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IL CONTROLLO DEI COSTI
TECNICHE E STRUMENTI PER DECIDERE
(A cura di: Ezio Casavola)
PREMESSA
Il controllo dei costi aziendali rappresenta un importante e diffuso strumento di monitoraggio della gestione, inquadrandosi così nel più ampio tema della funzione pianificazione e controllo.
L’analisi dei costi consente di migliorare l’efficacia del processo decisionale. Quasi tutte le decisioni inerenti la gestione richiedono un’attenta valutazione dei costi.
Tuttavia, le decisioni aziendali dipendono anche da altre e molteplici variabili, diverse da quelle strettamente inerenti l’area economico-finanziaria e fiscale, della quale i costi sono componenti fondamentali. Infatti, le decisioni debbono tenere anche conto di valutazioni di tipo strategico, quali ad esempio quelle che rientrano nell’area del marketing e che a volte possono anche risultare di peso preponderante nel momento in cui si deve assumere una decisione.
Può accadere infatti che una determinata scelta, che di per sé non si presenterebbe ottimale sotto il profilo economico-finanziario e fiscale, lo diventi invece considerando altri aspetti. Così può avvenire che l’imprenditore decida di:
continuare a vendere un prodotto/servizio anche se non adeguatamente remunerativo mantenere attivo il rapporto commerciale con un target di clientela che non offre margini soddisfacenti di redditività accettare un ordine con marginalità bassa o addirittura negativa investire risorse finanziarie in formazione e sviluppo delle risorse umane, o in attività inerenti la responsabilità sociale o l’immagine dell’impresa, o nel potenziamento dei dispositivi per la sicurezza dei dati aziendali, o in altri progetti non destinati a dare un ritorno economico, almeno nell’immediato.
In questi casi la decisione è guidata dalla considerazione di altri vantaggi/benefici di tipo qualitativo-strategico ritenuti prioritari, almeno in quel momento, rispetto a quelli puramente economici.
Si desidera precisare che nel presente contributo ci si occuperà solo delle valutazioni di tipo economico e non anche di quelle strategiche, che potrebbero portare ad una decisione diversa di quella suggerita da considerazione puramente economiche. Infatti, anche se la decisione da assumere risente fortemente delle valutazioni strategiche, risulta comunque e sempre opportuno conoscerne e misurarne correttamente le conseguenze economiche, ossia il “costo”.
I costi rappresentano una parte significativa sia del bilancio di esercizio (e del budget nelle imprese già esistenti) che del piano economico e finanziario (nel seguito indicato con la sigla PEF) di quelle che debbono ancora essere costituite.
In entrambi i documenti, i costi possono trovare una collocazione differente a seconda che essi rappresentino alternativamente:
costi di investimento costi di esercizio
I costi di investimento , di importo spesso rilevante, tendono a non ripetersi ogni anno, in quanto di regola la loro utilità si estende su più esercizi futuri. In genere, sono finalizzati a dotare la nuova impresa della struttura “fissa” ritenuta necessaria per realizzare gli obiettivi per i quali à stata costituita o, in periodi successivi, per consentirne la crescita.
A volte, i costi di investimento possono addirittura verificarsi “una tantum” o quasi, come ad esempio le spese di costituzione della società: una volta sostenute, possono non ripetersi mai più, a meno che non si voglia costituire una seconda società a fianco della prima, ovvero modificare la forma giuridica della società preesistente, ad esempio da società in nome collettivo a società a responsabilità limitata. Altri esempi di costi di investimento che a volte si sostengono una volta sola sono: il costo di acquisto di una licenza commerciale, dell’avviamento di un’altra azienda che si è deciso di rilevare, di un marchio, di un terreno, di una ricerca diretta a sondare le potenzialità di un nuovo mercato e di altri ancora.
Nei casi in cui non siano “una tantum”, i costi di investimento tendono comunque a riproporsi con una cadenza pluriennale o addirittura in modo irregolare. In altri termini, solo dopo un certo numero di anni dal loro sostenimento si verifica la necessità di affrontarli nuovamente: si pensi agli investimenti in software, brevetti, ristrutturazione dell’immobile, impianti, macchinari, attrezzature, mobili, automezzi, PC e altri ancora. Rappresentano infatti costi riferiti a beni (tangibili o immateriali) di durata pluriennale, ma comunque non infinita: beni che pertanto, prima o poi, occorrerà necessariamente sostituire (o ampliare in caso di crescita aziendale) andando così incontro a nuovi costi di investimento.
