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DESTINAZIONE TURISTICA
Il prodotto centrale nel turismo è l’esperienza che avviene nella destinazione. Nell’attuale mercato turistico non competono più le singole imprese, quanto le destinazioni. La competizione tra imprese si pone solo in un secondo momento. Le Destinazioni sono concepite come “business unit” che definiscono il posizionamento di mercato. Una destinazione è un “luogo meta del viaggio” che un turista desidera o sceglie di visitare in ragione delle attrazioni che esso offre. Tale luogo deve possedere:
- Strutture e infrastrutture necessarie per garantire l’arrivo e il soggiorno del visitatore
- Giusto richiamo emozionale (notorietà, immagine) Un territorio diventa destinazione quando il mercato diventa consapevole della sua offerta e genera domanda effettiva. FATTORI PUSH : stimoli alla domanda presenti nelle aree di generazione dei flussi che spingono i turisti ad allontanarsi dai luoghi di residenza per raggiungere destinazioni turistiche. Essi comprendono: le caratteristiche dell’area generale come : - fattori economici (reddito) - fattori sociali (livello di istruzione)
- fattori demografici (età, speranza di vita, composizione delle famiglie) - fattori ambientali (clima e urbanizzazione)
- elementi che riguardano il rapporto tra l’area generante e la destinazione: - fattori culturali - fattori geografici - fattori storici Questi non sono influenzati dalla destinazione. FATTORI PULL : stimoli presenti nell’aree di destinazione dei flussi che spingono i turisti ad abbandonare i loro luoghi di residenza. I fattori pull sono costituita da: ▪ Attrazioni, Accessibilità ▪ Informazione, accoglienza, ricettività ▪ Immagine turistica. Qui, la destinazione è responsabile della loro forza perché essi dipendono da elementi geografici, antropologici e storici del luogo. CONFINI DELLA DESTINAZIONE La destinazione può essere osservata da due punti di vista: PROSPETTIVA DELLA DOMANDA : è la domanda che dà unità al sistema turistico, lo percepisce e quindi riconosce come tale indipendentemente dai confini amministrativi. Dal punto di vista economico-aziendale, presenta grandi vantaggi in quanto aiuta il management delle diverse organizzazioni a capire quali sono i bisogni del cliente e a costruire un adeguato sistema di prodotto integrato. Inoltre, risolve i problemi di definizione del sistema turistico i cui confini dipendono dal target di clientela servito. PROSPETTIVA DELL’OFFERTA fa coincidere i confini della destinazione con i limiti amministrativi. La destinazione esiste in quanto pone in essere processi organizzativi, gestionali e commerciali per sostenere la propria offerta, che deve però trovare corrispondenza con la percezione della domanda. Tutte le politiche di costruzione dell’offerta considereranno gli attori che fanno parte dei confini amministrativi. Seguendo quest’ottica gli attori coinvolti possono appartenere a due gruppi distinti: per alcuni il turista rappresenta il 100% del business, quindi è l’unico target (Trasporti aerei, alberghi), per altri settori il turista è uno dei target di riferimento, ma non l’unico (ristoranti, taxi, attrattive locali). Questo deve portare all’attuazione di una PROSPETTIVA OLISTICA: si ottiene quando si realizza una corrispondenza fra la percezione del mercato, cioè la domanda e l’organizzazione interna della destinazione, ossia l’offerta. Si tratta di un sistema aperto, dove le dimensioni e l’ambito geografico sono da mettere in relazione con le esigenze del soggetto che interpreta e vive l’esperienza turistica. A partire dagli anni ’90 lo sviluppo di offerte è diventato sempre più sofisticato, tramite una segmentazione dei target con la proposta di pacchetti personalizzati e la capacità di aggregare le risorse locali tematicamente, creando dei cluster.
Ulteriore aspetto importante riguarda l’aiuto agli attori coinvolti per lavorare insieme, questione attualmente complessa. LA GENESI DI UNA DESTINAZIONE Una destinazione può nascere: Processo spontaneo guidato dai turisti : i turisti che scoprono la destinazione e lo sviluppo dell’offerta turistica costituisce una risposta del territorio alle esigenze dei visitatori. Tale risposta è legata allo spirito imprenditoriale degli operatori locali e diviene professionale quando il turismo rappresenta una alternativa alle attività lavorativa tradizionali locali. Spesso queste destinazioni rappresentano attrattive naturali straordinarie. I flussi turistici all’inizio sono piuttosto contenuti e crescono molto lentamente permettendo agli operatori di avviare iniziative senza rischi. Un esempio di questo processo si realizza con il Grand Tour che porta alla scoperta delle principali città italiane, favorisce la scoperta delle località balneari del Mediterraneo e lo sviluppo del turismo sulle Alpi. Strategia deliberata : le destinazioni nascono come azione pianificata grazie a una collaborazione tra l’amministrazione pubblica e le imprese private interessate ad investire nella destinazione. Le caratteristiche del territorio sono meno spettacolari e non uniche. L’investimenti iniziale richiesto è consistente, quindi l’impatto sul turismo è significativo. Ne sono un esempio le località termali delle Alpi austriache, nate per frutto della volontà della monarchia asburgica di creare luoghi in cui trascorrere le vacanze, e le località balneari nel II dopoguerra che costituisce il primo caso di applicazione del master plan come strumento del governo nazionale per sostenere lo sviluppo turistico DESTINAZIONI CORPORATE E COMMUNITY Le Destinazioni corporate sono destinazioni in cui l’offerta è progettata e promossa con una logica orientata al marketing da parte di un soggetto che possiede o controlla direttamente le attrazioni, le strutture e le infrastrutture turistiche. Es. Disneyworld, Orlando. La nascita di queste destinazioni è dovuta dall’iniziativa di imprese immobiliari, tour operator internazionali; divisioni di grandi gruppi internazionali diversificati che decidono di investire nel turismo per motivi finanziari. Le destinazioni corporate sono caratterizzate da unità di controllo/comando e un coordinamento gerarchico di tipo top-down: questo porta alla gestione integrata dei diversi componenti dell’offerta e alla capacità di modificare il prodotto in funzione dei cambiamenti del mercato. I prodotti sono gestiti come “business unit”, coordinati da piani strategici, operativi e finanziari a livello corporate con politiche di prezzo aggressive. Esse si concentrano sulla redditività complessiva. Le destinazioni corporate presentano delle politiche commerciali e di marketing integrate e possiedono un forte potere negoziale verso la distribuzione. Un limite è rappresentato dalle ricadute limitate del turismo sugli attori locali:
