Scarica documento sintetico mappe concettuali e più Schemi e mappe concettuali in PDF di Economia aziendale solo su Docsity!
Pianificazione e controllo di gestione per un'azienda
vincente
Pianificazione e controllo di gestione sono fattori fondamentali nell’organizzazione aziendale e, se ben utilizzati, possono far emergere la tua impresa e renderla vincente in un panorama economico molto competitivo. Favoriscono, infatti, una gestione aziendale efficace , fornendo un aiuto concreto nel valutare al meglio azioni e procedure di management. Inserire queste due attività nel business plan permette all’imprenditore di guidare l’azienda non solo in un’ottica di risparmio e contenimento dei costi, ma soprattutto di progresso e di sviluppo futuro.
Pianificazione aziendale: perché è importante
La pianificazione aziendale è un percorso fatto di accurate analisi e ricerche di mercato che, sulla base delle valutazioni dell’intero contesto in cui si muove l’impresa, aiuta a definirne in modo preciso gli obiettivi. Può essere formulata con riferimento al medio-lungo termine o a breve termine (secondo l’esercizio amministrativo annuale): in quest’ultimo caso, più che di pianificazione strategica, è più corretto parlare di programmazione. La pianificazione aziendale aiuta l’impresa a individuare gli obiettivi in merito a:
- strumenti
- azioni
- mezzi
- tempi Le fasi della pianificazione aziendale seguono 3 step fondamentali:
- pianificazione strategica : gli ideali e i valori che ispirano all’azione (vision) vengono tradotti in fini aziendali (mission) e obiettivi strategici, quindi si ha una proiezione di risultati su scala pluriennale;
- pianificazione tattica : il quadro strategico viene concretizzato nella scelta di mezzi e strumenti a medio termine (da 1 a 3-5 anni);
- pianificazione operativa : i piani d’azione sono annuali, per ottimizzare volumi di fatturato o margini, penetrare mercati specifici o lanciare nuovi prodotti.
Cos’è il controllo di gestione aziendale
Indipendentemente dalla durata, le strategie e gli obiettivi devono essere controllati, aggiornati e, se necessario, riformulati durante il periodo di svolgimento.
Il controllo di gestione aziendale è, infatti, il processo di analisi che verifica l’andamento della gestione d’impresa, per comprendere se la strada intrapresa sia in grado di:
- garantire il raggiungimento degli obiettivi;
- assicurare la continuità dell’impresa stessa nel tempo. Monitorare il proprio operato è un’opzione obbligata per le aziende, che devono poter valutare il percorso e l’efficacia delle proprie decisioni e, soprattutto, capire se stanno andando nella direzione pianificata. Il processo ha 3 fasi di controllo di gestione e viene attuato su periodo annuale:
- Controllo antecedente : si interfaccia costantemente con il sistema di pianificazione e definizione dei budget;
- Controllo concomitante : prevede la misurazione degli indici predisposti nella prima fase, tramite la rilevazione dei costi diretti e indiretti e dei relativi risultati;
- Controllo susseguente : raccoglie e comunica ai vertici decisionali le informazioni relative alla misurazione finale. In questo importante momento il management ha la reale cognizione della situazione dell’azienda e stabilisce le basi per un nuovo piano di controllo di gestione.
Controllo di gestione e Break Even Point
Tra le attività di controllo e previsione, il Break Even Point (BEP) è una voce basilare. Il BEP è il punto di pareggio tra i costi totali e i ricavi totali, considerando che:
- i costi totali sono determinati dalla somma dei costi di produzione (fissi e variabili)
- i ricavi totali rilevano le quantità di prodotto venduto Si tratta di un utile strumento di controllo che consente di verificare utili e perdite ad ogni livello di produzione ed, eventualmente, intervenire tempestivamente qualora le previsioni non siano state soddisfatte. Il Break Even Point informa sull’andamento della produzione aziendale, segnalando se l’azienda è in crescita oppure in perdita. In generale, una pianificazione e un controllo di gestione ben impostati aiutano a trasformare l’approccio di gestione dell’impresa da reattivo a proattivo: in questo modo l’azienda evita di subire passivamente gli eventi e, al contrario, riesce ad anticiparli attraverso un’analisi precisa e aggiornata.
1. Il sistema di pianificazione, programmazione e controllo e gli
equilibri aziendali
La pianificazione, la programmazione e il controllo costituiscono un ambito disciplinare specialistico della più ampia Economia Aziendale, tradizionalmente incardinato nell’alveo della rilevazione , perché, in origine, si è sviluppato intorno a metodologie analitiche, specialmente di natura contabile. La rilevazione alla quale si fa riferimento in questa sede si concentra su fatti interni di gestione (anche se non si limita esclusivamente ad essi) che, opportunamente rappresentati, sono di interesse del management e di altri
In un’ottica dinamica, il sistema di pianificazione, programmazione e controllo funziona come un processo , un insieme di attività (manageriali) che, partendo da certi input, idealmente si susseguono per ottenere determinati output. Il sistema di cui si discute, sulla scorta di predeterminate variabili, consente al management di indirizzare la gestione verso il fondamentale obiettivo di creare di valore, al quale qualsiasi azienda dovrebbe tendere. Più precisamente, l’azienda correttamente svolge la sua funzione di creazione di valore se opera in condizioni di equilibrio economico, cioè se le coordinazioni produttive sono allestite in modo tale che il valore della produzione (destinata al mercato nel suo complesso o a predeterminati utilizzatori) sia superiore al valore delle risorse utilizzate per ottenerla. La sussistenza di dette condizioni deve essere costantemente posta sotto osservazione. Ad un maggiore livello di dettaglio, sarà necessario verificare che i fattori produttivi (input) siano impiegati nel modo più vantaggioso possibile, massimizzando dunque l’output ottenibile ( efficienza operativa ). Al contempo, sarà necessario accertare che i processi produttivi siano predisposti secondo modalità idonee a raggiungere risultati soddisfacenti per i soggetti cui sono destinati ( efficacia strategica ). Al perseguimento e alla verifica dell’equilibrio economico, si associa la necessità di assicurare e controllare anche l’equilibrio finanziario che, in estrema sintesi, può ravvisarsi nella coerenza fra la struttura degli investimenti e la natura delle fonti selezionate per finanziarli, così da rendere l’azienda solida, indipendente da terze economie e in grado di perdurare nel tempo, superando eventi avversi. Altresì, è importante tendere all’equilibrio monetario che richiede una sorveglianza assai puntuale, affinché sia possibile disporre di adeguati flussi di cassa in entrata per fronteggiare le uscite. La liquidità consente all’azienda di adempiere gli impegni assunti e dunque di essere solvibile. In assenza di equilibrio finanziario e monetario, quello economico, pur essendo ad essi sovraordinato, è destinato a perdere validità nel tempo. Ciò posto, il sistema di pianificazione, programmazione controllo supporta il management nel raggiungere, mantenere e monitorare gli equilibri aziendali nel loro complesso, soprattutto perché essi sono continuamente esposti ai rischi e alle incertezze di varia natura che promanano dall’ambiente nel quale l’azienda opera. Tuttavia, affinché esso sia effettivamente in grado di contribuire al processo di creazione del valore è necessario che sia configurato in modo coerente con la struttura organizzativa, con il modello di business e con gli obiettivi perseguiti dall’impresa. In linea di principio, sussiste una complementarietà del sistema con l’architettura che regola il comportamento umano all’interno dell’impresa, con l’assetto che caratterizza le combinazioni produttive e con il percorso che guida verso il raggiungimento dei risultati. Si tratta di un attributo ontologico che in astratto contribuisce a qualificare il sistema. In fase di progettazione e implementazione, tale complementarietà può essere variamente interpretata per rispondere meglio alle specifiche esigenze informative del management e per tenere conto delle peculiari caratteristiche dell’ambiente con il quale l’azienda interagisce. Ne consegue che i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo assumono connotati contingenti , quale risultato di un processo di adattamento che può spingersi fino a tararsi sulla singola impresa. Più in generale però occorre tener presente che vi sono molteplici fattori abilitanti in grado di rendere il sistema di pianificazione, programmazione e controllo maggiormente funzionale alla salvaguardia degli
equilibri aziendali, in assenza dei quali, viceversa, la sua efficacia risulta di gran lunga depotenziata. Fra questi, vale la pena segnalare che certamente lo stile di leadership influenza, se non determina, le generali condizioni di contesto aziendale nelle quali il sistema è implementato, adattato e utilizzato. Infatti, alla direzione spetta un’azione di sensibilizzazione intorno all’importanza che esso assume e alla necessità di compiere sforzi a tutti i livelli dell’organizzazione per assicurarne il corretto funzionamento. Tale compito è in linea con le più ampie responsabilità del management circa l’utilizzo di risorse affidate dalla proprietà e, dunque, con la necessità di monitorare e rendicontare i risultati raggiunti. Altresì, non si può tacere che spesso la dimensione aziendale gioca un ruolo importante. Di solito, nelle grandi imprese, anche grazie alla maggiore disponibilità di risorse, i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo sono ampiamente diffusi, assumendo talvolta sofisticate configurazioni, mentre nelle aziende di minori dimensioni tendono ad essere presenti in forme più embrionali o sono del tutto assenti. A tutto questo va aggiunto che i sistemi di pianificazione, programmazione e controllo sono diversi nello spazio, perché devono rispondere alle esigenze di molteplici contesti produttivi, a volte emergenti, di nicchia, estremamente dinamici e spesso scarsamente analizzabili attraverso modelli precostituiti. Essi sono anche mutevoli nel tempo, perché devono fronteggiare fenomeni evolutivi che, specialmente di recente, hanno assunto le dimensioni di veri e propri fattori strutturali di cambiamento i cui effetti si propagano su tutti i comparti produttivi e determinano modifiche nelle scelte gestionali di ogni singola impresa. Fenomeni quali la globalizzazione del sistema delle opportunità e dei rischi, la diffusione di tecnologia dirompente, la connettività diffusa, la digitalizzazione pervasiva sono solo alcuni esempi dei suddetti fattori strutturali che, se da un lato, creano nuove possibilità di accesso e di competizione in mercati anche virtuali, dall’altro, richiedono la comprensione e il fronteggiamento di una complessità che varia di contenuto nel tempo. Il cambiamento è un argomento importante negli studi che si occupano di pianificazione, programmazione e controllo, specialmente perché genera nel management ulteriori fabbisogni informativi che devono essere soddisfatti. (Si pensi, ad esempio, agli effetti sui contenuti e sugli strumenti impiegati dalla direzione per fini decisionali dovuti ai cambiamenti nelle abitudini di acquisto dei consumatori, alla diffusione di grandi store e alla crescita del commercio elettronico.) Ciò comporta accurate riflessioni intorno all’adeguatezza dei sistemi direzionali preesistenti rispetto alle esigenze emergenti. Concretamente, questo si estrinseca nella oculata selezione delle alternative strategiche da perseguire, valutando e comparando, con opportuni strumenti, i benefici economici, le risorse da impegnare e i ritorni economici e finanziari. Insomma, una gestione consapevole non può prescindere dal ricorso a sistemi di pianificazione, programmazione e controllo, correndo il rischio di condurre l’azienda senza conoscere la direttrice lungo la quale muoversi e senza poter verificare, almeno periodicamente, gli effetti delle iniziative intraprese.
incrementale (se non caotico) e creativo. Tali estremi identificano le infinite combinazioni intermedie che la realtà aziendale può decidere di sperimentare e di tradurre in azione, nelle sue quotidiane scelte per rispondere al meglio alle sollecitazioni interne ed esterne, nell’ottica di creare valore. In linea di principio, la strategia è una forma di risposta agli impulsi che giungono dall’ambiente esterno, con la quale si conferisce all’azienda una precisa e stabile collocazione nel mercato (o, più in generale nel contesto) di riferimento. Tale forma di risposta può concretarsi in un disegno che definisce il sistema delle attività aziendali da svolgere e delle risorse da impiegare, orientandolo verso obiettivi comuni 18. Il concetto di strategia è diversamente declinato rispetto ai suddetti obiettivi. Alcuni studiosi accolgono un’accezione ristretta di strategia, non inclusiva degli obiettivi, i quali per contro sono determinati prima di scegliere i mezzi con cui conseguirli. Le scelte strategiche rientrerebbero appunto in simili mezzi, strumentali al raggiungimento degli obiettivi, che restano però, rispetto ad esse, sovraordinati. Altri studiosi, invece, propongono un’accezione ampia di strategia, che contempla anche gli obiettivi. La scelta è in questo caso fondata sulla convinzione che gli obiettivi non possono essere separatamente fissati, ma sono parte di un processo unitario nel quale si decide l’identità complessiva dell’impresa, elaborando una visione di fondo che oltre a definire gli obiettivi, al contempo stabilisce il campo di attività e le direttive gestionali e organizzative. La strategia può essere declinata su due principali livelli: quello aziendale e quello di business. Le strategie a livello aziendale si riferiscono all’impresa nella sua complessità, mirando in sostanza a stabilire il settore o i settori nei quali operare, mentre le strategie di business definiscono le modalità con cui competere in uno specifico settore. Nelle imprese monobusiness questi livelli non sono distinti e la strategia può essere intesa come il disegno che orienta le scelte di posizionamento (cosa produrre, per quali clienti, con quali risorse, ecc.) nell’ambito di un settore e definisce il sistema di attività e risorse ad esse collegato. Nelle imprese multibusiness ( Un business è un sistema di attività dotato di una propria struttura e che risponde ad una precisa logica economico-finanziaria; è delimitabile come una autonoma unità rispetto alla quale è possibile misurare i risultati economico-finanziari; presenta caratteri di relativa omogeneità e unitarietà che ne agevolano la gestione; delimita, in un certo senso, il campo rispetto al quale l’azienda si misura in un determinato settore industriale. Per identificare un business è necessario scomporre la complessa realtà aziendale (ad esempio in termini di prodotti offerti, tecnologie impiegate, clienti serviti), al fine di circoscrivere i sistemi di attività che possono essere gestiti in modo tendenzialmente autonomo e che necessitano di una strategia specifica. Sul piano metodologico, un business può essere individuato seguendo un processo logico articolato in tre fasi essenziali. Si parte dalla costruzione di una matrice nella quale collocare le combinazioni prodotto/mercato, si procede riconoscendo le diversità/somiglianze presenti in ciascuna delle suddette combinazioni, si identificano i business in quelle combinazioni prodotto/mercato che mostrano caratteristiche distintive proprie che non sono sovrapponibili ad altre. )
che operano in diversi settori si pone anche un’esigenza di coordinamento fra le strategie dei singoli business, esigenza che deve essere soddisfatta elaborando un disegno complessivo nell’ambito del quale le stesse devono essere ricondotte ad unità. In questi casi, la strategia a livello aziendale include scelte ulteriori e aggiuntive rispetto a quelle da compiersi nelle altre realtà. Occorre, infatti, non solo selezionare i business nei quali operare, ma anche stabilire le modalità attraverso le quali tener conto delle interrelazioni (di varia natura e intensità) che sussistono fra di essi al fine di valorizzarle. Inoltre, sarà necessario configurare un sistema di attività e risorse a livello centrale che sia idoneo a generare valore per i diversi business e per i numerosi stakeholders****. È innegabile che la strategia sia anche frutto di intuizione e astrazione e, dunque, può prendere vita anche al di fuori di un processo formalizzato. Per queste ragioni, molti studiosi la pongono in una posizione sovraordinata e separata dalla pianificazione strategica, alla quale, invece spetta il compito non di generare, bensì di esplicitare e attuare la strategia. In altri termini, la pianificazione strategica è un sistema direzionale, con il quale codificare le strategie, dettagliarne i contenuti, compiere le scelte di implementazione. ( La definizione accolta in questa sede è strumentale ad una trattazione che sia introduttiva dell’argomento. Va ricordato che negli studi accademici e nelle soluzioni adottate dalla prassi, il modo di intendere la pianificazione strategica e le relazioni con il controllo si sono nel tempo modificati. Per questa ragione occorre tener presente che anche le definizioni di pianificazione strategica rinvenibili in letteratura sono molteplici e riflettono un’evoluzione rispetto all’originaria concezione classica. La questione comunque dovrebbe essere ripresa e approfondita ). La connotazione «strategica» pone l’accento sull’importanza delle decisioni che devono essere assunte e che determineranno il volto durevole dell’azienda, poiché si anticipano al presente scelte che produrranno i loro effetti in un futuro più o meno lontano. I vantaggi collegati alla pianificazione strategica sono numerosi, fra questi, è opportuno ricordare che essa agevola l’azienda nel processo di adattamento all’ambiente esterno, indirizza l’allocazione di risorse scarse, sviluppa l’apprendimento osservando i risultati conseguiti in passato e consente la comunicazione della strategia a tutti i livelli aziendali.
3. Le fasi e gli strumenti della pianificazione strategica
La pianificazione strategica si occupa di questioni e problemi di ampiezza e contenuto variabile, che non si prestano facilmente ad una formalizzazione. Per affrontare dunque fasi e strumenti della pianificazione strategica, è necessario procedere ad una selezione e delimitazione del campo di indagine. Con riferimento alle fasi, in questa sede l’attenzione si rivolge alla dimensione di processo della pianificazione strategica, intesa come attività direzionale che si svolge continuamente nel tempo, legata a scadenze prestabilite e quindi non occasionale, a carattere tendenzialmente ciclico. Ciò permette di concentrare l’attenzione su alcuni momenti logici fondamentali, ovvero quelli che sono finalizzati a: – definire gli obiettivi di fondo della gestione; – formulare le scelte strategiche con cui perseguire i medesimi obiettivi; – predisporre un piano formalizzato che ne consentirà l’attuazione. Con riferimento agli
considerata, al contesto economico e regolamentare di riferimento (più o meno competitivo e variamente disciplinato), all’assetto proprietario (talvolta concentrato nelle mani di pochi soggetti, talaltra, molto frazionato), al modello di governo adottato (ad esempio, con esercizio della funzione imprenditoriale diretto oppure delegato) e ad altre importanti variabili. In generale però, essi sono espressione dell’orientamento strategico di fondo che qualificano il modo di essere dell’impresa, i valori ai quali si ispira, i bisogni che intende soddisfare. In un’azienda che opera sul mercato, la proprietà si trova in una posizione dominante rispetto agli altri stakeholders , in ragione dei rischi assunti. Nel fissare gli obiettivi occorre tener conto delle attese dei portatori di capitale proprio, i quali aspirano ad ottenere una congrua remunerazione delle risorse conferite. Perciò, è naturale stabilire obiettivi di profitto atteso, ma la scelta di quali parametri economico-finanziari impiegare non è scontata. È possibile prediligere indicatori contabili espressivi della redditività del capitale, il cui impiego è ormai consolidato, come pure sono note le numerose limitazioni delle quali soffrono. In alternativa, si possono preferire indicatori di valore economico creato da una strategia, esprimibile attraverso l’attualizzazione di flussi finanziari o economici futuri. Tuttavia, gli obiettivi di fondo della gestione, sebbene strettamente collegati alle aspettative della proprietà, non possono essere definiti senza tenere in debita considerazione anche le attese degli altri stakeholders (clienti, dipendenti, fornitori, collettività e così via) il cui consenso è fondamentale al fine di preservare la competitività e dunque assicurare la sopravvivenza dell’impresa .( Sulle attese degli stakeholders e quindi sulla Strategia aziendale il modo di composizione di tali esigenze (e degli obiettivi che ad esse si riconducono) è profondamente diverso secondo che di esse il capo azienda – e di conseguenza il management tutto – abbia: (a) una percezione antagonistica, conflittuale, da “gioco a somma zero”, in cui necessariamente al prevalere di alcune esigenze corrisponde il sacrificio di altre, oppure (b) una percezione opposta, di esigenze che non necessariamente si contrappongono, ma sono suscettibili di essere coniugate sinergicamente e composte in “giochi a somma maggiore di zero”, in cui non ci sono vincitori e perdenti ma da cui tutti escono vincitori. Le due concezioni evidentemente sono proprie di ottiche manageriali radicalmente differenti: la prima si sposa con un’ottica di breve periodo (…); la seconda per contro assume un’ottica di medio/lungo periodo (…). ) Vale la pena segnalare che è opportuno vagliare la sostenibilità di tali obiettivi nel tempo, senza la quale la continuità aziendale potrebbe essere compromessa e nessun bisogno particolare potrebbe essere soddisfatto. ( La sostenibilità è un aspetto che esercita ormai un’influenza significativa sulle scelte strategiche delle imprese e quindi sulla definizione degli obiettivi di fondo della gestione. Infatti, in fase di pianificazione, sono di frequente vagliate iniziative volte, ad esempio, a ridurre l’impatto ambientale dell’attività aziendale o di certi specifici programmi. ) b) La definizione delle regole generali di comportamento dell’azienda
In questa fase si fissano le politiche aziendali volte a regolare i rapporti con i vari portatori di interesse che interagiscono con l’impresa. Si tracciano le linee generali di condotta da seguire nei confronti di vari soggetti per risolvere importanti questioni. Le regole generali riguardano, fra l’altro, i seguenti aspetti:
- stabilire l’assetto azionario (individuando quali azionisti coinvolgere, fissando il peso all’interno della compagine e decidendo come trattare le minoranze azionarie);
- scegliere la politica dei dividendi da perseguire (che potrebbe essere stabile oppure variabile); • ideare l’immagine da costruire e preservare nei confronti dei clienti (di azienda che punta alla qualità o all’innovazione) o della collettività (scegliendo di realizzare la produzione limitando l’impatto ambientale);
- assumere posizioni nei confronti dei dipendenti e rappresentanze sindacali (ad esempio, esplicitando le politiche occupazionali e retributive);
- predisporre criteri di selezione dei fornitori e altri partner strategici (proponendo alcuni requisiti di base);
- individuare principi etici da rispettare (nelle relazioni commerciali esterne, ma anche nei rapporti fra i vari soggetti che operano all’interno dell’impresa). c) L’analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l’azienda opera In questa fase si ipotizza di analizzare ciascun business che compone il portafoglio strategico dell’impresa. Si tratta di un passaggio particolarmente rilevante nelle imprese multibusiness , dove la responsabilità sui risultati sussiste oltre che al livello corporate , anche nelle sub-unità che raggruppano e controllano attività omogenee dal punto di vista strategico. Si è detto che ciascun business si caratterizza, fra l’altro, per la tipologia di prodotto/servizio realizzato per soddisfare determinati bisogni, per i mercati di sbocco, a loro volta rappresentati da segmenti di clientela oppure da aree geografiche, per la tecnologia impiegata nella produzione. Ciò posto, l’analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l’impresa opera deve tener conto dell’ attrattività del settore di riferimento. Solitamente tale caratteristica è giudicata confrontando la redditività netta con il costo del capitale investito. Occorre tener presente che il livello medio di redditività di un settore è la risultante di più forze competitive - il modello delle cinque forze competitive è stato originariamente proposto da M.E. PORTER, Competitive strategy - (i concorrenti attuali, quelli potenziali, i prodotti sostitutivi, i clienti e i fornitori) che contribuiscono a creare il quadro delle opportunità e delle minacce con le quali l’impresa si confronta. Così, ad esempio, per formulare le scelte strategiche di business l’azienda deve costantemente monitorare l’ingresso nel mercato di nuovi competitors e di prodotti sostitutivi, deve ponderare il potere contrattuale di certi fornitori, deve sorvegliare le condizioni economiche dei principali clienti.
In questa fase i ragionamenti che hanno costituito oggetto dei momenti precedenti sono formalizzati in un apposito documento che è, dunque, l’output della pianificazione strategica. Si tratta di un piano che, da una prospettiva concettuale, può essere connotato come strategico , anche se nella prassi è variamente denominato. Sebbene con qualche differenza, ad esso si riferiscono, ad esempio, le diciture di piano industriale o di business plan e rappresenta lo strumento che illustra strategie operanti, fabbisogno di rinnovamento, intenzioni strategiche, azioni realizzative e performance con riguardo al complesso delle strategie aziendali. In sintesi, il piano strategico assolve la funzione di sviluppare, in modo coordinato, su un arco temporale medio-lungo, le azioni strategiche finalizzate al raggiungimento degli obiettivi. Nel documento in parola trovano rappresentazione informazioni qualitative e quantitative che esprimono gli obiettivi prefissati, le previsioni attuate e le principali decisioni assunte per realizzarli. Come è facilmente intuibile, la redazione del piano strategico è strettamente congiunta alle altre fasi, perché, ad esempio, le misurazioni economico-finanziarie svolte per supportare le valutazioni precedenti in parte o in tutto confluiscono in tale documento. Segna idealmente il passaggio dalla pianificazione strategica alla pianificazione operativa di cui si dirà nel prossimo paragrafo, anche se nella realtà il processo prosegue senza alcuna interruzione e alcune fasi si svolgono in modo contestuale. Il piano strategico, così impostato, assolve un ruolo di esplicitazione e formalizzazione della strategia e del modus operandi individuato per attuarla, configurandosi come un momento essenziale di comunicazione interna ed esterna. La rilevanza del documento in discussione suggerisce una separata trattazione e per questo motivo al piano è dedicato un intero capitolo nel presente volume, al quale si rinvia per ogni ulteriore approfondimento.
4. La pianificazione operativa e la programmazione.
Aspetti generali Si è detto che la pianificazione strategica ha ad oggetto un insieme di scelte che riguardano la formulazione e l’attuazione della strategia. L’output del processo è rappresentato sostanzialmente dal piano strategico, deputato ad orientare la gestione nel medio-lungo periodo. Una volta compiuto lo sforzo di carattere strategico che spetta alla direzione, prende avvio la pianificazione operativa che, invece, ha carattere prevalentemente amministrativo e si svolge ad un livello inferiore, con il concorso delle diverse funzioni (Ricerca e Sviluppo, Produzione, Marketing e così via). La pianificazione operativa attua una scomposizione degli obiettivi di medio-lungo periodo (del piano) in obiettivi che si riferiscono ad intervalli temporali di minore estensione. I primi sono di natura essenzialmente intenzionale, ma solo attraverso azioni più ravvicinate potranno condurre a risultati rilevanti per le condizioni di equilibrio economico. Inoltre, mentre a livello strategico si formulano previsioni che riguardano l’azienda nel suo complesso, su un piano operativo si considerano le singole aree aziendali, decidendo così concretamente le iniziative che in ciascuna di esse dovranno essere realizzate per raggiungere gli obiettivi strategici (globali). In questa sede, si dovranno rendere coerenti gli obiettivi operativi con quelli strategici, passaggio che, peraltro, non è scontato, perché richiede il superamento di verifiche analitiche in merito ad aspetti
rilevanti. Ad esempio, dovrà compiersi una puntuale ricognizione dei mezzi disponibili, come pure sarà necessario appurare la reperibilità di risorse aggiuntive, laddove i primi dovessero risultare insufficienti. In altri termini, si dovrà delimitare il fabbisogno di finanziamento e ragionare sulle possibili forme di copertura. La pianificazione operativa richiede, dunque, una serie di analisi e decisioni analitiche, che includono riflessioni intorno alla fattibilità delle linee strategiche tracciate. Un primo importante risultato della pianificazione operativa è la formulazione di programmi , vale a dire un insieme di iniziative che dovranno essere funzionali al disegno strategico. A tale scopo, i programmi vanno idealmente concepiti all’interno di uno schema complessivo e integrato, in grado di assicurare un certo grado di coerenza non solo rispetto alla strategia, ma anche fra le singole iniziative. Non è possibile stilare una lista generale che includa tutti i possibili programmi o che sia valida per ogni tipo di impresa. Nella prassi, sono certamente ricorrenti, ad esempio, programmi strumentali alla strategia di portafoglio (i quali prevedono l’ingresso in nuovi mercati), oppure azioni volte ad incrementare la produttività aziendale. In letteratura esistono, comunque, delle categorie concettuali ampiamente riconosciute alle quali i diversi programmi possono essere ricondotti.
