza del modello Anthony Rigidità della separazione gerarchica tra livelli La rigidità può essere attenuata Che porta anche ad Strumentalità del controllo direzionale rispetto alla pianificazione strategica Se in sede di controllo direzionale vedo che non sta raggiungendo certi obiettivi l’input viene dato alla pianificazione strategica per verificare se gli obiettivi di lungo periodo siano ancora validi Eccessiva focalizzazione su informazioni monetarie e interne, le informazioni di cui si serve il controllo direzionale sono prevalentemente monetarie ma si hanno anche altre informazioni che ci aiutano a decidere meglio

Scatola nera Il sistema rende note input e output ma non i rapporti di causa-effetto, quello che rimane dentro rimane nascosto, le relazioni causa effetto tra fattori, attività, rimangono nascoste per indagarle dobbiamo usare altri strumenti Scarso focus , sugli aspetti comportamentali, trascura gli aspetti comportamentali dell’individuo All’approccio del controllo direzionale si sono affiancati gli approcci:

  • del controllo strategico: mira a monitorare, verificare che tutte le variabili che sono strategiche stiano andando nella direzione desiderata
  • Del controllo organizzativo: si serve di diversi strumenti per far si che gli individui in azienda assumano il comportamento desiderato Il controllo di gestione oggi Da attività ispettiva e di guida e governo del sistema azienda. L’attività di controllo e gestione è molto importante perché:
  • ci aiuta a monitorare l’andamento dell’attività, prendo in analisi gli aspetti importanti della gestione per poter prendere decisioni
  • Allineare i comportamenti degli individui agli obiettivi aziendali
  • Favorire la diffusione di una cultura meritocratica, se si da un obiettivo a qualcuno e quella persona lo raggiunge si ha meritocrazia, si fissano obietivi coerenti con tutti una volta raggiunto si premia la persona
  • Comunica le priorità aziendali, se fisso l’attenzione su degli obiettivi quelli sono la priorità
  • Enfasi sugli aspetti comportamentali Le dimensioni del sistema di controllo Il sistema di controllo presenta quattro dimensioni:
  • dimensione statica, è rappresentata dalla struttura organizzativa e da quella informativo- contabile, adottate dall’azienda per favorire l’attività di controllo direzionale. Struttura organizzativa e informativo- contabile che servono al controllo. Si parlerà quindi di : Soluzioni organizzative Soluzioni informative Tra soluzioni organizzative, soluzioni informative e processo di controllo deve esserci coerenza
  • Dimensione dinamica, è rappresentata dal processo attraverso il quale si svolge il controllo
  • Dimensione materiale, è l’insieme delle procedure e dei documenti formali sintetizzati in manuali e report interni, vi rientra la dimensione statica e dinamica del controllo. Soluzione organizzative, processo di controllo e soluzioni informative sono la dimensione materiale. Vi rientra la dimensione statica e dinamica del controllo

Manager prende decisioni (pianifica, programma,controlla). Se sono in una organizzazione si necessita di un controller che gli fornisce le informazioni (progetta, fa funzionare, implementa il sistema direzionale)fa da supporto. LA DIMENSIONE DINAMICA DEL CONTROLLO Processo di controllo Il processo di controllo è la sequenza delle attività da porre in essere per fornire informazioni utili al manager per l’assunzione delle decisioni. Il processo è ciclico. Si realizza mediante:

  • meccanismi di feed-back
  • Meccanismi di forward Meccanismi di feed-back Misurano i risultati conseguiti al termine del periodo di riferimento e li confrontano con gli obiettivi. Esso si caratterizza: ● Definizione degli obiettivi ● Elaborazione dei programmi d’azione, azioni per il prossimo esercizio per raggiungere gli obiettivi ● Attività di gestione, che spetta alla parte di gestione non è un’attività di competenza del controllo, la lascia svolgere ● Rilevazione dei risultati effettivi, viene effettua una volta terminata l’attività di gestione ● Confronto tra obiettivi e risultati effettivi, se l’obiettivo non è stato raggiunto si cerca di capire il perché e ragioniamo se nel prossimo esercizio mantengo le stesse attività o è il caso di correggerle, l’azione correttiva riguarda l’elaborazione dei programmi d’azione,si vanno a modificare le azioni di quella fase. In alcuni casi posso andare a modificare gli obiettivi , si modificano solo se riusciamo a vedere che è cambiato il contesto. Prima mi chiedo se devo cambiare i programmi per il futuro poi mi chiedo se devo cambiare gli obiettivi Controllo ex ante: al termine di un certo anno comincio a programmare l’attività dell’anno successivo, durante l’anno i manager gestiscono e all’inizio dell’anno successivo si controllano i risultati ottenuti durante l’anno Vantaggi del meccanismo:
  • Ci da una visione completa della gestione in rapporto agli obiettivi
  • Certezza delle informazioni raccolte
  • Apprendimento ex post
  • Semplice e poco costoso Limiti del meccanismo
  • Impossibilità di attivare tempestivamente interventi correttivi idonei, questo perché non posso intervenire durante l’esercizio Meccanismo di feed- forward Misurano i risultati intermedi e li proiettano a fine periodo per verificare la probabilità di raggiungere l’obiettivo e definire le eventuali azioni correttive. Si caratterizza per: ● Definizione degli obiettivi ● Elaborazione dei programmi d’azione ● Attività di gestione ● Stima dei risultati prevedibili in senza di interventi correnti, viene fatta durante l’attività di gestione, i risultati prevedibili nascono dalle proiezione a venire dai risultati ottenuti in ogni periodo (es. ogni 3 mesi)

● Confronto tra obiettivi e risultati prevedibili, sto nella direzione prestabilita, non sto nella direzione prestabilita quindi azioni correttive nell’elaborazione dei programmi d’azione, sono delle vere e proprie azioni correttive perchè vengono fatte durante l’anno, se è cambiato il contesto posso cambiare gli obiettivi di breve periodo Vantaggi del meccanismo

  • Possibilità di intervenire in tempo e correggere la rotta per favorire il raggiungimento degli obiettivi Limiti
  • Incertezza in merito alle proiezioni a finire Lo stile del controllo Il modo in cui le diverse attività del processo di controllo si svolgono è influenzato significativamente dallo stile di controllo. Lo stile di controllo è il modo con cui avviene:
  • la formulazione degli obiettivi e dei programmi
  • La valutazione dei risultati
  • La scelta degli interventi correttivi Dipende dalla considerazione data agli aspetti sociali, umani e motivazionali del controllo. Lo stile di controllo lo possiamo definire ma deve essere sempre coerente con lo stile di leadership aziendale. È il tipo di comportamento adottato dalla direzione nei confronti dei collaboratori. A seconda dello stile di controllo adottato si avrà un differente:
  • grado di partecipazione dei subordinati alla formulazione degli obiettivi
  • Grado di difficoltà degli obiettivi
  • Modo di valutare le prestazioni Esistono due estremi
  • lo stile di controllo stretto (pressione esterna)
  • Lo stile di controllo largo (motivazione interna) Stile di controllo della Pressione esterna Stile di controllo della Motivazione interna Stile della direzione Autoritario Burocratico (es. pubblica amministrazione, obiettivi calati dall’alto) Consultivo Partecipativo Le decisioni le prende il capo ascoltando le istanze dei subordinati, la responsabilità è sempre di uno Ambiente Statico non sono contesti turbolenti di grande cambiamento Dinamico Partecipazione alla fissazione degli obiettivi Bassa Dinamico Grado di difficoltà degli obiettivi Non si tiene conto degli aspetti motivazionali, l’obiettivo è troppo alto o troppo basso Si tiene conto degli aspetti motivazionali, lo fissiamo alto ma raggiungibile (motivazionale)
  1. Centri di ricavo, responsabilizzazione principale sui ricavi
  2. Centri di profitti, responsabilizzazione sui profitti
  3. Centri di investimento , responsabilizzazione sulla redditività degli investimenti
  4. CENTRI DI COSTO: Sono centri in cui è possibile determinare con precisione input, output e le loro relazioni tra questi. I risultati finali possono essere espressi in termini di costi (misure economico - reddituali). Es: produzione Obiettivo: EFFICIENZA, minimizzare i costi e come fare per minimizzare i costi. Ad esempio, posso dare come obiettivo quello di non superare un valore x di costo e mantenere una determinata efficienza, in pratica definisco un’area di lavoro entro cui lavorare e migliorare e dei limiti da non superare. Leve a disposizione del responsabile, che sono anche le mie variabili di controllo:
  • coefficienti d’impiego dei fattori, principale leva attraverso cui i centri di costo possono influenzare la sua area di lavoro dell’area di produzione.
  • prezzo di acquisto dei fattori,principalmente se ne occupa l’ufficio vendita però dipende da casistica a casistica
  • quantità di prodotti realizzati, l’area produzione ne è co-responsabile con l’area vendite.
  1. CENTRI DI SPESA: totalmente differenti rispetto ad un centro di costo. Sono unità organizzative in cui non è possibile determinare con precisione gli output in relazione con i loro input. I risultati non sono misurabili in termini economico reddituali (noi li esprimeremo in termini economico reddituali ma non ci esprimono l’attività che svolgono). Determinare un output in maniera precisa significa che ognuno che va in quell’area vede i risultati, e quei risultati non sono opinabili e sono concordi a tutti. L’area di ricerca e sviluppo non ha output determinabile in maniera precisa. Le aree come amministrazione personale, ricerca e sviluppo appartengono ai centri di spesa. Obiettivo:rispettare il limite di spesa assegnato, ti do un limite l’obiettivo è non superare quello. Leve a disposizione del responsabile, limitate utilizzate al meglio le risorse
  2. CENTRI DI RICAVO :Centri unità organizzativa dove il manager è responsabile dei ricavi conseguiti, come ad esempio l’area vendite. Obiettivo:massimizzare i ricavi conseguiti dalla vendita di beni o dalla prestazione di servizi. Leve a disposizione del responsabile :
  • Volumi di vendita (Quantità venduta) ,variabili sotto il suo stretto controllo
  • Prezzo a cui si vende, lievemente influenzato da chi vende, insieme alla combinazione di prodotti sono SPESSO, non sempre variabili predeterminate dai livelli gerarchici superiori.
  • Mix di prodotti venduti percentuale di vendite per prodotto realizzato/ combinazione di prodotti vendibili