- i profili operativi e finanziari vanno a beneficio degli investitori;
- le strutture corporate offrono gran parte dei servizi turistici, riducendo la quota della spesa dei turisti che rimane sul territorio;
- il personale più qualificato è esterno alla destinazione, mentre la forza lavoro locale è impiegata per le mansioni meno professionalizzanti;
- una volta recuperato l’investimento iniziale, non ci sono sicurezze sulla disponibilità ad investire in rinnovi o ampliamenti futuri. Destinazioni community : destinazioni in cui le risorse e le attività sono possedute da numerosi attori indipendenti che perseguono finalità economico-finanziare individuali. Gli attori locali interagiscono attraverso meccanismi di coordinamento per offrire un’ offerta integrate rivolte a specifici segmenti. L’ente
Tra questi due elementi vi deve essere una coerenza strategica. Quali sono i CONTENUTI del destination management? 1 Capacità di carico, ovvero una capacità di gestione dei flussi. Per essere equilibrata bisogna considerare cinque dimensioni: il volume: numero di presenze e arrivi che la destinazione è in grado di accogliere; la densità: concentrazione dei flussi durante alcuni periodi dell’anno (stagionalità); - relazione turisti/residenti, capacità di carico sociale e la capacità di carico economica 2 Ciclo di vita della destinazione: il cui modello descrive l’evoluzione di un territorio dal punto di vista dell’offerta, della notorietà della destinazione, consumo di territorio e impatto del turismo. Essa si articola in:
- Esplorazione: fase in cui ci sono pochi turisti, i quali si integrano con le attività locali dando uno stimolo a quella che è l’economia locale. 2.fase di coinvolgimento, all’interno della quale nascono le prime iniziative di promozione e aumenta l’impatto ambientale del turismo sul territorio.
- fase di sviluppo, in cui la destinazione comincia ad avere tensioni: la percentuale dei turisti nei momenti di alta stagione supera quella dei residenti. L’impatto per il territorio passa in secondo piano.
- Consolidamento: il turismo diventa componente fondamentale dell’economia locale. Generalmente in questa fase vengono già organizzate forme di metamanagement, in quanto diventa indispensabile coordinare l’attività turistica a livello locale; ci si comincia a dare degli obiettivi precisi di destagionalizzazione e di collaborazione tra gli stakeholder locali per ottimizzare l’offerta. In questa fase di consolidamento già si notano delle forme di deterioramento ambientale
- Stagnazione = punto di massimo sfruttamento della destinazione. In questa fase, la destinazione è ormai nota e inizia ad essere considerata fuori moda. Di fronte a questa situazione si hanno due possibilità: investire, in modo ottenere un riposizionamento sul mercato o si va incontro al declino cioè l’uscita dal mercato turistico. Dal punto di vista della gestione e dello sviluppo di una destinazione, in letteratura sono stati effettuati diversi approfondimenti, tra cui quello di Weaver, in cui le destinazioni vengono classificate secondo: l’incisività dei sistemi di regolazione e l’intensità dello sfruttamento turistico. ▪ Quadrante I: distretti “emergenti” specializzati in nicchie. Si registrano limitati interventi dal punto di vista della regolamentazione e un limitato sfruttamento turistico; ▪ Quadrante II: distretti “deliberati” specializzati in nicchie. Qui vi è un’elevata incisività della regolamentazione e una limitata intensità dello sfruttamento turistico; ▪ Quadrante III: distretti di massa caratterizzati da sviluppo sostenibile: si registra un’elevata intensità di sfruttamento e si hanno elevati interventi di regolamentazione ▪ Quadrante IV: distretti di massa caratterizzati da turismo non sostenibile con limitati interventi di regolamentazione e un’elevata intensità di sfruttamento turistico. Ci sono anche percorsi di declino, con un passaggio: da una destinazione con situazione sostenibile ad una in cui continua a non esserci regolamentazione ma i flussi aumentano - da una situazione di buona regolamentazione a una di forte sviluppo deregolamentato - da una situazione di turismo di massa regolamentato in cui si perde il controllo dei flussi, giungendo così a una situazione non regolamentata e quindi non sostenibile. 3 Processi di destination marketing , ossia l’ applicazione delle teorie di marketing mix alla destinazione. Esso riflette la crescente competizione internazionale e la progressiva maturità di numerose destinazioni. Esso rappresenta una scelta per superare i comportamenti free riding, per sfruttare economie di scala e di raggio d’azione, per valorizzare i prodotti globali della destinazione.
4. destination managment : l’attenzione si sposta sul modello di interazione con l’ambiente competitivo ricercato dal distretto turistico. La strategia del distretto non può essere delegata alle imprese distrettuali, soprattutto per evitare i conflitti di interessi. All’interno di questo disegno strategico si situano anche la capacità di carico, gestione del ciclo di vita. COMPITI DESTINATION
- Imprimere al sistema un indirizzo strategico di fondo consistente in una visione dello sviluppo di ampio respiro;
- Governare i processi politici interni e favorire occasioni di confronto e coordinamento;
- Creare le condizioni favorevoli per lo sviluppo: culturali, strategiche e organizzative favorevoli a mostrare le potenzialità imprenditive;
- Gestire quelle attività operative che richiedono una visione distrettuale LE SFIDE
- Assenza di relazioni gerarchiche nelle relazioni con le imprese distrettuali;
- Elevata frammentazione della struttura produttiva locale, con conseguente moltiplicazione degli interlocutori e delle visioni dello sviluppo;
- Carattere pubblico di numerosi prodotti e servizi oggetto di gestione sovraordinata. LIMITI DI GESTIONE SOVRAORDINATA
- Senza efficaci strategie competitive delle imprese locali difficilmente si può costruire un posizionamento di successo a livello di località.
- Il destination management non ha un campo di azione illimitato, ci sono aree che vengono gestite dai singoli attori locali.
- La gestione sovraordinata non è necessariamente realizzata da un unico attore.