I costi di investimento, sia nel bilancio che nel PEF, sono detti “immobilizzazioni” e trovano collocazione tra le “attività” dello stato patrimoniale (a tale proposito, nel linguaggio contabile si parla di “capitalizzazione” di tali costi nello stato patrimoniale). Inoltre gli stessi, sia quelli materiali che quelli intangibili, proprio per la loro durata pluriennale ma comunque non illimitata, sono soggetti alla procedura dell’ammortamento, tranne i terreni e le immobilizzazioni “in corso” (ad es. un software in fase di realizzazione, un immobile in corso di costruzione).
I costi di esercizio , invece, tendono a ripetersi ogni anno, anche più volte durante lo stesso anno. Presentano infatti la caratteristica di esaurire la loro utilità in tempi relativamente brevi (meno di un anno). Ad esempio: costi delle materie prime, canoni di affitto e di leasing, stipendi e contributi sociali, accantonamenti al TFR, utenze (telefono, energia ecc.) spese di viaggio, provvigioni ai venditori e altre spese di vendita, trasporti, consulenze legali, amministrative e tecniche, premi di assicurazione, manutenzioni e riparazioni, emolumenti ad amministratori, sindaci e revisori, ammortamenti, interessi bancari passivi, imposte e tasse ecc.
I costi di esercizio, sia nel bilancio che nel PEF, trovano collocazione nella sezione “costi” del conto economico (a tale proposito, nel gergo contabile si parla di “spesare” i costi di esercizio nel conto economico).
Tornando alla distinzione tra costi variabili e fissi e alla loro maggiore o minore sensibilità rispetto alle oscillazioni del volume di “attività aziendale”, va precisato che per attività si possono alternativamente intendere:
la produzione le vendite.
Infatti, vi sono costi variabili rispetto al volume di produzione che non necessariamente risentono anche delle variazioni delle vendite (come i costi delle materie prime) così come vi sono costi che variano rispetto alle vendite, ma che risultano insensibili alle variazioni del volume di produzione (ad es. le provvigioni ai venditori). (Nota 1 )
I primi si definiscono “costi variabili di produzione” e sono ad esempio rappresentati dai consumi di materie prime e di forza mptrice e dai costi della manodopera diretta (addetta alla funzione di produzione).
Gli altri si chiamano “costi variabili di vendita” e includono ad esempio le provvigioni e i premi alla forza di vendita, le spese di trasporto delle merci vendute e altri ancora.
Sempre allo scopo di fare un breve riferimento agli eventi correnti (così come si è fatto a proposito dei costi fissi) per quanto riguarda i costi variabili si riscontra un fenomeno crescente detto di “delocalizzazione”, che consiste nel trasferimento delle unità produttive in paesi emergenti (Cina, India, Est-Europa, Nord-Africa ecc.) che consentono sensibili risparmi in proposito, specie per quanto concerne i costi della manodopera.
Tale tendenza comporta, all’interno dei paesi abbandonati, il fenomeno cosiddetto della “deindustrializzazione” (ossia, perdita di “tessuto” industriale) con tutte le conseguenze agevolmente prevedibili in termini di occupazione delle risorse nazionali, di produzione di PIL, di gettito fiscale e contributivo.
DAI COSTI TOTALI AL COSTO UNITARIO
Si immagini ora di aver separato, all’interno del conto economico, tutti i costi definibili come fissi da una parte e di averli sommati tra loro, ottenendo un ammontare che rappresenta il totale dei costi fissi o costi fissi totali (CFT) e dall’altra tutti i costi variabili (di produzione e di vendita) e di aver sommato anche questi tra loro, arrivando ad un importo che rappresenta il totale dei costi variabili o costi variabili totali (CVT).
Per la definizione che è stata appena fornita, il livello dei CFT di regola non risente degli aumenti o delle diminuzioni del volume di attività. Invece, i CVT , per quanto già detto aumentano quando il volume aumenta e diminuiscono in caso contrario.
Si vedano i grafici seguenti, dove V sta per volume di attività.
(^1) Il fenomeno si riscontra nelle imprese che operano con le scorte di magazzino, che svolgono una funzione di “cuscinetto” tra la quantità prodotta e la quantità venduta, che possono differire anche in modo sensibile. Ovviamente, lo stesso fenomeno non si presenta nelle imprese che producono e vendono servizi: in assenza di magazzino, la quantità prodotta coincide con quella venduta..
L’ammontare dei CFT tende alla costanza anche a fronte di un aumento del volume di attività da x 0 a x 1 (Nota 2 ). Al contrario, l’ammontare dei CVT tende a variare in modo direttamente proporzionale.
E’ evidente che un elevato importo di CFT rappresenta una elemento di preoccupazione per la gestione aziendale specie quando, per motivi di congiuntura generale o di mercato o di altro genere, il volume di attività tende a contrarsi e il fatturato (diminuito) rischia di non riuscire più a coprire i costi fissi, che tendono a mantenersi invariati.
Oltre a considerare il comportamento dei CFT e dei CVT, è importante anche analizzare l’incidenza degli stessi su ogni unità prodotta e venduta, ossia rispettivamente il costo fisso unitario (cfu) e il costo variabile unitario (cvu) che si comportano in modo assai differente al variare del volume di attività aziendale.
Al contrarsi di quest’ultima, infatti, i CFT tendono a rimanere costanti, quindi la loro incidenza su ogni unità prodotta e venduta (ossia il cfu) tende a crescere. Viceversa, nelle stesse circostanze i CVT tendono a diminuire in modo proporzionale rispetto al volume di attività e quindi la loro incidenza per ogni unità prodotta e venduta (cvu) tende alla costanza. Si vedano i grafici seguenti:
(^2) La costanza dei CFT a fronte di un aumento del volume di attività può venire meno quando tale variazione sia di dimensioni tali da richiedere un potenziamento delle strutture fisse dell’impresa (ad es. un ampliamento della fabbrica o la locazione di nuovi spazi per il magazzino). In tal caso, i CFT subirebbero anch’essi un incremento, proporzionale però non tanto al mutato volume di attività, bensì alla variazione apportata alla dimensione delle strutture fisse (nell’esempio: l’aumento della capacità produttiva della fabbrica).
CFT CVT
V V
x 0 x 1 x (^0) x 1
Esprime il volume “V” minimo di attività – per attività in questo caso si intende la produzione venduta – da realizzare per riuscire quanto meno a “coprire” tutti i costi dell’impresa, fissi e variabili.
In altri termini, in corrispondenza di tale livello di attività i ricavi eguagliano la somma dei costi fissi e di quelli variabili, ossia nel break-even-point (BEP) si avrà che:
RICAVI = CFT + CVT = COSTI TOTALI
(pareggio, infatti, significa: né utile, né perdita).
Se si chiama “p” il prezzo unitario di vendita (medio ponderato, se l’impresa vende più prodotti a prezzi diversi) e “V” la quantità prodotta e venduta, la formula si trasforma come segue:
(p * V) = CFT + (cvu * V)
anche “cvu”, in presenza di più prodotti venduti, sarà quello medio ponderato degli stessi.
Essendo V l’incognita (ossia il volume minimo di attività da sviluppare per garantire almeno la copertura di tutti i costi, fissi e variabili) l’equazione va risolta rispetto a V:
(p * V) - (cvu * V) = CFT
quindi:
V(p – cvu) = CFT
pertanto la formula che consente il calcolo del BEP è la seguente:
VBEP = CFT_
p – cvu
La grandezza che figura al denominatore della frazione è detta “margine di contribuzione unitario” (Mcu) e se ne vedrà in seguito la notevole rilevanza in numerosi problemi decisionali aziendali. La formula del BEP si può pertanto scrivere anche come segue:
VBEP = CFT
Mcu
Il Mcu (traduzione dall’inglese di “contribution margin”) rappresenta un dato assai importante dal punto di vista gestionale perché misura in unità monetarie la capacità di ogni unità venduta di prodotto/servizio di “contribuire” (assieme a tutte le altre unità vendute) alla copertura dei costi generali fissi “di struttura” dell’impresa.
Infatti, come si è appena visto, il Mcu si determina tenendo conto dei soli costi variabili. E’ pertanto necessario che il prezzo di vendita “p” sia superiore al “cvu”, onde lasciare un “margine” destinato a coprire anche i costi fissi generali dell’impresa. E fino a quando il margine complessivamente ottenuto da tutte le unità di prodotto/servizio vendute non sarà risultato sufficiente a coprire integralmente l’ammontare dei costi fissi, non si potrà parlare di “utile”.
Del BEP è assai diffusa anche la sua rappresentazione grafica.
Sull’asse delle ordinate sono riportate due scale: quella dei ricavi totali e quella dei costi totali (somma dei costi fissi e dei costi variabili).
Sull’asse delle ascisse vi è la “scala” del volume di vendita, che sarà espresso con l’unità di misura più idonea a misurare l’attività svolta dall’impresa: numero di pezzi prodotti da un artigiano, numero di letti a pagamento in una clinica privata, numero di chili di prodotto in una rivendita di pane, numero di giornate fatturate in una società di consulenza, numero di iscritti paganti in un corso organizzato da una scuola di formazione, ecc.
Il BEP si realizza laddove le due rette, quella dei ricavi e quella dei costi totali, si incontrano: in corrispondenza di tale punto di intersezione, sull’asse delle ascisse è possibile leggere il volume di attività che rappresenta il BEP.
L’inclinazione della curva dei ricavi esprime il prezzo unitario di vendita (eventualmente medio ponderato nel caso di mix di prodotti/servizi).
L’inclinazione della retta dei costi totali invece esprime il costo variabile unitario (eventualmente medio ponderato nel caso di mix di prodotti/servizi).
I costi fissi invece si leggono sull’asse delle ordinate in corrispondenza del punto ove inizia la retta dei costi totali (ordinata all’origine).
Si supponga che per l’attività prevista l’impresa si avvalga di una struttura (un ufficio) che presenta costi fissi annuali stimati in 10.000. La merce acquistata viene rivenduta con un ricarico del 60% rispetto al prezzo di acquisto (es. costo d’acquisto 100, prezzo di vendita 160). Pertanto, il costo d’acquisto (100) incide sul prezzo di vendita nella misura del 62,5% (100/160 = 0,625 = 62,5%). Ci si domanda quale sia il fatturato che consente di raggiungere il BEP.
Chiamando “X” l’incognita, ossia il fatturato di BEP, la formula da sviluppare sarà:
X = Fatturato di BEP = Costi fissi totali + Costi variabili totali = CFT + CVT
X = CFT + X * cvu
X - X * cvu = CFT
X * (1 - cvu) = CFT
X = CFT = 10.000 = 26.
1 - cvu 1 - 0,
Infatti, con un fatturato pari a 26.667 si coprono i costi fissi di 10.000 e rimane un importo di 16.666, che copre esattamente il prezzo di acquisto delle merce (che come si è detto incide per il 62,5% sul prezzo di vendita e quindi sul fatturato). Infatti:
26.667 * 62,5% = 16.667.
La conoscenza del BEP è utile per:
il neo-imprenditore, che deve avviare l’attività e si pone quesiti come: qual è il volume minimo di attività (espresso come numero di unità di prodotto/servizio da vendere o in termini di fatturato) da sviluppare per arrivare almeno ad avere il conto economico in pareggio? Ossia, qual è il BEP? tale volume di BEP appare raggiungibile tenendo conto della situazione del mercato e delle potenzialità dell’impresa? Se la risposta fosse negativa, cosa si può fare per migliorare la situazione? In caso di risposta positiva, in quanto tempo si potrà raggiungere il BEP? chi è già imprenditore, qualora debba decidere se introdurre un nuovo articolo o servizio accanto a quelli preesistenti e pertanto si ponga quesiti in gran parte analoghi a quelli del caso precedente.
Si sarà notato che si parla indifferentemente di prodotto o servizio. Infatti, lo strumento del BEP si adotta in quasi tutte le imprese, anche se erogatrici di servizi.
Per queste ultime, si tratterà di scegliere l’unità di misura più significativa per misurare la quantità di servizio. Ad es.: numero di coperti in un ristorante, numero di pazienti assistiti ogni giorno in un pronto soccorso, numero di giornate fatturabili ai clienti in una società di consulenza, numero di iscritti nei corsi a pagamento erogati da un istituto di formazione, numero di contatti (di durata media-ponderata) realizzati in un call-center, numero di visite effettuate in uno studio medico privato e via dicendo.
IL BREAK-EVEN-PPOINT NELLE IMPRESE MULTI-PRODOTTO/SERVIZIO
Fin qui, il tema del BEP è stato trattato soprattutto con riferimento ad aziende che trattano e offrono un solo prodotto/servizio.
Nell’esempio precedentemente illustrato, infatti, ci si chiedeva quante unità di prodotto/servizio (di un solo prodotto/servizio) si dovessero vendere per raggiungere il punto di equilibrio.
Più di frequente si presenta il caso di imprese multi-prodotto/servizio. Si pensi ad esempio alla situazione di un imprenditore che intenda porre contemporaneamente sul mercato due (o più) prodotti o servizi. In tal caso, si possono verificare due situazioni differenti:
i due (o più) prodotti/servizi sono in realtà un unico prodotto/servizio offerto in versioni differenti versioni o con alcune diversificazioni (come nel caso di un’impresa che produca e venda scrivanie di varie dimensioni e costruite con materiali diversi, oppure televisori di differenti dimensioni ecc.) i due (o più) prodotti/servizi non sono in alcun modo assimilabili tra di loro, in quanto rappresentano oggetti del tutto diversi (come nel caso di un’azienda che venda pane fresco e paste alimentari confezionate, oppure PC e pacchetti software, ecc.).
Nel primo caso, i prodotti sono “omogeneizzabili” – lo sono quando risultano esprimibili con un’unica unità di misura - e pertanto risulta possibile calcolare un unico BEP espressivo dell’intera produzione aziendale (numero di scrivanie, numero di televisori) : sarà sufficiente tenere conto delle differenze di prezzo “p” e di costo variabile unitario “cvu” dei diversi prodotti/servizi e convertirli in “p” medio ponderato e “cvu” medio ponderato.
Nel secondo caso, trattandosi di prodotti/servizi realmente diversi (e quindi non omogeneizzabili) non è possibile calcolare un unico BEP, perché le unità di misura dei vari prodotti o servizi sono differenti: nel precedente esempio dell’azienda che vende PC e pacchetti software, con quale unità di misura si potrebbe calcolare un unico BEP? In numero di PC o in numero di pacchetti software?
E’ evidente come nessuna delle due soluzioni apparirebbe idonea ad esprimere la produzione di entrambi gli articoli venduti.
Si veda nel seguito come si possano affrontare le due situazioni, facendo ricorso ad altrettanti esempi numerici.
1° esempio : una neo-costituita società di consulenza si propone di offrire alla clientela due tipi di servizi, uno di consulenza gestionale, l’altro di formazione del personale dipendente.
Si vuole calcolare il BEP in base ai dati che seguono (desunti dal budget per l’anno successivo):
Al numeratore della precedente frazione figura (vedere le due parentesi) il Mc complessivo derivante dalle vendite (previste) di 150 giornate di consulenza (con un Mc a giornata pari a 250) e di altre 80 giornate (sempre previste) di formazione (con un Mc a giornata pari a 150).
Al denominatore figura il numero complessivo di giornate (cioè la somma dei “pesi” assegnati ai due servizi) che la società si propone di vendere l’anno successivo.
Ne risulta un Mcump pari a 215 a giornata, che esprime il Mc che “mediamente” la società ricava dalle vendite, a condizione che non si modifichi in modo sensibile il mix dei servizi effettivamente venduti rispetto a quello che era stato ipotizzato in occasione della redazione del budget per l’esercizio successivo (65% per la consulenza contro 35% per la formazione).
A questo punto, è possibile calcolare un unico BEP per entrambi i servizi, ponendo al denominatore della formula del BEP, già illustrata, il Mcump:
BEP = CFT = 25.000 = 116 giorni (circa) Mcump 215
Ciò significa che, se la società rispetterà il mix ipotizzato (65% di consulenza e 35% di formazione) i primi 116 giorni di lavoro serviranno per raggiungere il BEP e solo con la vendita delle giornate successive previste nel budget (altre 114 giornate rispetto alle 230 complessive) sarà possibile conseguire degli utili.
Naturalmente, se il mix effettivo dovesse discostarsi da quello ipotizzato, anche il BEP risulterà diverso e andrà ricalcolato.
Ad esempio, se si dovessero vendere più giornate di quelle a maggior margine (nell’esempio la consulenza, per la quale nel budget erano state previste 150 giornate su 230 complessive) e meno dell’altro servizio (la formazione, per la quale erano state previste 80 giornate su 239 complessive) per raggiungere il BEP sarà sufficiente un numero di giornate inferiore a 116.
Se invece la vendita di giornate di consulenza dovesse risultare inferiore al previsto, mentre le giornate di formazione fossero superiori alle stime, per raggiungere il BEP occorrerà fatturare un numero di giorni superiore a 116.
Pertanto, al momento della redazione del budget (di regola a fine esercizio) si ipotizza un determinato mix di vendita dei vari prodotti, ciascuno caratterizzato da un certo “peso” nell’ambito del totale dei prodotti da vendere e si calcola il BEP in base a tali ipotesi.
Una volta iniziato l’anno cui il budget si riferisce, qualora si riscontri un andamento delle vendite che evidenzia uno scostamento sensibile e duraturo del mix effettivo rispetto a quello ipotizzato nel budget (e quindi anche un mutamento dei “pesi” dei vari prodotti rispetto al mix) occorrerà procedere al ricalcolo del BEP sulla base dei nuovi dati emersi dalle vendite.
2° esempio: una neo-costituita società di consulenza si propone di offrire alla clientela un servizio di consulenza personalizzata e, inoltre, di commercializzare pacchetti software prodotti da terzi. Si vuole calcolare il BEP.
In tal caso, si tratta di due attività nettamente differenti, non assimilabili tra loro (in quanto non esprimibili con un’unica unità di misura) e pertanto non avrebbe senso procedere al calcolo di un unico BEP comprensivo di entrambe le aree di business. Infatti, quale unità di misura si potrebbe assumere per esprimere l’output di entrambi i servizi offerti e di conseguenza il BEP? Il primo (consulenza) si misura in numero di giornate, il secondo in numero di pacchetti venduti.
Occorrerà pertanto procedere al calcolo di due BEP separati per le due attività, quindi si dovrà applicare due volte la formula del BEP.
Per fare questo, però, occorre affrontare un problema non semplice: quello della suddivisione dei CFT (al numeratore della formula del BEP) in due quote, una imputabile al servizio di consulenza e l’altra alla commercializzazione di pacchetti software.
Trattasi di un compito tutt’altro che agevole da risolvere in modo razionale e non opinabile, ricorrendo a parametri di ripartizione dei CFT sui due prodotti/servizi che non risultino eccessivamente arbitrari.
Si pensi ad esempio alle difficoltà che si incontrerebbero nel tentare di suddividere in due quote (da attribuire ai due servizi, consulenza gestionale e vendita di pacchetti software) i costi fissi comuni quali l’affitto dei locali, lo stipendio degli impiegati, l’ammortamento dei mobili e delle macchine d’ufficio, i premi di assicurazione della sede, il compenso del commercialista, gli oneri finanziari e via dicendo.
Volendo pertanto pervenire al calcolo di tanti BEP separati quanti sono i prodotti/servizi (o famiglie o settori o aree di business) dell’impresa, occorre innanzitutto affrontare consapevolmente l’ostacolo di cui si è detto. Ciò richiede di individuare parametri adeguati, che consentano di suddividere i costi fissi (o generali o comuni) in modo da attribuire ad ogni settore di attività una quota degli stessi tale da esprimere nel modo più verosimile possibile il contributo che il sostenimento di tali costi fornisce a ciascuna delle varie aree di business dell’azienda.
In alternativa, si può esprimere il BEP in termini di fatturato globale dell’impresa (ossia comprensivo di tutti i prodotti/servizi/settori) inteso cioè come: ricavi complessivi da realizzare per arrivare alla copertura di tutti i costi.
Per raggiungere lo scopo, basterà modificare la formula del BEP passando dalla sua espressione “a quantità” a quella in termini monetari, ossia in termini di “fatturato”. A tale scopo, è sufficiente procedere come indicato nel seguito:
a) inserire al denominatore:
- il “pmp” (prezzo medio ponderato di vendita dei diversi prodotti dell’impresa) in luogo di “p” (unico prezzo di vendita nelle aziende monoprodotto)
- il “cvump” (costo variabile unitario medio ponderato dei diversi prodotti dell’impresa) in luogo di “cvu” (unico nelle aziende monoprodotto).
In tal modo, come peraltro si è già visto in precedenza, la differenza che compare al denominatore non rappresenterà più il “Mcu” come avviene nelle aziende monoprodotto, bensì il “Mcump” (margine di contribuzione unitario medio ponderato dei diversi prodotti dell’impresa ).
Fatturato di BEP = CFT = 3. 1 - cvump pmp
o anche: Fatturato di BEP = CFT = 3. Mcump Pmp
Quale controprova è sufficiente costruire il conto economico nell’ipotesi di un fatturato pari a 3.870. Dividendo tale fatturato per “pmp” si ottiene il numero di unità complessivamente vendute dei due prodotti a cui lo stesso corrisponde _ 3.870 : 26,6 = 145 unità
e tenendo conto del “mix” dei due prodotti (nell’esempio, X rappresenta 1/3 delle vendite aziendali) il dato si scinde in:
48 unità di X e 97 unità di Y
A questo punto è possibile verificare che tale livello di fatturato consenta di pervenire ad un conto economico in pareggio:
Ricavi = (48 * 20) + (97 * 30) = 3.
Costi totali = costi fissi + costi variabili = 1.200 + (48 * 15) + (97 * 20) = 3.
LA SENSIBILITA’ DEL BREAK-EVEN-POINT
In base alla formula del BEP, i parametri influenti sono: p, CFT, cvu.