Struttura organizzativa divisionale,l’azienda opera su business diversi quindi si hanno combinazioni differenti di prodotto, mercato e tecnologia, si fanno scelte diverse. I diversi business si organizzano normalmente per divisioni, aree strategiche d’affari,è come se fossero delle aziende poste all’interno di un’azienda più grande. Le informazioni vengono portate dai responsabili delle differenti aree alla direzione generale.

  1. CENTRI DI PROFITTO: sono i centri in cui i manager sono responsabili dei profitti conseguiti Es. filiale estera Obiettivo: massimizzazione del profitto di quel centro Leve a disposizione del responsabile:
    • prezzi di acquisto delle risorse
    • Prezzi di vendita dei prodotti o servizi
    • Volumi
    • Mix di produzione
    • Efficienza
  2. CENTRI DI INVESTIMENTO: sono i centri in cui i manager sono responsabili dei rendimenti conseguiti con gli investimenti effettuati.(indice di redditività degli azionisti ROE, risultato netto/capitale netto=capitale sociale,riserve (capitale investito), return on equity, ROI return on investiment, reddito operativo =reddito che vengono poste in essere che riguardano l’attività caratteristica dell’azienda/capitale investito). Es. area di business Obiettivo: massimizzare il ROI Leve a disposizione del responsabile: Tutte le leve che concernono costi e ricavi ma anche quelle inerenti le decisioni di investimento. La struttura informativo/contabile del controllo Soluzioni informative La struttura informativa del controllo è l’insieme degli strumenti mediante i quali si raccolgono, elaborano e presentano le informazioni che consentono lo svolgimento del controllo di gestione. Le struttura si articola in due parti principali:
    • struttura tecnico contabile, è l’insieme degli strumenti attraverso i quali sono raccolte, elaborate e presentate le informazioni aventi natura quantitativo- monetaria
    • Struttura extra contabile, è l’insieme delle informazioni di natura fisico tecnica e qualitativa che esprimono le cause della performance economico-finanziaria La struttura informativo-contabile produce informazioni che hanno origine contabile (monetarie). Esse, pertanto, hanno una importante utilità perchè sintetizzano la performance aziendale e sono precise ma non sono tempestive e non esprimono le cause della performance.

La si può svolgere a preventivo e a consuntivo, ed è proprio questo che la rende lineare e di supporto al controllo di gestione. Si ha una stretta relazione che lega contabilità analitica e contabilità generale: generalmente la contabilità analitica prende ed allora informazioni dalla contabilità generale e le fornisce ad essa. Differenze tra contabilità generale e contabilità analitica:

  • scopo: in contabilità generale è calcolare il reddito e il capitale di funzionamento, mentre in contabilità analitica è la rielaborazione di dati di costo e di ricavo per l’attività decisionale e di controllo, la contabilità analitica ha un orientamento interno, ovvero permette ai manager di prendere le loro decisioni
  • Oggetto: la contabilità generale ha i fatti di gestione aventi manifestazione numeraria relativi a scambi di mercato, cioè derivano da documenti probatori. Mentre le contabilità analitica ha come oggetto l’utilizzo, il consumo dei fattori produttivi nei processi interni
  • Epoca di riferimento: la contabilità generale ha come epoca il passato mentre la contabilità analitica ha come epoca il passato e il futuro. A fine esercizio rilevo per competenza economica mentre durante l’esercizio rilevo per competenza finanziaria.
  • Classificazione: in contabilità generale in base alla natura del fattore produttivo, mentre in contabilità analitica costi per natura, per destinazione e secondo criteri utili per le decisioni, ricavi per destinazione
  • Destinatari: in contabilità generale sono soggetti esterni in contabilità analitica sono soggetti interni, management
  • Metodologia di rilevazione: in contabilità generale contabile (partita doppia) in contabilità analitica contabile o extra contabile
  • Precisione e tempestività: in contabilità generale si hanno dati precisi, prima ancora che tempestivi, si rileva solo quando lo scambio è avvenuto mentre in contabilità analitica si hanno dati tempestivi, prima ancora che precisi
  • costi da considerare: in contabilità generale si prendono i costi di acquisto mentre in contabilità analitica i costi di utilizzo (parte in come come tipologia,quelli che sono costi di acquisto sono di conseguenza costi di utilizzo, considerati). In contabilità analitica si hanno i costi figurativi,rendimento che avrebbe l’imprenditore se investisse non nell’impresa ma in un investimento alternativo, sono i costi opportunità, essi sono gli interessi figurativi, il compenso direzionale e i fitti figurativi. In contabilità generale si hanno delle spese neutrali che sono costi straordinari, in realtà nel bilancio d’esercizio rientrano in contabilità generale, essi sono straordinari quando avvengono in situazioni eccezionali rispetto all’ordinaria attività dell’impresa (es. vendita di un impianto, se si vende e si realizza un prezzo superiore al suo valore netto contabile si ottiene una plusvalenza che costituisce un ricavo straordinario) Gli oggetti di costo Sono gli “ambiti del sistema aziendale” rispetto ai quali sono prodotte le informazioni.
  • costo di reparto
  • Costo di cliente
  • Costo di filiale estera
  • Costo di prodotto, costo di linea di prodotto Le caratteristiche della contabilità analitica dipendono da:
  • esigenze informative da supportare, a seconda delle esigenze cambiano le dimensioni e gli oggetti da controllare e quindi il sistema di contabilità analitica è più o meno complesso
  • Grado di analisi ed accuratezza, lo sforzo che si deve fare e le risorse da utilizzare per avere un’informazione. Il controller deve sapere quali sono le problematiche per ottenere un’informazione sulla quale basare le decisioni
  • Tempestività di rilevazione
  • Costi di impianto e di funzionamento del sistema, più sviluppo il sistema di contabilità più costi devo sostenere, più voglio essere tempestivo e veloce più personale dovrò avere. Quindi più è complesso il sistema di contabilità analitica più costa in termini di soldi. Le modalità di tenuta della contabilità analitica Esistono due modalità della tenuta della contabilità analitica:
  • variable costing (o a costi parziali) sono considerati nel calcolo del costo di prodotto solo alcuni costi, giudicati rilevanti per finalità decisionali
  • Full costing ( o costo complessivo), sono considerati nel calcolo del costo di prodotto tutti i costi La scelta delle modalità di tenuta della contabilità analitica ha importanti implicazioni:
  • variable costing: maggiore oggettività e rilevanza per processi decisionali di breve periodo
  • Full costing: minore oggettività ma maggiore rilevanza per processi decisionali di lungo periodo Le classificazioni dei costi I costi possono essere classificati secondo diversi criteri:
  • natura, i costi sono distinti sulla base della natura del fattore produttivo per l’acquisto del quale sono stati sostenuti, definizione tipica della contabilità generale. Esempi: costi di lavoro, costi per servizi, costi per materie prime, ammortamenti
  • Destinazione, i costi sono distinti sulla base dello scopo per la quale sono stati sostenuti, costi industriali, costi commerciali e costi amministrativi, costi di prodotto, di centro, di business unit, di fase produttiva
  • Comportamento al variare di un driver di riferimento, i costi fissi e variabili dipendono dalla quantità del prodotto (costo fisso: ammortamento macchinari, stipendi amministrativi). I costi sono distinti in base a come variano al variare di un parametro. Il driver classico è la quantità. È necessario identificare il driver rispetto al quale il comportamento è studiato e l’area di rilevanza (intervallo del driver entro il quale valgono gli andamenti delineati) e il periodo di tempo preso a riferimento. Identificazione del driver Occorre definire:
  1. Costo oggetto di analisi
  2. Fattore rispetto al quale la variabilità è studiata (driver)
  3. L’intervallo di variazione del driver considerato rilevante nell’analisi (area di rilevanza)
  4. Il periodo di tempo preso a riferimento Il driver tradizionale : output (volume di produzione) ci consente di classificare tutti i costi. Altri driver sono:
  • R&S sarebbero costi fissi, perché non variano al variare di quanti prodotti faccio, perché i costi di ricerca e sviluppo li sostengono comunque. Dipendono invece dal numero di progetti:

● Costi variabili a scalini, sono i costi che restano fissi entro determinate e piccole variazioni dei driver

  • Modalità di assegnazione agli oggetti di costi, i costi sono distinti sulla base delle modalità con cui possono essere imputati agli oggetti di costo. Abbiamo: ● Costi diretti, costi sostenuti esclusivamente per un oggetto di costo. Costi per i quali esiste la possibilità di misurare “oggettivamente” il consumo di fattore produttivo ed è conveniente economicamente effettuare tale misurazione. Esempi: materie prime, ammortamenti di impianti specifici, manodopera diretta. Esistono costi che potrebbero essere diretti ma mi consterebbe troppo calcolare la misurazione quindi lo tratto come indiretto (energia elettrica) ● Costi indiretti, comuni a più oggetti di costo per i quali non è possibile misurare oggettivamente la quantità di fattore impiegata da ogni soggetto (macchina tagliatrice che taglia sia maglia che pantaloni, il suo ammortamento è un costo indiretto in quanto è sostenuto per entrambi e non è misurabile oggettivamente quanto consumo fa per le maglie e quanto per i pantaloni), oppure è possibile ma non è conveniente effettuare la misurazione. Esempi: manodopera indiretta, ammortamenti di impianti comuni. Il tempo di utilizzo di impianto non ci da indicazioni riguardo al consumo dell’impianto oppure influisce l'obsolescenza. Le ore macchina non ci permettono di avere una misurazione oggettiva ma rappresentano una buona approssimazione di quanto viene consumato e quindi possono essere usate come buona base di ripartizione. Più si amplia l’oggetto di costo più aumentano i costi diretti e si riducono i costi indiretti L’attribuzione dei costi agli oggetti di costo Costi diretti:
  • in modo esclusivo Q. Fattore X prezzo unitario (quantità di fattore per prezzo unitario) Costi indiretti:
  • criterio di comunanza, i costi indiretti li attribuiamo ai prodotti in relazione ad una base di ripartizione (o di allocazione), è necessario individuare opportune basi di riparto, esse esprimono se l’utilizzo da parte degli oggetti di costo dei fattori sottostanti i costi indiretti, ci esprime come il fattore produttivo contribuisce al prodotto e come il prodotto consuma il fattore produttivo. La scelta della base di riparto deve essere ispirata al principio funzionale o principio causale,la base dovrebbe esprimere un legame causa- effetto tra il consumo del fattore produttivo e il costo attribuito all’oggetto di costo. Se non riesco con il principio funzionale posso scegliere tra :
  • Principio della capacità di assorbimento o commerciale, più il prodotto fattura più si assorbono i costi
  • Principio convenzionale, base di ripartizione comoda, è una base che ho già (es. ore macchina per stipendi amministrativi ) prendo la base che mi sta più comoda. Le basi di ripartizione possono essere:
  • a valore, costo manodopera,costo materia prima
  • Quantitative, ore manodopera, ore macchina, volume produzione Noi dobbiamo cercare il coefficiente di riparto ovvero: costo totale da ripartire/ volume totale della base di riparto. Esso mi dice qual’è il costo indiretto per unità di base di ripartizione. La quota di costi indiretti da attribuire ad un certo oggetto di costo è pari a: Coefficiente di riparto X valore di base riferito all’oggetto di costo Esempio : Si proceda all’allocazione di costi indiretti per complessivi 15.000€ a due prodotti (A e B) utilizzando come base di allocazione le ore macchina. Prodotto A: 100 prodotti per 1h macchina ciascuno Prodotto B: 400 prodotti per 0,5h macchina ciascuno Trovare coefficienti di ripartizione e quindi la quota di costo da attribuire Prodotto A: coefficiente di riparto 50 (15000/100+400x.05) quota costi indiretti 5000 (50x100) Prodotto B: coefficiente di riparto 50 quota costi indiretti 10000 (50x200) Quota costi indiretti per prodotto A 5000: Quota costi indiretti per prodotto B: 10000: È importante decidere la base di ripartizione migliore,la scelta dovrebbe essere fatta secondo il criterio funzionale: il valore assegnato a ciascun oggetto deve essere esperito e quanto più significativo del “concorso” offerto da ciascun fattore produttivo all’oggetto medesimo. Quindi la base di ripartizione va scelta cercando il parametro che meglio di ogni altro esprime come ciascun prodotto concorre al consumo del fattore produttivo cui viene creato. La base che noi scegliamo dovrebbe esprimere un legame causa-effetto rispetto al sostenimento del costo. Questo è il criterio principale, poi si hanno classificazione dei costi in base:
  • modalità di programmazione i costi sono distinti sulla base dell’oggettività con cui possono essere programmati a preventivo. ● Costi parametrici, sono determinati a priori in modo oggettivo (materie prime, la sua determinazione è basata su parametri) è programmabile in modo parametrico. ● Costi discrezionali, sono determinati attraverso valutazioni discrezionali del management (costi di pubblicità, l’entità di quanto si spenderà la stabilirà in base a proprie valutazioni il responsabile dell’area marketing e commerciale). Lo decido io a mia discrezione, non ho parametri e non sono costi a cui non posso fare nulla ● Costi impegnati o vincolati, scaturiscono da decisioni prese a monte (decisioni già prese su cui non possiamo far nulla, costi di ammortamento) ● Costi standard, sono costi preventivi parametrici utilizzati in fase di redazione del budget, sono particolari costi parametrici, questi costi li ho determinati programmando particolari condizioni standard di produzione. Si possono avere condizioni ideali e pratiche.
  1. Ideali: rappresentano obiettivi difficili da conseguire, l’azienda si pone esercizi molto alti
  2. Pratici: rappresentano obiettivi raggiungibili, contemperano dei fermi fisiologici
  • Controllabilità, i costi sono distinti sulla base del loro grado di contrallabilità del responsabile del centro di responsabilità a cui il costo si riferisce. Viene utilizzato