- Il distretto può raggiungere un efficace posizionamento pur in assenza di una efficace strategia sovraordinata CRITICITÀ
- crescita dell’intensità della concorrenza e del potere negoziale dell’intermediazione turistica;
- aumento dei brand territoriali internazionali;
- progressivo livellamento verso l’alto dei livelli qualitativi;
- interesse crescente manifestato da numerosi Paesi verso il settore turistico come driver di attrattività
RELAZIONE TRA IMPRESA-DESTINAZIONE
Vi deve essere una sinergia costante tra la strategia della destinazione e la strategia attuata dalle singole imprese presenti sul territorio. Ogni impresa, che lavora a stretto contatto con turisti, deve avere alle spalle una destinazione che funziona bene e che esprime delle strategie efficaci al fine di ottenere risultati redditurali e competitivi.. Ogni impresa del turismo ha una sua strategia a livello di area strategica di affari ed esprime un sistema di offerta che possa soddisfare al meglio un segmento di clientela e di conseguenza acquisisce un suo posizionamento all’interno del sistema competitivo rispetto ad altri concorrenti. Fondamentale è il legame che questa azienda ha con il network di offerta più ampio: l’offerta della singola impresa deve legare il sistema di prodotto ad una offerta di destinazione, per cui entra in gioco il network cioè l’insieme di attori che costruiscono l’esperienza di visita che il cliente fa. Es. il visitatore che si reca a Milano per la Fiera del Mobile.
Le attività sono svolte in sinergia con i soggetti istituzionali e privati del territorio.
- Internazionalizzazione e quindi un posizionamento internazionale competitivo: sviluppare e sostenere il processo di internazionalizzazione degli aeroporti di Milano con l’obiettivo di aumentare la brand awareness degli aeroporti e rafforzare la visibilità di Milano e della Lombardia come meta internazionale
- Identificazione della domanda e bisogni dei viaggiatori, dando vita a una segmentazione del mercato.
- Destination management organization, attraverso una sinergica strategia di marketing territoriale che prevede una stretta collaborazione tra soggetti pubblici e privati, in grado di dare un’immagine unitaria all’estero e aumentare l’awareness della destinazione, giocherà un ruolo fondamentale per il successo della destinazione Milano/Lombardia.
- Analisi mobilità dei passeggeri sul territorio tramite big data Il progetto ha l’obiettivo di integrare le informazioni in nostro possesso relative ai flussi di traffico passeggeri attraverso i dati delle celle telefoniche.Attualmente esse sono limitate alle origini e destinazioni aeroportuali per point of sales. Analizzare quindi la vera origine e destinazione del viaggio consentirà di:
- capire da dove arriva, quale itinerario aeroportuale utilizza e dove va il passeggero residente nella catchment area;
- mappare il bacino gravitazionale di MXP per i non residenti nella catchment area;
- mappare la mobilità dei non residenti italiani
- capire lo share SEA rispetto ad aeroporti concorrenti e misurare potenziali flussi di traffico non tracciati dai sistemi attualmente utilizzati.
- Ampliamento catchment area : Milano è il maggior generatore di ricavi di traffico aereo. I progetti di intermodalità saranno in grado di estendere ulteriormente l’area al fine di stimolare la propensione a viaggiare da/per MXP.
- Offerta integrata del territorio - Partecipazione a tavoli di lavoro e comitati strategici: la presenza di SEA all’interno di gruppi di lavoro che definiscono le linee strategiche sul turismo a livello nazionale e locale
- Proposte turistiche per segmenti di passeggeri: creazione di proposte turistiche destinate ai passeggeri dei vettori aerei, coinvolgendo attivamente un selezionato numero di operatori turistici specializzati nell’incoming.
- Tour per target specifici e Tour “stopover” per passeggeri in transito a Milano e pacchetti/esperienze di una o più notti a Milano e in Lombardia (Bluvacanze)
- Campagne di comunicazione per la promozione della destinazione e degli eventi del Comune di Milano – Milano&Partners e di Regione Lombardia. Evento WORLD ROUTES 2020 → evento più importante dell’Aviation Industry che riunisce compagnie aeree, aeroporti e i principali attori del turismo di tutto il mondo, offrendo l’occasione di identificare le opportunità di business, negoziare e costruire relazioni. Gli eventi World Routes si caratterizzano rispetto ad altre manifestazioni analoghe in quanto generano indotto economico per l’industria dell’aviazione e il territorio ospitante in modo congiunto. Gli aeroporti e le città che diventano host di un evento Routes sono spesso quelle realtà che vogliono comunicare un messaggio specifico al network e ai rappresentanti del settore turistico. La SEA nel 2018 ha proposto agli stakeholder di portare a Milano questo evento: l’assegnazione dell’evento è stato il risultato di un processo di selezione molto competitivo che SEA Milan Airports, il gruppo che gestisce gli aeroporti di Milano Malpensa e Milano Linate, ha affrontato in collaborazione Lombardia, il Comune di Milano e altri attori del territorio. Il World Routes rappresenta, infatti, un’opportunità per lo sviluppo del territorio, al fine di:
~ consolidare la crescita degli aeroporti di Milano e aprire nuove rotte per connettere sempre più la città con il mondo, specialmente con l’Asia e le Americhe; ~ rafforzare la visibilità del brand Milano e Lombardia a livello internazionale; ~ presentare al top management del settore aviation la destinazione e i servizi del SISTEMA LOMBARDIA grazie alla partecipazione congiunta di tutti gli attori del territorio. CASO VAL DI SOLE : tramite questo caso, vediamo i risultati a livello di sviluppo territoriale e competitività dei territori in gioco. Nel corso dei 4 anni la DMO ha cercato di ridisegnare il senso e il ruolo della APT nel territorio della Val di Sole perché si avvertiva la necessità degli stakeholder di riaggiornare e rivedere il ruolo della DMO sul territorio. Prima era intesa come un soggetto che sviluppa attività commerciale a favore degli operatori, mentre successivamente prende in considerazione una visione olistica del senso e del ruolo della DMO per il territorio in cui si trova. È necessario mettersi nei panni dell’ospite per pensare a una DMO efficace per il territorio in cui si trova. L’ingresso in questa azienda ha lo scopo di rilanciare in termini strategici questa organizzazione attuando arrività di gestione, come la qualità, il contenuto e la mobilità sostenibile. Analisi dei flussi: metodo San Gallo , metodo messo a punto dall’Università di San Gallo (Svizzera) che permette di progettare lo sviluppo di una destinazione turistica e di riorganizzare la governance turistica in modo più efficace. Si tratta di un metodo: ▪ scientifico → basato su una solida tradizione e ricerca applicata ▪ partecipato → coinvolge nell’analisi e nella progettazione operatori e stakeholder territoriali ▪ concreto → parte dall’analisi dei flussi e comportamenti turistici, non dall’ideale di destinazione ▪ rapido → sono sufficienti pochi incontri per ottenere un quadro esaustivo su cui impostare l’assetto di governance. Attraverso 5 incontri che coinvolgono più di 100 operatori turistici si è arrivato a creare una mappatura sulle cartine dei flussi, delle risorse, dei punti di interesse; fare un analisi dei flussi turistici dell’ambito e definire uno schema di responsabilità strategiche. Obiettivo : dare un quadro completo e attendibile del turismo territoriale per trarre indicazioni operative e strategiche e guidare gli interventi in modo preciso e mirato. Si è capito così che
- Alcuni flussi significativi (sci, bike, trekking) “escono” dai confini dell’ambito turistico;
- i flussi sono più numerosi e frammentati in estate, più concentrati in inverno;
- i flussi hanno diversi stati di maturità: alcuni sono agli inizi, altri sono già sviluppati;
- i flussi evidenziano possibili ambiti di intervento da parte di tutti gli attori territoriali, non solo dell’APT. Il metodo permette di condividere la conoscenza che gli attori del territorio hanno rispetto al territorio stesso, dei bisogni dei clienti: nelle destinazioni c’è una conoscenza tacita che ognuno ha e usa e non condivide con gli altri attori. La forza consiste quindi nel mettere insieme e mettere a sistema tutta la conoscenza condividendola e tradurla in strategie. Durante questo lavoro è emerso come la mobilità sostenibile e la gestione dei flussi di accesso fossero una priorità nell’ambito dello sviluppa e cura dell’offerta, andando ad analizzare quindi più flussi che interessavano quel territorio. Questo lavoro ha permesso di rivedere il ruolo stesso dell’azienda: l’APT deve cambiare pianificando il suo lavoro a livello di flusso e di aree strategiche, presentando uno sguardo di insieme affinché tutti gli attori possano acquisire una visione complessiva della destinazione. L’APT non deve essere responsabile per tutti.
Equilibrio istituzionale = riguarda il tenere in equilibrio e far collaborare i diversi attori che in una destinazione community gestiscono le risorse e i servizi. Ogni destinazione presenta due tipi di vantaggi: ▪ vantaggio comparativo, che riguarda la disponibilità di risorse e attrattori. Esso è legato quindi alla dotazione di risorse di partenza, che derivano dalle caratteristiche del contesto naturale, storico, artistico e all’evoluzione/sviluppo economico della destinazione ▪ vantaggio competitivo, che ha a che fare con le azioni intraprese dal management della destinazione o dai suoi attori per valorizzare risorse e attrattori. Possono essere classificati in due grandi insiemi: 1 investimenti e sviluppo delle offerte A.Gestione delle strutture e delle infrastrutture turistiche Finalità: ▪ gestione delle risorse e dei servizi che permettono ai visitatori di raggiungere la destinazione, alloggiarvi e fruire di tutti i servizi; ▪ gestione dei servizi informativi in grado di supportare i visitatori prima, durante e dopo la visita; ▪ gestione punti informativi sul territorio; ▪ realizzazione di database per la raccolta e l’analisi di informazioni sui visitatori. Possono avere una natura pubblica (risorse o infrastrutture controllate e gestite dagli enti pubblici territoriali) o privata (se l’organo di metamanagement agisce come facilitatore o coordinatore di infrastrutture/strutture possedute e gestite da attori privati). A. Sviluppo di prodotti di destinazione Finalità: ▪ integrare risorse e competenze disperse tra una pluralità di soggetti indipendenti per ottenere prodotti e servizi coerenti con le esigenze di specifici segmenti di mercato; ▪ favorire l’attrazione di flussi turistici adeguati dal punto di vista qualitativo/quantitativo; ▪ valorizzare risorse, competenze e servizi di diversi attori della destinazione determinando un’equa distribuzione del valore creato sul territorio. Caso della Regione Toscana: L.R. 86/2016: 28 Ambiti Turistici: aggregazioni di Comuni (es. Versilia) con budget dedicato per definizione piano territoriale di sviluppo locale. PTO – Piani Turistici Omogenei → insiemi di beni e di servizi di un territorio che compongono un’offerta in grado di rispondere alle esigenze di specifici segmenti della domanda turistica. Es. Sud Africa → territorio che funziona benissimo dal punto di vista delle azioni di metamanagement. South Africa Tourism è la DMO del Sud Africa che lavora con le DMO di diverse regioni del territorio sud-africano con lo scopo di creare offerte esperienziali basate su motivazioni e passioni. B. Gestione strategica degli eventi Finalità: ▪ destagionalizzare i flussi turistici ▪ allungare la permanenza media e incrementare la spesa turistica ▪ bilanciare del mix commerciale a favore di segmenti di clientela più interessanti ▪ sostenere le tradizioni e le comunità locali ▪ stimolare la crescita di diversi settore dell’industria e dei servizi Es. Nord Irlanda → destinazione che fino a 20-25 anni fa non era assolutamente considerata una destiazione piuttosto modesta dal punto di vista dei flussi attratti. Questa destinazione si è rilanciata attraverso un piano di sviluppo degli eventi. Esiste una strategia di gestione degli eventi pluriennale, articolata in diversi tipi di eventi concatenati: dai grandi eventi globali con visibilità internazionale a tutto il tema degli eventi internazionali,i eventi di natura nazionale e piccoli eventi locali, che però dentro questa strategia, acquistano una certa rilevanza.
2.Marketing e comunicazione esterna D. Gestione dei canali distributivi Finalità → realizzare un mix ottimale tra canali diretti/indiretti e tra canali online/offline al fine di: ▪ massimizzare il livello dei prezzi e dell’occupazione; ▪ aumentare la % di valore trattenuto sul territorio → tramite un equilibrio tra le OLTA e le iniziative di promozione diretta della DMO. Criticità: ▪ crescente potere negoziale delle piattaforme di prenotazione online e delle OLTA → importantissime piattaforme per dare visibilità alla destinazione e per creare flussi all’interno di essa; ▪ ruolo centrale dei DMS e dei portali di destinazione. D.Selezione dei segmenti di mercato che devono essere attrattivi e coerenti con il posizionamento della destinazione. Qualsiasi luogo può affermarsi come meta interessante di un viaggio proponendo esperienze innovative e focalizzate su specifici bisogni, a prescindere dall’unicità delle risorse e attrattive presenti nel territorio. Es. Sud Africa con la sua segmentazione esperienziale usata per identificare i mercati chiave da attrarre. F. Gestione della relazione diretta con il cliente: La DMO realizza relazioni personalizzate e dialogo mirato con i visitatori attuali e potenziali attraverso la produzione di informazioni sui clienti in grado di orientare la comunicazione e personalizzare delle offerte; - creazione di sistemi di CRM e customer engagement attraverso un impiego efficace dei social media. G. Gestione dell’immagine e del brand al fine di costruire e diffondere un’immagine forte e attrattiva della destinazione e dei suoi prodotti per alimentare consensi “commerciali” all’esterno e, all’interno favorendo la collaborazione tra stakeholder per raggiungere obiettivi comuni; sostenere i processi di commercializzazione delle offerte sui diversi mercati e la creazione di una reputazione positiva che sostiene l’attrazione di investimenti e consensi nella destinazione. H. Promozione della destinazione: attraverso attività di web marketing e co-marketing o pubblicità sui media o pubblicazioni e brochure cartacee, fiere, mostre ed eventi. Questo può essere fatto sia attraverso canali tradizionali offline o online , il portale di destinazione come strumenti di promozione e coordinamento PROCESSI DI SUPPORTO con l’obiettivo di realizzare e mantenere l’equilibrio istituzionale. I. Pianificazione strategica, ossia la definizione del posizionamento desiderato e controllo. Esso consiste nella rilevazione dei risultati della destinazione e realizzazione di ricerche di mercato per valutare l’efficacia delle strategie e azioni correttive. J. Comunicazione interna e coordinamento Gli attori locali controllano le risorse necessarie per realizzare le offerte di destinazione, svolgono attività di sviluppano offerte e comunicazione orientate alla massimizzazione dei loro risultati individuali. questi attori operano in concorrenza con altri attori della destinazione. Vi sono pero dei Rischi:
- offerta incoerente e poco integrata
- dissonanze nella comunicazione dannose per l’immagine della destinazione. Per gestire queste criticità è necessaria un’attività di comunicazione interna per condividere la prospettiva di sviluppo della destinazione e le priorità di azione. È dunque importante istituire riunioni formali degli organi di rappresentanza degli stakeholder locali e riunioni informali per la condivisione di specifici progetti o iniziative, articoli sulla stampa locale e newsletter interne e DMS e sezione del portale dedicata agli operatori.
previsto nel Piano nazionale strategico per il turismo in coerenza con il documento del TDLab; è stato il primo risultato concreto dei lavori del GDL ECOSISTEMI DIGITALI – Gruppi di lavoro paritetico Stato- Regioni. dicembre 2017 → presentazione dello stato di avanzamento dell’accordo e presentazione dei primi risultati del programma attuato dalla definizione delle linee strategiche individuate con gli stakeholders; dicembre 2018 → presentazione della Carta comune sul Digitale Turistico. Esiti dell’evento : esigenza di adottare regole editoriali e standard di interoperabilità comuni su specifici oggetti, come banche dati strategiche, e definire regole e strategie comuni su open data e big data e co- creazione di contenuti digitali. Azioni strategiche conseguenti Azioni Piani attuativi PST per il 2017/ Azioni prioritarie attraverso strumenti di analisi Big Data → definire l’insieme dei dati che consenta l’analisi affidabile in tempo reale dei dati sul turismo e la cultura, che saranno raccolti attraverso il sistema Business intelligence e predictive analitycs associato alla rete federata Wi-Fi, che il Mise sta realizzando in collaborazione con il Mibact e dagli analytics dei Musei.
- Censire le banche dati strategiche locali e centrali;
- Definire ontologie per dati specifici con l’indicazione di vocabolari;
- Individuare i data set chiave della cultura e del turismo da pubblicare in formato aperto secondo il paradigma dei Linked Open Data. Interoperabilità e specifiche condivise
- Redigere un documento di linee guida, come strumento di autoregolamentazione tra lo Stato e le Regioni, per la definizione di regole editoriali comuni e standard di interoperabilità;
- Diffondere le buone pratiche e l’utilizzo di standard esistenti a partire dalla sperimentazione dell’ontologia Cultural – On;
- Realizzare il primo prototipo Ecosistema Digitale turistico culturale “Travel Library” nel quale verrà esposto il tema dei cammini, dei borghi e dei servizi ad essi correlati;
- Accountability e trasparenza
- Costruire all’interno del nuovo sito della Direzione Generale del Turismo, la piattaforma partecipativa “Piazza dei Saperi”, in modo da dare evidenza e rendere trasparenti le strategie e le azioni a tutti i livelli sul settore turistico
- Avviare con le regioni e gli enti locali il censimento delle buone pratiche nazionali e centrali in ambito digitale da inserire nella piattaforma. Governance nazionale sul Digitale Turistico → favorire l’interscambio delle informazioni tra i tavoli istituzionali MiBact – Mise – Mit deputati alla definizione di strategie e azioni sul digitale – Comitato Cammini – GDL Ecosistemi digitali – Comitato Borghi – GDL banda larga costituito dal Mise, Gruppo di lavoro Open Data del Mibact. SMART TOURISM = è come il turismo supportato da sforzi integrati in una destinazione per trovare modi innovativi di raccogliere e aggregare / sfruttare i dati derivati da infrastrutture fisiche, connessioni sociali, fonti governative / organizzative e corpi / menti umani in combinazione con l'uso di tecnologie avanzate per trasformare tali dati in esperienze migliorate e proposte di valore commerciale. Si può utilizzare il termine TURISMO INTELLIGENTE dove per intelligenza si intende essere in grado di cambiare il proprio stato o azione in risposta a situazioni diverse, requisiti diversi ed esperienze precedenti.