- Programmi inerenti ad attività esistenti. Si riferiscono, ad esempio, alle produzioni in essere che, secondo lo stadio in cui si trovano, richiedono adeguate iniziative di marketing o di interventi di miglioramento della qualità e così via. In sintesi, sono programmi rivolti a consolidare l’efficacia delle singole aree strategiche d’affari.
- Programmi inerenti a nuove iniziative. Si riferiscono, ad esempio, allo sviluppo di prodotti aggiuntivi in una specifica area strategica di affari, ma anche a modifiche nel livello di attività che possono condurre ad un’espansione oppure ad un ridimensionamento. Si punta in questo caso ad incrementare significativamente l’efficacia delle singole aree strategiche d’affari.
- Programmi di miglioramento dell’efficienza. Si riferiscono, ad esempio, ad iniziative di recupero dell’efficienza dei processi di produzione, di distribuzione, eccetera, per ridurre sprechi, ritardi e contenere i costi. Puntano ad un migliore sfruttamento delle economie scaturenti dalle interdipendenze fra le varie funzioni/aree aziendali.
- Programmi di supporto. Si riferiscono, ad esempio, al potenziamento di attività amministrative e informatiche, attraverso la messa a punto di migliori procedure in grado di integrare la comunicazione e fornire servizi trasversali agevolando l’accesso ai singoli operatori. I programmi devono essere opportunamente valutati in funzione delle criticità e dei rischi attesi. I fattori da considerare sono molteplici, si parte dalla quota di mercato detenuta e dal tasso di crescita del settore, per poi passare al vaglio l’obsolescenza potenziale, la difendibilità della tecnologia impiegata, le limitazioni connesse alla normativa di riferimento, ecc.
5. I modelli per la valutazione economico-finanziaria delle strategie
Nel presente paragrafo si riprende il ragionamento intorno agli strumenti di valutazione della strategia, introdotto nelle pagine precedenti. In particolare, si focalizza l’attenzione sull’esigenza di supportare le decisioni del management con opportune misurazioni economico-finanziarie, utili per giudicare la convenienza di un’iniziativa rispetto ad un’altra e, dunque, la coerenza con gli obiettivi di fondo della gestione. La strategia è valutata essenzialmente in funzione dei suoi potenziali riflessi sulle grandezze economiche e finanziarie, tralasciando in questo caso l’impatto sulle altre dimensioni. ( Secondo una più ampia prospettiva, i risultati aziendali, realizzati o attesi, sono di varia natura. I risultati economico-finanziari, principalmente osservati dai portatori di capitale proprio e da terzi finanziatori, attengono soprattutto ai rendimenti del capitale investito e alla solvibilità. I risultati competitivi, che si conseguono in contesti di mercato più o meno concorrenziali, sono determinati dall’apprezzamento da parte dei clienti. I risultati sociali sono collegati al consenso di collaboratori interni, esterni ed altri stakeholders.) Si è detto che nella fase di definizione degli obiettivi, è possibile fare ricorso a indicatori contabili oppure al valore economico creato dalla strategia. Una volta compiuta la scelta su come esprimere gli obiettivi, la collegata valutazione delle strategie attraverso le quali raggiungerli, deve essere condotta impiegando uno schema di analisi coerente. Pertanto, saranno qui di seguito considerati i due modelli tipici di valutazione economico-finanziaria delle strategie, il modello contabile e il modello della creazione del valore. Il primo fonda il giudizio di convenienza di una strategia esprimendo i risultati raggiungibili attraverso indicatori contabili. Diversamente, il secondo si basa sulla capacità della strategia di creare valore economico e non solo contabile, attitudine misurata attraverso predeterminate grandezze-flusso. L’utilizzo di questi modelli in fase di pianificazione strategica è strumentale alla formulazione di un parere preventivo , sulla teorica validità dell’iniziativa da intraprendere, ma potrebbero trovare applicazione anche in sede di programmazione e controllo, per fissare parametri-obiettivo o per apprezzare, a consuntivo, i risultati effettivamente conseguiti.
- Il modello contabile è reputato di tipo tradizionale, espressione degli studi classici di Economia Aziendale e condivide la medesima matrice contabile sottesa alla formazione del bilancio di esercizio. La logica di fondo mira a vagliare la strategia esaminata in funzione del suo impatto sulla dinamica reddituale, espresso sulla base di parametri contabili, riconducibili principalmente alla dimensione della redditività del capitale. Tra le tecniche più idonee ad interpretare la logica del modello contabile, si ricorda l’analisi per indici. In particolare, si impiegano l’indice di redditività dei mezzi propri – Return on Equity (ROE) – e l’indice di redditività del capitale investito – Return on Investment (ROI). Detti indicatori sono costruiti sulla scorta dei dati che confluiscono nei piani e il ragionamento è declinabile prima a livello di business e poi a livello di azienda. Si consideri anzitutto l’analisi da compiere a livello di business. Il modello sintetizza i risultati attesi dalle corrispondenti strategie. Solitamente è impiegato il ROI per valutare l’attitudine delle strategie di business a garantire una congrua remunerazione del capitale
impiegato nella gestione caratteristica, prescindendo dalla natura delle fonti di finanziamento cui si intende ricorrere. Il ROI è dato dal rapporto fra il risultato operativo (RO) e il capitale complessivamente investito (CI), riferiti al periodo considerato. I valori del numeratore e del denominatore ovviamente sono circoscritti al singolo business. In formula: ROI = RO/CI L’indice può essere costruito per ciascuna strategia e sarà possibile formulare un ordine di preferenza, accordando priorità alle iniziative in grado di garantire un ROI più alto rispetto alle altre. Si tratta di un indicatore sintetico di veloce determinazione, ma per una verifica più analitica è opportuno scomporlo nelle sue determinanti, vale a dire l’indice di redditività delle vendite – Return on Sales (ROS)
- , segnaletico del contributo di queste ultime alla formazione del risultato operativo o, meglio, del fatturato che residua dopo la copertura dei costi di gestione caratteristica, e l’indice di rotazione del capitale – Capital Turnover (CT) – , predittivo della velocità di recupero, attraverso le vendite, del capitale impiegato nella gestione caratteristica. Il primo è dato dal rapporto fra il risultato operativo e l’entità delle vendite (V), il secondo dal rapporto fra l’entità delle vendite e il capitale complessivamente investito. In formula: ROI = RO/V * V/CI Si consideri ora l’analisi da compiere sulle strategie a livello di azienda. L’indicatore maggiormente usato è il ROE, misura della redditività globale (non solo dunque caratteristica) attesa dalle scelte operative, finanziarie e di altra natura, posta a remunerazione del capitale di rischio immesso dalla proprietà, dopo aver reintegrato tutti i fattori produttivi. Il ROE è dato dal rapporto fra il risultato netto (RN) e l’entità dei mezzi propri (MP), riferiti al periodo considerato. In formula: ROE = RN/MP Una volta determinati gli indicatori di redditività, a livello di business e a livello di azienda, questi non possono da soli esprimere la bontà della strategia, la misura di ROE e il ROI va infatti confrontata con opportuni parametri di accettazione. Il modello contabile soffre di numerose limitazioni. Le principali sono di seguito richiamate. Si ritiene che il ROE e il ROI esprimano una redditività contabile che può differire dall’effettiva redditività “economica” di una strategia, quest’ultima considerata, in linea di principio, maggiormente idonea a riflettere il contributo della stessa alla ricchezza dell’impresa. La misura di reddito contabile non è
generale, il valore economico di una strategia è funzione dei flussi di ricchezza che la stessa è in grado di generare. Sul piano analitico, per procedere alla determinazione di tale valore è necessario:
- scegliere la grandezza attraverso la quale esprimere i flussi di ricchezza;
- individuare il tasso con il quale attualizzare detti flussi;
- procedere all’attualizzazione secondo le leggi della matematica finanziaria. Esistono percorsi metodologici diversi per la determinazione del valore economico. Si registra una sostanziale differenza fra l’approccio seguito dalla prassi europea e quello preferito da quella anglosassone, come pure sono numerosi i metodi sviluppati da ciascuna di esse. La prassi europea predilige un’impostazione di tipo reddituale, rispetto alla quale il contributo della strategia viene, solitamente, espresso in termini di flussi di reddito. La prassi anglosassone, invece, segue un’impostazione di tipo finanziario, valorizzando, essenzialmente, i flussi di ricchezza generati dalla strategia attraverso flussi di cassa. Fra i numerosi metodi riconducibili al modello della creazione del valore ve ne sono alcuni che hanno avuto una più ampia diffusione. È il caso dell’ Economic Value Added (o, più sinteticamente, EVA) che è anzitutto usato per apprezzare le performance manageriali, in termini di nuovo valore creato, nuova ricchezza prodotta. La metrica e logica dell’EVA possono essere però utilmente impiegate anche su dati prospettici, offrendo così un valido supporto per la valutazione delle strategie.
