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La gestione programmata delle risorse umane
LE FASI IN CUI SI ARTICOLA LA PROGRAMMAZIONE DEL PERSONALE
L'attività di un qualsiasi organismo aziendale è caratterizzata dalla manifestazione di una serie di problemi decisionali,la soluzione dei quali è affidata alla formulazione di programmi: complessi “ordinati di decisioni”, volti a regolare le operazioni che il sistema svolgerà nell'intervallo di tempo al quale i programmi si riferiscono. Scelto il campo di attività, si tratterà di definire la missione, cioè la posizione a cui si aspira, e stabilire la linea direttrice da seguire per ottenere gli effetti sperati, cioè la strategia. Subito dopo si progetta la struttura organizzativa, definendo caratteri quali-quantitativi degli elementi del sistema nonché le relazioni da sviluppare all'interno ed all'esterno. Una parte rilevante della progettazione riguarda la progettazione del personale, poiché è importante per le sorti dell'azienda la scelta degli individui e delle professionalità chiamate a dar vita concretamente alle relazioni/operazioni coerenti con la strategia pianificata. Risulta quindi importante il “processo di programmazione del personale”: serie di atti, di analisi e impostazioni operative scomponibili in:
- valutazione preliminare nella quale si intendono evidenziare i caratteri, le capacità e le qualità professionali richieste per lo svolgimento dell'attività di impresa. Questa “fase di studio”, che deve assicurare un monitoraggio continuo, è scomponibile nei seguenti momenti:
1) Valutazione oggettiva riguardante l'analisi delle mansioni relative a posizioni e ruoli svolti
e da svolgere in rapporto a caratteristiche, qualità e competenze richieste agli addetti alla loro esecuzione.
2) Valutazione soggettiva del rendimento dimostrato dal personale attuale , misurabile in
rapporto a : capacità acquisite nello svolgimento dell'incarico, caratteri della personalità, soddisfazione espressa circa la propria posizione, aspirazione a ricoprire ruoli diversi.
3) Valutazione soggettiva delle potenzialità manifestate o manifestabili dagli addetti , che
potrebbero portare ad un loro più adeguato impiego coerente con la necessità di sviluppo del sistema impresa.
– Interventi da realizzare sull'attuale assetto organizzativo in modo da renderlo idoneo per le strategie
disegnate dal top management, incrementando le competenze possedute o acquisendone di nuove. Fasi:
1) Disegnare la nuova mappa delle professionalità in ragione dei compiti, nuovi o rinnovati, da
eseguire (in connessione con il nuovo piano strategico) corrispondenti a: ruoli mai svolti in precedenza, ruoli già svolti, ruoli modificati o corretti.
2) Dar luogo a una procedura di assegnazione dei ruoli attraverso un “piano di mobilità
interna”.
3) Realizzare un piano di assunzioni , attivando una procedura di selezione di nuovo personale
per occupare le posizioni rimaste scoperte.
4) Sviluppare un programma di formazione, addestramento e aggiornamento del personale in
ordine di incrementare la loro performance e istruirli sulla loro nuova posizione.
