Dispensa secondo parziale, Dispense di Economia Aziendale

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D I S P E N S A D I

ECONOMIA AZIENDALE

EDIZIONE A.A. 2020 - 2021

A cura di: Francesco Citti, Mario D. Russo, Irene Miraglia,

Giacomo Angileri, Pietro Santoro

(SECONDO PARZIALE)

Questa dispensa è scritta da studenti senza alcuna intenzione di sostituire i materiali universitari. Essa

costituisce uno strumento utile allo studio della materia ma non garantisce una preparazione

altrettanto esaustiva e completa quanto il materiale consigliato dall’Università.

Si ringraziano i vari studenti che, nel corso degli anni, hanno contribuito a redigere e revisionare la dispensa al fine di aggiornarla e migliorarla: Giulia Gargiulo, Antonio Malerba, Matteo Sturla, Gianluca L. Segreto, Simone Solimeo, Erica Mucci, Leonardo Ruggieri, Stefania Mezzolla, Laura Lupo, Rebecca Adamuccio, Giovanni Concini, Sara Presti ,

!!! = [!!! − !!!]

Dove ! e ! rappresentano le due capacità produttive al 100% dell’utilizzo. Il costo unitario è, invece, il costo medio sostenuto per la realizzazione di una singola unità di output.

!! !!!!!!!à

LE FONTI DELLE ECONOMIE DI SCALA Le condizioni che rendono possibili i vantaggi delle economie di scala vengono definite fonti delle economie di scala, e sono:

1) Indivisibilità di alcuni componenti: alcuni input non possono essere ridotti come dimensioni

al di sotto di una scala minima, e si presentano con le stesse dimensioni e gli stessi costi all’interno di un ampio intervallo di CP; pertanto i costi ad essi correlati non aumentano generalmente in presenza di aumenti della CP. Si pensi ad esempio alla lavagna in un’aula: che ci siano 100 o 200 studenti, di lavagna ne servirà sempre e solo una.

2) Maggiore produttività degli input per effetto della specializzazione: al crescere della

capacità produttiva è possibile specializzare maggiormente le risorse, aumentandone l’efficienza. Ad esempio, un negozio di distribuzione al dettaglio che decide di allargarsi potrà disporre di un commesso specializzato per ogni reparto, invece che uno tuttofare e poco specializzato.

3) Proprietà geometriche dei contenitori: laddove la capacità è legata al volume dei contenitori

all’interno dei quali avviene la produzione, l’aumento della capacità si sviluppa in potenza 3 mentre i costi legati alla superficie quadrata si sviluppano con potenza 2. Ad esempio, aumentare di 100 metri quadrati la superficie di un magazzino comporterà un aumento della capienza di quest’ultimo di 100 metri cubi.

4) Maggiore efficienza degli impianti di maggiori dimensioni: molti impianti migliorano in

efficienza all’aumentare della potenza installata. Si pensi ad esempio a un motore da 2000 di cilindrata: a parità di condizioni consumerà meno del doppio di un motore da 1000 di cilindrata.

5) Minori costi unitari d’acquisto: all’aumentare della CP corrisponde generalmente un aumento

dei volumi degli input richiesti dall’azienda. Al fornitore converrà quindi vendere tali input a prezzi unitari inferiori, dal momento che l’azienda si presenta con un maggiore potere contrattuale. Inoltre, così facendo, ridurrà il proprio numero di clienti a parità di volumi di vendita, diminuendo conseguentemente anche le spese di negoziazione. LE ECONOMIE DI SATURAZIONE DELLA CP I costi di un’azienda sono suddivisibili in due macrocategorie:

• COSTI VARIABILI, ovvero i costi che variano proporzionalmente al variare dei volumi prodotti, es. costi delle materie prime.
• COSTI FISSI, ovvero costi che sono indipendenti dai volumi prodotti, es. energia utilizzata per illuminare un locale. I costi fissi sono generalmente collegati ad una data capacità produttiva, ergo all’aumentare del suo grado di utilizzo sono ripartiti su un numero maggiore di output prodotti, determinando una riduzione del costo unitario. In questo caso si parla di ECONOMIE DI SATURAZIONE della capacità produttiva, fenomeno particolarmente conveniente per le imprese i cui costi fissi incidono maggiormente rispetto ai costi variabili.

Si noti che, se da un lato può risultare conveniente installare grandi CP per attuare economie di scala, dall’altro si corre il rischio di non riuscire a saturarle abbastanza da coprire i costi fissi, cadendo vittime di DISECONOMIE. III. LE SCELTE DI DURATA DELLE PRODUZIONI LE ECONOMIE DI APPRENDIMENTO Un terzo fenomeno correlato ai volumi di produzione è quello delle ECONOMIE DI APPRENDIMENTO; si tratta di quelle riduzioni di costo unitario (o di aumento della qualità degli output) che si realizzano ogni volta che si producono addizionali quantità di beni, grazie all’accumulo di esperienza. Man mano che si replica l’attività di produzione, il tempo impiegato si riduce in quanto l’impresa acquisisce competenze che portano a riduzioni di costo e ad aumenti della qualità dei servizi o beni prodotti. È interessante notare come il risparmio correlato al learning by doing sia anche facilmente misurabile e prevedibile: la sua misurazione avviene in termini di volume di produzione cumulata. Si noti di come - nell’immagine che segue- ad ogni raddoppio della produzione corrisponda un calo dei giorni di manodopera richiesta del 20% per produrre una singola unità. La costanza e la prevedibilità permettono di rappresentare tale relazione in una curva denominata CURVA D’ESPERIENZA, rappresentata dalla seguente formula:

Cq = Cn (

q

n

)− b

Dove C! è il costo dell’ultima unità prodotta, C! è il costo dell’unità prodotta al tempo precedente, q è la quantità cumulata ad oggi, n quella cumulata alla data precedente e b una costante di efficienza che dipende del caso specifico.

5. Semplificazione dei prodotti e dei processi con il crescere dell’esperienza si riesce a comprendere se esiste la possibilità per semplificare i processi e i prodotti in modo tale da ottenere costi più bassi e prodotti migliori. Si noti, infine, che le economie di apprendimento sono fortemente correlate alle economie di scala e saturazione. In particolare, i volumi di produzione cumulata, e quindi le economie di apprendimento, sono tanto maggiori quanto lo sono la CP installata e il grado di saturazione della stessa. IV. LE ECONOMIE DI REPLICAZIONE Una particolare combinazione di economie di scala, saturazione e apprendimento si realizza attraverso le ECONOMIE DI REPLICAZIONE, che si ispirano all’obiettivo di sfruttare competenze e routine presenti nel patrimonio aziendale, applicandole ad un grande numero di combinazioni economiche parziali tra loro uniformi. Un esempio in questo senso è quello delle reti franchising e delle grandi catene alberghiere. V. LE SCELTE DI STRUTTURA DEI COSTI I VOLUMI PRODOTTI E L’ECONOMICITÀ Dato un certo livello di CP, per studiare le relazioni tra volumi effettivi, costi e risultati si utilizza il MODELLO COSTI-VOLUMI-RISULTATI. Tale modello è anche utile per misurare l’impatto delle varie scelte gestionali sul risultato economico. Occorre, a tal proposito, definire i tre elementi che contribuiscono a determinare il risultato economico conseguito dalle imprese in un dato periodo:
6. Elementi strutturali: fattori come la CP, l’esperienza, la modularizzazione e l’estensione orizzontale e verticale rientrano nella categoria delle determinanti strutturali dei costi, in quanto determinano la struttura e il funzionamento dell’azienda. Esse sono, inoltre, i fattori chiave nella configurazione delle economie di scala e di esperienza, come ad esempio si possono ottenere maggiori economie di scala aumentando la CP.
7. Livello dei prezzi-costo e dei prezzi-ricavo: il livello dei prezzi ai quali l’impresa acquista, ossia i prezzi-costo, dipendono sia da fattori esterni che interni, tra questi la situazione competitiva dei fornitori, i volumi dei prodotti acquistati e il potere contrattuale dell’impresa. Per quanto riguarda i prezzi-ricavo invece dipendono sia da fattori interni, come la politica intrapresa dall’impesa stessa, la forza del brand e la possibilità di ottenere un premium price; sia da fattori esterni come i prezzi dei concorrenti e il grado di competitività e l’andamento del mercato.
8. Volumi: a parità di struttura aziendale e prezzi, la principale determinante dei costi di breve periodo è rappresentata dai volumi. Data una certa CP e dati i costi fissi e variabili ad essa associati, i volumi influenzeranno sia i costi totali, sia i costi unitari effettivi. Si noti come, facendo riferimento alla tavola sottostante, le tre macro-determinanti del reddito operativo risultino strettamente interdipendenti tra loro: i prezzi di vendita, ad esempio, influenzano i volumi di vendita e viceversa.

L’ANALISI COSTI-VOLUMI-RISULTATI L’analisi costi-volumi-risultati consente di illustrare e modellare le relazioni tra i volumi e i risultati operativi conseguiti dall’impresa. Le azioni che si possono intraprendere al fine di migliorare il risultato di un’attività economica sono quindi 3: A. variazioni nei volumi; B. variazioni nei costi; C. variazioni nei prezzi di vendita. Svolgere un’analisi costi-volumi-risultati significa quindi:

1. analizzare il variare del risultato economico al variare dei volumi di vendita, ed individuare il punto di pareggio, a parità di prezzi di vendita e costi fissi e variabili;
2. confrontare diverse ipotesi di configurazione dei prezzi e dei costi;
3. confrontare le diverse ipotesi di internalizzazione ed esternalizzazione. I COSTI FISSI E I COSTI VARIABILI Come già appurato, i costi di gestione caratteristica possono essere divisi in:
4. COSTI VARIABILI, ovvero i costi direttamente correlati ai volumi di produzione e vendita. Rientrano in questa categoria le provvigioni, i consumi di materie prime e, qualora possa essere facilmente dismessa o riallocata, anche la manodopera diretta. L’analisi costi-volumi-risultati assume l’ipotesi semplificatrice che tra volumi e costi variabili esista una relazione lineare, ma noi sappiamo che non è propriamente così. Come già visto nel paragrafo II, quando l’aumento dei volumi è particolarmente consistente, si verificano generalmente una riduzione dei prezzi di acquisto degli input e un aumento nelle rese dei materiali.

IL PUNTO DI PAREGGIO IN VOLUMI Si introduce ora il concetto di PUNTO DI PAREGGIO (o BREAK EVEN POINT), ovvero l’ammontare di vendite che consente di coprire tutti i costi aziendali. Il BEP ha duplice natura, e può essere:

1) OPERATIVO, che consente di coprire tutti i costi propri della gestione caratteristica;

2) COMPLESSIVO, che include anche i costi finanziari e fiscali.

La formula che consente di calcolare il BEP operativo è molto intuitiva, ed è ricavata dai seguenti passaggi:

!! x! = (!!! x !!) + !!

! = !" !" − !"# Dove i Ricavi Unitari ( Ru ) meno i Costi Variabili Unitari ( CVu ) sono anche detti MARGINE DI CONTRIBUZIONE UNITARIO, ovvero il contributo che la vendita di ogni singola unità di prodotto porta alla copertura dei costi fissi di gestione caratteristica e alla creazione del reddito Avremo quindi: ! = !" !"#$ Il BEP (break even point) può anche essere rappresentato graficamente:

Analogamente al margine di contribuzione unitario, il MARGINE DI CONTRIBUZIONE TOTALE è dato dalla differenza tra ricavi e costi variabili totali

Al fine di ottenere un indicatore relativo, è utile esprimere il MARGINE DI CONTRIBUZIONE IN PERCENTUALE dei ricavi, ottenibile in due modi: !"#$ !" = !"# ! Il RISCHIO OPERATIVO di un’azienda è espresso dalla possibilità più o meno elevata di subire risultati reddituali particolarmente positivi o negativi in relazione al fluttuare dei volumi di vendita. Tale valore è essenzialmente legato a due parametri:

1) LIVELLO DEL PUNTO DI PAREGGIO;

2) ELASTICITÀ OPERATIVA, legata all’incidenza dei costi variabili sui ricavi. Maggiore è tale incidenza, più

stretta risulterà la forbice del grafico, in quanto all’aumentare dei volumi aumentano rapidamente anche i costi variabili e vi sarà un margine ridotto per la copertura dei costi fissi. È importante notare che se un’azienda presenta un’ampia forbice fra costi e ricavi ed è, quindi, rigida reagirà male a cali dei volumi di vendita, in quanto avrà limitate capacità di coprire i costi, costituiti per buona parte da quelli fissi. Se, in caso contrario, un’azienda è flessibile, presenterà una forte incidenza dei costi variabili su quelli fissi, e in caso di perdita operativa, questa risulterà molto più ridotta rispetto ad un’azienda rigida. L’elasticità operativa si calcola con la seguente formula: !! = !"!"# !" dove !!! sono i costi variabili in corrispondenza del punto di pareggio.

II. I LIVELLI DELLA STRATEGIA La strategia può essere intesa come il collegamento tra l’ambiente esterno e l’impresa. L’obiettivo principale della strategia è quello di far sì che alle opportunità offerte dal primo corrispondano le competenze interne della seconda. Occorre ora definire come l’OSF si concretizzi. Secondo Airoldi, Brunetti, Coda esistono tre livelli di strategia nei quali collocare le scelte:

1. Strategia d’impresa (o corporate): viene definita allocando le varie risorse e selezionando le aree strategiche d’affari (ASA). Riguarda tutta l’impresa nel suo complesso.
2. Strategia competitiva (o di business o aree strategiche d’affari): si valutano le proprie risorse e si decide in che modo competere in base al proprio vantaggio competitivo e alla dinamicità del mercato.
3. Strategia di gestione operativa (o funzionale): coinvolge le singole gestioni (commerciale, operations e finanziaria) e consente di coordinare gli obiettivi delle varie gestioni.

P 16 LE STRATEGIE COMPETITIVE I. INTRODUZIONE Elementi quali l’attuazione di una strategia e l’acquisizione e lo sfruttamento di risorse non sono fini a sé stessi, bensì hanno come obiettivo l’acquisizione di un VANTAGGIO COMPETITIVO, ovvero quella condizione che consente alle imprese di avere una durevole superiorità nei propri risultati economici rispetto ai propri concorrenti (Grant, 1995). Il vantaggio competitivo è uno degli elementi fondanti la strategia d’impresa, ed è ad oggi uno dei principi guida del comportamento manageriale. A partire dagli anni ’80 si è affermato sempre più l’approccio Porteriano al concetto di vantaggio competitivo, focalizzato sull’analisi della posizione dell’impresa all’interno del settore e delle forze competitive. L’obiettivo di tale approccio era quello di definire come e con quali strategie si potesse ottenere il vantaggio competitivo. Più recentemente, grazie all’analisi di Wernerfelt (1984) e Barney (1991), è progressivamente emersa un’analisi a prevalenza interna, che afferma che siano le risorse dell’azienda a determinarne il vantaggio competitivo. Tale approccio è volto a comprendere cosa e quali risorse supportassero il vantaggio competitivo e viene definito Resource-based. A prescindere dal focus esterno o interno, la teoria manageriale sembra oggi concordare sulla crescente importanza del capitale intangibile, ossia risorse e competenze immateriali, in quanto difficilmente replicabili dalla concorrenza. II. LE STRATEGIE DI POSIZIONE COME FONTI DI VANTAGGIO LA CATENA DEL VALORE La teoria Porteriana affonda le proprie radici nel concetto di CATENA DI VALORE, intesa come l’insieme delle attività svolte all’interno dell’impresa al fine di generare valore aggiunto (vedi anche Sistema delle operazioni , ABC 3). Ciascuna di queste attività può, nel suo singolo, fornire un vantaggio competitivo di costo o di differenziazione. Secondo Porter, le attività dell’impresa sono di due tipi:

1) ATTIVITÀ PRIMARIE: che rappresentano l’attività operativa dell’impresa, nelle fasi di acquisto,

trasformazione e vendita.

2) ATTIVITÀ SECONDARIE (o DI SUPPORTO): che rappresentano le attività integrative di struttura,

gestione delle risorse umane e ricerca e sviluppo.

Nella realtà odierna tale modello è diventato più uno schema di classificazione che un modello prescrittivo dei comportamenti da attuare. Le imprese, infatti, tendono a scegliere una combinazione delle varie strategie di posizione, piuttosto che, ad esempio, strategie di differenziazione pura. III. LE RISORSE COME FONTI DI VANTAGGIO COMPETITIVO LA RESOURCE-BASED VIEW Nella seconda metà degli anni Ottanta, è emerso l’approccio proposto da Wernerfelt e Barney, volto a superare quello Porteriano. Secondo la Resource-based view il vantaggio di un’impresa non dipenderebbe dall’intensità delle forze settoriali, ma dalle risorse di cui l’impresa dispone, definite come l’insieme dei fattori che l’impresa può utilizzare e controllare. Secondo la classificazione proposta da Grant (1995), le risorse si dividono in 4 categorie:

1. MATERIALI: impianti, materie prime ecc.;
2. IMMATERIALI: brevetti, know-how, fiducia, marchi ecc.;
3. FINANZIARIE: fondi finanziari, di debito o propri;
4. UMANE: il personale. Tali risorse sono poi combinate per mettere in atto le varie attività aziendali. Le differenti capacità di combinazione e aggregazione delle risorse sono definite COMPETENZE. Sono dunque le risorse, opportunamente combinate e organizzate tra loro, che portano al raggiungimento e al consolidamento del vantaggio competitivo. RISORSE E RENDITE: VALORE E SCARSITÀ Non tutte le risorse possono, in egual misura, condurre un’azienda al vantaggio competitivo; esse devono infatti avere un valore per l’impresa, ovvero devono consentirle di cogliere un’opportunità di mercato. La capacità di individuare in anticipo le risorse dotate di valore per un’impresa è una capacità tipicamente manageriale. Quando un’impresa investe su una risorsa senza valore, pone le condizioni per la propria posizione di SVANTAGGIO COMPETITIVO. Quando invece le risorse hanno sì valore, ma sono facilmente accessibili dai competitors, l’impresa pone le basi per una condizione di PARITÀ COMPETITIVA. E ancora, se le risorse in qualche modo “migliori” non esauriscono la domanda, si dà origine al concetto di scarsità. Quando un’impresa possiede una risorsa caratterizzata dagli elementi di scarsità e valore, essa viene a trovarsi in una posizione di VANTAGGIO COMPETITIVO TEMPORANEO. In tal caso il mercato diventa eterogeneo e l’impresa gode di una rendita, detta ricardiana. Se invece la risorsa scarsa non consente di cogliere un’opportunità di mercato, ma soppianta le condizioni precedenti, essa genera una rendita schumpeteriana , derivante da una combinazione innovativa delle risorse aziendali.

I fattori appena illustrati di non imitabilità e sfruttamento organizzativo sono necessari per la difesa del vantaggio competitivo acquisito, e dipendono da:

• Opportunità ambientali sfruttabili dall’impresa;
• Abilità imprenditoriale peculiari del management. LA SOSTENIBILITÀ DEL VANTAGGIO COMPETITIVO Le condizioni di valore, scarsità ed innovazione non possono perdurare nel tempo, ergo devono esistere meccanismi di isolamento tali da prevenire i competitors dall’ottenere i medesimi vantaggi; tali meccanismi possono essere di due tipi:

1. FORMALI: brevetti;
2. INFORMALI: asimmetrie informative. Dierickx e Cool (1989) hanno individuato le caratteristiche che ostacolano l’imitazione delle risorse di valore:
3. DISECONOMIE DI COMPRESSIONE TEMPORALE: fenomeno per cui un imitatore non è in grado di risparmiare tempo replicando semplicemente una risorsa. Ad esempio, un’azienda non potrà raddoppiare gli investimenti in ricerca e sviluppo nella convinzione di poter ottenere la stessa capacità di innovazione di un concorrente nella metà del tempo.
4. DIMENSIONE OTTIMA MINIMA: si presenta quando incrementare il livello di una risorsa è tanto più semplice quanto maggiore è il livello di partenza della risorsa stessa. La campagna pubblicitaria di un brand già noto produrrà effetti maggiori rispetto a quella messa in atto da un marchio poco conosciuto, in quanto la risorsa della popolarità nella prima azienda parte da livelli maggiori.

1. Capitale umano;
2. Capitale organizzativo;
3. Capitale relazionale. IL CAPITALE UMANO Considerato una commodity dalla teoria economica, con il termine CAPITALE UMANO si intende l’insieme delle conoscenze individuali implicite codificate. Il capitale umano ha assunto importanza dagli anni ’60, e poi con le teorie di Becker del 1993. Egli sottolineava come gli investimenti in formazione del personale presentassero un ritorno economico- finanziario, così come per un qualsiasi asset fisico o finanziario. Fu poi Pfeffer che, più tardi, completò le teorie di Becker individuando ulteriori condizioni organizzative alla base della creazione di valore a mezzo capitale umano:

1. Sicurezza del posto di lavoro;

2. Accuratezza dei processi di selezione;

3. Decentramento del potere decisionale;

4. Percezione di equità nei trattamenti e possibilità di apprendimento;

5. Investimento in formazione mirata;

6. Percezione di equità organizzativa;

7. Trasparenza nella diffusione di informazioni.

Tali elementi portano all’allineamento tra obiettivi individuali e organizzativi. IL CAPITALE ORGANIZZATIVO Esso è inteso come l’insieme delle risorse di conoscenza, delle capacità di apprendimento e dei valori condivisi dai membri di una collettività. Secondo Nelson e Winter rientrano nella definizione di capitale organizzativo gli asset di conoscenza quali lo stock di informazioni, abilità e competenze e il modo in cui tali conoscenze vengono tra loro organizzate. In alcuni casi tali conoscenze possono essere brevettate. In riferimento alle competenze aziendali, in base alla loro natura distinguiamo tra:

1. Tecnologiche, proprie di produzione e ricerca e sviluppo;
2. Di mercato, propria dei processi di distribuzione, vendita e consumo;
3. Integrative, che si occupano dello sfruttamento e dell’organizzazione delle competenze tecnologiche e di mercato. IL CAPITALE RELAZIONALE A differenza dei capitali umani e organizzativi, il CAPITALE RELAZIONALE risiede nei rapporti dell’impresa con gli stakeholder. Esso include asset quali la fiducia, le norme di reciprocità e le sanzioni in caso di atteggiamenti disallineati rispetto alle aspettative. Le risorse di capitale relazionale contribuiscono alla creazione di valore agendo sulla riduzione dei costi associati allo scambio, quali ad esempio le negoziazioni, stimolando al contempo un senso di attaccamento affettivo e un impegno a perseguire obiettivi comuni.

P 17 LA GESTIONE NEI CONTESTI DINAMICI I. LE STRATEGIE D’IMPRESA IN UN’OTTICA DINAMICA Le problematiche di gestione strategica delle imprese assumono connotazioni totalmente diverse a seconda della fase del ciclo di vita del prodotto o settore (vd. anche P 7) in cui esse si trovano. La caratteristica che contraddistingue ogni stadio del ciclo di vita del settore è un diverso tasso di crescita (positivo o negativo) della domanda; inoltre, in queste diverse fasi anche la struttura di settore stesso e le caratteristiche delle imprese cambiano notevolmente. Dopo aver analizzato il modello del ciclo di vita di un settore, studieremo le principali caratteristiche delle quattro fasi del suddetto ciclo di vita e le loro ripercussioni sulle strategie d’impresa. II. IL MODELLO DEL CICLO DI VITA Il CICLO DI VITA DEL PRODOTTO rappresenta un modello molto semplice per definire le dinamiche strategiche d’impresa. Secondo Wasson (1974), le fasi fondamentali del ciclo di vita del prodotto/settore sono, appunto, quattro:

1. Introduzione: La concorrenza è nulla o quasi, e il confronto competitivo si esercita verso i produttori di beni sostitutivi. Occorre identificare un segmento di consumatori potenzialmente interessato al prodotto, inoltre bisogna creare un’organizzazione attorno all’idea imprenditoriale che fornisca: risorse finanziarie, personale, canali distributivi e tecnologie di produzione; tutto ciò al fine di sostenere la crescita.
2. Sviluppo: il successo del prodotto permette piani di espansione, ma allo stesso tempo attira nuovi concorrenti. L’enfasi passa quindi dal prodotto al processo produttivo e si adottano politiche di vendita aggressive, al fine di ottenere una significativa quota di mercato tramite la creazione di un vantaggio competitivo che le consenta di ottenere o mantenere la leadership. L’impresa ignora le possibilità di diversificazione, ma inizia ad internazionalizzarsi, entrando nel mercato globale.
3. Maturità: raggiunta la massima estensione del mercato, lo sviluppo del settore si arresta ed è impossibile ogni aumento delle vendite, a patto di sottrarre clienti ai competitors. Tale fase si inaugura pertanto con un aumento della tensione competitiva, che porta all’espulsione dal mercato dei concorrenti poco efficienti e marginali. Il mercato è dominato da grandi concorrenti, accomunati da un forte incentivo all’integrazione verticale. Infine, si inizieranno a perseguire politiche di diversificazione verso settori in espansione.
4. Declino: La domanda diminuisce a fronte dell’entrata sul mercato di prodotti sostitutivi e tutto il settore entra in una fase di declino delle vendite. Ciò accentua ulteriormente la competizione e spinge i competitors più deboli all’uscita. Gli eventi successivi alla fase del declino dipendono dalla sua natura: in molti settori, dopo un’iniziale contrazione, le vendite si assestano ad un livello basso, ma stabile. In altri settori la discesa procede lenta e inesorabile, e occorre iniziare ad attivarsi al fine di penetrare in altri business o liquidare l’attività.