Esso risponde a nuove sfide e richieste in un settore in rapida evoluzione, compresa l'evoluzione di strumenti, prodotti e servizi digitali; pari opportunità e accesso per tutti i visitatori; sviluppo sostenibile dell'area locale; e supporto alle industrie creative, ai talenti e al patrimonio locali. Tutta questa situazione può essere vissura come un fenomeno da contrastare, da cui “disintossicarsi”, rischiando di non avere più presenti i vantaggi e le vere finalità delle macchine. Il “momento della verità”, durante il quale è offerto un servizio turistico, vede sempre una interazione indissolubile tra chi lo offre e chi lo riceve, in una unicità nel tempo e nello spazio che genera l’irripetibilità di quell’incontro che resta solo e sempre tra due persone. Being human in the iperconnected area → lo sviluppo delle tecnologie ICT influenzano radicalmente la condizione umana, modificando le nostre relazioni con noi stessi, con gli altri e con il mondo che ci circonda. La sfida è saper coniugare innovazione dei processi organizzativi, la semplificazione dei sistemi digitali (frictionless) la generazione di esperienze in linea con i desideri dei visitatori, la costruzione di relazioni in grado di coinvolgere tutti gli attori della filiera GOVERNO DELLA DESTINAZIONE La governance di una destinazione è necessaria affinché gli attori locali agiscano in maniera sinergica, combinando proficuamente la dialettica fra cooperazione e competizione. L’azione di governance:
- indirizza gli attori verso comportamenti coerenti con obiettivi di sviluppo locale condivisi. Un esempio è il caso Val di Sole: la DMO mette insieme tutti gli attori su tavoli di lavoro e si effettuano scelte precise su quali sono i flussi di visitatori più importanti, su quali sono i flussi che apportano maggior valore, quali sono i problemi da affrontare per ottimizzare l’esperienza di questi target.
- si focalizza sulle risorse e sulle competenze distintive che possono aumentare la competitività del territorio e la forza di attrazione nei confronti di visitatori ed economie esterne. Nel caso Val di Sole, il metodo San Gallo ha permesso di mettere a fuoco i punti di forza del territorio dal punto di vista degli attrattori. Il successo delle destinazioni turistiche dipende dalla coerenza del modello adottato con le caratteristiche del contesto storico, culturale e sociale e alle peculiarità delle risorse della destinazione. (MODELLO DI GOVERNANCE)Prendendo in considerazione le funzioni di governo e i meccanismi di coordinamento è possibile evidenziare quattro archetipi differenti:
- NORMATIVO si basa sulla centralità di una autorità locale che garantisce una rappresentanza politica degli interessi delle diverse categorie di stakeholder. Le strutture e i meccanismi di governo sono regolati da statuti legali che sono abbastanza rigidi e che non possono essere modificati nel breve termine.
- IMPRENDITORIALE: la sua creazione e il suo sviluppo sono basati sull’adesione volontaria dei diversi attori coinvolti nel sistema dell’offerta turistica locale, sia aziende private che istituzioni pubbliche. Le strutture e i meccanismi di governo sono definiti dai suoi fondatori e sono facilmente modificabili dall’assemblea generale.
- AZIENDA LEADER: la governance della destinazione si basa su una singola entità rappresentata da una società locale o istituzione leader, che svolge un ruolo chiave nell’attrazione di turisti o nella distribuzione di risorse finanziarie. In questa situazione i meccanismi di coordinamento tra le parti interessate sono deboli poiché la società è incapace di fornire incentivi o sostenere la partecipazione di attori locali in una strategia collettiva.
- FRAMMENTATO: caratterizzato da molte destinazioni che hanno sperimentato uno sviluppo turistico spontaneo, grazie ad opportunità legate a specifici segmenti di domanda o alla presenza di un ricco patrimonio artistico e di risorse naturali. In questi contesti, i meccanismi di coordinamento sono limitati a funzioni promozionali, orientati al breve termine ma mancano di una reale strategia a livello di destinazione. Questo modello tende ad ignorare i processi più strategici, come l’attrazione e l’allocazione di risorse finanziarie.
L’azione della DMO ha l’obiettivo di:
- Esprimere l’orientamento strategico della destinazione
- Gestire i processi di realizzazione della strategia (gestione sovraordinata)
- Realizzare e mantenere un equilibrio competitivo (esterno) e un equilibrio istituzionale (interno) Esempi di strutture dedicate con focus sull’area metropolitana:
- Barcellona: DMO autonoma con compiti strategici e operativi;
- Marchester: agenzia di promozione territoriale in collegamento con l’agenzia di sviluppo economico;
- Lione: dipartimento del turismo della Città Metropolitana e DMO operativa. I casi di successo presentano delle caratteristiche comuni : A) coordinamento con il livello regionale e nazionale → forte governance a livello nazionale, regionale e urbano con strategie differenziate, autonomia d’azione e collaborazione su progetti specifici; B) sostenibilità del modello di finanziamento: finanziamenti pubblici pluriennali destinati a specifici obiettivi e progetto, un autofinanziamento basato su ricavi da attività proprie o contributi privati (tassa di soggiorno) C) coinvolgimento attivo delle imprese in comitati tecnici su specifici progetti come la partecipazione allo svilupo di prodotti, adesione a marchi e partecipazione alla stesura del documento strategico del turismo D) Integrazione con la governance della città ▪ Visitor economy ▪ Brand unico ▪ Turisti come temporary citizen LA COLLABORAZIONE PUBBLICO PRIVATO NELLE BEST PRACTICES NAZIONALI E INTERNAZIONALI FRANCESCO TAPINASSI → focus: best practices nazionali e internazionali legate al tema di come la tecnologia abilita e favorisce meccanismi di coordinamento