- Interventi di sollecitazione e coinvolgimento che inducano gli addetti a prestare il massimo impegno nell'adempimento dei propri compiti:
1) Piano retributivo - adeguamento tra compenso-performance
2) Piano di incentivi – compenso aggiuntivo in caso di risultati conformi/superiori alle attese
3) Piano teso al “commitment psicologico” - riconoscimento pubblico dei meriti, sgravi di
mansioni, rotazioni dei compiti ripetitivi
4) Piano di carriera – iter attraverso il quale passare a posizioni di maggior prestigio
Capitolo 1 LE VALUTAZIONI RIGUARDANTI LE RISORSE UMANE Il significato della valutazione del personale Valutare significa confrontare un carattere, un fatto, un'azione o un individuo con uno schema, un modello, un'idea, un metro di riferimento al fine di esprimere un giudizio sull'oggetto del confronto. Ciò implica la soluzione di alcuni problemi:
- conoscenza dell'elemento da valutare
- scelta dello schema di riferimento, che dipende: dalle conoscenze di chi valuta dal tipo di giudizio necessario dai destinatari del giudizio La molteplicità di valutatori e destinatari del giudizio implica la massima condivisione dello schema di riferimento, così da agevolare l'accettazione e utilizzazione del risultato del confronto → ricerca della massima obiettività! Nonostante la massima obiettività di giudizio possa essere assicurata da metri quantitativi, questo è difficilmente applicabile quando si debba valutare qualità e caratteristiche di esseri umani coinvolti in ruoli diversi all'interno dell'organizzazione → ciò comporta una conoscenza approfondita della mansione e delle capacità necessarie al suo svolgimento nonché delle propensioni dei propri dipendenti nell'ottica di un loro diverso impiego. Inoltre i valutatori stessi sono esseri umani e perciò il loro giudizio non può prescindere da considerazioni soggettive, così come l'interpretazione dei destinatari della valutazione. Gli elementi da considerare ai fini della valutazione In una organizzazione le occasioni per valutare e farsi valutare sono molteplici e spesso spontanee e non formalizzate. Ciò può far sorgere problemi di coordinamento, poiché ognuno agisce secondo il proprio metro di giudizio → si afferma l'utilità di un “sistema di valutazione delle risorse umane” al fine di garantire una idonea gestione delle attività svolte dagli individui rispetto al funzionamento dell'organizzazione nel suo complesso. Si predispongono strumenti e procedure idonee alla:
- valutazione delle posizioni e dei ruoli
- valutazione dei rendimenti
- valutazione del potenziale Prima di predisporre un sistema di valutazione si procede ad individuare il tipo di utilizzazione dei risultati della valutazione poiché influisce sugli elementi del processo valutativo:
- Scelta dell'oggetto da sottoporre ad indagine – un compito specifico o un gruppo di soggetti che lo hanno svolto/lo potrebbero svolgere. Si selezionano fattori osservabili e direttamente misurabili.
- Scelta del modello di riferimento o metro di valutazione – strettamente dipendente dal tipo di fattori da sottoporre a verifica o confronto (es: fattori numerabili → metro quantitativo). La necessità di condivisione del modello è legata alla successiva diffusione dei risultati e al loro impiego.
- Natura, specificità, ampiezza del giudizio – decidere cosa e come giudicare. → necessità di formulazione del giudizio il più chiara possibile poiché spesso valutatore e destinatario non coincidono.
- Valutatori – devono essere scelti in base agli elementi di cui sopra.
- Destinatari della valutazione – determinano natura e forma del giudizio. La valutazione “oggettiva” dei requisiti idonei allo svolgimento dei compiti. L'inventario delle posizioni e dei ruoli La programmazione del personale deve innanzitutto partire da una conoscenza delle operazioni da eseguire, delle risorse da utilizzare e dell'impegno richiesto. “Eseguire l'inventario delle posizioni lavorative” significa proprio analizzare le attività su cui si realizza il funzionamento del sistema ed individuare i membri a cui assegnarle sulla base delle competenze. Innanzitutto bisogna distinguere tra:
- Lavoro: operazioni o serie di operazioni aventi un esito definito, scopo determinato e circoscritto, indipendentemente dalle persone che ne sono coinvolte.
- Compito: una o più parti di lavoro attribuite, in modo anche continuativo, ad una posizione lavorativa.