costi fissi specifici 300 250 costi comuni 100 100 margine di contribuzione economico

Costruire il conto economico gestionale evidenziando il margine di contribuzione lordo e semilordo aziendale, per linea di prodotto aziendale. prodotto a prodotto b totale ricavi 1000 800 1800 costi variabili 500 300 800 marine di contribuzione lordo

costi fissi specifici 300 250 550 margine di contribuzione semilordo

costi comuni 100 risultato netto 350 Lo schema presentato è valido nel caso in cui produzione realizzata=produzione venduta, vuol dire che si ha assenza di rimanenze di magazzino, ipotesi poco realizzata. In caso di presenza di rimanenze di magazzino: ricavi della produzione venduta

  • costo variabile del venduto = margine di contribuzione lordo
  • costi fissi specifici = margine di contribuzione semilordo. Costo variabile del venduto = costo variabile industriale del venduto + costi variabili commerciali Costo variabile industriale del venduto: Costi variabili industriali della quantità prodotta:
    • costo esistenze iniziali di semilavorati e prodotti finiti valutate a costi variabili industriali
    • costo rimanenze finali di semilavorati e prodotti finiti valutate a costi variabili industriali. Ai fini della determinazione del margine di contribuzione lordo o e semilordo considera i soli costi industriali. Ricavi della produzione venduta- costo variabile industriale del venduto= margine di contribuzione lordo industriale, ci dice quanto residua dei ricavi dopo che i prodotti si sono coperti i propri costi industriali variabili. Margine di contribuzione lordo industriale- costi fissi specifici di fabbricazione= margine di contribuzione semilordo industriale

Esempio Costruire il conto economico gestionale evidenziando il costo variabile industriale del venduto, il margine di contribuzione lordo industriale, il margine di contribuzione lordo e il margine di contribuzione semilordo aziendali. Determinazione quantità venduta:

  • prodotto a: 200+10-30=
  • Prodotto b: 300+40-20= 320 Valorizzazione delle rimanenze al costo variabile industriale del venduto: