Scarica L'analisi dei gruppi strategici e più Tesine universitarie in PDF di Economia solo su Docsity!
INDICE
- Analisi strategica 1.1 Il vantaggio competitivo 1.2 Definizione degli obiettivi 1.3 Livelli di strategia
- Il modello delle 5 forze competitive di Porter 2.1 La prima delle 5 forze del Modello di Porter: i concorrenti diretti 2.2 La seconda forza del Modello di Porter: il potere dei fornitori 2.3 La terza forza del Modello di Porter: il potere degli acquirenti 2.4 La quarta forza del Modello di Porter: la minaccia dei prodotti sostitutivi 2.5 L’ultima delle 5 forze del Modello di Porter: rivalità tra competitor esistenti
- Tecnica della mappatura 3.1 La teoria dei gruppi strategici 3.2 Le variabili nelle scelte strategiche 3.3 La mappatura dei gruppi strategici 3.4 L’analisi dei gruppi strategici
- L’analisi dei gruppi strategici nel settore automobilistico: l’evoluzione del posizionamento FIAT 4.1 Principali concorrenti: similarità e differenze
L’ANALISI DEI GRUPPI STRATEGICI
1. Analisi strategica Si inizia a parlare compiutamente di strategia all’interno dell’area economica, ed in particolare di gestione dell’impresa, più o meno negli anni ‘60. L’impresa operando in un contesto deve continuamente relazionarsi con l’esterno e nel farlo ha bisogno di utilizzare delle strategie. L’obiettivo dell’impresa è cercare di ottenere una posizione tale che permetta la sua sopravvivenza o comunque il suo successo, se ovviamente le condizioni lo permettono. Possiamo quindi dire che la strategia di impresa è il piano di azione elaborato dal management per la gestione delle operazioni e delle attività di business dell’impresa per arrivare all’obiettivo che l’impresa si è prefisso. Quando si parla di strategia, però, più che in riferimento al concetto stesso di strategia, e quindi di piano di azione in senso statico del termine, bisogna far riferimento al processo strategico. Processo strategico che parte da una determinata visione dell’impresa o meglio dall’approccio dell’impresa al mondo esterno, quindi ai clienti e ai concorrenti, con il suo bagaglio di valori, il suo bagaglio culturale, la sua identità organizzativa e quindi il rendere poi successivamente concreta questa visione in termini di obiettivi da raggiungere.
umane). Pertanto, la definizione della strategia dell’impresa deve passare per un esame dell’impresa, in modo da valutare le risorse disponibili, l’organizzazione aziendale, i punti di forza e di debolezza dell’azienda. Formulare una strategia di impresa. Solo a questo punto, tenendo conto degli obiettivi di lungo termine posti, e dopo aver esaminato limiti e potenzialità provenienti dall’ambiente esterno e dall’impresa, si può stabilire la strategia di impresa da adottare. Si tratta, cioè di stabilire le azioni tra loro coordinate da intraprendere per poter raggiungere gli obiettivi posti. La formulazione della strategia di impresa richiedere: un’analisi della strategia attuale (chi siamo, cosa facciamo, come lo facciamo, dove stiamo andando); l’individuazione delle strategie possibili (cosa potremmo fare, come potremmo farlo, dove potremmo andare); la scelta della strategia da adottare. Definire la pianificazione strategica. Una volta individuata la strategia che l’impresa intende adottare si tratta di costruire i piani aziendali di lungo termine, attraverso i quali vengono individuate le azioni necessarie per realizzare gli obiettivi di lungo termine posti. I piani di lungo termine sono poi articolari in piani di breve periodo. Realizzare le azioni decise. A questo punto non rimane altro che intraprendere le azioni decise attraverso i piani in modo realizzare la strategia formulata e raggiungere gli obiettivi posti.
La strategia d’impresa è, quindi, data da una serie di azioni che tengono conto delle opportunità offerte dal mercato, delle variabili ambientali e delle risorse interne disponibili tra loro coordinate e collegate. Esse appartengono a tre momenti distinti: una fase ideativa; una fase decisionale; una fase realizzativa. Nella prima fase viene ideata la strategia. Il punto di partenza è l’esame dell’ambiente nel quale l’impresa opera e di quei fattori che possono essere considerati particolarmente rilevanti. L’esame del presente deve servire per poter capire in anticipo quali fattori potrebbero trasformarsi in opportunità per le imprese e quali in rischi. In questa fase è necessario individuare anche quei segnali che provengono dall’impresa stessa e che possono segnalare dei mutamenti in atto nella struttura. Solo a questo punto si può passare alla fase decisionale. Una volta individuate le differenti strategie possibili occorre scegliere quelle che sembrano più appropriate per la realizzazione degli obiettivi che l’impresa intende raggiungere.
un vantaggio competitivo sostenibile è senza altro più conveniente per l’impresa. A fare la differenza sono le azioni e gli elementi della strategia aziendale che generano una preferenza stabile da parte di un numero di acquirenti per i prodotti o servizi dell’impresa rispetto a quelli della concorrenza. Il vantaggio competitivo rappresenta il segreto per una performance finanziaria e per una redditività superiori alla media, in quanto una forte preferenza dell’acquirente si traduce in maggiori volumi di vendita e probabilmente nella capacità di praticare prezzi più elevati, con un conseguente incremento dei ricavi, della redditività del capitale investito e di altri indicatori finanziari della performance. Gli approcci per realizzare un vantaggio competitivo sostenibile sono quattro: essere capaci di praticare i prezzi più bassi dell’intero settore, puntando a un vantaggio competitivo basato sul contenimento dei costi; battere i concorrenti puntando su tratti distintivi come una maggiore qualità, una più vasta scelta di prodotti, una performance più elevata, servizi a valore aggiunto, uno styling più attraente, la superiorità tecnologica o un ottimo rapporto tra l’offerta e il prezzo. Le strategie di differenziazione sono efficaci finchè l’impresa è abbastanza innovata da impedire a concorrenti di copiare o imitare i propri tratti di differenziazione;
concentrarsi su una ristretta nicchia di mercato e conquistare un vantaggio competitivo soddisfacendo i bisogni e i gusti dei suoi acquirenti in modo più efficace rispetto ai concorrenti; sviluppare punti di forza legati all’esperienza e alle risorse dell’impresa per creare capacità competitive difficilmente imitabili o superabili da parte dei concorrenti. 1.2 Definizione degli obiettivi A partire da questo sviluppo della visione strategica si passa alla fase centrale del processo di verificazione strategica, cioè alla definizione degli obiettivi che rendono concreta la visione strategica dell’impresa; definiti gli obiettivi bisogna elaborare il percorso per raggiungere gli obiettivi dopodiché si va ad implementare la strategia e a monitorare gli sviluppi, le azioni, valutare le performance della strategia stessa. Affinchè l’impresa possa svolgere con successo la propria attività è fondamentale che essa svolga un monitoraggio costante del contesto in cui questa si svolge, allo scopo di individuarne i tratti caratterizzanti e le evoluzioni potenziali e dunque definire comportamenti di risposta adeguati. L’analisi competitiva ha l’obiettivo di individuare e misurare le componenti strutturali e tendenziali dell’ambiente di riferimento per consentire all’impresa di valutare le minacce e le opportunità esistenti e, sulla base dei propri punti di forza e di debolezza, definire le risposte più appropriate per il conseguimento di un vantaggio competitivo duraturo. Ovviamente quest’attività di
diverse tecnologie. La strategia di gruppo è una strategia che abbraccia tutti i diversi settori di attività nei quali opera l’impresa, li coordina in modo da indirizzarli verso gli obiettivi generali dell’organizzazione. Questo tipo di strategia può essere adottata anche in imprese che producono o commercializzano un solo bene o servizio, ma che stanno prendendo in considerazione la possibilità di diversificare la propria attività. Definire una strategia di gruppo significa rispondere a domande del tipo: siamo nel business giusto? In quali business entrare e quali business è opportuno abbandonare? Come distribuire le risorse tra i vari business? Infatti, l’obiettivo delle strategie a livello corporate è quello di potenziare la performance complessiva dell’impresa. Le varie aree strategiche vengono poi coordinate, e armonizzate per ottenere delle sinergie; sinergie che possono essere concretizzate poi in un vantaggio competitivo dell’impresa. È a tale livello che vengono stabilite le strategie di investimento tra le varie aree d’affari e le strategie di ripartizione delle risorse aziendali. Le risorse aziendali, essendo limitate, devono essere ripartite fra le varie aree strategiche di affari ed è appunto la strategia a livello corporate che permette all’impresa di riflettere su come ripartire le risorse a disposizione. La strategia di business riguarda le azioni e i metodi utilizzati per ottenere le performance in una determinata area strategica di affari. Il riferimento è alla posizione competitiva dell’impresa ovvero a come l’impresa intende rispondere ai concorrenti, ai cambiamenti di mercato, e come intende
costruire quello che è l’obiettivo di ogni strategia ovvero costruire un vantaggio competitivo sostenibile, cioè un vantaggio che deve durare nel tempo e deve essere preservato dall’azione dei competitor e quindi non deve essere imitato nel breve periodo. La strategia di diversificazione è una strategia a livello corporate, invece, la strategia di differenziazione è una strategia a livello business e fa riferimento non a varie aree strategiche di affari come la strategia diversificata, ma fa riferimento al singolo prodotto e quindi ad una strategia competitiva. Definire la “strategia corporate” significa assumere decisioni che riguardano vari settori nei quali opera l’impresa o vari mercati o segmenti di mercato. Mentre definire la strategia business significa assumere delle decisioni relative ad un solo settore, o ad un solo mercato o segmento di mercato. Se l’impresa opera in un solo mercato e con un solo prodotto, la “strategia corporate” e la “strategia business” coincidono. Le strategie funzionali sono le strategie fissate a livello di singole funzioni aziendali. Con quest’ultima espressione si intendono le principali attività specializzate nelle quali si articola l’organizzazione aziendale: finanza, marketing, produzione, ricerca e sviluppo, gestione del personale. Definire le strategie funzionali significa fissare gli obiettivi propri di ogni funzione e definire le azioni da intraprendere affinché tali obiettivi possano essere raggiunti. Si tratta, come è ovvio, di strategie che hanno un ambito di applicazione molto più ristretto rispetto alle precedenti.
2. Il modello delle 5 forze competitive di Porter Il Modello di Porter spiega che la competitività all'interno di un settore non è data dalla semplice rivalità tra concorrenti esistenti. Esistono infatti 5 forze ("Modello delle 5 forze di Porter") che contribuiscono ad alimentare tale rivalità: la minaccia di nuovi concorrenti, il potere dei fornitori, il potere degli acquirenti e la minaccia di prodotti sostitutivi. Perciò sono necessarie delle strategie competitive. La consapevolezza delle 5 forze di Porter può aiutare un'azienda a comprendere la struttura del settore di sua competenza e la sua redditività nel medio-lungo termine. Allo stesso tempo fornisce un quadro di riferimento che consente di anticipare e influenzare nel tempo la concorrenza e la profittabilità del settore. 2.1 La prima delle 5 forze del Modello di Porter: i concorrenti diretti L’arrivo di concorrenti diretti in un determinato settore può porre un limite al potenziale di profitto. Vi sono diversi fattori che vanno a determinare le strategie competitive di ogni concorrente: La concentrazione: fa riferimento al numero delle imprese che operano in un certo settore; La diversità della struttura: più le imprese si assomigliano tra loro più la concorrenza sarà basata sul prezzo;
La capacità produttiva: se la capacità produttiva è in eccesso le aziende tenderanno ad abbassare i prezzi per sovrastare la concorrenza; La differenziazione dell’offerta: se i prodotti offerti dalle imprese sono simili, il cliente tenderà a scegliere unicamente in base al prezzo; ciò fa sì che che le imprese abbassino ulteriormente il prezzo nella speranza di aumentare le vendite; Struttura di costo: in relazione al rapporto tra costi variabili e costi fissi. 2.2 La seconda forza del Modello di Porter: il potere dei fornitori La seconda forza del Modello di Porter stabilisce che i fornitori esercitano il loro potere contrattuale e trattengono una parte maggiore del valore caricando prezzi più alti, limitando la qualità dei servizi o spostando i costi sugli altri attori che fanno parte del settore. Se un settore, attraverso strategie competitive errate, non è in grado di reagire all’aumento dei costi con i prezzi di un fornitore particolarmente potente, la sua profittabilità può essere azzerata. 2.3 La terza forza del Modello di Porter: il potere degli acquirenti La terza delle 5 Forze del Modello di Porter stabilisce che anche i clienti potenti possono esercitare il loro potere contrattuale e catturare maggiore valore costringendo ad abbassare i prezzi, chiedendo una maggiore qualità o servizi migliori e portando in generale i soggetti di un settore a combattere l’uno contro l’altro. Un compratore può essere definito potente se
problemi a livello della profittabilità e, quindi, di potenziale crescita. Perciò sono necessarie delle ben pianificate strategie competitive. 2.5 L'ultima delle 5 forze del Modello di Porter: rivalità tra competitor esistenti L’ ultima delle 5 forze del Modello di Porter esemplifica che la rivalità tra concorrenti esistenti assume forme familiari a tutti, tra cui gli sconti sui prezzi, l’introduzione di nuovi prodotti, campagne pubblicitarie e miglioramenti nel servizio. Un elevato livello di rivalità limita la profittabilità di un settore: il livello d’impatto della rivalità sul profitto del settore dipende dall’intensità con cui le aziende competono e dalle basi sulle quali competono. Ma la rivalità può anche essere a somma positiva, quando ogni concorrente intende servire i bisogni di segmenti diversi di consumatori, offrendo diversi mix di prezzo, prodotti, servizi, caratteristiche o identità di brand. L’analisi della concorrenza (attraverso strategie competitive), basata sul Modello delle 5 forze di Porter, è fondamentale per portare le aziende verso una redditività protratta nel tempo.
3. Tecnica della mappatura Per studiare meglio il contesto competitivo nel quale opera l’impresa non è sufficiente fermarsi all’identificazione degli attori che operano all’interno dell’ambiente competitivo e all’analisi della valutazione della loro forza, ma occorre definire anche la posizione delle imprese concorrenti e ovviamente anche della nostra impresa rispetto ai concorrenti; questo perché all’interno del settore si vanno a formare dei raggruppamenti, ovvero, gruppi di imprese che hanno comportamenti strategici simili e che quindi possono essere classificate nello stesso raggruppamento. In vari settori è possibile distinguere più gruppi di imprese che adottano strategie simili e hanno redditività strutturale relativamente omogenea tra loro, ma diversa da quelle di altri gruppi, ad esempio che coprono gli stessi mercati, oppure che sono in diretta concorrenza le une con le altre. I gruppi strategici rappresentano un livello di analisi intermedio tra il settore e la singola impresa, che aiuta ad individuare i rivali sui quali concentrare l’attenzione. 3.1 La teoria dei gruppi strategici La teoria dei gruppi strategici è stata proposta da M. E. Porter e può aiutare a capire i meccanismi competitivi che si creano fra le imprese all'interno di un settore. Fornisce inoltre una interessante chiave di lettura della convivenza di grandi, piccole e medie aziende nello stesso settore. Il gruppo strategico come concetto deriva dall'osservazione che la condotta strategica di
variabile che discrimina in modo netto è il volume degli investimenti in ricerca, mentre in settori di beni di consumo variabili discriminanti possono essere l'investimento pubblicitario e i canali di distribuzione impiegati. Anche la presenza di gruppi strategici varia da settore a settore; un settore può presentare più gruppi strategici, anche ogni singola impresa può rappresentare un gruppo strategico, in un altro può esistere un solo gruppo strategico. Quindi il fatto che imprese attuino strategie diverse può spiegare la presenza in un settore in cui la dimensione sia un fattore di elevata influenza di imprese di dimensione molto diversa. 3.3 La mappatura dei gruppi strategici La tecnica più efficace per scoprire la posizione di mercato dei concorrenti è la mappatura dei gruppi strategici. Questo strumento analitico può essere utilizzato per confrontare il posizionamento di singole imprese all’interno del settore o di gruppi di concorrenti che occupano posizioni analoghe, qualora il settore presenti così tanti operatori da rendere svantaggiosa un’analisi approfondita di ciascuna impresa. Un settore contiene un unico gruppo strategico quando tutte le imprese adottano strategie simili e detengono posizioni di mercato omogenee. Un settore può contenere tanti gruppi strategici quante sono le imprese che vi operano, qualora ogni concorrente adotti un approccio competitivo diverso e occupi una posizione di mercato ben distinta. La compilazione di una mappa dei gruppi strategici segue una procedura lineare:
identificare le caratteristiche competitive che distinguono gli attori del settore; collocare le imprese all’interno di una mappa a due variabili basata su coppie di caratteristiche distintive; inserire in ciascun gruppo le imprese che rientrano nella stessa area strategica; delimitare ogni gruppo con circonferenze, le cui dimensioni saranno proporzionali alla quota dei ricavi sulle vendite dell’intero gruppo rispetto al totale del settore. La costruzione di mappe richiede l’individuazione delle due variabile da porre sugli assi, che deve avvenire secondo tre principi: le variabili devono rappresentare due barriere alla mobilità interna del settore, cioè barriere che tendono ad impedire il passaggio da un raggruppamento all’altro; le variabili non devono essere fra loro correlate. Occorre, infatti, utilizzare variabili il cui incrocio consenta di individuare le diverse alternative strategiche perseguibile dalle aziende del settore. Quando questo principio non viene eseguito, i raggruppamenti strategici risultano sempre disposti lungo una delle due diagonali della mappa elaborata che, di conseguenza, perde parte della sua efficacia informativa; le variabili devono essere discrete e non continue.