E’ quindi evidente che qualora tali parametri, una volta effettuato il calcolo del BEP in fase di redazione del budget per l’esercizio successivo, in un secondo momento dovessero subire delle variazioni sensibili rispetto a quanto previsto, anche il BEP varierebbe rispetto all’ipotesi iniziale e andrebbe ricalcolato.
Ad esempio, potrebbe verificarsi:
un aumento dei CFT che (a parità di altre circostanze) comporterebbe un innalzamento del livello di BEP un incremento del Cvu, che avrebbe la stessa conseguenza lo stesso avverrebbe nell’ipotesi di una diminuzione del prezzo “p” di vendita.
Tutte e tre le modifiche ipotizzate presuppongono un peggioramento della situazione economica (aumento dei costi o abbassamento del prezzo di vendita) e quindi un innalzamento del livello di BEP. Nel grafico del BEP, si assisterebbe ad uno spostamento della posizione di BEP verso destra, tanto maggiore quanto più rilevanti fossero le variazioni ipotizzate..
Potrebbero invece verificarsi una o più circostanze favorevoli (abbassamento dei costi o innalzamento del prezzo di vendita) nel qual caso si assisterebbe ad effetti opposti rispetto a quelli appena descritti
O ancora, più frequentemente, si può verificare una serie di modifiche contemporanee nei parametri che determinano la posizione del BEP. In tutti questi casi, sarà necessario procedere al ricalcolo del BEP, che porterà ad un nuovo dato dipendente dall’effetto combinato del movimento di tutte le variabili influenti : p, cvu e CFT.
IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE E LE DECISIONI AZIENDALI
Come si è già detto, il Mcu (p - cvu) esprime la capacità di ciascuna unità (prodotta e venduta) di “contribuire” alla copertura dei costi fissi di struttura dell'impresa.
Per orientare più consapevolmente le sue valutazioni e le sue scelte gestionali, l’imprenditore dovrebbe conoscere il Mcu di ciascuno dei prodotti/servizi che offre sul mercato.
Se questi dovessero risultare troppo numerosi per un simile calcolo, l’impresa dovrebbe almeno calcolare il Mcu di quelli principali, quelli che alimentano la quota maggiore del fatturato. Oppure, potrebbe ricorrere alla determinazione del Mcu per ciascuna “famiglia” di prodotti/servizi, laddove questi siano raggruppabili in famiglie per omogeneità di caratteristiche.
La conoscenza del Mcu di ciascun prodotto/servizio (o “famiglia” di questi) consente di individuare da una parte quelli a più alto margine, ossia quelli che maggiormente contribuiscono alla copertura dei costi fissi dell’impresa e sui quali eventualmente investire in futuro; dall’altra, di isolare quelli a più basso margine (o addirittura a margine negativo) che però, per motivi strategici, risulta comunque opportuno mantenere nella gamma di vendita, ma sui quali non investire (se non strettamente necessario) o investire di meno rispetto ai prodotti più profittevoli.
Da ciò discende che la conoscenza del Mcu può essere di grande aiuto nell’orientare le politiche dell’impresa e in particolare a risolvere problemi decisionali quali:
- conviene aggiungere un nuovo prodotto/servizio (o nuovi prodotti/servizi) o una nuova area di business alla gamma preesistente?
- su quali prodotti/servizi/famiglie/aree investire in pubblicità o distribuzione?
- è il caso di eliminare qualche prodotto/servizio/famiglia/area?
- come pianificare in modo ottimale il mix di prodotti?
- conviene (e, se sì, fino a che punto conviene) accettare ordini a prezzi più bassi di quelli normalmente quotati alla clientela?
- e altri ancora.
Attenzione, però: alcune di tali scelte decisionali vanno effettuate considerando non tanto il Mcu “in valore assoluto”, bensì espresso con altre configurazioni, ad esempio nella sua dimensione percentuale o in quella oraria.
Si vedano i casi seguenti.
2° caso: individuare tra due prodotti/servizi alternativi (C e D) quello più conveniente qualora la capacità produttiva disponibile (espressa in ore/macchina) dell’impresa offerente sia satura e comunque risulti insufficiente a far fronte a tutte le richieste che provengono dal mercato. Si considerino i dati seguenti:
PRODOTTO/SERVIZIO Prezzo di vendita Cvu Mcu Produzione oraria (n. di unità/h.) Prodotto/servizio C 80 45 35 2 Prodotto/servizio D 70 40 30 3
Scegliendo in base al Mcu in valore assoluto, si opterebbe per il prodotto C. Ma considerando l’ipotesi secondo la quale le ore-macchina sono scarse, converrà assegnarle al prodotto che garantisce il massimo Mc “orario”. Sarà pertanto necessario introdurre nell’analisi un ulteriore dato, quello della “produzione oraria”:
PRODOTTO/SERVIZIO Mcu Produzione oraria (n. di unità/h.)
Mc orario
Prodotto/servizio C 35 2 70 Prodotto/servizio D 30 3 90
Anche in questo caso, come in quello precedente, un’eventuale scelta effettuata in base al Mcu espresso in valore assoluto indurrebbe in errore.
Infatti, in presenza di un “vincolo di capacità produttiva” quale quello evidenziato – ossia un numero “scarso” di ore di produzione disponibili rispetto agli ordini ricevuti – va considerato quale elemento di scelta il Mc “orario” ottenibile destinando le ore scarse alternativamente all’uno o all’altro prodotto/servizio. Dal confronto (v. tabella precedente) risulta evidente la preferibilità del secondo rispetto al primo.
E’ altrettanto chiaro che, qualora paradossalmente le ore-macchina disponibili (che esprimono la capacità produttiva) fossero illimitate e quindi non costituissero più un fattore-vincolo, allora converrebbe produrre e vendere solo C, ossia la scelta andrebbe effettuata in base al più alto Mcu in valore assoluto. Alla medesima conclusione si giungerebbe qualora i tempi di produzione dei due articoli, C e D, fossero equivalenti.
A conclusione dei due esempi appena illustrati, va precisato che la realtà operativa pone sempre dei “vincoli” esterni di mercato o interni di capacità produttiva, che limitano la libertà di scelta dell’impresa e inducono a prendere decisioni fondate sempre sul Mc, tenendo però conto dei vincoli stessi. Ciò obbliga a “riferire” il Mcu in valore assoluto all’unità di misura espressiva del vincolo: negli esempi precedenti, i parametri decisionali corretti sono stati individuati rispettivamente nel Mc percentuale rispetto al prezzo di vendita e nel Mc orario.
E’ evidente che spesso si manifestano entrambi i tipi di vincolo, quello di mercato e quello di capacità produttiva e in tal caso occorre tenere conto di entrambi, come nel caso che segue.
3° caso: l’azienda produce e vende tre articoli: X, Y e Z. Seguono i dati:
PRODOTTO/SERVIZIO Prezzo di vendita Cvu Mcu
Prodotto/servizio X 40 21 19 Prodotto/servizio Y 50 26 24 Prodotto/servizio Z 60 34 26
L’ordine di convenienza, in base al Mcu in valore assoluto è il seguente: Z, Y e X. A parità di condizioni, converrebbe produrre solo Z, trascurando gli altri due prodotti.
Introduciamo un vincolo di capacità produttiva: l’azienda dispone di 22.000 ore/macchina di produzione, che non consentono di evadere tutti gli ordini che riceve dai clienti.
Occorre pertanto allocare le ore disponibili (scarse) in modo tale da massimizzarne il Mc complessivo. Si supponga che i tempi di lavorazione dei tre articoli e le conseguenti produttività orarie siano i seguenti:
PRODOTTO/SERVIZIO Tempo di lavorazione
Produttività oraria Mc orario
Prodotto/servizio X 15’ 4 76 Prodotto/servizio Y 20’ 3 72 Prodotto/servizio Z 30’ 2 52
L’ordine di convenienza, tenendo conto del vincolo di capacità produttiva, è mutato: X, Y e Z. A parità di condizioni, converrebbe pertanto dedicare tutte le ore disponibili a produrre X, trascurando gli altri due prodotti.
Si consideri ora che, in base alle ricerche di mercato effettuate dall’impresa, sia emerso che le vendite realizzabili siano le seguenti:
- art. X: vendite massime pari a 24.000 pezzi
- art. Y: vendite massime pari a 27.000 pezzi
- art. Z: il mercato è disposto ad assorbirne un quantitativo superiore a quello che l’azienda può produrre.
In base a queste nuove informazioni, occorre programmare l’utilizzo delle ore di produzione disponibili seguendo l’ordine di convenienza, in modo tale da massimizzare il Mc complessivo aziendale.
Si comincerà quindi con l’attribuzione al prodotto più conveniente (X) delle ore di produzione necessarie, per poi via via passare ad allocare le ore rimanenti agli altri prodotti, secondo l’ordine di convenienza sopra individuato.