tra gli attori del territorio e di collaborazione tra pubblico e privati nei processi di sviluppo e comunicazione delle offerte. Con l’esperienza fatta con il Ministero nella costruzione del Piano strategico nazionale del turismo, erano state individuate alcune finalità e soprattutto delle azioni conseguenti utili ad avviare il piano, stimando la possibilità di un intervento finanziario importante, di risorse economiche disseminate in una serie di progetti e sotto progetti che, se messi a sistema, avrebbero portato ad un piano finanziario molto rilevante. A conclusione del progetto DMS nazionale, sono state individuate le linee di azione del programma attuativo e i possibili output. Azioni 17 Linea 1.3.4 STANDARD NAZIONALI INFORMAZIONE E ACCOGLIENZA TURISTICA Armonizzazione attraverso lo scambio di esperienze e buone pratiche, delle modalità di gestione integrata delle funzioni di informazione, accoglienza, promozione e commercializzazione degli uffici di informazione e Accoglienza turistica (AT). Si erano ipotizzati due possibili output: 1 - un modello DMS diffuso tra le regioni e interoperabile con altri sistemi e livelli di gestione delle destinazioni; 2 - un motore aggregatore modello www.austria.info. FASE1: prevede un analisi europea e di cosa si intende per DMS. Essa prevede inoltre un analisi dell’Italia, analizzando fabbisogni delle regioni e il censimento DMS o equivalenti FASE 2: prevede la definizione del modello DMS regionale e nazionale interoperabile. Essa prevede un capitolo tecnico DMS per regioni al fine di individuare un DMS unico; la realizzazione di una piattaforma interoperabile nazionale e infine, la creazione di linee guida per realizzazione di un motore “aggregatore”. ELEMENTI DMS
Il DMS è un sistema informativo, infrastruttura ICT, utilizzato per la raccolta, l’archiviazione, la gestione e la distribuzione di informazioni turistiche. Nella logica del Destination Management è uno strumento operativo utile per l’applicazione delle sue strategie ossia per promuovere la politica turistica di destinazione, coordinare le funzioni operative, aumentare le spese dei turisti, aumentare gli effetti moltiplicatori del turismo e supportare una gestione sostenibile delle destinazioni. È anche considerato come un Network che collega tutti gli stakeholder del turismo in uno. È visto come canale distributivo, per gestire e commercializzare la destinazione come entità olistica. Collega i turisti online con le imprese turistiche locali e in particolare con le piccole e medie imprese turistiche della destinazione. Il DMS viene considerato sistema informativo interoperabile, per inserire una sola volta i contenuti in un unico sistema e favorire la distribuzione e l’integrazione di contenuti accreditati ed aggiornati verso portali tematici, territoriali o di diverso livello, applicazioni web e info-totem. Perché si parla di Destination Management System? Destination = va a individuare l’ambito di pertinenza della località turistica, riferendosi ad uno spazio geografico ben definito, ad una specifica offerta, fatta di prodotti che mettono a sistema le risorse locali, e ad una specifica domanda, fatta di segmenti di mercato orientati a quella destinazione e alla sua offerta. Management = indica un contesto che sovrintende le sole attività di promozione e commercializzazione, ma che riguarda l’intero sistema di gestione e di coordinamento generale in capo ai soggetti gestori della destinazione, che operano affinché ci sia una coerenza con la vision che la destinazione. System = fa riferimento a un software gestionale che risponde in maniera innovativa alle diverse esigenze di utilizzo ma indica anche il sistema, il network di stakeholder che sottende questo strumento. Nello specifico, il DMS aiuta le DMO locali a favorire la governance, in quanto, per essere efficace, obbliga la destinazione a darsi una struttura organizzata attraverso la creazione di una rete di utenti: pre-condizione del funzionamento di un DMS è infatti che sia ricco di una gamma di prodotti e di servizi più stakeholder della destinazione parteciperanno al sistema più questo rappresenterà un’offerta variegata. Una volta caricata l’offerta, per essere attraente dovrà essere aggregata, promossa e commercializzata. Il DMS può aiutare le DMO a favorire la disintermediazione e le politiche di prezzo, in quanto il sistema ti permette di commercializzare l’offerta come qualsiasi altro intermediario. Il successo della commercializzazione di quest’ultima dipenderà solamente dalle funzionalità tecniche del sistema e soprattutto dalla capacità delle DMO e dei singoli utenti di proporre prodotti attraenti anche da un punto di vista commerciale.
- Il DMS è un software che gestisce in modo integrato le informazioni, risorse e servizi di una destinazione turistica e attua le sue politiche di informazione, accoglienza, promozione e commercializzazione, automatizzando i processi e le attività delle organizzazioni turistiche.
- Permette la diffusione dei contenuti a uffici informazioni, portali territoriali e tematici, applicazioni web e canali commerciali di tutti gli attori del sistema turistico.
- Le principali funzionalità di un DMS consistono nella gestione di tutti i servizi turistici in unico database e la connessione di quest’ultimo con i principali canali di distribuzione delle informazioni e di commercializzazione dei prodotti turistici. VANTAGGI PER I VIAGGIATORI E PER LA FILIERA TURISTICA (NELLE FASI DELLA VACANZA I DMS possono fornire soluzioni efficaci tanto per le relazioni business to consumer (B2C), attraverso informazioni complete e accurate per la preparazione del viaggio ai consumatori, nonché mediante i servizi di prenotazione online, che per le relazioni business to business (B2B). Vi è la credenza generale che la funzione principale dei DMS riguardi le relazioni B2C.