- Metodo Hay. Utilizzato per le posizioni dirigenziali, è un metodo di comparazione su fattori basato su una griglia composta da: 1) Competenza ➢ tecnica ➢ manageriale ➢ relazionale
2) Problem solving – capacità di gestire la conoscenza in modo da risolvere problemi,
difficili e complessi, che si presentano nel contesto del ruolo
3) Finalità – responsabilità del ruolo in relazione alle azioni svolte, valutabili in
termini di discrezionalità e grado di influenza sul risultato finale Le tre dimensioni vengono diversamente graduate determinando l'importanza relativa dei ruoli analizzati. Questi metodi esprimono relazioni sufficientemente stabili tra compiti svolti e requisiti richiesti ma, in ragione del continuo mutamento delle relazioni interne all'impresa dovute al mercato e all'ambiente, tali strumenti vanno continuamente riapplicati per una rappresentazione sempre aggiornata dell'impresa. La valutazione del rendimento dei membri dell'organizzazione ed i diversi “oggetti” a cui può essere riferita La seconda parte del “sistema di valutazione” riguarda giudizi soggettivi sul contributo che i singoli hanno dato al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Poiché tale tipo di valutazione può rispondere a diverse esigenze, si possono utilizzare varie tipologie di valutazione: le più importanti sono analizzabili secondo una concatenazione logica. La valutazione della personalità Mette in rilievo il complesso di propensioni, inclinazioni, pregiudizi, processi mentali in grado di spiegare determinati comportamenti. Le “cinque dimensioni” della personalità ritenute fondamentali per un individuo inserito in un gruppo sociale organizzato sono:
- estroversione
- stabilità emotiva
- relazionalità
- coscienziosità
- apertura mentale L'accertamento di un livello “equilibrato” di tutte le dimensioni porta ad un giudizio positivo, constatabile attraverso la definizione di un “tracciato” della personalità. La valutazione delle capacità e competenze Rendimenti positivi o negativi possono essere rilevati anche con la valutazione delle capacità cioè accertando l'idoneità degli individui a svolgere i compiti loro assegnati o compiti diversi, in dipendenza di:
- abilità mentali o fisiche generiche possedute (perizia e destrezza)
- conoscenze variamente acquisite
- specifiche “skill” evidenziate nello svolgimento di determinati compiti Tale valutazione può essere anche impersonale, cioè svolta per determinare i presupposti per lo svolgimento di una mansione. La combinazione di attitudini e caratteri della personalità porta alla valutazione delle competenze , intesa come capacità di un individuo di indirizzare le proprie abilità, mostrando doti caratteriali di gestione di situazioni problematiche, mettendo a frutto conoscenze ed esperienze. L'analisi può individuare competenze di soglia, ovvero indispensabili per l'assolvimento dei compiti, e competenze discriminanti o distintive che segnalano la possibilità di realizzare risultati più elevati. Elementi quali la motivazione, il tratto personale e il contesto di riferimento permettono infine di definire un vero e proprio “profilo di competenza”.
La valutazione dei meriti L'impegno dimostrato dall'individuo nell'indirizzare le sue capacità e competenze viene valutato nella valutazione dei meriti, cioè nella valutazione della sua “storia” all'interno dell'organizzazione. Si tratta di un giudizio personale e globale da parte dei capi, legato quindi anche alla conoscenza del valutato. Nei meriti sono sintetizzati tutti i tipi di valutazione sopracitati ma è un tipo di valutazione svolta in casi specifici (es avanzamento di carriera). E' auspicabile “una discussione sui meriti” in cui capi e collaboratori esprimano i motivi l'uno della valutazione del rendimento, l'altro degli eventuali impedimenti in un ottica di miglioramento. La valutazione delle prestazioni e dei risultati conseguiti Sul merito influiscono anche qualità e quantità dei contributi dell'individuo al raggiungimento dei risultati → valutazione delle prestazioni. Risulta quindi opportuno predisporre un processo valutativo che tenga conto di procedure e criteri operativi utilizzati in rapporto agli obiettivi di programma, nello svolgimento del lavoro e dei contributi individuali al risultato complessivo. Verrà predisposto un gruppo ad hoc, coinvolgendo responsabili delle risorse umane, scegliendo valutatori in modo da razionalizzare l'attività svolta, promuovendo se necessario anche un confronto con gli stessi valutati in merito a: motivazioni dei rendimenti attuali, parametri utilizzati, genere di scostamenti fra risultati-obiettivi, ipotesi di modifiche di orientamenti e obiettivi. Si dovrò promuovere un'atmosfera di fiducia, di consenso sulle procedure, di disponibilità a collaborare per la buona riuscita del processo valutativo. La possibilità di tradurre le prestazioni