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Destination management La destinazione turistica Esistono diverse definizione di destinazione turistica:
- The fundamental product in tourism is the destination experience. Competition, therefore, centres on the destination (Vanhove, 2005).
- Il prodotto fondamentale nel turismo è l'esperienza di destinazione che compie il turista. La concorrenza, quindi, si concentra sulla destinazione. Ogni prodotto turistico è un’esperienza concreta che avviene in un luogo.
- Nell’attuale mercato turistico non competono tanto le singole imprese, quanto le destinazioni. La competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento. ø Il prodotto fondamentale del turismo è l’esperienza che il turista fa nella destinazione. La competizione tra imprese viene dopo la competizione tra le destinazioni. La competitività di un albergo in Val di Fassa, ad esempio, dipende dalla competitività in primis del territorio della Val di Fassa, poi dalla competitività delle montagne italiane e per concludere dipende dalla competitività del Paese Italia. Per avere una competitività a livello della singola azienda è necessario avere la competitività tra le destinazioni
- Le destinazioni possono essere considerate come “business unit” che definiscono il posizionamento di mercato (Bieger, 1997). Ciò significa guardare e gestire il territorio come un’azienda. Una destinazione è un «luogo meta del viaggio» che un turista desidera/sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre, che posso essere culturali, naturali, artificiali. Tale luogo deve possedere: § Componenti materiali -> le strutture e le infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore § Componenti immateriali -> il giusto richiamo emozionale (notorietà, immagine, brand) Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta (anche grazie alla capacità di comunicarla) e genera domanda effettiva. Se non c’è domanda, il territorio non diventa destinazione. La destinazione può essere intesa come un insieme di componenti che solo tra loro strettamente interconnessi a) Spazio geografico b) Mercato -> domanda e offerta c) Risorse -> permettono di vivere l’esperienza nella destinazione. Come ad esempio le strutture, attività, attori. Possono essere materiali o immateriali. La destinazione può essere intesa quindi come “amalgama” di prodotti, servizi e attrazioni variamente composto in uno spazio geografico Flussi turistici e destinazione. I visitatori sono spinti ad abbandonare i luoghi di residenza da:
- Fattori push -> Sono stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. L’area generante è il mercato di provenienza dei flussi turistici [dove vive il turista]. Questi fattori sono legati alle caratteristiche del territorio da cui proviene il turista. Le caratteristiche dell’area generante sono:
- Fattori economici (reddito, distribuzione della ricchezza, propensione alla spesa)
- Fattori sociali (attività economiche prevalenti, livello di istruzione)
- Fattori demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie)
- Fattori ambientali (clima, morfologia, urbanizzazione) All’interno dei fattori push ci sono altri fattori che sono legati al rapporto tra l’area generante e quindi il mercato di origine dei flussi turistici e la destinazione. Questi fattori sono: a. Fattori geografici (distanza fra le regioni, collegamenti) -> ad esempio alcuni HUB che permettono collegamenti con altri mercati a medio-lungo raggio. I trasporti sono molto cruciali. Su questo fronte la regione Puglia è cresciuta grazie ad accordi con le compagnie low-cost. b. Fattori storici (rapporti storici fra le regioni) -> Ad esempio il rapporto tra Firenze e la Russia. Il turismo russo è affascinato da Firenze perché c’è un legame storico che è passato anche attraverso la letteratura e per punti di contatto legati alle esperienze del passato. c. Fattori culturali (similitudine fra le culture) Le destinazioni su questi fattori hanno poco margine d’intervento, ma devono comprenderli fino in fondo affinché determinino quali siano i mercati più attrattivi.
- Fattori pull -> Sono stimoli presenti nelle aree di destinazione dei flussi che spingono i turisti ad abbandonare i loro luoghi di residenza. I fattori sono legati: a. Attrazioni -> Elementi naturali o artificiali che spingono un visitatore verso un ruolo.
b. Accessibilità -> Raggiungibilità geografica, socio/politica, economica. Creare delle connessioni con i mercati più interessati in base ai fattori push. c. Informazione, accoglienza e ricettività -> Elementi per facilitare l’accoglienza e la permanenza dei turisti. Tutto il mondo dell’hospitality a 360°. Deve essere coerente con le attese dei target. d. Immagine turistica -> Percezione che i mercati potenziali hanno del luogo. Parte immateriale composta da aspetti intangibili che vanno nell’immaginario collettivo e generano attrazione. La destinazione è responsabile della loro forza perché essi dipendono tanto da elementi geografici, antropologici e storici del luogo, ma anche dell’agire strategico di soggetti interni alla destinazione I territori che vogliono svilupparsi come «destinazioni turistiche» devono attivare una serie di processi strategici volti a: a) Definire lo stock di risorse, prodotti e servizi da proporre sul mercato b) Definire e realizzare una strategia turistica c) Promuovere le proprie offerte La definizione dei confini della destinazione Diversi sono i punti di vista che portano a diverse definizioni dei confini della destinazione. Esiste un problema di identificazione e riconoscimento della destinazione. La destinazione si può osservare da due punti di vista distinti:
- Dal punto di vista dell’offerta, -> la destinazione medesima si «autodetermina». La destinazione è definita dall’interno ed ha confini certi che coincidono con i limiti amministrativi. La destinazione esiste in quanto pone in essere processi organizzativi, gestionali e commerciali per sostenere la propria offerta, che deve però trovare corrispondenza con la percezione della domanda (sense making). Tipicamente questi soggetti ha competenza su un territorio che è ben definito dal punto di vista amministrativo. I diversi settori che vanno a comporre il sistema turistico si caratterizzano per un diverso legame con il turista.
- Gruppo 1 -> imprese-settori in cui il turista è l’unico target. Il fatturato è legato interamente al flusso turistico. Ad esempio trasporti aerei, alberghi
- Gruppo 2 -> imprese-settori in cui il turista è uno dei target. Il fatturato è legato in parte al flusso turistico. Ad esempio ristoranti, taxi, attrattive locali, entertaiment, servizi post-partenza Il destination management deve mettere d’accordo i due gruppi sulle strategie condivise.
- Dal punto di vista della domanda - > ovvero del turista. I confini della destinazione sono definiti dal turista in base ai suoi interessi. È la prospettiva più sviluppata in letteratura. In effetti è la domanda che dà unità al sistema turistico, lo percepisce e quindi riconosce come tale indipendentemente dai confini amministrativi. La Lombardia, intesa come regione, nella percezione del turista non esiste; sulle mappe straniere ci trovano i laghi, Milano, perché il turista osserva quello. Presenta grandi vantaggi in una prospettiva economico-aziendale, poiché aiuta il management delle diverse organizzazioni a capire quali sono i bisogni del cliente e a costruire un adeguato sistema di prodotto integrato. Risolve, soggettivamente, i problemi di definizione del sistema turistico, i cui confini dipendono dal target di clientela servito (e dalla distanza fra destinazione e mercato di provenienza dei flussi). Questo determina implicazioni sulle politiche di promozione del territorio. Accanto a queste due prospettive, se ne aggiunge un'altra che è la prospettiva olistica: si ottiene quando si realizza una corrispondenza fra la percezione del mercato (domanda) e l'organizzazione interna della destinazione (Offerta). Il sistema turistico assume come punto di riferimento il soggetto che interpreta l’esperienza turistica. Il sistema settoriale, descritto come un insieme di settori e di beni (economici e non economici), trova nell’elemento geografico una precisa sequenza, anche temporale. Il sistema è aperto. Le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica. Tutto deve essere comunicato in funzione del visitatore:
- Attività di programmazione e organizzazione del viaggio
- Risorse di libero accesso
- Risorse e servizi non strettamente turistici
- Risorse e servizi turistici in senso stretto
La genesi di una destinazione Una destinazione può essere il risultato di una strategia deliberata oppure l'esito di un processo spontaneo guidato dai turisti. Nel processo spontaneo guidato dai turisti sono i turisti che scoprono la destinazione. Lo sviluppo dell'offerta turistica costituisce una risposta (non scontata) del territorio alle esigenze dei visitatori. Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli operatori locali e diviene professionale in un secondo momento, quando il
b) Le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio c) Spesso il personale più qualificato alle dipendenze della struttura corporate è esterno alla destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti d) Una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti e) Una volta raggiunta la maturità della destinazione non è detto che la struttura corporate voglia investire nel rilancio o in maggiori attività promozionali È quindi di particolare importanza il ruolo dei governi locali che possono attivare politiche normative o re- distributive per trattenere valore sul territorio. È fondamentale che a livello locale nascano delle imprese di meta Management come le DMO. Le destinazioni community caratterizzano la maggior parte delle destinazioni del mondo. Le risorse e le attività sono diffuse, cioè possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico- finanziarie individuali. Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire forme di offerta integrate rivolte a specifici segmenti. Più l'organo di meta-management e funziona i meccanismi di coordinamento sono formalizzati ed ogni attore gestisce un pezzo di offerta in modo autonomo e da contributo all’Experience L’ente territoriale ha un ruolo decisivo nello sviluppo delle attività turistiche poiché controlla risorse paesaggistiche e beni pubblici e supporta l’offerta svolgendo direttamente alcune attività oppure finanziando le attività altrui e stimola meccanismi di coordinamento. Nelle destinazioni community sono particolarmente critiche le attività di governance e i meccanismi di coordinamento per lo sviluppo delle offerte. Il valore percepito dal cliente anche per il singolo servizio dipende dalla qualità eccellente della struttura ma allo stesso tempo dalle attrazioni presenti sul territorio come i musei ma anche dal fatto che i trasporti funzionino. Se ad esempio Milano, dopo il Covid, non riparte come destinazione attrattiva l'albergo principe di Savoia non riuscirà a ripartire con le sole proprie leve. Il distretto turistico è un sistema turistico caratterizzato da un'elevata concentrazione di attrattive e di servizi turistici. È un sistema specializzato e aperto, in connessione con altre destinazioni. È un produttore di servizi. Il distretto turistico non presenta una specializzazione per fasi o verticale, tipica di certi distretti industriali, quanto piuttosto per prodotti o orizzontale. Sono rinvenibili cioè imprese specializzate nella produzione di servizi specifici che attraverso un processo di assemblaggio danno contenuto al prodotto globale che diviene oggetto di esperienza del cliente. Quindi ogni impresa fa un pezzetto del servizio complessivo. Il prodotto complessivo, globale viene composto dall'agenzia, dal cliente stesso e attraverso meccanismi che la destinazione mette in atto.
- Nel punto-punto c'è un basso controllo e coordinamento degli attori sui servizi perché il cliente sceglie da
solo e per questo c'è un'alta partecipazione e ruolo da parte del turista. Il prodotto quindi è personalizzato.
- Il network è ideale perché consente che all'interno della destinazione ben gestita ci sia un meccanismo di
coordinamento attraverso punti informativi. Si crea un contesto locale coordinato e un buon controllo della qualità sui servizi. C'è un'autonomia nella personalizzazione da parte dell'utilizzatore e c'è 1° di controllo da parte dell'attore affinché ci sia un Experience. Questo è il livello vincente in quanto consente di mettere appunto delle offerte coerenti con i bisogni dei Target che si vogliono attrarre
- Il package è il livello in cui c'è un basso ruolo e una bassa partecipazione da parte dell'utilizzatore e quindi
il grado di personalizzazione è basso mentre c'è un elevato controllo e coordinamento da parte degli attori del territorio. Il distretto turistico non è percepito come somma di imprese dall'utente finale e dagli intermediari, quanto piuttosto come soggetto competitivo unitario. Il distretto nel suo complesso è chiamato ad intraprendere dinamicamente le principali scelte che attengono al posizionamento competitivo (segmenti, prodotti, risorse, competenze). Il distretto turistico deve quindi esprimere una gestione sovraordinata o metamanagement o destination management. La destinazione come meta-impresa In letteratura emerge una forte similitudine tra una destinazione e un’impresa complessa (Kaspar, 1995) in termini di: Processi di gestione, Risorse e competenze, Sistema di prodotto e Legame con gli stakeholder. Quindi è possibile descrivere una destinazione secondo una prospettiva manageriale. La destinazione è un sistema dinamico e aperto che, a partire da un articolato insieme di risorse e competenze che compongono la sua struttura, realizza e comunica due tipi di offerte: a. un sistema di offerta turistica (servizi, pacchetti ed esperienze di visita) volto a soddisfare i bisogni di specifici segmenti di clientela e ad attrarre flussi turistici di qualità
b. un’offerta di collaborazione rivolta alla rete di stakeholder che co-partecipano alla realizzazione dell’offerta turistica e che controllano, a vario titolo, le risorse e le competenze della destinazione Il Destination management gestisce il territorio come se fosse un'impresa sovraordinata: partendo da un insieme di risorse, competenze (centro dello schema) li aggrega e gli organizza in un sistema di offerta integrato e coerente, disegnato sulle attese e sui bisogni di specifici dei target di visitatori. Esattamente come un’azienda, un territorio ha un proprio posizionamento competitivo sul mercato turistico. Nel caso della gestione di una destinazione diventa fondamentale la parte destra del modello incentrato sull'equilibrio istituzionale in cui il soggetto che svolge azioni di meta management deve essere in grado di generare offerte di collaborazione tra i diversi attori per la realizzazione di una visione comune e questo significa anche contemperare le attese e i punti di vista dei vari stakeholder di un territorio L’Equilibrio competitivo (parte sinistra del modello) indica lo sviluppo di un'offerta integrata a livello di destinazione mentre quello istituzionale (parte destra) comporta il coordinamento di una pluralità di attori ciascuno dei quali si muove con una propria autonomia decisionale Il destination management Il vantaggio competitivo di una destinazione, cioè la sua capacità di realizzare condizioni di sviluppo e risultati economici superiori alla media, dipende principalmente dalle:
- Decisioni di posizionamento complessive della destinazione (destination management)
- Decisioni di posizionamento intraprese dalla singole imprese della destinazione (strategie competitive
d’impresa) Insieme questi due ambiti devono coordinarsi e devono essere coerenti. Il Destination Management deve quindi favorire questo coordinamento. Il Destination Management e quindi una gestione sovraordinata rispetto alle singole imprese sul territorio e consente di coordinare le offerte e tenere insieme gli interessi degli attori ognuno dei quali persegue interessi propri ma che poi convergono verso obiettivi condivisi. I contenuti della gestione sovraordinata sono: ∂ Destination carrying capacity -> capacità di carico della destinazione ovvero quanti turisti la destinazione può ospitare senza far saltare il sistema. Rientrano in questa categoria anche la capacità di carico sociale, economica; la relazione tra turisti e residenti e la capacità di attuare politiche di gestione dei flussi turistici sul territorio che sia sostenibile ∂ Destination life cycle > come per i prodotti anche per una destinazione esiste un ciclo di vita. Il modello del ciclo di vita traccia l'evoluzione del territorio in relazione: all'offerta della destinazione in termini di sviluppo di infrastrutture, strutture e servizi; alla notorietà della destinazione; al consumo di territorio e all'impatto del turismo. Il ciclo di vita di una destinazione è composto da diverse fasi: a. Esplorazione -> pochi turisti avventurosi visitano il territorio che offre scarsi servizi di supporto e ricettivi. L’ambiente è integro e i pochi turisti si integrano con le attività locali, stimolando l’economia b. Coinvolgimento -> Le attività turistiche si sviluppano, nascono le prime iniziative promozionali, iniziano ad emergere mercati di provenienza definiti, cresce l’impatto ambientale del turismo sul territorio c. Sviluppo -> L’offerta e la promozione crescono e diventano driver importanti per la crescita della destinazione. La percentuale dei turisti nei picchi supera quella dei residenti, i turisti diventano clienti e la preoccupazione per l’impatto ambientale diminuisce rispetto alla dimensione economica d. Consolidamento -> Il turismo è una componente importante dell’economia, si pongono obiettivi di destagionalizzazione e collaborazione sistemica, l’ambiente mostra segni di deterioramento (consumo risorse naturali, paesaggistiche...) e. Stagnazione -> Massimo sfruttamento dell’area, la destinazione è molto nota e inizia ad essere fuori moda, il turismo porta flussi considerevoli e a volte eccessivi per il territorio, alcune strutture e infrastrutture sono datate e l’ambiente è danneggiato f. Post-stagnazione -> Esistono diverse alternative che dipendono anche dal management della destinazione: Declino e quindi uscita dal mercato turistico; Rilancio con il riposizionamento sul mercato (nuovi prodotti e mercati) Modello di Weaver Dal punto di vista della gestione dello sviluppo di una destinazione, in letteratura sono stati effettuati diversi approfondimenti uno dei quali è stato proposto da Weaver, in cui le destinazioni vengono classificate livello di intensità o di scala del turismo e la quantità di regolamentazione associata al settore turistico. Le destinazioni Circumstantial Alternative Tourism [Turismo Alternativo Circostanziale] (CAT) hanno un settore del turismo su piccola scala indicate per mercati, alloggi, attrazioni e status economico, ma non hanno l'appropriato contesto normativo che assomiglia in modo preponderante al Turismo Alternativo. Se concepite in termini di sequenza di Butler, le destinazioni CAT sono semplicemente località situate all'interno delle fasi di esplorazione o coinvolgimento, che sono descritte come aventi caratteristiche simili Se è presente il
un'isola che ha abbandonato i tentativi iniziali di un turismo 3S su larga scala a favore di un prodotto turistico globale basato sulla natura e sulla cultura. CAT-> SMT Lo stesso Butler (1980) alludeva a situazioni in cui il ciclo dei resort poteva essere accelerato o addirittura aggirato del tutto con la creazione di mega-resort istantanei. Se accompagnato da un alto livello di regolamentazione per garantire il minimo costo ambientale e sociale, questo processo può essere descritto come uno scenario da CAT a SMT. Ad esempio Disney World in Florida. In questo scenario è implicito un deliberato e radicale adeguamento verso l'alto delle capacità di carico in modo da accogliere una maggiore intensità turistica in modo sostenibile. DAT->SMT Una destinazione può adottare DAT come fase di transizione verso il turismo di massa sostenibile. Ciò implica che la destinazione possa adottare gradualmente maggiori intensità di attività turistica alle proprie condizioni, e aumentare i limiti di cambiamento accettabile, ad esempio aumentando gradualmente le proprie capacità di carico ambientale e socioculturale. Naturalmente, ciò presuppone l'esistenza di un'elevata domanda di mercato, che può derivare da due circostanze. In primo luogo, la destinazione può essere situata in un'area favorevole al 3S o qualche altra forma di turismo di massa. La domanda quindi è probabilmente per un tipo di prodotto diverso da quello attualmente offerto dalla destinazione. Il secondo scenario è quello in cui la destinazione è percepita come un esemplare dell'opzione DAT, e quindi sempre più visitatori arrivano a sperimentare un prodotto fondamentalmente basato su dinamiche di piccola scala. Nel primo caso, è necessario adeguare le attrazioni disponibili, il tipo di clientela. Nel secondo caso, la sfida è mantenere l'essenza fondamentale del prodotto ed evitare un passaggio involontario a un diverso tipo di destinazione prodotto, se considerato indesiderabile. Per quanto riguarda le illustrazioni, la seconda opzione sembra descrivere la Riserva della foresta pluviale di Monteverde in Costa Rica. Le visite alla Riserva sono passate da 300 nel 1973 a 50.000 nel 1993. Pur non essendo del tutto esente da impatti ambientali o di altro tipo, la sostenibilità del prodotto Monteverde a data, come risultato di tecniche di gestione efficaci, è ampiamente ammessa. Il recente aumento del numero di visitatori in Dominica può riflettere un desiderio simile di accogliere una modalità più intensiva di attività turistica senza sacrificare il suo prodotto basato sull’eco-turismo. DAT->UMT Le destinazioni DAT possono evolversi verso UMT se non vengono effettuati adeguamenti appropriati alle capacità di trasporto locali prima dell'aumento delle visite, o se l'ambiente normativo esistente viene allentato o rimosso. La crescita del traffico di visitatori in alcune aree protette di alto profilo. I parchi nazionali suggeriscono dinamiche da DAT a UMT, poiché le aree protette interessate erano inizialmente soggette ad un alto grado di restrizione su attività come il turismo. SMT->UMT Gli ultimi due scenari comportano il movimento tra le due possibilità ad alta intensità. Il turismo di massa sostenibile può cedere il posto a un turismo di massa insostenibile se le soglie di capacità di carico non sono adeguatamente regolate in risposta all'intensificazione, o se le normative sono allentate. Ciò potrebbe accadere a Cancun, come risultato di una deliberata strategia del polo di crescita del governo. L'intervento del governo viene solitamente mantenuto fino a quando non viene raggiunta una soglia critica della popolazione che consenta alla crescita successiva di essere autonoma. Un'altra possibilità è la contestuale trasformazione SMT a UMT, che può verificarsi quando l'ambiente esterno più ampio di una destinazione diventa sovra-sviluppato (ad es. possibilmente attraverso una progressione da CAT a UMT), e quindi influisce negativamente su un prodotto altrimenti sostenibile. Un tale scenario potrebbe verificarsi al DisneyWorld della Florida, a causa del massiccio sviluppo eccessivo del paesaggio circostante. La pianificazione e la gestione devono avvenire a livello macro e intersettoriale piuttosto che su scala micro e intrasettoriale, in modo da poter controllare più di questo ambiente esterno. SMT-> UMT La transizione dal turismo di massa insostenibile a quello sostenibile potrebbe essere più difficile da realizzare, rispetto al contrario, a causa dei costi necessari per riparare i danni già fatti. Fattori importanti che influenzano la probabilità di questo scenario includeranno quindi l'entità di questo danno, la quantità di tempo e lo sforzo necessari per invertire il processo e la volontà delle parti interessate di intraprendere i cambiamenti necessari. Ciò, solleva la questione più fondamentale: quale parametro di sostenibilità venga utilizzato per giudicare se questa particolare transizione sia stata effettivamente raggiunta. Si potrebbe sostenere che il settore del turismo di massa è sostenibile fintanto che non si subiscono ulteriori danni, anche se le circostanze ambientali e culturali originarie sono state notevolmente alterate Tali problemi possono probabilmente essere risolti alla fine; Una possibilità è la dipendenza britannica Channel Island del Jersey, dove il turismo di massa esiste da tempo sull'isola in un modo incoerente con le limitate capacità di trasporto locali. Jersey è stata designata come la prima "destinazione Green Globe" dall'organizzazione Green Globe, un programma di gestione e sensibilizzazione ambientale istituito nel 1994 dal WTTC per facilitare
l'attuazione dei principi del turismo sostenibile. Il concetto di Destinazione è stato introdotto nel 1997 per riconoscere quelle località turistiche dove c'è un impegno, da parte di tutte quelle organizzazioni coinvolte nell'industria del turismo locale, per migliorare la qualità dell'ambiente. Il processo di Destinazione fornisce un quadro per guidare le località turistiche verso il raggiungimento di una sostenibilità sviluppo basato sui principi dell'Agenda 21. Il programma Destination, quindi, può facilitare una transizione da UMT a SMT in Jersey. In sintesi
- DAT -> Deliberate Alternative Tourism; Distretti deliberati specializzate in nicchie
- SMT -> Sustainable Mass Tourism; Distretti di massa caratterizzati da sviluppo sostenibile
- CAT -> Circumstantial Alternative Tourism; Distretti emergenti specializzati in nicchie
- UMT -> Unsustainable Mass Tourism; Distretti di massa caratterizzati da turismo non sostenibile ∂ Destination marketing -> consiste nell’applicare alla destinazione delle teorie di marketing mix come l’evoluzione del ciclo di vita della destinazione. Riflette la crescente competizione internazionale e la progressiva maturità di numerose destinazioni. Il marketing di destinazione rappresenta una scelta per superare i comportamenti free riding, per sfruttare economie di scala e di raggio d’azione, per valorizzare i prodotti globali della destinazione anziché i singoli prodotti specifici. Si occupa degli aspetti prodotto- mercato Il Destination management Nel tempo l’attenzione si sposta sempre più sul livello della strategia, cioè sul modello di interazione con l’ambiente competitivo ricercato dal distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, anche per la mancanza di una visione ampia e per la presenza di numerosi conflitti di interessi. All’interno di questo disegno strategico si situano anche i contenuti declinati in precedenza: le capacità di carico, la gestione del ciclo di vita, la strategia di comunicazione e marketing. Il destination management ha diversi compiti tra cui: § Imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro § Governare i processi politici interni e favorire occasioni formali ed informali di confronto e coordinamento. Far lavorare aziende che sono concorrenti tra di loro ma che devono cooperare insieme. § Creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo: culturali, strategiche e organizzative favorevoli all’esplicarsi delle potenzialità imprenditive. Organizza corsi di formazione per gli operatori, creare punti informativi sulla città § Gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale e che risulterebbero pertanto “non ottimizzate” se delegate alle imprese distrettuali Accanto ai compiti il destination management deve affrontare diverse sfide tra cui
- Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali
- Elevata frammentazione della struttura produttiva locale, con la conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo
- Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata La gestione sovraordinata non si sostituisce in nessun modo al campo di azione dei singoli imprenditori e senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località. Il destination management non ha un campo di azione illimitato. La gestione sovraordinata non necessariamente è realizzata da un unico attore. Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata. Oggi il destination management ha delle criticità dovute a
- Crescita dell’intensità della concorrenza tra territorio. Ad esempio Milano si confronta con destinazioni europee nel proporsi sul mercato internazionale.
- Crescente potere negoziale dell’intermediazione turistica, soprattutto online
- Aumento dei brand territoriali internazionali
- Progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi, in quanto il cliente è sempre più esigente
- Interesse crescente manifestato da numerosi Paesi verso il settore turistico come driver di attrattività a 360° della città. (vistor economy). La governance della destinazione e il ruolo della DMO La governance di una destinazione è necessaria affinché gli attori locali agiscano in maniera sinergica, combinando proficuamente la dialettica fra cooperazione e competizione. La governance è il tema centrale nelle destinazioni community infatti in quest’ultime la polverizzazione del controllo delle risorse e dei processi decisionali rendono fondamentale lo sviluppo di strutture e processi di governo a livello sovra- ordinato rispetto ai singoli attori locali (meta-management), tesi al coordinamento, nella logica del network,
comportamenti importunistici. Questa forma descrive una destinazione turistica senza alcun coordinamento o cooperazione formale tra gli attori. b) Sotto la forma amministrata, gli attori lavorano insieme volontariamente e informalmente al fine di coordinare attività come marketing, prenotazione e approvvigionamento. Nei modelli amministrativi è istituita la DMO, ma ci sono anche uno o più attori imprese guida che svolgono azioni di meta- management. c) La forma contrattuale suggerisce un maggior grado di coordinamento tra gli attori. Il coordinamento delle attività è qui regolato tramite contratti formali e talvolta in combinazione con accordi di partecipazione al capitale. La forma contrattuale descrive le destinazioni con, ad esempio, alcuni attori più grandi coinvolti in una serie di attività diverse attraverso accordi contrattuali con altri attori. d) Nella forma societaria [corporate], il coordinamento è affidato alla proprietà comune di tutti gli attori coinvolti. Uno dei principali vantaggi di una più stretta integrazione è che gli attori di tali sistemi possono agire in modo più unificato. Mentre gli attori nei sistemi convenzionali o individualistici sono principalmente interessati al raggiungimento dei propri obiettivi privati, gli attori nei sistemi più integrati accettano obiettivi comuni e sono disposti ad adattarsi a una strategia comune. Queste tre forme hanno una struttura inter- organizzativa sottostante, che rende possibile l'azione unificata, mentre la forma convenzionale o individualistica non ha una tale struttura. È ragionevole credere che le destinazioni senza una tale struttura incontreranno gravi difficoltà nel tentativo di sviluppare strategie che attraversino i confini aziendali e attraverso diversi livelli. Man mano che si passa a modelli più strutturati aumenta l’efficacia del destination management e la capacità di portare una serie di vantaggi turistici, di aumentare i flussi turistici e ridurre la stagionalità. La possibilità per una destinazione community di attuare l’azione di destination management è legata all’esistenza di una struttura organizzativa che si faccia carico di gestire processi di meta- management essenziali per lo sviluppo della destinazione. Questo compito può essere assolto da imprese private, network di imprese (privati o pubblico-privati), enti pubblici, enti territoriali. La Destination Management Organization (DMO) si configura come organismo di meta-management che indirizza l’operato degli attori locali, dando esecuzione alla politica turistica decisa a livello di territorio. I soggetti chiave nel governo della destinazione sono:
- Governi nazionali/provinciali e regionali
- Agenzie di sviluppo economico
- Town centre management organisations (TCM)
- Enti Parco
- Aziende di gestione dei trasporti
- Organizzazioni responsabili della gestione di
attrazioni, attività culturali, grandi eventi
- Aziende del settore hospitality
- Aziende dei settori ristorazione, leisure,
shopping
- Intermediari (es.tour operators e conference
organisers)
- Consorzi e partenariati turistici locali
- Agenzie di attrazione investimenti
- DMO (ruolo centrale di leadership) -> favorisce l’innalzamento delle quote territoriali e il coordinamento
tra attori che si occupavano del promozione del territorio Le funzioni chiave di destination management e marketing possono essere svolte da diversi soggetti: a livello nazionale, provinciale/regionale, locale. Alcuni processi di meta-management devono essere svolti in modo coordinato con gli altri livelli. Le funzioni sono: a) Promozione della destinazione (incluso branding and image) b) Sviluppo e gestione di portali di informazione e prenotazione c) Servizi di informazione imparziali d) Coordinamento e gestione delle qualità dell’esperienza di visita soprattutto in ambito pubblico e) Sviluppo delle offerte f) Gestione degli eventi g) Sviluppo e gestione di attrattori internazionali h) Accoglienza e informazione per i visitatori i) CRM j) Training e formazione k) Iniziative di sviluppo del business rivolte in particolare alle PMI l) Consulenza per lo sviluppo del business m) Pianificazione strategica n) Ricerca e sviluppo Suddivisone dei compiti tra livello locale, regionale/ provinciale, nazionale
La collaborazione tra settore pubblico e privato è fondamentale. Devono lavorare a stretto contatto. Spesso hanno visioni diversi. Il settore pubblico a) Approccio di lungo periodo b) Creazione di una destination awareness c) Ambito pubblico di intervento d) Supporto alle PMI (piccole-medie imprese) e) Assicurazione della qualità Il settore privato a) Approccio tattico, di breve periodo b) Focalizzazione sulle vendite c) Customer relationship management d) Focalizzazione su opportunità di mercato emergenti e) Velocità di decisione e azione f) Imprenditorialità Sia il settore pubblico che privato presentano dei limiti relativi al loro ruolo: Il settore pubblico
- Debole focalizzazione sullo sviluppo di nuove offerte e capacità di sviluppare il business
- Avversità al rischio
- Accettazione di bassi rendimenti o mancanza di attenzione al ritorno sugli investimenti
- Lentezza decisionale e distribuzione di fondi a pioggia
- Diffidenza verso il settore privato, questo talvolta determina una difficile collaborazione Il settore privato
- Mancanza di attenzione per l’interesse pubblico
- Tendenza ad attuare comportamenti opportunistici
- Limitato interesse a pianificare per il lungo termine
- Risorse limitate
- Frustrazione nei confronti del settore pubblico Il ruolo della DMO La presenza di una DMO (destination management Organization) aumenta la reputazione della destinazione. Uno studio condotto su 34 capitali europee dimostra che le destinazioni in cui è attiva una DMO presentano livelli di reputazione turistica più elevati rispetto a quelle che non hanno una DMO: una destinazione senza DMO ha un valore medio di reputazione pari a 251; nelle destinazioni in cui la DMO è presente il valore medio di reputazione aumenta a 354. La DMO è l'organo che rappresenta i diversi stakeholder della destinazione, facilitando la collaborazione e una visione condivisa dello sviluppo della destinazione. L'obiettivo principale della DMO è quello di sviluppare e promuovere la destinazione. In una prima fase sono state istituite prevalentemente nelle destinazioni urbane DMO come destination marketing organizations, con il compito di "vendere la città", sviluppandone un'immagine unitaria, frutto dell’integrazione dei vari elementi dell’offerta. In seguito la DMO diventa destination developer, responsabile del funzionamento dei processi di gestione sovraordinata, per massimizzare il valore per i consumatori e assicurare benefici economici sostenibili alle comunità locali (visitor economy). Il visitor economy vede il turismo come driver di sviluppo. Si passa da Destination Marketing Organization a Destination Management Organization. La DMO:
- ha un ruolo sovraordinato rispetto ai singoli attori della destinazione;
- rappresenta gli interessi di tutti gli stakeholder della destinazione e agisce nell’interesse delle diverse categorie di attori locali;
- favorisce la condivisione di interessi e la creazione di un ambiente in cui competizione e cooperazione coesistono nelle relazioni tra gli attori;
- esercita un compito educativo, volto a diffondere la consapevolezza che la DMO competitività della destinazione nel lungo termine è più importante della massimizzazione dei profitti individuali nel breve periodo, e che una relazione vantaggiosa per tutti è possibile se ciascuno contribuisce alla creazione di valore per l'intera destinazione e al miglioramento dell'esperienza del visitatore;
- assume un ruolo di leadership nel guidare la destinazione all’ottenimento di risultati competitivi elevati;
- ha capacità comunicative e abilità politica necessaria per coordinare gli interessi dei diversi stakeholder e per far sì che i benefici siano percepiti come equamente distribuiti. L’azione della DMO (destination management) ha l’obiettivo di: a) esprimere l’orientamento strategico della destinazione -> (visione e posizionamento desiderato) b) Gestire i processi di realizzazione della strategia attraverso processi di meta-management -> (gestione sovraordinata) c) Per realizzare e mantenere un simultaneo equilibrio: a) sul fronte dei mercati turistici – equilibrio competitivo esterno -> attrarre turisti, target alto spendenti. Realizzare un sistema di offerta turistica: servizi ed esperienze destinati a soddisfare ...i bisogni di specifici segmenti di visitatori in vista di conseguire flussi turistici essenziali per generare ricadute economiche e sociali destinate ad alimentare la struttura.
- Creazione di nuove offerte attraverso reti evolute che coinvolgono diverse filiere produttive e territori
- progetti pilota di interesse regionale o urbano su specifici temi ∆ Supporto agli operatori
- Programmi di coaching e capacity building
- Intelligence di mercato Caso di studio : la governance di destinazione: il ruolo dell’impresa guida nelle strategie di riposizionamento e sviluppo della destinazione. Seminario SEA. Il gruppo SEA gestisce i due aeroporti di Milano: Malpensa e Linate e presidia le porte d’ingresso alla Lombardia. Il sistema aeroportuale di Milano (MXP, LIN e BGY) è il secondo più grande generatore di traffico O&D (origine-destinazione) d’Italia con 49 milioni di passeggeri gestiti nel 2019. È il primo attrattore di traffico dopo Fiumicino. Nel 2020 si è registrato un calo del traffico globale pari al - 66% rispetto al 2019. Per SEA il calo di traffico è stato dell’85%. Il ritorno ai livello di volumi di traffico pre-covid è previsto non prima della fine 2024/inizio 2025 circa. La previsione di IATA, organizzazione mondiale sui vettori aerei, sui tempi della ripresa traffico coincide con le previsioni di SEA per gli Aeroporti di Milano. Un ruolo fondamentale è svolto dalle città come motore per la ripartenza del turismo: le maggiori città italiane: Milano, Roma, Firenze, Venezia, Napoli, Torino, Genova, Bologna sono i gateway degli arrivi internazionali e motori del turismo di prossimità e promuoveranno le destinazioni. Le città sono anche quelle che soffrono maggiormente l’impatto post-pandemia per effetto dello smart working e per questo devono essere al centro delle azioni di rilancio della destinazione Italia. Nel disegnare politiche e programmi di sviluppo del turismo, gli aeroporti di Milano si collocano come uno tra gli attori che potrà fornire una partecipazione attiva e importante nel veicolare i turisti italiani e stranieri sul territorio. Nello specifico i principali obiettivi di SEA sono :
- l’incremento del traffico per una ripresa dei viaggi
- la reputation come metodo di rafforzamento del sistema aeroporti
- collaborare con tutti gli stakeholder del territorio come facilitatore nei confronti delle compagnie aeree per
rilanciare il traffico incoming nella destinazione Diverse sono le iniziative a favore della ripresa del traffico che Sea ha messo in atto:
- aree dedicate per l’esecuzione dei test rapidi sia in partenza che in arrivo
- operazione voli Covid Free iniziata con la compagnia Neos, col volo per la Cina: un test rapido al check-in garantisce ai passeggeri di volare in totale sicurezza (Emirates e Quatar tra le compagnie che aderiranno al progetto).
- il Face Boarding : l’innovativo sistema per il riconoscimento facciale che permette di arrivare al gate attraverso i controlli di sicurezza senza più mostrare i documenti, nel rispetto delle norme anti-Covid (touchless experience)
- La nuova macchina per il check- in del bagaglio a mano, grazie alla tecnologia «TAC», evita ai passeggeri di estrarre liquidi, tablet, cellulari e PC dal bagaglio La funzione Destination Management è impegnata a consolidare l’internazionalizzazione degli aeroporti per sviluppare i flussi di traffico da/per Paesi target ad alto potenziale e garantire una crescita costante della domanda. Le attività sono svolte in sinergia con i soggetti istituzionali e privati del territorio. a) Internazionalizzazione -> posizionamento internazionale competitive. Sviluppare e sostenere il processo di internazionalizzazione degli aeroporti di Milano con le seguenti finalità: aumentare la brand awareness degli aeroporti e rafforzare la visibilità della destinazione Milano/Lombardia come meta internazionale b) Identificazione della domanda e bisogni dei viaggiatori -> questo implica una segmentazione del mercato. L’evoluzione della domanda verso un nuovo modo di viaggiare e nuove tecnologie, richiama la priorità di definire i target su cui puntare per intercettare nuova domanda. c) Destination management organization -> sinergica strategia di marketing territoriale: la stretta collaborazione tra soggetti pubblici e privati, in grado di dare un’immagine unitaria all’estero e aumentare l’awareness della destinazione, giocherà un ruolo fondamentale per il successo della destinazione Milano, Lombardia e Italia. In linea con le direttive ministeriali in tema di programmazione dell’offerta turistica nazionale, SEA ha definito la propria strategia di destination marketing focalizzandosi su 4 aree di sviluppo
- Analysis e assessment -> analisi mobilità dei passeggeri sul territorio tramite big data Il progetto ha l’obiettivo di integrare, tramite i dati delle celle telefoniche, le informazioni in nostro possesso relative ai flussi di traffico passeggeri, attualmente limitate alle sole origini e destinazioni (O&D) aeroportuali per point of sales (punto in cui è stato venduto il biglietto aereo). Analizzare la «vera» origine e destinazione del viaggio consentirà di:
- Capire da dove arriva, quale itinerario aeroportuale utilizza e dove va il passeggero residente nella catchment area
- Mappare il bacino gravitazionale di MXP per i non residenti (italiani e stranieri) nella catchment area
- Mappare la mobilità dei non residenti italiani (= transiti italiani)
- Capire lo share SEA rispetto ad aeroporti concorrenti e misurare potenziali flussi di traffico non tracciati dai sistemi attualmente utilizzati.
- Ampliamento catchement area -> sviluppo intermobilità per l’ampliamento della catchement area. La catchment area di Milano è il maggior generatore di ricavi di traffico aereo. I progetti di intermodalità (air+train/bus) saranno in grado di estendere ulteriormente la catchment area al fine di stimolare la propensione a viaggiare da/per MXP. Le partnership treno e compagnie aeree sono state sviluppate con Trenitalia e Trenord
- Offerta integrata del territorio prevede
- Partecipazione a tavoli di lavoro e comitati strategici -> presenza di SEA all’interno di gruppi di lavoro che definiscono le linee strategiche sul turismo a livello nazionale e locale. Nello specifico: ENIT; Federturismo Confindustria; Assolombarda; Regione Lombardia; Milano&Partners, Mico, Partnership strategica nel Milano Convention Bureau.
- Proposte turistiche per segmenti di passeggeri -> SEA agevola partnership per la creazione di proposte turistiche destinate ai passeggeri dei vettori aerei, coinvolgendo attivamente un selezionato numero di operatori turistici (tour operator nazionali e internazionali) specializzati nell’incoming.
- Tour «stopover» per passeggeri in transito a Milano e pacchetti/experiences di una o più notti a Milano e in Lombardia, ad esempio con partner come Bluvacanze
- Campagne di comunicazione per la promozione della destinazione -> Supporto alla diffusione della campagna di comunicazione per la promozione della destinazione e degli eventi del Comune di Milano - Milano&Partners e di Regione Lombardia. Campagna Fly to Milano in collaborazione con Milano&Partners, Associazioni alberghiere di Milano, Agenti di viaggio, Compagnie aeree e OLTA (kiwi.com) Promozione Fly to Milano lanciata nel periodo dopo la prima pandemia che serviva per far ripartire il traffico. Visto che gli alberghi erano vuoti, chi decideva di venire a Milano e prenotava 2 notti l’albergo gliene dava una 1 gratis che poteva essere usata nello stesso momento o in un momento successivo. Lavorare insieme porta benefici a molti operatori: le compagnie aere non hanno investito molto.
- Collaborazione di Sea con gli stakeholder Istituzionali, in particolare per quando riguarda il recovery fund, che attraverso quest’ultimo Sea ha proposto un progetto che riguarda la digitalizzazione e competenze nel turismo, ovvero Sea la predisposizione di isole digitali negli aeroporti e stazioni ferroviarie per l’acquisto di diversi mezzi di trasporto (aerei, treni, bus e taxi) in maniera integrata (intermobilità) e all’offerta turistica del territorio, per permettere ai turisti, in particolare quelli stranieri, di conoscere e acquistare l’Italia
- Promozione e Networking -> come la partnership fra diversi attori del territorio può rendere una destinazione più attrattiva generando nuovi servizi e aprirsi a nuovi mercati. Ad esempio World Routes, evento più importante dell’Aviation Industry che riunisce compagnie aeree, aeroporti e i principali attori del turismo di tutto il mondo. L’evento attrae rappresentanti da tutto il mondo, offrendo l’occasione di identificare le opportunità di business, negoziare e costruire relazioni. Gli eventi World Routes generano indotto economico per l’industria dell’aviazione e il territorio ospitante in modo congiunto. Gli aeroporti e le città che diventano Host di un evento Routes sono spesso quelle realtà che vogliono comunicare un messaggio specifico al network e ai rappresentanti del settore turistico (il riposizionamento turistico in mercati consolidati o il posizionamento in nuovi mercati). SEA Milan Airports in partnership con la Regione Lombardia, il Comune di Milano, ENIT e l’Aeroporto di Bergamo ospiterà a Milano il World Routes 2021 dal 10 al 12 ottobre. Il World Routes rappresenta, infatti, un opportunità per lo sviluppo del territorio, al fine di:
- consolidare la crescita degli aeroporti di Milano, uno tra i primi 10 aeroporti in Europa, e aprire nuove rotte per connettere sempre più la città con il Mondo, specialmente con l’Asia e le Americhe
- rafforzare la visibilità del brand Milano e Lombardia a livello internazionale
- Presentare al top management del settore aviation la destinazione e i servizi del sistema Lombardia grazie alla partecipazione congiunta di tutti gli attori del territorio Caso di studio : ATP Val di Sole Fabio Sacco La DMO è il cervello della destinazione turistica ed è importante lavorare con gli operatori del territorio. L’ATP Val di Sole inizialmente era un soggetto che sviluppava attività commerciale a favore degli operatori. Nel 2016 ha preso avvio un percorso con un metodo di analisi flussi strategici. Oggi il focus è quello di come immaginare la val di sole tra 20 anni. È necessario mettersi nei panni dell’ospite per pensare a una DMO efficace per il territorio in cui si trova. La stagione invernale appena conclusa ha portato a zero presenze per via del Covid, ma la ripresa non sarà immediata anche dopo il vaccino e il turismo domestico cresce rispetto a quello internazionale. Ci sono dei macro-trend che si stanno consolidando e altri che si stanno perdendo. Per quanto riguarda i trend in crescita abbiamo: turismo della natura, turismo domestico, i temi sociali sono
La competitività di una destinazione turistica è basata sul vantaggio comparativo derivante dal patrimonio di risorse culturali, storiche, naturali, umane, di conoscenza, capitali e infrastrutture che ogni destinazione ha in dotazione in misura diversa da destinazioni concorrenti; e sul vantaggio competitivo costruito attraverso azioni di gestione sovraordinata (destination management) volte a valorizzare le risorse esistenti, a gestirle e ad organizzarle efficacemente in un’ottica di sostenibilità di lungo periodo (vantaggio competitivo). Model destination Competitiveness & Sustainability: Nel momento in cui ragioniamo sulla competitività e sostenibilità di una destinazione è importante tener conto i due vantaggi, comparativi e competitivi. Il modello descrive gli elementi che stanno alla base di una strategia di destinazione:
- Fattori e risorse di supporto -> infrastrutture, accessibilità, sistema di ospitalità, offerta alberghiera ed
extra, politiche che sostengano il turismo
- Attratori del core e delle risorse caratterizzanti: attrattatori ambientali, eventi speciali, mix di attività
- Processi di destination management -> attività svolte da DMO o altri soggetti che attuano processi meta-
management -> controllo qualità dei servizi e delle esperienze, marketing, informazioni, ricerche.
- Destination policy, pianificazione e sviluppo-> la strategia è intesa come visione, qual è il posizionamento
rispetto al brand destinazione, monitoraggio e valutazione, sviluppo, qual è la vision. Si tratta di attività che devono essere condivise tra gli attori
- Fattori di contesto che possono amplificare l’implementazione delle strategie che stanno sotto. Rientrano
la sicurezza, la location, la carrying capacity. Modello di Haugland Uno sviluppo sostenibile della destinazione è legato alla presenza di (1) competenze a livello di destinazione per lo sviluppo delle offerte e gestione dell’immagine e del brand (2) meccanismi di coordinamento formali degli attori della destinazio (3) collegamenti con altre destinazioni per progetti innovativi. Ciascuna delle aree ha un impatto diretto sullo sviluppo della destinazione e, in secondo luogo, le aree sono interconnesse e si influenzano a vicenda. Le capacità di destinazione riguardano la capacità di una destinazione di integrare risorse e competenze distribuite, riconfigurare queste combinazioni e attuare il cambiamento. Le capacità specifiche sono: immagine e marchio della destinazione e utilizzo di risorse e competenze distribuite. L'impatto diretto delle capacità di destinazione sullo sviluppo della destinazione deriva dalla capacità di una destinazione di produrre beni e servizi attraverso i singoli attori e dal fatto che la destinazione possa comunicare efficacemente queste offerte al mercato attraverso l'immagine e il marchio. Si tratta di scoprire e sfruttare il potenziale di creazione di valore nella destinazione. Il coordinamento a livello di destinazione affronta la questione dell'integrazione nella struttura della rete locale. I legami ponte tra le destinazioni descrivono i legami di una destinazione con altre destinazioni e attori esterni con scopo di scambio di informazioni e conoscenze. Tali legami hanno un impatto diretto sullo sviluppo della destinazione attraverso l'imitazione di buone pratiche e fornendo nuove informazioni che possono portare all'esplorazione di nuove idee o accelerare lo sfruttamento delle idee attuali con conseguente aumento dell’innovazione. Le capacità di destinazione sono collegate al coordinamento a livello di destinazione, poiché diversi gradi di integrazione avranno un impatto sia sul modo in cui i prodotti e i servizi vengono prodotti tra le aziende, sia sul modo in cui una destinazione comunica le sue offerte al mercato. Le capacità di destinazione sono correlate ai collegamenti del ponte tra le destinazioni. Le capacità attuali dirigono l'attenzione sia sui legami specifici che sui tipi di informazioni che sono considerati importanti e rilevanti. Le capacità di destinazione agiscono come facilitatori per l'imitazione e l'innovazione attraverso lo screening e la selezione di legami e informazioni che possono essere percepiti come particolarmente utili. Il coordinamento a livello di destinazione è collegato ai legami ponte tra le destinazioni, poiché la struttura della rete locale influirà in misura in cui nuove informazioni e conoscenze si tradurranno in imitazione e innovazione. Ad esempio, destinazioni più integrate possono riconoscere più facilmente i vantaggi dei legami con altre destinazioni e possono rendere più prontamente disponibili nuove informazioni e conoscenze agli attori delle destinazioni. Infine, è l'interdipendenza delle tre aree che contribuisce alla generazione di valore a livello di attore facilitando strategie integrate multilivello efficienti. In conclusione vi sono 3 livello:
- creare capability condivise -> orientare ad aggregare competenze distribuite tra gli attori per costruire
offerta in sistemi di offerta coerenti.
- Coordinamento tra gli attori destinazione -> aggregare servizi in sistema di offerta integrati
- Importanza di attivare meccanismi di collaborazione con altre destinazioni
La formulazione della strategia di destinazione: il metodo St Gallen
Il SGDM (The St.Gallen Model for Destination Management) è un metodo messo a punto dall’Università di San Gallo (CH) che permette di progettare lo sviluppo di una destinazione turistica, coinvolgendo gli operatori dal basso. È stato testato in oltre 30 destinazioni delle Alpi (tra cui le regioni turistiche di: Dolomiti-Paganella, Bellinzona-Ticino, Davos, Basilea, Lucerna, Ginevra, Zurigo, San Gallo) e in consentendo di riorganizzare la governance turistica in modo più efficace e formulare strategie di destinazione condivise. È un metodo: a) Scientifico -> basato su una solida tradizione di studio e ricerca applicata b) Partecipato -> coinvolge nell’analisi e nella progettazione operatori e stakeholder territoriali c) Concreto -> parte dall’analisi dei flussi e comportamenti turistici, non dall’ideale di destinazione d) Rapido -> sono sufficienti pochi incontri per ottenere un quadro esaustivo su cui impostare l’assetto di governance e le strategie Si basa su un processo partecipativo di identificazione e mappatura dei flussi turistici presenti e potenziali del territorio. Per flusso strategico di visita si intende un’area spaziale definita dal turista, in grado di generare business, cioè entrate e reddito e che ha un’importanza strategica. Si tratta quindi di mappare il movimento del turista sul territorio in oggetto, individuando i centri di offerta/attrazione che attiva lungo il suo percorso. Il metodo permette di: scoprire i Flussi Strategici di Visitatori (FSV) e identificare ruoli e responsabilità dei soggetti coinvolti.
- Viene posto al centro l’ospite, cercando di leggere la destinazione attraverso il suo punto di vista.
- Mappatura sulle cartine dei flussi, delle risorse, dei punti di interesse
- Analisi flussi turistici dell’ambito (190 flussi analizzati)
- Definizione di uno schema di responsabilità strategiche Il metodo permette di condividere la conoscenza che gli attori del territorio hanno rispetto al territorio stesso, dei bisogni dei clienti. Nelle destinazioni c’è una conoscenza tacita che ognuno ha e usa e non condivide con gli altri attori. La forza consiste quindi nel mettere insieme e mettere a sistema tutta la conoscenza condividendola e tradurla in strategie. Il metodo era così suddiviso: a) segui i turisti & disegna le mappe b) Sovrapposizione delle cartine e individuazione delle relazioni, prodotti, progetti c) Condivisione dei risultati e creazione tavoli di lavoro d) Elaborazione delle strategie e definizione delle azioni. I processi di meta-management La strategia della destinazione viene realizzata attraverso una serie di processi di meta-management finalizzati a ottenere e sostenere nel tempo l’equilibrio competitivo e istituzionale. Tali processi sono classificabili in: a) Processi primari: attività direttamente riconducibili allo sviluppo e comunicazione delle offerte di destinazione (equilibrio competitivo) b) Processi di supporto: attività finalizzate a supportare la realizzazione dei processi primari attraverso la creazione di consenso e l’attrazione di risorse da parte degli interlocutori critici (equilibrio istituzionale) I processi primari riguardano: le decisioni relative alla valorizzazione delle risorse; le scelte relative ai prodotti, ai mercati e alla comunicazione/vendita delle offerte. Un’efficace gestione dei processi primari è condizione necessaria affinché la destinazione possa:
- sviluppare una superiore capacità di soddisfare i bisogni dei clienti e attrarre flussi turistici di qualità
- generare risorse da reinvestire nello sviluppo delle offerte e nel supporto agli attori del territorio. I processi primari a) investimenti e sviluppo delle offerte a) gestione delle strutture e infrastrutture turistiche b) sviluppo di prodotti di destinazione c) gestione strategica degli eventi b) Marketing e comunicazione esterna a) gestione dei canali distributivi b) selezione dei segmenti di mercato c) gestione della relazione diretta con il cliente d) gestione dell’immagine e del brand e) promozione della destinazione Gestione delle strutture e infrastrutture turistiche -> le finalità sono:
- gestione delle risorse e dei servizi che permettono ai visitatori di raggiungere la destinazione, alloggiarvi e
fruire di tutti i servizi
- gestione dei servizi informativi in grado di supportare i visitatori prima, durante e dopo la visita
- gestione punti informativi sul territorio
- realizzazione di database per la raccolta e l’analisi di informazioni sui visitatori.
- Portale di destinazione come strumenti di promozione (esterno) e coordinamento (interno) Ad esempio Travel Oregon: uso integrato di media tradizionali e social media per veicolare il destination brand Processi di supporto servono per realizzare e mantenere l’equilibrio istituzionale. a) Pianificazione strategica e controllo ∞ Pianificazione strategica -> definizione del posizionamento desiderato ∞ Controllo -> rilevazione dei risultati della destinazione e realizzazione di ricerche di mercato per valutare l'efficacia delle strategie e le azioni correttive b) comunicazione interna e coordinamento -> Gli attori locali: a) controllano le risorse necessarie per realizzare le offerte di destinazione b) svolgono attività di sviluppo delle offerte e comunicazione orientate alla massimizzazione dei loro risultati individuali c) spesso operano in concorrenza con altri attori della destinazione I rischi riguardano l’offerta incoerente e poco integrata e la presenza di dissonanze nella comunicazione dannose per l’immagine della destinazione. Per gestire queste criticità è necessario un’attività di comunicazione interna per condividere la prospettiva di sviluppo della destinazione e le priorità di azione. Gli strumenti sono: riunioni formali degli organi di rappresentanza degli stakeholder locali, riunioni informali per la condivisione di specifici progetti o iniziative; articoli sulla stampa locale e newsletter interne e DMS e sezione del portale dedicata agli operatori. L’obbiettivo è condividere la prospettiva di sviluppo della destinazione, le decisioni in merito ai mercati obiettivo, ai bisogni da servire, alla qualità dei servizi, conoscenze e valori per creare una meta-cultura della destinazione. c) formazione e supporto agli operatori -> La DMO o i soggetti responsabili dello sviluppo turistico, possono: a) realizzare programmi di formazione per le imprese locali b) realizzare programmi di supporto agli operatori nello sviluppo e nella comunicazione delle offerte e nel finanziamento delle loro attività d) attrazione di investimenti nella destinazione -> La DMO o i soggetti responsabili dello sviluppo turistico, possono: realizzare programmi e offrire incentivi per stimolare gli investimenti privati e attrarre capitali di prestito o di rischio e) collegamento con organizzazioni esterne -> Programmi per dare assistenza o servizi speciali a intermediari quali meeting planner, agenzie, tour operator, buyer internazionali. Collaborazioni con altre destinazioni per: a) sviluppare nuove offerte b) condividere informazioni sui mercati di riferimento c) realizzare iniziative commerciali congiunte La valutazione delle strategie Vi sono due livelli per valutare le performance:
- risultati economici - competitivi
- Livello quali-quantitativo dei flussi turistici
- Reputazione online
- Prezzi dei servizi turistici
- Occupazione delle strutture
- Risultati istituzionali
- aziende coinvolte in reti di offerta
- Aziende coinvolte in progetti promossi dalla
- Grado di soddisfazione degli stakeholder locali rispetto a specifici progetti della DMO
- aziende coinvolte nelle iniziative di formazione della DMO
Caso di studio : Analisi del potenziale di sviluppo turistico della Valpolicella L’obbiettivo del caso di studio era individuare le priorità strategiche e definire alcune azioni per dare immediata operatività allo sviluppo turistico, attraverso un approccio service design, ovvero analizzare i flussi turistici e definire gli interventi sulla base di cosa cerca il cliente e cosa potrebbe renderlo più soddisfatto. Fase 1 -> Obiettivi e Metodo. Si basa su un processo partecipativo di identificazione e mappatura dei flussi turistici presenti (e potenziali) del territorio. Per flusso strategico di visita si intende un’area spaziale definita dal turista, in grado di generare business, cioè entrate e reddito e che ha un’importanza strategica. Si tratta quindi di mappare il movimento del turista sul territorio in oggetto, individuando i centri di offerta/attrazione che attiva lungo il suo percorso. Il territorio viene guardato attraverso le esperienze dei visitatori. La destinazione è uno spazio (economico) attivato dal turista. Il turista si muove liberamente con la/ nella massa. L’analisi dei flussi permetti di scoprire i flussi strategici di visitatori e di identificare ruoli e
responsabilità dei soggetti coinvolti. Per compilare 2 mappe abbiamo bisogno di due tipi di informazioni: rappresentazione grafica del flusso e informazioni sul flusso relativo al a) nome -> Come si chiama il flusso? (nome attività/esperienza, oppure tipo di target/pubblico collegato) b) Profilo -> Chi sono i turisti che generano il flusso? Da dove vengono? Come sono arrivati qui e perché? c) Testa di sistema -> Ci sono soggetti indispensabili per il flusso senza i quali l'attività/esperienza non potrebbe avvenire? (es. impianti per lo sci alpino, cantine per la degustazione, rifugi per i trekking a tappe, accompagnatori per specifici itinerari). Sono elementi dell’offerta oppure attrazioni che costituiscono il motivo per il viaggio per l’attività nel flusso. Senza testa di sistema il flusso non si formerebbe, il sistema di business sparirebbe. Tutti gli altri elementi dell’offerta dipendono dalla testa/e di sistema. Possono diventare oggetto di sistema. d) Influenzatori -> Chi influenza la decisione dei turisti che generano il flusso? Dove vengono a sapere dell'attività/esperienza e/o attraverso chi la scelgono? (es. mezzi di comunicazione, passaparola, tour operator.) Gli influenzatori conoscono bene la domanda e hanno potere d’influenza (passa-parola) oppure decidono (p.es. comitato di un’associazione sceglie la destinazione per una conferenza). Gli influenzatori possono essere singole persone/ attori (p.es. insegnanti, direttori di azienda), organi/ organizzazioni (comitati) oppure strumenti (p.es. guide turistiche come Lonely Planet). e) Sfide -> Cosa c'è da migliorare riguardo a questo flusso? f) Soluzioni -> Come si potrebbe migliorare? g) Quando -> Indicare con una curva stagionalità, periodo o date h) Fase di sviluppo -> In quale fase di sviluppo si trova il flusso? È all'inizio oppure è già maturo? Gli schemi ricorrenti per identificare i flussi sono:
- freewheeling -> Flussi che si muovono in maniera disorganizzata e casuale verso i vari punti seguendo una logica di scoperta/esplorazione o indicazioni/passaparola
- Stay-put -> Flussi che si dirigono verso un punto preciso e vi rimangono per svolgere l’attività/ esperienza
- arranged touring -> Flussi che si muovono in maniera organizzata da un punto all’altro secondo un itinerario prestabilito
- gateway -> Flussi che utilizzano la destinazione come porta d’accesso per un’attività/esperienza
- hub-and- spoke -> Flussi che utilizzano la destinazione come base di partenza per una serie di attività/ esperienze Al workshop della mappatura dei flussi hanno partecipato:
- parco natura viva
- Riserva Ferron
- Corrado Benedetti
- Europlan
- Oleificio Turri
- Gardaland
- Autoservizi Presa
- Vertours
- Chievo-Verona Centro Sportivo
- Wine Tasting
- Caldana Travel Service
- Serego Alighieri
- Cascate di Molina
- Tenuta Canova Le mappe digitalizzate sono state condivise online con i partecipanti al workshop, invitandoli a visionarle per aggiungere informazioni e proporre integrazioni. Questa fase è chiamata “Destinorama”. Sono state svolte alcune interviste a testimoni privilegiati. Fase 2 -> Mappatura dei flussi. Il territorio interessato va oltre la Valpolicella e comprende anche: Garda, Verona, Lessinia e zone limitrofe. Sono stati identificati 43 flussi nei territori Valpolicella, Garda Veronese, Lessinia e zona di Verona. Flussi eterogenei riguardo a pubblici, fase di sviluppo, stagionalità, tema/ motivazione di vacanza. Le caratteristiche più ricorrenti sono:
- Tema: enogastronomia (vino), cultura
- Profilo: wine lover con provenienza Italia o GAS (Germania/Austria/Svizzera)
- Stagionalità: prevalentemente estiva-autunnale
- Livello di sviluppo: medio/iniziale con potenziale Nell’aerea generali i flussi erano 30 tra cui Amarone, Visite didattiche, Escursione lago, parchi tematici, degustazione di coppia e parchi del Garda. Nell’area Vapolicella ne sono stati identificati 13 tra cui Visite cantine in tour organizzati, Dante, Gastronomia. Alcuni dei flussi individuati sono di particolare importanza in quanto presentano una o più delle ∆ Testa/e di sistema ben identificata/e ∆ Grande potenziale di sviluppo ∆ Componente esperienziale nelle attività proposte ∆ Coinvolgimento di più attori dell’offerta e/o di diverse aree territoriali (es. Garda + Valpolicella) ∆ Informazioni esaustive su target, attività/esperienza, punti di forza e aspetti da migliorare Si tratta dei flussi:
