Scarica Innovazione Tecnologica e Strategie di Mercato: Una Guida Completa - Prof. Parente e più Dispense in PDF di Knowledge Management solo su Docsity!
L’INNOVAZIONE
L’innovazione riguarda ogni sforzo di natura scientifica, tecnologica in senso stretto, organizzativa, finanziaria e commerciale per realizzare o rendere disponibili sul mercato delle versioni caratterizzate da un miglioramento funzionale considerevole o contenuto rispetto alle versioni precedenti o a soluzioni alternative dirette alla soluzione di medesimi problemi/soddisfazione dei medesimi bisogni (OECD, 2004). In molti settori, l’innovazione tecnologica è diventata il fattore determinante del successo competitivo, dello sviluppo e della competitività dei territori e del miglioramento della qualità della vita della popolazione. Innovare ormai è un imperativo strategico. La crescente importanza dell’innovazione è in parte dovuta alla globalizzazione dei mercati; infatti, è la pressione della concorrenza internazionale a imporre alle imprese di innovare in modo continuo allo scopo di produrre servizi e prodotti ad alto grado di differenziazione. L’introduzione di nuovi prodotti ( innovazione di prodotto ) consente alle imprese di proteggere i propri margini, mentre gli investimenti nell’ innovazione di processo si rivelano quasi sempre indispensabili per ridurre i costi migliorando l’efficienza dei propri processi di produzione. Anche i progressi dell’information technology hanno contribuito ad accelerare l’innovazione. Le caratteristiche dell’innovazione sono: cumulatività (deriva dall’accumulo dell’esperienza; es. si pensi all’evoluzione dell’aereo partendo dal primo modello dei fratelli Wraight, passando per i motori a scoppio, fino ad arrivare agli aerei a propulsione moderni. L’accumulo di tecnologie e idee dà vita a nuove innovazioni), diffusività (si diffonde rapidamente sostituendo le tecnologie precedenti), pervasività (tende a diffondersi in modo penetrante, così da prevalere o dominare). L’innovazione crea valore se la differenza di un valore ex post di un determinato progetto di innovazione è superiore al costo (costo/opportunità) delle risorse che sono state necessarie per implementare il progetto stesso. A volte l’innovazione tecnologica produce delle esternalità negative (es. aereo Concord: arrivava a 2000 km/h, ma consumava molto ed aveva pochi posti su cui distribuire i costi elevati, per queste ragioni è stato dismesso). Le tecnologie di produzione possono essere fonte di inquinamento dannoso per le comunità che vivono in prossimità di fabbriche; le tecnologie adottate nell’agricoltura o pesca possono causare fenomeni dannosi per l’ambiente, come la comparsa di nuove forme batteriche. L’innovazione tecnologica può essere definita come la creazione di nuova conoscenza, applicata a problemi di ordine pratico. Talvolta, l’applicazione di queste conoscenze avviene però in modo troppo rapido e impulsivo, senza prestare la dovuta attenzione alle possibili conseguenze o considerare soluzioni alternative. Management strategico dell’innovazione tecnologica: Per aver successo nei processi innovativi, è fondamentale che un’impresa definisca con cura la sua strategia e sia in grado di realizzarla. Gran parte delle idee innovative non si trasforma in nuovi prodotti di successo, molti studi suggeriscono che ciò accade solo a un’idea su qualche migliaio (modello a imbuto dell’innovazione). Per migliorare il tasso di successo delle innovazioni di un’impresa, occorre elaborare una buona strategia. I progetti di innovazione dovrebbero essere coerenti con le risorse e gli obiettivi dell’impresa, facendo leva sulle sue competenze chiave (core competency) per contribuire al raggiungimento dell’intento strategico. La struttura organizzativa e i sistemi di controllo dell’impresa dovrebbero incoraggiare la generazione di idee innovative, garantendone al contempo un’efficiente realizzazione. Per conseguire questi obiettivi è indispensabile che il management dell’impresa abbia una conoscenza approfondita delle dinamiche dell’innovazione, concepisca una strategia di innovazione ben strutturata e formuli in modo adeguato i processi di implementazione della strategia di innovazione. Il management dell’innovazione, dunque, ha l’obiettivo di capire come, partendo da una nuova tecnologia , si possono creare nuovi prodotti o nuovi servizi che permettono all’imprenditore di ottenere un profitto mediante lo sviluppo di un modello di business innovativo.
PARTE PRIMA
CAPITOLO 2- LE FONTI DELL’INNOVAZIONE
L’innovazione può scaturire da molte fonti diverse e dipende dalle relazioni e dai collegamenti che si stabiliscono tra di esse. Può generarsi nella mente degli individui , come accade nel caso dell’inventore solitario o degli utilizzatori di un prodotto o di una tecnologia. L’innovazione può essere frutto degli sforzi di ricerca di università , enti pubblici , incubatori di imprese e fondazioniprivate. Un motore fondamentale dell’innovazione è dato dalle imprese. Le imprese sono fortemente incentivate a realizzare prodotti e servizi innovativi per potersi differenziare dalla concorrenza; un incentivo che conferisce loro un vantaggio rispetto a tutti gli altri promotori dell’innovazione. Esiste un altro e più significativo motore dell’innovazione: i networks. I network di innovatori attingendo conoscenze e risorse da una molteplicità di attori costituiscono il fattore più potente del progresso tecnologico. Nonostante esistano diverse fonti dell’innovazione, essa non deriva mai da un’unica fonte, ma nasce da un “ gioco di squadra ”, per tale ragione l’innovazione può essere paragonata ad un fiume con diversi affluenti. Al termine del processo innovativo, l’innovazione viene attribuita ad un soggetto innovatore che nella metafora del fiume può essere identificato nella “foce”, ma bisogna considerare l’insieme di soggetti che partecipano a tutto il processo (affluenti). Elemento fondamentale del percorso che porta alla nascita dell’innovazione è la creatività , intesa come processo alla base della generazione di idee; quindi, è importante capire come la creatività si converta in prodotti innovativi, realizzati dai singoli elementi del sistema di innovazione (es. imprese o università) nonché attraverso collegamenti fra gli attori in gioco (es. relazioni fra imprese e clienti). CREATIVITÀ: Definiamo la creatività come la capacità di immaginare e progettare qualcosa di utile e di nuovo, sulla base di conoscenze proprie e/o di terzi, che deve essere differente da quanto è stato realizzato in passato. Il grado di innovatività di un prodotto è funzione sia della sua differenza dai prodotti che lo hanno preceduto sia delle esperienze passate del mercato. Un prodotto potrebbe essere nuovo per chi lo ha realizzato o potrebbe essere nuovo per il mercato locale ma le soluzioni più creative sono nuove sia per chi le produce sia per il mercato. La creatività è un attributo rilevabile a diversi livelli: individuo, gruppi e organizzazioni. Creatività individuale: Le capacità creative di un individuo sono funzione della sua capacità intellettuale , delle conoscenze possedute, della sua forma mentis , della personalità e della motivazione che lo ispirano, nonché dell’ ambiente che lo circonda. Le capacità intellettuali più significative ai fini del pensiero creativo comprendono la capacità di osservare i problemi da prospettive non convenzionali, di riconosceree selezionare le idee che meritano di essere sviluppate e di comunicare tali idee agli altri convincendoli del loro valore. La conoscenza troppo limitata di un campo non consente una comprensione del problema tale da poter contribuire efficacemente alla sua soluzione. Dall’altro una conoscenza troppo approfondita della materia potrebbe restare intrappolata negli schemi logici e paradigmi. Per quanto riguarda la forma mentis, gli individui più creativi sembrano preferire prendere le proprie decisioni in modo originale. I tratti della personalità ritenuti più importanti ai fini della creatività includono la fiducia che un individuo ripone nelle proprie capacità, la tolleranza dell’ambiguità, la volontà e l’impegno a superare ostacoli e difficoltà. Anche la motivazione internasi è rivelata una caratteristica molto significativa per la creatività, si è più inclini alla creatività quando si lavora su qualcosa che piace e interessa davvero. Creatività di un’organizzazione : La creatività di un’organizzazione è funzione della creatività degli individui che la compongono e di una varietà di processi sociali e fattori di contesto che plasmano e condizionano il modo in cui questiindividui si comportano e interagiscono tra di loro. Il metodo più comune adottato dalle imprese per incentivare la creatività dei propri dipendenti è la cassetta dei suggerimenti , utilizzata per la prima volta dal fondatore del national crash register (NCR) per raccogliere suggerimenti dei suoi operai. Altri strumenti di
Spesso le imprese formano delle alleanze con clienti, fornitori, concorrenti e produttori di beni complementari per collaborare insieme a un progetto di innovazione o per scambiarsi informazioni e altre risorse. La collaborazione può avvenire sotto forma di alleanza, di partecipazione a consorzi di ricerca, di concessioni di licenze, di accordi contrattuali di ricerca e sviluppo, di joint venture o attraverso altre modalità di accordo. Le collaborazioni più frequenti includono concorrenti o produttori di beni complementari. Ad esempio tra i produttori di dvd e di lettori dvd. UTILIZZATORI : Spesso un’innovazione proviene dall’utilizzatore di un prodotto o di una tecnologia alla ricerca di soluzioni che rispondano meglio alle sue esigenze. Di solito, gli utilizzatori possiedono sia una profonda conoscenza dei propri bisogni sia l’incentivo per escogitare soluzioni capaci di soddisfarli (si pensi al caso dei campioni sportivi e alle soluzioni che questi possono suggerire alle case produttrici per migliorare gli articoli sportivi). FONTI DELL’INNOVAZIONE ESTERNE Le imprese sono accusate di acquisire l’innovazione tecnologica da fonti esterne invece di investire in ricerca originale. I dati empirici dimostrano che le fonti esterne di innovazione tendono a svolgere un ruolo complementare alle attività di ricerca e sviluppo interne. Infine, si può dire che la R&S in house contribuisce a costruire la capacità di assorbimento dell’impresa consentendo un apprendimento e un utilizzo più efficaci della conoscenza acquisita da fonti esterne. UNIVERSITÀ E RICERCA CON FINANZIAMENTI PUBBLICI: Un’altra forma di innovazione è data dagli enti di ricerca pubblici come le università, i centri di ricerca e i laboratori, gli incubatori di imprese. Le Università e gli Enti di ricerca contribuiscono alla innovazione sia attraverso la realizzazione di progetti di ricerca che attraverso la formazione dei talenti. Per rafforzare i legami fra ricerca universitaria e sviluppo di innovazioni, molte università hanno istituito delle strutture chiamate a favorire il trasferimento tecnologico (i technology-transfer office, gli spin off centres, gli incubatori universitari). I ricavi delle attività di trasferimento seppur modesti stanno aumentando. I governi di molti paesi investono attivamente nella ricerca con la creazione di laboratori, science parks e incubatori di imprese oppure finanziando enti di ricerca pubblici e privati. I fondi pubblici possono sostenere gli sforzi di ricerca e sviluppo attraverso la creazione di parchi scientifici e incubatori di imprese. Gli incubatori di imprese sono strutture dedicate alla creazione e lo sviluppo di nuove realtà imprenditoriali. Questi, insieme ai parchi scientifici, concorrono ad attenuare i rischi di imperfezioni del mercato che possono verificarsi quando l'innovazione se pur presenti le capacità potenziali, presenta un alto grado di incertezza in termini di rendimento degli investimenti. In Italia i parchi scientifici e tecnologici sono ormai una quarantina, sparsi sul territorio e concentrati nelle regioni centro settentrionali. Sono specializzati soprattutto nelle tecnologie dell'informazione della comunicazione, ma anche nell'ambiente, nell'agricoltura, nelle biotecnologie, in ingegneria dei materiali. Tali realtà costituiscono un terreno fertile per le strat-up di nuove attività e un nodo cruciale per le attività di collaborazione di imprese già consolidate con istituzioni di ricerca. ORGANIZZAZIONI PRIVATE NON PROFIT: Le organizzazioni private no profit quali istituti di ricerca privati, ospedali non profit, le fondazioni private, le associazioni professionali o tecniche, i consorzi accademici o industriali, le associazioni imprenditoriali, contribuiscono anch’essi alle attività di innovazioni. In Italia lampante è l’esempio di Telethon che annualmente riesce a raccogliere e destinare ingenti somme di denaro alla ricerca sul cancro. Possiamo distinguere diverse modalità di intervento degli enti non-profit: conducono programmi di R&S in-house; finanziano le attività di R&S di diverse organizzazioni; realizzano entrambe le attività. INNOVAZIONE NEI NETWORK COLLABORATIVI Quando le imprese costituiscono relazioni collaborative, è come se intrecciassero una rete di sentieriche uniscono le une alle altre e che operano come “canali” di comunicazione dove fluiscono informazioni e altre risorse. Fornendo alle imprese che appartengono al network accesso a una più ampia gamma di informazioni. Le reti inter-organizzative possono consentire alle imprese di ottenere prestazioni e risultati superiori a quelli conseguibili individualmente.
Cluster tecnologici: A volte, la prossimità geografica sembra rivestire un ruolo decisivo ai fini della creazione di network collaborativi e della loro capacità innovativa. Cluster regionali sono ad esempio quelli presenti nella Silicon Valley. Un cluster tecnologico è una rete di imprese ed istituzioni associate connesse tra loro,concentrate territorialmente, operanti in determinati campi, dove competono e al tempo stesso cooperano, collegate da elementi di condivisione e complementarità. L’ambito territoriale può andare da un’area urbana o regionale fino ad un intero paese. La prossimità fisica e l’interazione possono esercitare un’influenza decisa sulla capacità e sulla volontà delle imprese di scambiare conoscenze. In primo luogo, la conoscenza complessa o tacita per essere trasferita con esiti positivi potrebbe richiedere un’interazione ravvicinata e frequente tra gli attori dello scambio. In secondo luogo, la vicinanza e la frequenza dell’interazione possono influenzare la predisposizione e la volontà dell’impresa a scambiare le proprie conoscenze. Con un’interazione frequente le parti possono sviluppare un rapporto di fiducia e istituire norme e consuetudini reciproche. Le imprese che agiscono in condizioni di prossimità godono quindi di un vantaggio nella condivisione delle informazioni, determinando una maggiore produttività dei processi di innovazione. Tale situazione genera altri vantaggi di natura geografica innescando una sequenza virtuosa. Un cluster con un’elevata produttività dell’innovazione può stimolare la nascita di nuove imprese nell’area gravitazionale del cluster stesso e attirare nella medesima area imprese già funzionanti. A livello locale si avrà un aumento dell’occupazione e dei proventi fiscali che può incoraggiare il miglioramento delle infrastrutture, l’apertura di nuove scuole e l’ampliamento dell’offerta di servizi per la comunità. I benefici che le imprese possono cogliere decidendo di localizzarsi in prossimità dialtre imprese sono stati definiti come economie di agglomerazione. Possono verificarsi anche effetti negativi: La compresenza di una pluralità di imprese operanti nella stessa area portaad un indebolimento del potere contrattuale nei confronti sia dei fornitori che dei clienti; La prossimità delle imprese tende ad aumentare la probabilità che un concorrente riesca a guadagnare accesso alla conoscenza di proprietà dell’impresa (spill over tecnologico). L’intensità del processo di clustering dipende da diversi fattori, quali: La natura della tecnologia, es. efficacia dei meccanismi di protezione quali i brevetti; Le caratteristiche del settore, es. il grado di concentrazione del mercato; Il contesto culturale della tecnologia, es il grado di densità di risorse umane specializzate Spill-over tecnologici : Gli spill-over tecnologici si manifestano quando i benefici delle attività di ricerca di un’impresa si riversano su altre imprese. Sono delle esternalità positive dell’impegno nella ricerca e sviluppo. Negli anni 80 e 90 si è dimostrato che sia le registrazioni di brevetti sia i profitti delle imprese che operavano all’interno di una determinata area geografica erano correlati positivamente agli investimenti in R&S di altre imprese e università situate nella medesima area geografica.
CAPITOLO 3 - FORME E MODELLI DELL’INNOVAZIONE
Il percorso di un’innovazione tecnologica nel tempo viene definito traiettoria tecnologica. Spesso si ricorre al concetto di traiettoria tecnologica per rappresentare il miglioramento della performance di una tecnologica o il suo processo di adozione da parte del mercato. Tali traiettorie possono essere modificate da modelli evolutivi e diversi contesti settoriali ed epoche diverse. L’innovazione tecnologica può assumere differenti forme. Vengono usati diversi criteri per classificare le innovazioni : In base alla natura: si distinguono innovazioni di prodotto e di processo; In base all’intensità e il grado di ampiezza: si distinguono innovazioni radicali e incrementali; In base all’effetto esercitato sulle competenze: si distinguono innovazioni competence enchancing e competence destroying; In base all’ambito di destinazione: si distinguono innovazioni modulari e architetturali In base alla natura dell’innovazione: Le innovazioni di prodotto sono incorporate nei beni o servizi realizzati da un’impresa. Le innovazioni di processo sono invece dei cambiamenti nelle modalità in cui un’impresa svolge le sue attività. Le innovazioni di processo sono spesso orientate al miglioramento dell’efficacia o dell’efficienza dei sistemi di produzione e possono consistere nella riduzione dei difetti di fabbrica o nell’aumento della produzione in una determinataunità di tempo. Spesso le innovazioni di prodotto e di processo sono simultanee e fra loro collegate. In primo luogo, un nuovo processo può consentire la realizzazione di nuovi prodotti. Es.
Curva ad S della diffusione di una tecnologia. CURVE AD S DEL MIGLIORAMENTO TECNOLOGICO Molte tecnologie presentano un andamento a forma di S se si osserva il processo di miglioramento della performance. Ponendo a confronto l’incremento delle prestazioni con il volume di investimenti e l’impegno organizzativo, di norma si riscontra infatti un andamento iniziale più lento, quindi un’accelerazione e infine un rallentamento nel processo di miglioramento. Nella fase iniziale il miglioramento della performance è lento perché i principi di base della tecnologia sono stati compresi in modo ancora parziale. Quando la tecnologia è differente dalle precedenti, i ricercatori potrebbero non disporre di strumenti di valutazione in grado di stimare il suo effettivo grado di progresso e il potenziale di sviluppo. Quando però i ricercatori e l’organizzazione nel suo complesso hanno acquisito una conoscenza più approfondita della tecnologia, il miglioramento comincia ad essere più rapido. Durante lo sviluppo, l’attenzione è posta in tutte quelle attività che producono i maggiori miglioramenti a parità di impegno, garantendo un rapido incremento della performance. Ad un certo punto però il rendimento delle risorse e delle energie impiegate per lo sviluppo della tecnologia comincia a decrescere. Infine, quando la tecnologia si avvicina al proprio limite naturale, la curva tende ad appiattirsi. Il limite naturale rappresenta un asintoto orizzontale della curva ad S determinato dal fatto che, nonostante l’impegno, i miglioramenti diventano di entità sempre più piccola. Non sempre però le tecnologie raggiungono i propri limiti perché già prima potrebbero essere rimpiazzate dall’avvento di nuove tecnologie discontinue. Un’innovazione tecnologica si dice discontinua quando risponde a una richiesta di mercato simile a quella già soddisfatta da una tecnologia preesistente, partendo però da una base di conoscenze completamente nuova. Nel caso di tecnologie discontinue, quindi, partendo da un’innovazione preesistente, attraverso l’applicazione di competenze nuove, si riesce ad avere una performance superiore rispetto a quella dei competitors (es. dischi in vinile e compact disc). Negli stadi iniziali, il rendimento degli sforzi orientati allo sviluppo di una nuova tecnologia risulta di solito inferiore a quello degli investimenti destinati al miglioramento di una tecnologia esistente, e le imprese sono spesso riluttanti ad abbandonare una tecnologia già conosciuta e adottata da tempo per passare ad una nuova tecnologia. Tuttavia, se quest’ultima presenta una curva ad S più ripida ovvero con un tasso più ripido nel miglioramento delle prestazioni (Figura 1), oppure raggiunge un limite di performance più elevato (Figura 2), vi è un punto dal quale il rendimento che deriva dagli investimenti nella nuova tecnologia comincerà a superare quello derivante dagli investimenti nella tecnologia attualmente adottata. Tendenzialmente quando le imprese entrano in un settore per la prima volta adottano una tecnologia discontinua, le aziende già operanti sono chiamate ad effettuare una scelta difficile: adottare la nuova tecnologia o continuare ad utilizzare la stessa. Se la tecnologia discontinua, a parità di impegno garantisce un potenziale di performance più elevato rispetto alla tecnologia attuale, essa si imporrà. CURVE AD S NELLA DIFFUSIONE DI UNA TECNOLOGIA Le curve ad S nella diffusione di una tecnologia esprimono il rapporto tra il numero complessivo degli utilizzatori di una tecnologia e il tempo. Nella fase iniziale, quando una tecnologia è ancora poco conosciuta viene introdotta nel mercato, l’adozione è lenta. In seguito, quando gli utilizzatori ne acquisiscono comprensione più approfondita, il tasso di adozione aumenta. Infine, quando il mercato tenderà a saturarsi, il tasso di nuove adozioni comincerà a diminuire. Una caratteristica curiosa della diffusione di una tecnologia è
che solitamente richiede tempi più lunghi rispetto alla diffusione delle informazioni ad essa collegate. Questo avviene per due ragioni: Perché la nuova tecnologia potrebbe richiedere lo sviluppo di una complessa base di conoscenze ; Perché molte tecnologie acquisiscono valore solo dopo lo sviluppo di una serie di risorse complementari. Infatti, esistono delle conoscenze essenziali per il pieno sfruttamento del potenziale dell’innovazione che possono essere acquisite solo con l’esperienza. Una parte di queste conoscenze può essere tacita e può essere trasmessa solo con relazioni personali e lungo una fitta rete di contatti. Molti potenziali utilizzatori, pur conoscendo la tecnologia in questione e i potenziali vantaggi, non decideranno di adottarla finché non disporranno anche di tale parte di conoscenze. CURVA AD S COME STRUMENTO DI PIANIFICAZIONE: I manager possono avvalersi dei modelli con curva a S per analizzare i dati relativi agli investimenti e alla performance delle proprie tecnologie, o del settore nel suo complesso e prevedere così quando una tecnologia raggiungerà i suoi limiti naturali. Essi possono anche affidarsi a tali modelli per decidere se e quando passare a una tecnologia innovativa. L’analisi di queste curve permette di valutare se la tecnologia attualmente utilizzata sia ormai al limite e di individuare nuove tecnologie che potrebbero dar luogo ad una curva ad S che incroci la curva tecnologica dell’azienda. A questo punto il manager potrebbe decidere di intervenire per spostarsi sulla nuova curva. Quale strumento di previsione la curva a S presenta però precisi limiti : Raramente si conoscono in anticipo i limiti affettivi di una tecnologia; Cambiamenti inattesi del mercato, innovazioni nei componenti o nelle tecnologie complementari potrebbero accorciare o allungare il ciclo di vita di una tecnologia; Le imprese che seguono il modello della curva fino in fondo rischiano di passare alla nuova tecnologia troppo presto o troppo tardi. Infine, i benefici per un’impresa associati al passaggio a una nuova tecnologia dipendono anche da una lunga serie di fattori, tra cui: I vantaggi offerti dall’innovazione; La capacità della nuova tecnologia di integrarsi con le competenze possedute dall’azienda; La capacità della nuova tecnologia di inserirsi ed adattarsi al quadro delle risorse complementari dell’azienda; Il tasso di diffusione della tecnologia. LA DIFFUSIONE DELL’INNOVAZIONE E LE CATEGORIE ADOTTANTI L’andamento a forma di S delle curve di diffusione della tecnologia è interpretabile secondo il differente tempo di adozione di quella tecnologia da parte di segmenti del mercato che differiscono per valore attribuito all’innovazione, per propensione al rischio e alla sperimentazione, per grado dicoinvolgimento. Possiamo distinguere cinque categorie di adottanti: Innovatori : sono i primi a adottare l’innovazione. Sperimentano i processi di acquisto e di consumo e non temono l’alto grado di complessità e incertezza associato di norma a nuovi prodotti. Hanno accesso a ingenti risorse finanziarie. Giocano un ruolo decisivo nella diffusione dell’innovazione poiché rappresentano il canale attraverso cui le nuove idee si trasferiscono nella società.
tecnologica né a raggiungere la frontiera tecnologica. Piuttosto che massimizzare le performance di ogni dimensione tecnologica, il modello tende ad offrire una combinazione di caratteristiche in grado di soddisfare la domanda della quota più ampia del mercato. Durante l’era del cambiamento incrementale molte imprese rinunciano ad investire nella sperimentazione di architetture di progetto alternative, concentrando le risorse sullo sviluppo e il miglioramento delle competenze relative al disegno dominante. Questo spiega in parte perché aziende di successo spesso si oppongono alla transizione verso nuove tecnologie, anche quando queste ultime potrebbero apportare dei vantaggi considerevoli.
CAPITOLO 4: CONFLITTI DI STANDARD E DISEGNO DOMINANTE
Caso Microsoft: Fino al 1980 il sistema operativo dominante nel settore dei personal computer era il CP/M (inventato da Gary Kildall e commercializzato dalla sua società, la Digital Research). Quando IBM, nel tentativo di introdurre velocemente un pc sul mercato e contrastare Apple che aveva iniziato adaggredire con successo il nuovo business, si rivolse a Microsoft per la realizzazione di un sistema operativo, Microsoft produsse un clone del CP/M compatibile con le macchine IBM: l’MS DOS. Grazie al successo dei pc IBM (e dei loro cloni) il sistema MS DOS si diffuse enormemente nel mercato affermandosi come standard dominante. In seguito, Microsoft avrebbe sviluppato Windows, riprendendo la funzionalità “user-friendly” dei pc Apple. Se fosse stato Kildall a siglare l’accordo con IBM o se altre imprese di informatica non fossero riuscite a clonare i pc IBM aumentandone la diffusione, probabilmente oggi il settore del software sarebbe molto diverso. STANDARD O DISEGNO DOMINANTE Uno standard o disegno dominante è la tecnologia prevalentemente utilizzata in un mercato (es. nel mercato della comunicazione e connettività mobile, lo standard dominante è lo smartphone). In molti settori le imprese convergono verso un unico disegno tecnologico dominante. Le dimensioni del valore che determinano l’affermazione di un disegno dominante sono molteplici. Le scelte strategiche effettuate dalle imprese possono influenzare molte di queste dimensioni, aumentando le possibilità che la loro tecnologia si affermi come standard dominante. A volte la nuova tecnologia è talmente forte che si afferma come standard dominante e l’innovatore diventa un monopolista (o quasi) in quel determinato mercato (es. Google è lo standard dominante nel mercato dei motori di ricerca ed è quasi monopolista). Non sempre la tecnologia migliore è lo standard dominante e non sempre una nuova tecnologia più performante lo diventa subito (es. lampadine a led, nonostante fossero già state inventate, per un lungo periodo lo standard dominante è rimasto quello delle lampadine a incandescenza a causa di cartelli tra i principali produttori). In diversi casi, però, non si afferma uno standard dominante, ma una funzione può essere svolta da diverse tecnologie (es. pelapatate). Il motivo principale per cui le imprese in determinati mercati tendono a convergere verso un unico disegno dominate invece di sostenere una varietà di opzioni tecnologiche, è perché in tanti settori si manifestano rendimenti crescenti associati alla diffusione di una determinata tecnologia (quando cresce il numero degli adottanti, aumenta il valore della tecnologia). Le tecnologie complesse mostrano dei rendimenti crescenti perché le prestazioni tendono a migliorare man mano che cresce l’utilizzo. L’adozione e la diffusione di tecnologia generano: Un margine di profitto che può essere reinvestito nello sviluppo e nel miglioramento della tecnologia stessa; Nel tempo si ha una conoscenza più estesa e migliore comprensione della tecnologia, migliorando la tecnologia stessa e le sue applicazioni; Un alto tasso di diffusione genera lo sviluppo di asset complementari utilizzati al servizio di quella tecnologia. Tutti questi elementi vanno a rafforzare lo status dominante della tecnologia, indipendentemente dal suo grado di superiorità o inferiorità delle altre tecnologie presenti. Le cause principali dei rendimenti crescenti sono: gli effetti dell’apprendimento e le esternalità di rete. EFFETTO APPRENDIMENTO : come già detto, con l’adozione di una tecnologia l’espansione del volume di affari genera profittiche possono essere utilizzati in attività di sviluppo e di miglioramento della tecnologia stessa. Inoltre, le imprese mentre accumulano conoscenza derivante dall’utilizzo della tecnologia, possono scoprire nuovi modi per incrementare la produttività di quella tecnologia (riducendo i costi di input oppure migliorando
l’impiego delle risorse). Quindi maggiore è la diffusione della tecnologia, maggiore sarà l’accumulo di esperienza e competenza tecnica. Con l’accumulo di esperienza e di competenza tecnica, chi adopera una determinata tecnologia impara a renderla più efficace ed efficiente. Gli effetti dell’apprendimento si riscontrano nella curva di apprendimento o curva di esperienza, che rappresenta il volume cumulato di produzione sui costi e sullaproduttività. Dal grafico si può vedere come all’aumentare del volume cumulato di produzione (quindi dell’esperienza), per effetto dell’apprendimento, si riducono i costi e aumentano le performance. La formula della curva di apprendimento è y = ax ᵇ,ˉ dove: y = costo medio unitario di produzione dell’unità x; a= costo unitario medio di produzione della prima unità; x = il valore cumulato delle unità prodotte; b = tasso di apprendimento. Il tasso di apprendimento della curva, dato dalla pendenza della curva, varia da imprese ad imprese e da settore a settore. A volte il tasso di apprendimento è influenzato da miglioramenti di processo, dall’innovazione internazionale e dal contatto con i clienti ed i fornitori. Le competenze e le capacità acquisite dall’imprese nelle loro esperienze precedenti accelerano il tasso di apprendimento futuro e rafforzano la capacità di assorbimento. La capacità di assorbimento è quel fenomeno attraverso cui un individuo, quando è impegnato in processi di apprendimento, incrementa la propria capacità di acquisire ed assimilare informazioni. Grazie a tale effetto, le imprese che per prime sperimentano e sviluppano una nuova tecnologia potranno godere di un vantaggio competitivo mantenendo una posizione di leadership nell’innovazione. ESTERNALITÀ DI RETE: Nei mercati in cui vi sono delle esternalità di rete o esternalità di consumo positive, il beneficio derivante dall’utilizzo di un bene aumenta al crescere del numero di utilizzatori. Le esternalità di rete sono tipiche dei mercati basati su reti fisiche (ad es., servizi ferroviari e telecomunicazioni), ma si manifestano anche per quei prodotti fortemente influenzati dalla presenza di beni complementari (ad es., molte persone scelgono Windows per massimizzare il numero delle applicazioni software compatibili o il numero di persone con le quali è possibile scambiare file, perché questo sistema operativo è più diffuso in quanto, a differenza di Apple, viene concesso in licenza). Nella scelta della tecnologia da utilizzare si valuta anche: La base di istallazioni o base di clienti: ossia, il numero di utilizzatori di una particolare tecnologia. La presenza di beni complementari : molti prodotti sono utili ed interessanti solo se e quando sono affiancati da beni complementari e da tecnologie abilitanti (si pensi al caso dell’auto elettrica, non può diventare uno standard dominante fino a quando non saranno disponibili tecnologie abilitanti come le colonnine; le auto a combustione sono, per ora, standard dominante grazie alla disponibilità di beni complementari come la benzina). A volte le imprese producono sia il bene principale che complementare. Una tecnologia con un’ampia base clienti attrae i produttori di beni complementari; a sua volta, la disponibilità dei beni complementari attrae gli utilizzatori, aumentando la base clienti. Si genera un ciclo virtuoso rappresentato in figura. Provvedimenti governativi Talvolta il disegno tecnologico dominante può essere stabilito attraverso provvedimenti governativi. In determinati settori i benefici derivanti dalla compatibilità tecnologica degli standard sono tali da indurre gli organismi governativi ad intervenire per stabilire l’adesione ad uno standard o disegno dominate mediante provvedimenti legislativi. Es: nel 1998 l’Unione Europea adottò un unico standard di telefonia wireless il sistema GSM evitando la proliferazione di standard incompatibili fra loro agevolando gli scambi a livello nazionale ed europeo. Con l’adozione di un determinato standard, attraverso provvedimento, all’interno di un settore, il disegno tecnologico dominerà su tutte le altre opzioni tecnologiche presenti sul mercato.
mappa è utile al management in quanto fa prendere in considerazione tutte le dimensioni del valore tecnologico lungo le fasi del processo di esperienza dell’utilizzatore di una tecnologia. I benefici dovranno essere valutati in relazione al costo che il cliente dovrà sostenere per accedere alla nuova tecnologia o per utilizzarla. È il rapporto costi/benefici a determinare alla fine il valore della tecnologia. La mappa riportata in figura è un esempio dell’introduzione di una nuova Honda Insight. Valore delle esternalità di rete: Nei mercati con esternalità di rete, il valore di un’innovazione tecnologica per gli utilizzatori, sarà in funzione non solo del costo/beneficio stand alone ma anche del valore generato dalla dimensione della base clienti e dalla disponibilità di beni complementari. Questo spiega perché alcune innovazioni che offrono miglioramenti tecnologici significativi spesso non riescano a prendere il posto di tecnologie esistenti che già vantano un’ampia diffusione (per esempio, i computer NeXT erano estremamente avanzati sotto il profilo tecnologico, tuttavia non poterono competere con il valore della base di installazioni e dei beni complementari disponibili dei pc basati sul sistema operativo Windows). Infatti, anche se un’innovazione presenta benefici funzionali rilevanti il suo valore complessivo potrebbe essere inferiore rispetto agli standard correnti. Non basta che l’utilità della tecnologia superi il livello definito dallo standard corrente, ma per imporsi sul mercato dovrà offrire un valore complessivo superiore. Se l’impresa volesse competere puntando solo sull’utilità stand alone il suo valore dovrà essere tanto elevato da compensare almeno il valore combinato: dell’utilità stand alone, della base cliente e dei valori complementari delle tecnologie già esistenti. A volte la tecnologia potrebbe essere compatibile con la base di installazioni e con i beni complementari esistenti. In questo caso, la nuova tecnologia, pur avendo un modesto vantaggio funzionale può offrire all’utilizzatore un valore complessivo superiore a quello delle tecnologie preesistenti. Dunque, per imporsi sul mercato e sostituire la tecnologia esistente, una nuova tecnologia dovrà essere in grado di offrire un valore complessivo superiore : migliorando in maniera radicale l’utilità stand-alone; mantenendo la compatibilità con la base di installazioni e i beni complementari esistenti. Nella figura sono illustrati i due modi in cui una nuova tecnologia può avere un valore complessivo a quella esistente: con un’utilità stand-alone della tecnologia nuova talmente elevata da superare il valore complessivo della tecnologia esistente (b); oppure, con un valore complessivo superiore formato dalla somma di utilità, base clienti e disponibilità di beni complementari (c). Nella valutazione di una nuova tecnologia gli utilizzatori considerano tanto informazioni oggettive quanto informazioni soggettive (percezioni) e aspettative per il futuro. Pertanto, può accadere che le dimensioni del valore percepite o attese dal cliente non corrispondano a quelle effettive. La soggettività del giudizio personale, le percezioni e le aspettative individuali unita alle informazioni oggettive possono rappresentare un vantaggio per le imprese in grado di influenzare o condizionare le percezioni e le aspettative dei consumatori. A volte le imprese possono modificare o correggere le aspettative degli utilizzatori riguardo alla base futura di istallazioni o alla disponibilità di beni complementari con strategie mirate alla comunicazione oppure attraverso concessioni di licenze o accordi di distribuzioni. Spesso, soprattutto nel campo del software, si può ricorrere a prodotti fantasmi ( vaporwares ) cioè prodotti che esistono solo di nome, essendo protagonisti di campagne pubblicitarie. Questa manovra crea nella mente del cliente l’impressione che un prodotto sia molto diffuso, aprendo la strada ad un processo rapido di adozione quando realmente comparirà sul mercato. Con il vaporwares le imprese guadagnano tempo prima di introdurre il proprio prodotto sul mercato. Se i concorrenti battono l’impresa sul tempo precedendola nel lancio, l’impresa può giocare la carta del vaporwares, tentando di convincere il cliente a ritardare l’acquisto del prodotto concorrente fino a quando sarà disponibile il proprio. Concorrenza per il disegno dominante nei mercati con esternalità di rete. I diversi gradi di utilità della tecnologia e i redimenti provenienti dalle esternalità di rete, se confrontati con la quota di mercato, esercitano un’influenza significativa sulla competizione fra standard tecnologici per assicurarsi la posizione dominante. È possibile rappresentare graficamente il valore offerto ai clienti da una
nuova tecnologia considerando sia l’utilità stand- alone che il valore generato dalle esternalità di rete. Le pressioni esercitate dalle esternalitàdi rete possono essere tali da imporre la scelta di un unico disegno tecnologico dominante oppure tali da consentire la coesistenza di un piccolo numero di standard esistenti; ciò dipenderà dal tasso di crescita del valore della tecnologia all’aumentare delle dimensioni della base di clienti. In caso di esternalità di rete il beneficio che trae un singolo consumatore dall’acquisto di un prodotto è tanto maggiore quanti più consumatori utilizzano in quel momento il prodotto e quanti più si prevede che lo utilizzeranno in futuro. Quando nuovi utilizzatori si aggiungono alla rete di quelli già esistenti, creano un beneficio esterno per i consumatori che già partecipano alla rete. Accade così che oltre ad una certa soglia, l’aumento dei rendimenti delle esternalità al crescere della quota di mercato comincerà a diventare molto più rapido, finché ad un certo punto la maggior parte dei benefici potenziali sarà già stata acquistata ed il tasso di rendimento diminuirà. Quando due tecnologie competono per raggiungere la posizione dominante in un mercato, i clienti sono chiamati a valutare e a confrontare il valore complessivo effettivo (atteso) di ciascuna. La figura rappresenta due tecnologie A e B con utilità tecnologica simile e presentano curve di rendimento delle esternalità di rete pressoché analoghe. Il grafico dimostra che quando A controllauna quota di mercato inferiore al 50% (e quindi B detiene più del 50%) B renderà un valore complessivo superiore, così da esercitare una maggiore attrattiva per i clienti. Quando ciascuna tecnologia deterrà una quota pari al 50% il valore generata da ciascuna sarà uguale. Se entrambe mostrano rendimenti analoghi generati dalle esternalità di rete in termini di quote di mercato, ma una delle due presenta una maggiore utilità tecnologica stand alone il punto di indifferenza si sposterà a suo favore. La tecnologia B offre una tecnologia stand alone più elevata spostando la curva del valore complessivo verso l’alto. In questo caso la tecnologia A dovrà controllare una quota di mercato superiore al 60% per poter offrire un valore superiore al valore di B. Quando i clienti raggiungono la soglia desiderata di benefici delle esternalità di rete a livelli inferiori di quota di mercato, può crearsi un’area di indifferenza all’interno della quale non emerge un disegno dominante unico ma coesistono con successo più piattaforme tecnologiche. Mercati winner – takes – all e benessere dei consumatori. Gli economisti tradizionalmente tendono a enfatizzare i benefici derivanti dalla competizione per il benessere del consumatore. Tuttavia, i rendimenti delle esternalità di rete mostrano che ci sono casi in cui gli utilizzatori possono beneficiare di un valore maggiore quando una più ampia porzione del mercato adotta il medesimo bene (per esempio grazie alla presenza di un unico standard tecnologico). I governi allora devono intervenire imponendo un unico standard quando la presenza di esternalità di rete determina un monopolio naturale? Un primo modo è quello di confrontare i rendimenti delle esternalità associate alle differenti quote di mercato con i corrispondenti costi di monopolio. I rendimenti delle esternalità si riferiscono al valore di cui i clienti possono beneficiare nel momento in cui una o più ampia porzione del mercato adotta il medesimo bene. I costi di
L’impresa che entra nel mercato per prima può godere di una serie di vantaggi : Brand loyalty e leadership tecnologica: L’impresa che per prima introduce una nuova tecnologia può guadagnare una reputazione di lunga durata come leader in un determinato dominio tecnologico. L’acquisizione di tale status permette all’impresa di rafforzare la sua immagine, estendere la brand loyalty e allargare la quota di mercato anche dopo l’introduzione di prodotti analoghi da parte dei concorrenti. La posizione di leadership tecnologica consente inoltre all’impresa di modellare le aspettative del cliente riguardo alla forma, alle caratteristiche, al prezzo e agli altri aspetti della nuova tecnologia così che, quando gli altri operatori entreranno nel mercato, le esigenze e i bisogni specifici dei clienti saranno già consolidati. Se le caratteristiche di una tecnologia sono difficili da imitare, la posizione di leadership tecnologica determina per l’impresa una rendita da monopolio e la costruzione di una relazione di fiducia. Un caso particolare di leader tecnologico è Apple che, nonostante non fosse stata il first mover, è riuscita a stabilire una relazione di fiducia con i consumatori difficile da erodere. Diritto di opzione su risorse scarse. Le imprese che entrano nel mercato per prime godono di un vantaggio di prelazione o di opzione nell’acquisizione di risorse scarse, come: localizzazione in una posizione strategica; concessioni governative; rapporti privilegiati con i fornitori. Sfruttamento degli switching cost dell’acquirente : Gli switching cost sono rappresentati dai costi che l’utilizzatore deve sostenere per il passaggio ad un’altra tecnologia o l’acquisto di un nuovo prodotto (ad es. il tempo impiegato per acquisire familiarità con l’utilizzo del prodotto). Proprio in considerazione degli switching cost, l’impresa che conquista i clienti in una fase embrionale del ciclo di vita del mercato potrebbe riuscire a conservarli anche se saranno introdotte in futuro tecnologie di valore superiore. Vantaggi dei rendimenti crescenti : In un settore con pressioni competitive che spingono per l’adozione di un progetto dominante, la scelta del timing degli investitori nello sviluppo di una nuova tecnologia può rivelarsi decisiva per determinarne le probabilità di successo. Per es. in un settore caratterizzato da rendimenti crescenti da adozione del prodotto, un’entrata anticipata nel mercato può conferire al first mover vantaggi notevoli, in quanto la tecnologia adottata nella fase iniziale del ciclo di mercato può incrementare il proprio potere di mercato grazie a meccanismi di feedback positivo. Tra gli svantaggi, invece, rientrano: Alti costi di R&S : Le imprese che sviluppano e introducono per primi sul mercato una nuova tecnologia devono sopportare dei costi, tra cui: i costi di sperimentazione di percorsi alternativi e i costi di sviluppo sia dei processi di produzione sia dei beni complementari non presenti nel mercato. Le imprese late entrant non solo beneficeranno di costi di sviluppo più sostenibili, ma saranno anche in grado di realizzare un prodotto più vicino alle preferenze espresse dal mercato. Assenza o insufficienza dei canali di fornitura e distribuzione: All’impresa che per prima introduce una tecnologia spetta il compito di realizzare per proprio conto i servizi di fornitura e distribuzione. Inadeguatezza delle tecnologie e dei prodotti complementari: Spesso l’impresa, durante lo sviluppo di una nuova tecnologia, si affida ad altri operatori per la realizzazione delle tecnologie abilitanti o di supporto perché quelle già esistenti si rivelano spesso inadeguate. Incertezza nelle condizioni della domanda : Nel caso di tecnologie di prodotto molto innovative, anche le ricerche di mercato si rivelano non sempre utili, perché i clienti potrebbero avere ancora un’idea molto vaga del valore della nuova tecnologia e del ruolo che potrebbe svolgere nelle proprie esperienze di vita. Di conseguenza, a volte i first mover sono costretti a modificare l’offerta iniziale di prodotto a mano a mano che il mercato comincia a rivelare le proprie preferenze. Ad es. Kodak introdusse le videocamere 8 mm, credendo che il mercato sarebbe stato entusiasta, e invece non fu così. I first mover hanno l’opportunità di indirizzare le preferenze del mercato, di indirizzare un primo standard tecnologico in un mercato ancora emergente, nonché di investire risorse nella formazione del consumatore. Ma, in alcuni casi, per via delle ragioni descritte sono le imprese che entrano in un momento successivo (follower) ad avere maggiori vantaggi. A volte, quando il mercato ritiene che sia il first mover a beneficiare di vantaggi rispetto ai concorrenti, semplicemente non ha compreso chi fosse realmente il first mover.
Fattori che determinano la strategia d’entrata ottimale: Nella fase iniziale del ciclo di vita di un prodotto, lo sviluppo della tecnologia potrebbe essere incompleta e la capacità di rispondere ai bisogni e alle esigenze del cliente potrebbe risultare ancora inadeguata. Negli stadi avanzati, invece, il management dell’impresa possiede una migliore conoscenza della tecnologia, ma intanto i concorrenti potrebbero avere già acquisito il controllo del mercato. L’impresa decide se rischiare l’ingresso nel mercato come pioniere o attendere l’ingresso dei concorrenti in base ad alcuni criteri: Consolidamento delle preferenze dei clienti: Quando si sviluppano tecnologie nuove, i clienti potrebbero avere difficoltà nel comprendere la tecnologia, i suoi vantaggi e il ruolo che questa potrebbe assumere nella vita quotidiana. Acquistando esperienza nei confronti dell’innovazione, determinate caratteristiche che all’inizio sembravano indispensabili potrebbero rivelarsi superflue, mentre altre, potrebbero risultare essenziali. Ad esempio: negli anni della corsa all’e-commerce, si riteneva che i siti web, per risultare competitivi, dovessero avere una grafica ed effetti accattivanti. Ma proprio questa fu responsabile dell’insuccesso di molti siti, perché tanti clienti non disponevano di connessioni veloci né di computer abbastanza potenti, per cui le pagine multimediali progettate per attrarre clienti, costituirono una fonte di disagio per i visitatori. Miglioramenti rispetto alle soluzioni precedenti: Le probabilità di successo di un’entrata anticipata o rapida nel mercato dipendono anche dalla capacità della nuova tecnologia di offrire un miglioramento rispetto alle soluzioni tecnologiche preesistenti. Esigenza di tecnologie abilitanti e di supporto: Le tecnologie abilitanti e di supporto sono fondamentali poiché permettono ad una determinata innovazione tecnologica di garantire le prestazioni promesse. Ad esempio: crollerebbe l’utilità dei telefoni cellulari se non fossero dotati di batterie sufficientemente piccole e di lunga durata. Influenza dei beni complementari sul valore dell’innovazione : Se il valore di un’innovazione dipende dalla disponibilità e dalla qualità dei beni complementari, saranno le caratteristiche di questi a determinare la possibilità di successo dell’entrata nel mercato. Minaccia di nuovi entranti: Se il settore presenta elevate barriere all’entrata e sono pochi i potenziali concorrenti che dispongono delle risorse e delle capacità necessarie all’ingresso, l’impresa potrebbe attendere l’evoluzione della tecnologia e il consolidamento delle richieste del cliente prima di entrare nel nuovo mercato. Se le barriere d’entrata fossero basse, il mercato potrebbe rapidamente affollarsi di concorrenti e veder innalzare il grado di rivalità competitiva, così da rendere l’ingresso nel mercato molto più difficile rispetto all’entrata in un mercato emergente. La presenza di rendimenti crescenti da adozione: nel caso in cui vi sono rendimenti crescenti, il valore di una tecnologia cresce all’aumentare del numero dei suoi utilizzatori. In questi casi potrebbe essere conveniente entrare successivamente nel mercato in modo da sfruttare i vantaggi generati dall’effetto apprendimento e dalle esternalità di rete. La capacità di assorbire le perdite iniziali: le imprese che introducono nel mercato nuove tecnologie sostengono costi di ricerca e sviluppo e questo può generare delle perdite iniziali. Se l’impresa ha elevata capacità di assorbire tali perdite, allora potrà sfruttare i vantaggi di essere first mover, altrimenti le converrà entrare successivamente nel mercato. Sostegno finanziario alle strategie d’ingresso: Un’impresa con un’ampia disponibilità di risorse finanziarie ha la possibilità non solo di resistere a un take-off che dovesse prolungarsi nel tempo, ma anche di investire tali risorse per accelerare il decollo del mercato. L’impresa può intraprendere, per esempio, azioni decise per far conoscere al mercato le caratteristiche del prodotto, per educare il cliente all’utilizzo di una tecnologia oppure per stabilire relazioni lungo la catena del valore con fornitori e distributori, o ancora per contribuire allo sviluppo del mercato delle risorse complementari. Queste strategie consentono all’impresa di accelerare il processo di prima adozione dell’innovazione, consentendo una maggiore libertà di manovra nella sua strategia di entrata anticipata. Reputazione dell’impresa e incertezza del mercato: La reputazione di un’impresa invia forti segnali relativi alle possibilità di successo di una nuova tecnologia. Per i clienti, la reputazione è un indicatore della qualità dell’innovazione, capace di attenuare l’ambiguità e l’incertezza collegate all’adozione di una nuova
PARTE SECONDA
CAPITOLO 6: LA DEFINIZIONE DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO
Il caso Genzyme: Genzyme è fra le imprese leader nelle biotecnologie grazie alla decisione strategica di sfidare il modello tradizionale di business. Le società farmaceutiche hanno sempre preferito concentrarsi quindi sui prodotti blockbuster, quei farmaci che, almeno potenzialmente, erano destinati a un mercato costituito da milioni di clienti. E invece Genzyme si è rivolta ad una nicchia del mercato focalizzandosi solo su quei farmaci destinati a poche migliaia di pazienti, colpiti da gravi malattie, quasi sempre con esiti mortali. Inoltre, mentre la maggior parte delle società biotech concedeva in licenza l’uso delle tecnologie proprietarie alle grandi compagnie farmaceutiche Genzyme, non aveva posto in essere alcuna forma di partnership con una Big Pharma. Nel 1983 la FDA, per incoraggiare lo sviluppo di farmaci per le malattie rare, varò una norma che prevedeva come incentivi per le imprese significativi sgravi fiscali sui costi di ricerca oltre a garantire un periodo di sette anni di esclusiva di mercato a favore dell’azienda che avesse introdotto un farmaco “orfano”. Tuttavia, sia le Big Pharma che la maggior parte delle imprese biotech trascurarono di cogliere le opportunità offerte dalla nuova normativa. Nel 2008, nella pipeline di Genzyme erano presenti 40 prodotti, di cui 9 in fase III, con le chances per trasformare in modo radicale la vita dei pazienti, nonché di estendere il raggio d’azione della ricerca di Genzyme. STRATEGIA COMPETITIVA D’INNOVAZIONE Una strategia di innovazione tecnologica coerente riesce a far leva e insieme a rafforzare la posizione competitiva dell’impresa e a indicare la linea da seguire per lo sviluppo futuro. La formulazione di una strategia competitiva richiede: L’analisi del contesto competitivo dell’impresa. La valutazione delle forze e delle debolezze dell’impresa, delle fonti del suo vantaggio competitivo, delle sue competenze distintive. La definizione di un intento strategico ambizioso, una sfida competitiva condivisa verso cui far convergere le risorse e l’impegno dell’organizzazione. VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE COMPETITIVA DELL’IMPRESA: Al fine di valutare la posizione competitiva dell’impresa nel mercato, può essere utile far riferimento ad alcuni strumenti per l’analisi dell’ambiente esterno ed interno. ANALISI AMBIENTE ESTERNO I due strumenti più utilizzati per l’analisi dell’ambiente esterno all’impresa sono: il modello delle cinque forze di Porter e l’analisi degli stakeholder.
Il modello delle cinque forze di Porter In questo modello, il grado di attrattività di un settore è valutato attraverso l’analisi di cinque forze competitive.
1. Il grado di rivalità competitiva: La competitività all’interno di un settore è influenzata da una serie di fattori, in primo luogo dal numero e dalle dimensioni relative dei concorrenti. In lineadi massima, maggiore è il numero delle imprese concorrenti di dimensioni analoghe, maggiore sarà il grado di rivalità. Esistono però delle eccezioni: i mercati oligopolistici (caratterizzati sa poche grandi imprese presenti sul mercato) possono presentare un elevato livello di competitività se le imprese decidono di intraprendere una guerra dei prezzi. Il livellodi competitività sarà basso qualora le imprese presenti sul mercato adottino un atteggiamento collusivo sui prezzi o se decidono di non rivolgersi agli stessi segmenti di mercato. La rivalità è influenzata anche dal grado di differenziazione dei concorrenti : maggiore sarà la differenziazione dei prodotti, minore sarà la rivalità. Anche le condizioni della domanda influenzano il grado di competitività: quando la domanda è in espansione, il mercato genera maggiori ricavi attenuando le pressioni competitive sulle imprese; quando la domanda è in calo, le imprese devono contendersi degli spazi ristretti e la competizione diventa più spietata. In mercati in declino anche le alte barriere all’uscita (investimenti in capitale fisso, coinvolgimento emotivo nel settore, ...) intensificano la rivalità competitiva alimentando una forma di resistenza ad abbandonare il settore. 2. La minaccia di entranti potenziali : L’entrata di nuove imprese nel mercato può dipendere sia dall’altezza delle barriere all’entrata (elevati costi di start-up, fedeltà di marca, regolamentazione dei mercati vigente, minaccia di ritorsione da parte delle imprese concorrenti, …) sia dal grado di attrattività del settore (margini di profitto). Per fronteggiare le difficoltà, i nuovi entranti potrebbero decidere di stabilire forme di partnership con altre imprese, e affidare delle attività in outsourcing. 3. Il potere contrattuale dei fornitori : Il numero di fornitori presenti sul mercato e il loro grado di differenziazione incidono sul potere contrattuale dell’impresa. Se sul mercato sono presenti molti fornitori o sono poco differenziati, l’impresa avrà un maggiore potere contrattuale in quanto i fornitori inizieranno a competere tra di loro per presentare la migliore offerta; in caso contrario, ovvero la presenza di pochi fornitori o l’alto gradi di differenziazione, fa perdere il potere contrattuale dell’impresa. Anche il valore del prodotto acquistato influisce sul meccanismo competitivo: se gli acquisiti dell’impresa rappresentano una quota significativa delle vendite del fornitore,questi sarà vincolato alle scelte del suo cliente non godendo, così, di un elevato potere contrattuale. Il potere contrattuale del fornitore aumenta se l’impresa deve sostenere degli switching cost che rendono difficile e costoso il passaggio da un fornitore all’altro. Il potere contrattuale del fornitore diminuisce se l’impresa è in grado di realizzare un’integrazione verticale a monte (decidendo di produrre essa stessa i beni che acquista dai fornitori); per contro aumenta se il fornitore minaccia l’impresa di un’integrazione verticale a valle. 4. Il potere contrattuale degli acquirenti: Esso è determinato da fattori analoghi a quelli che determinano il potere contrattuale dei fornitori. Se l’impresa dipende da un numero limitato di clienti, minore sarà il suo potere contrattuale, come nel caso in cui l’impresa offra un prodotto poco differenziato. Al contrario, il potere contrattuale dell’impresa aumenta se offre un prodotto differenziato o se i clienti devono sostenere degli swiching cost per passare da un prodotto all’altro. Se è invece l’impresa a dover sostenere degli switching cost, per stabilire una relazione con altri acquirenti, sarà il suo potere contrattuale a diminuire. Infine, gli acquirenti godranno di un aumento del loro potere contrattuale se avranno la possibilità di minacciare l’impresa di un’integrazione verticale a monte; se invece è l’impresa a poter minacciare di un un’integrazione verticale a valle, il potere contrattuale del cliente diminuirà. 5. La minaccia dei prodotti sostitutivi: È presente qualora ci siano sul mercato prodotti con le medesime caratteristiche del prodotto offerto dall’impresa. La minaccia dipende anche dal prezzo relativo. Ad esempio, il treno e l’aereo, pur non essendo paragonabili in termini di velocità, quasi sempre il treno viene preferito all’aereo nelle tratte brevi per il costo contenuto.