all’interno di un percorso coerente con i temi proposti dal portale, riferendosi a specifici target interessati in specifiche forme di turismo (es. Ciclo turismo) PROPOSTE DI VIAGGIO = sono itinerari al cui centro c’è una specifica durata temporale. Sono pensati per andare incontro all’esigenza di quei visitatori curiosi di esplorare una zona/città/ambito ma non la conoscono abbastanza per costruire esperienze ben strutturata dal punto di vista della durata. Forniscono indicazioni sulle attività da fare o sulle attrazioni da vedere per ogni tappa giornaliera o nei vari momenti della giornata. Offrono informazioni sul mezzo di trasporto consigliato, i km da percorrere e la durata complessiva del viaggio. Così come per gli itinerari, si consiglia di costruire le proposte legandole a uno o due temi, in modo da catturare l’attenzione su interessi limitrofi, compatibili e rilevanti per il territorio di riferimento. ATTRAZIONI = sono i principali luoghi da visitare in una località. Attraverso un linguaggio semplice e immediato queste schede introducono gli aspetti più rilevanti di ogni luogo, mentre per le informazioni specifiche come ad esempio gli orari di apertura, i costi del biglietto e i tour guidati si rimanda alle risorse ufficiali online. EVENTI = sezione che raccoglie tutti gli eventi che si svolgono nel territorio regionale: festival, mostre, concerti, sagre, fiere e mercati, cinema e spettacoli, rievocazioni storiche e folcloristiche ecc. Un evento deve riportare una descrizione semplice e il programma, le date, gli orari, i riferimenti di chi lo organizza e le informazioni pratiche su come partecipare. OFFERTE = all’interno di questo spazio, i vari soggetti possono promuovere pacchetti, tour o esperienze seguendo le linee guida. La scheda offerta prevede un titolo dal forte impatto, una breve descrizione con foto, le informazioni sul prezzo, la durata, le modalità di fruizione dell’offerta oltre al link per approfondimenti. STRUTTURE RICETTIVE = catalogo delle strutture ricettive ufficiali della Regione Toscana, ovvero di tutte le strutture ricettive in possesso del codice regionale, come previsto dal Regolamento area operatori. Il sistema consente la personalizzazione della scheda promozionale contenente la descrizione della struttura, le foto, i servizi e i contatti; qualora fosse compatibile è possibile integrare il proprio Channel Manager. Cos’è make? Make.visittuscany.com è la piattaforma collaborativa di visittuscany.com, il sito creato da Fondazione Sistema Tosca (FST), fondazione in house providing della Regione Toscana, quale strumento di attuazione di finalità istituzionali regionali quali ▪ sviluppo delle tecnologie digitali per la valorizzazione dei beni, la promozione delle attività culturali della Toscana e della società dell’informazione e della conoscenza; ▪ promozione dell’integrazione fra offerta culturale e turistica, ▪ promozione e valorizzazione dell’identità toscana. Attraverso Make gli utenti e gli operatori che hanno interesse a contribuire al perseguimento delle finalità indicate, avranno la possibilità di utilizzare gratuitamente uno strumento comune per agire coerentemente e all’unisono per la promozione del territorio. La piattaforma può essere utilizzata da: Enti istituzionali: comuni, unioni di comuni, enti o associazioni culturali, enti o associazioni turistiche. Operatori turistici/economici: agenzie di viaggio/TO, guide turistiche e ambientali, terme, strutture ricettive, ristoranti aderenti a Vetrina toscana, associazioni di categoria.
IL PROCESSO DI SVILUPPO DELLE OFFERTE: LE STRATEGIE DI RETE
Le reti nel turismo sono un fenomeno internazionale in crescita. In Italia le reti aziendali, soprattutto quelle che riuniscono imprese operanti in settori differenti, sono un modo per superare i limiti derivanti dalla frammentazione degli attori del turismo, la natura del sistema del prodotto turistico, funzionale complementarità, interdipendenze territoriali e condivisione di risorse locali comuni. Superare questi limiti è importante soprattuto perché il sistema turistico è attualmente caratterizzato da intense dinamiche evolutive indotte dalla diffusione di ICT e dei suoi effetti sulla domanda e sull’offerta dei servizi turistici; lo sviluppo delle capacità manageriali nel settore; il turismo professionale che richiede maggiore personalizzazione del prodotto poiché si rivolge a clienti qualificati ed esigenti. Non esiste una definizione univoca di reti in letteratura, ma l’idea di base è che la rete è un insieme di nodi collegati da un insieme di relazioni. Il concetto di network nasce da studi focalizzati sulle relazioni interorganizzative che hanno permessso di scoprire gli antecedenti e i meccanismi alla base della formazione della rete a sui benefici economici. Gli studi basati sull’analisi dei social network analizzano le caratteristiche morfologiche e strutturali delle reti attraverso lo studio della densità e centralità dei collegamenti relazionali. Invece, gli studi basati su un approccio manageriale sono incentrati sulle strategie competitive e cooperative messe in atto tra gli attori, l’istituzionalizzazione e i ruoli della rete, relazioni di potere e le variazioni di queste variabili col tempo. In questo caso il concetto di rete può essere definito come una forma di organizzazione delle attività economiche tra aziende. Esso coincide con il concetto di “cluster” (Porter), concentrazioni geografiche di società interconnesse e istituzioni in un determinato settore, i cluster comprendono una serie di settori collegati e altre entità importanti per la concorrenza. VANTAGGI DI RETE Secondo Porter, attraverso la rete ogni membro gode degli stessi benefici che avrebbe se fosse di dimensioni maggiori ma senza perdere la sua flessibilità. Le reti possono influire sulla competitività dei loro membri in vari modi: migliorando i loro processi operativi o aumentandone la produttività e migliorando il loro accesso all’offerta, ai mercati del lavoro e a informazioni specializzate. Inoltre, i servizi complementari forniti dai membri aumentano la ricchezza di ogni prodotto. Infine, le reti migliorano l’innovazione e stimolano nuove imprese. Un ulteriore vantaggio delle reti è la dimensione relazionale che aumentano il capitale sociale delle imprese partecipanti. Vantaggi per i membri della rete
- Vantaggi economici : inserimento in nuovi mercati, aumento delle vendite, visibilità del marchio
- Vantaggi del processo: maggiore accesso alle informazioni, efficienza nei processi produttivi e innovazione
- Vantaggi relazionali : fiducia tra gli operatori che consente una ondivisione di conoscenza e capacità, aumento dei contatti con nuovi consumatori e istituzioni
- Vantaggi del marchio/identità del territorio: percezione del consumatore riguardo alla specificità dei prodotti turistici derivanti dal collegamento con la destinazione, creazione di fidelizzazione del cliente OPERAZIONE DI RETE Per quanto riguarda le aziende, le attività di rete potrebbero essere suddivise in: attività primarie, legate allo sviluppo del prodotto. Esse comprendono lo sviluppo di prodotti integrati, la promozione di servizi forniti dai membri della rete e prodotti integrati, prenotazioni e vendite. L’implementazione di una o più attività è generalmente la motivazione che porta all’istituzione della rete e rappresentano una fonte di vantaggio competitivo per i membri della rete. attività di supporto incentrati sulla gestione e coordinamento delle operazioni di rete per migliorarne l’efficacia. Queste includono la selezione, il controllo, il supporto dei membri e il coordinamento della rete