in valori direttamente quantificabili porta alla valutazione dei risultati che implica quindi la fissazione di obiettivi programmati (→ processo direzionale per obiettivi): obiettivi di lungo termine generali vengono scomposti in subobiettivi di breve e settorialmente in obiettivi parziali, fino alla singola posizione. Viene promosso l'uso di una procedura “partecipata” in cui gli obiettivi disposti dalla direzione vengono sottoposti ad accettazione da parte dei singoli responsabili. Le finalità della valutazione e l'utilizzo dei risultati Oltre all'oggetto della valutazione, occorre stabilire preliminarmente l'obiettivo della valutazione poiché influisce direttamente sulle dimensioni del processo. Inoltre generalmente tali risultati vengono impiegati per implementare politiche del personale che permettano il massimo sfruttamento del patrimonio “umano” dell'organizzazione. Il processo valutativo e le metodologie di valutazione La valutazione risulta effettivamente completa ed efficace se effettuata con sistematica continuità. Le decisioni sull'oggetto, sulle finalità e periodicità caratterizzano i primi momenti del processo valutativo, i seguenti momenti riguardano scelta dei valutati, dei valutatori e metro di giudizio. Gli errori più frequenti nell'applicazione delle procedure di valutazione sono:
- indulgenza-severità - del valutatore nei confronti del valutato
- tendenza centrale – evitare giudizi estremi
- effetto alone – una singola caratteristica influenza il giudizio generale
- logico – attribuzione di giudizi simili
- di contrasto – valutazione opposta a quella che si ha per sè
- di vicinanza – si dà importanza ai comportamenti recenti
- non corrispondenza tra obiettivi della valutazione e giudizio espresso dai valutatori ( vengono perciò indicate opportune istruzioni e metri di valutazione) Si può in definitiva sostenere quanto segue:
- qualsiasi valutazione deve risalire a capacità, attitudini e competenze che sottendono ai fatti
- il giudizio deve essere libero e trasmesso ai valutati per riceverne un feedback
- i fattori considerati per la valutazione devono essere chiari e divulgati
- per poter effettuare confronti in periodi successivi è necessario mantenere le modalità di indagine
- si può ricorrere a più valutatori al fine di disporre di punti di vista e capacità differenziati
La valutazione del potenziale Il giudizio su qualsiasi individuo deve essere completato da una analisi del suo “potenziale” cioè le sue attitudini e capacità latenti, ciò al fine di sviluppare piani di mobilità interna che permettano un miglior sfruttamento delle risorse ed una autorealizzazione della persona. L'orientamento è in questo caso all'individuo poiché si mira a stimare il rendimento di una persona in altre posizioni: individuare il tipo di orientamento, le aree funzionali cui può essere destinato, i tempi e gli interventi formativi necessari. Le metodologie utilizzate sono:
- il colloquio clinico
- la somministrazione di test
3. l'assessment center – è una procedura atta a misurare le conoscenze, attitudini ed abilità dei soggetti
analizzati, sia in sede di selezione sia in caso di sviluppo della carriera, e consiste in una valutazione del comportamento dell'individuo in più situazioni di simulazione sotto la sorveglianza di uno o più osservatori. La metodologia in oggetto comporta l'impiego di fattori di valutazione che si riferiscono ad una managerialità a tutto campo: può essere utilizzata una griglia di fattori di valutazione scomponibile in:
◦ area dei rapporti con la variabilità – modalità con cui l'individuo risponde agli input esterni
- tensione motivazionale all'apprendimento – impegno ad arricchire la propria professionalità
- adattabilità al cambiamento – saper leggere il cambiamento e sapervisi adattare
◦ area intellettuale – insieme di capacità che permettono di individuare la soluzione adeguata
ad un problema
- soluzione di problemi complessi
- soluzione di problemi operativi
- flessibilità di pensiero
- innovatività
◦ area manageriale – modalità comportamentali che caratterizzano la persona nella realtà
aziendale
- rapidità e frequenza di decisione
- decisionalità ad elevato contenuto di rischio
- capacità realizzativa – intesa come particolare motivazione al raggiungimento di obiettivi, autonomia operativa, impegno personale
- capacità organizzativa – intesa come capacità di manovra delle variabili di natura organizzativa, di problem solving, di intervento diretto sul campo
◦ area relazionale – capacità e modalità relazionali
- gestione e sviluppo dei collaboratori
- gestione di situazioni di influenza
- capacità di integrazione e gestione dei rapporti interfunzionali interni all'organizzazione Le prove vengono concepite in funzione delle aree della personalità da investigare e l'assessor è chiamato ad esprimersi definendo un “profilo di potenziale”.
Capitolo 2 LA STIMA DEL FABBISOGNO DI PERSONALE E GLI INTERVENTI PER UNA SUA ADEGUATA COPERTURA Il disegno della “mappa” dei ruoli da assolvere nell'impresa, in coerenza con il programma strategico Le valutazioni sulle posizioni e sui ruoli devono essere svolte in coerenza con i programmi strategici deliberati dal management aziendale determinando il disegno di una “mappa dei ruoli” che mette in evidenza le posizioni organizzative più rilevanti da coprire. Si individuano quindi i “fabbisogni di professionalità” (intesa come insieme integrato di capacità e competenze, disponibili o acquisibili sul mercato, atte a svolgere un determinato sistema di attività). Si configurano 2 livelli di professionalità:
- possesso di nozioni, esperienze e conoscenze complesse
- abilità utilizzate in compiti che richiedono destrezza e capacità gestionali spiccate Il fabbisogno dipende direttamente dal tipo di attività svolto dall'organizzazione poiché esso influisce:
- sulle tecnologie e sulle procedure
- sui criteri di raggruppamento delle attività
- sui principi che regolano la conduzione delle operazioni
- sulla complessità dei compiti Comunque sia, qualsiasi compito sottende un insieme di capacità, aggregabili a dare luogo a profili professionali, traducibili in termini di:
- responsabilità – che occorre assumere
- autonomia – discrezionalità che il soggetto è chiamato ad utilizzare
- varietà – nei compiti da svolgere
- specificità – con cui vengono impartite le disposizioni riguardo i compiti da svolgere
- condizioni sociali – capacità di intrattenimento di rapporti
- condizioni fisiche – collegato a compiti esecutivi Le esigenze di autonomia, varietà e riduzione della specificità possono portare ad un disegno dei compiti tale che garantisca:
- la rotazione delle operazioni eseguite
- l' allargamento dei compiti
- l' arricchimento dei compiti Il ricorso al mercato interno del lavoro e la predisposizione di un “piano della mobilità” In relazione alle esigenze individuate, si devono accertare competenze e capacità attualmente presenti nell'impresa per verificarne l'idoneità a coprire tali esigenze. E' necessario predisporre un “sistema informativo del personale” per individuare competenze espresse e latenti da sfruttare, in un eventuale diverso contenuto dei ruoli o inclusione di ruoli nuovo in assoluto , ricorrendo al “mercato interno del lavoro”. Molto spesso la peculiarità delle tecnologie adottate dall'impresa e le specificità dei ruoli consigliano il mantenimento di una stabile struttura di personale, con porte di accesso ai livelli meramente esecutivi. Ciò porta a sviluppare un rapporto consolidato tra impresa e persone della organizzazione, promuovendo una fiducia reciproca. Assume cosi rilievo l'attivazione di una serie di meccanismi di identificazione e gestione degli individui definibili come “talenti” cioè in possesso di capacità che li rendono in grado di prestazioni superiori alla media. La gestione dei talenti implica adeguati investimenti sulle persone, così da catalizzare il loro interesse sulle attività per le quali sono più dotate, compensando in modo tangibile e differenziato il loro impegno-rendimento. Non bisogna però trascurare i non talenti, prevedendo quindi meccanismi che agevolino l'ampliamento delle competenze di tutto il personale così da poter ripensare la distribuzione dei compiti, nei casi in cui ciò si dimostra necessario, attraverso piani di mobilità interna. La loro efficacia dipende dalla correttezza con cui si è eseguita l'analisi delle potenzialità nonché dalla resistenza di certi reparti o settori al trasferimento. Anche il tasso di turnover influisce sulle competenze possedute dall'organico e deve essere adeguatamente previsto. Il processo di reclutamento di nuovo personale L'analisi del fabbisogno di professionalità può evidenziare carenze interne da colmare ricorrendo al reclutamento di nuova forza lavoro, finalizzata al conseguimento di alcuni obiettivi:
◦ personalità e attitudini ◦ capacità intesa come possibilità di svolgere un compito ◦ competenze ◦ potenziale inteso come attitudine a strutturare le competenze necessarie per affrontare situazioni nuove
- Il colloquio di selezione. Incontro fra un intervistatore ed uno o più soggetti aspiranti a ricoprire il ruolo precedentemente individuato. Si attua così un processo di comunicazione “a due vie” nel quale si coniugano le esigenze dell'impresa con quelle del candidato. Vi possono essere interviste preliminari, in presenza di un addetto al personale, interviste approfondite, in presenza di un addetto “di linea”, interviste di gruppo, per valutare la capacità di interazione. Per avere un valore alla fine della selezione, è necessario che il colloquio sia condotto in modo uniforme per tutti i candidati: si ricorre all'uso di uno “schema” di dialogo tra i protagonisti il più possibile costante. Tra le metodologie più efficaci per la valutazione dei risultati vi è la così detta “ analisi transazionale ” in base alla quale la personalità di un qualsiasi individuo viene scomposta in “3 stati dell'Io”: infantile, parentale, adulto, che emerge nel rapporto fra due interlocutori. Sovente le transazioni tra individui tendono a raggrupparsi in atteggiamenti ripetitivi e razionali identificabili come “giochi di comportamenti attesi” - al fine di catturare la simpatia dell'interlocutore – costituiti da “mosse” e “contromosse”. Il “copione” seguito caratterizza emotivamente l'individuo intervistato, così da poter cogliere indizi su ciò che sarà capace di fare nell'organizzazione. Altro aspetto importante è il “modello culturale” in cui si riflettono le convinzioni del candidato. E' importante che il colloquio sia preparato in modo da rispondere a precise istanze: la natura e la successione delle domande devono essere studiate per l'ottenimento di informazioni ulteriori sul candidato o per fornirne a quest'ultimo sull'azienda.
- Le prove sperimentali e professionali e i test. Il colloquio può essere integrato/sostituito dall'assessment center dove, attraverso prove sperimentali, l'assessor può rilevare le doti del candidato rispetto a quelle del profilo ricercato. Questo tipo di prove viene solitamente impiegato per ruoli di tipo tecnico. In sede di selezione possono essere condotti anche test psicologici: ◦ “reattivi di intelligenza” - rapidità di apprendimento e capacità di gestire situazioni nuove e complesse ◦ “test psico-attitudinali” - stimare l'attitudine dei candidati a compiere operazioni che richiedano specifiche abilità psico-motorie ◦ “test di personalità” - analisi della sfera caratteriale per valutare la capacità di sfruttare le proprie potenzialità intellettive Infine vi sono i test di conoscenza attraverso i quali si verificano le nozioni possedute dal candidato circa una disciplina/attività. La scelta, l'assunzione, l'accoglimento e l'inserimento nel ruolo Attraverso le precedenti fasi si arriva a definire la rosa degli “idonei” tra i quali andrà identificato colui che andrà a ricoprire il ruolo. Alla scelta influiscono sia il capo reparto di competenza, sia ovviamente fattori di “gradimento reciproco” candidato-azienda. Si procede così all'espletamento delle incombenze burocratiche che accompagnano l'assunzione. E' compito della direzione del personale svolgere l'attività di inserimento, spiegando doveri e diritti al neo-assunto, nonché storia e valori aziendali. E' a questo punto che avviene il vero e proprio inserimento nel ruolo e, una buona attività di inserimento, condurrà ad un rapporto di lavoro sereno e duraturo.
Capitolo 3 IL PIANO DI FORMAZIONE DEL PERSONALE L'impiego del “capitale umano” di cui l'impresa dispone e l'importanza di interventi di formazione professionale Il fabbisogno di professionalità, come abbiamo visto, può essere colmato anche attraverso la mobilità interna del personale già impiegato: ciò impone la conoscenza delle competenze del proprio capitale umano. Inoltre il valore del capitale umano ed il suo incremento sono il risultato di una serie di azioni che tendono ad incidere su alcune fondamentali caratteristiche delle persone impegnate nel sistema:
- competenze, conoscenze ed abilità individuali
- capacità e doti di apprendimento
- condivisione della conoscenza L'incremento del capitale umano è da perseguire con l'impiego di strumenti che agevolino forme di “apprendimento cooperativo” → “modelli manageriali di gestione delle conoscenze” basato su una sistematica raccolta di nozioni, notizie, dati e loro diffusione. Tali modelli coinvolgono la direzione del personale la quale raccoglie da tutte le funzioni le nozioni utili da diffondere per la crescita professionale di tutti i membri dell'organizzazione. Inoltre essa deve essere capace di recepire le necessità, gli orientamenti e le propensioni dei “clienti interni”, i quali si devono rendere disponibili ad acquisire conoscenze. E' in tale contesto che si forma il piano di formazione del personale che deve tenere conto:
- della produttività o rendimento
- della soddisfazione e senso di appartenenza
- della condivisione dei valori e delle norme Un basso livello di tali indicatori comporta l'utilizzo di strumenti che favoriscano l' apprendimento organizzativo. Qualsiasi programma di formazione deve essere differenziato in base a:
- importanza relativa del ruolo
- competenze, capacità ed abilità
- propensioni personali
- valutazioni prospettive a livello di settore ed azienda Gli interventi di formazione del personale ed il loro inserimento in coerenti iter progettuali La valutazione delle posizioni e dei ruoli aiuta a definire l'entità del gap tra capacità di cui si dispone e capacità necessarie a svolgere attività di nuova concezione o modificate. Ciò richiede l'attuazione di adeguati progetti di formazione, intesa come il complesso di procedure mobilitate a vantaggio del personale operante nell'organizzazione, finalizzate ad agevolare l'apprendimento di conoscenze ed esperienze, così da consentire prestazioni soddisfacenti per l'impresa che una corretta interpretazione dei compiti eseguiti. Iter del progetto: ◦ valutazione quali-quantitativa dei gap di conoscenza ◦ definizione degli obiettivi di apprendimento ◦ valutazione degli ostacoli di vario genere ◦ formulazione del progetto formativo ◦ realizzazione del progetto ◦ valutazione dei risultati Analisi dei gap di conoscenza Ci si deve innanzitutto soffermare sul fatto che l'intervento formativo sia finalizzato ad un miglioramento delle operazioni o ad una vera e propria trasformazione di compiti e ruoli. In ogni caso l'obiettivo è la riduzione del gap capacità possedute-richieste. Si parte quindi da una analisi delle capacità e delle competenze, svolta attraverso l'osservazione, denunciando quindi carenze riguardanti:
- conoscenza di teorie, norme, procedure, istruzioni
- possesso delle abilità psicofisiche
- capacità emotivo/comportamentali Gli obiettivi del progetto formativo devono essere formulati tenendo conto degli effetti specifici da produrre nei confronti del sistema aziendale: perchè i costi vengano ritenuti investimenti vi deve essere una relazione stretta tra progetto formativo, esigenze della realtà aziendale e identificazione dei destinatari. Ciò non deve
manageriali)
- riflessione/concretezza – l'esperienza stimola interventi diretti sulle azioni di altri soggetti (capi intermedi) C) Un terzo strumento è la capacità di rapportarsi con gli altri particolarmente importante in un sistema organizzato. Gli interventi formativi possono essere finalizzati ad obiettivi di sensibilizzazione che stimolino la collaborazione. Qualsiasi sia l'obiettivo ricercato, vi sono difficoltà ed ostacol i che si oppongono al suo raggiungimento tra cui: ▪ mancata sensibilità al problema della formazione ▪ incapacità dei docenti interni non professionisti di trasmettere contenuti didattici ▪ ridotta dimensione dello stanziamento finanziario ▪ scarso impegno o cattivo apprendimento delle nozioni impartite La formulazione dello specifico progetto formativo Il perseguimento degli obiettivi può avvenire seguendo due prospettive:
- progetti di “miglioramento operativo” e di affinamento di competenze positivamente sperimentate; tali progetti sono implementati nei casi in cui non si prevedono cambiamenti di ruoli in quanto i gap si ritengono frutto di debolezze dei titolari dei ruoli. La conoscenza e le capacità del personale vengono sviluppate con interventi formativi di un certo “grado di specificità” rispetto al ruolo svolto. Ciò comporta una riduzione della mobilità interna e dello sviluppo professionale dei formandi. 2. progetti di “trasformazione di competenze” ; sono implementati nei casi in cui viene rivista la mission dell'azienda e quindi vi è necessità di una diversificazione di capacità e conoscenze. Simili progetti sono orientati verso lo sfruttamento delle potenzialità del personale, agevolando il rapporto del sistema con nuovi interlocutori ambientali. In tal caso la formazione è solo uno degli strumenti impiegati per realizzare lo sviluppo dell'impresa. Il favorevole accoglimento di contenuti, pur complessi, trasmessi attraverso la formazione, dipende molto dal modo con il quale i destinatari giudicano gli interventi, in rapporto all'utilità che essi ritengono sia possibile trarne, per l'appagamento dei propri bisogni materiali ed immateriali. La scelta delle tecniche didattiche La parte centrale del progetto formativo è costituita dalla selezione e identificazione delle tecniche attraverso le quali trasmettere le conoscenze ed esperienze coerenti con gli obiettivi di apprendimento e tenendo presente i risultati da perseguire ed i caratteri personali dei soggetti destinatari. Si possono considerare due generali classi di tecniche:
- tecniche espositive - trasmissione di contenuti, a senso unico, da parte di una fonte
- tecniche attive – basate su interazione, comunicazione, sperimentazione con un feedback continuo Le tecniche espositive Vi sono compresi alcuni dei metodi più tradizionali, tra i quali la somministrazione di “ lezioni ”, nelle quali il docente trasmette una serie di nozioni ad un uditorio. La sua efficacia dipende da:
- numero dei discenti – un numero troppo elevato non permette una buona gestione della classe
- quantità delle nozioni da trasmettere – le capacità di apprendimento sono collegate con il tempo in cui l'individuo è in grado di prestare attenzione
- possibilità di disporre di idonei supporti didattici – rendono non monotona la lezione
- facoltà conferita all'uditorio di interagire con il docente – dare spazio a dubbi e chiarimenti
- omogeneità/eterogeneità del gruppo cui è rivolta la lezione L'apprendimento delle lezioni viene spesso rafforzato e ampliato attraverso il ricorso allo “s tudio individuale ”. Molte aziende per stimolare una tale iniziativa personale mettono a disposizione dei propri dipendenti biblioteche. Tuttavia il metodo più usato rimane il ricorso a corsi organizzati direttamente o l'iscrizione a corsi erogati da altre strutture. Spesso l'apprendimento di nozioni viene affidato al “metodo dei casi” attraverso cui si ricorre ad avvenimenti significativi riguardanti organizzazioni reali, sui quali il docente fa solo una introduzione generale invitando i discenti a leggere l'approfondimento dattiloscritto loro consegnato.
In una lezione seguente si procederà a discutere ampiamente sul caso analizzato, con interventi diretti dei partecipanti, opinioni e considerazioni personali. Esistono varie varianti del metodo:
- case history – si discute di casi reali riguardanti problemi di realtà aziendali e loro soluzione. Nella discussione si commentano le scelte, si analizzano prospettive di soluzioni alternative.
- Casi di decisione – viene illustrato un caso reale, fornendo anche delle nozioni che possano condurre alla formulazione di programmi decisionali da parte dei discenti.
- Casi di identificazione di problemi – la vicenda analizzata sottende una serie di problemi che i discenti devono individuare.
- Autocasi – illustrazione da parte dei partecipanti stessi, di casi vissuti nelle aziende in cui hanno lavorato e dei comportamenti da loro tenuti
- incident – viene analizzato un caso reale in cui vi sono situazioni conflittuali latenti. I partecipanti dovranno individuare tali situazioni in mancanza di elementi su cui basarsi, dimostrando capacità di cogliere elementi mancanti di un problema e di saper attivare gli strumenti di ricerca necessari. Il connubio esposizione-discussione del caso intendono realizzare una maggiore partecipazione della classe all'intervento formativo grazie anche al lavoro in gruppo. Un'altro metodo usa il lavoro in gruppo e l'assegnazione di compiti: il “seminario” che si svolge in 4 momenti distinti:
- lezione di introduzione del tema articolato in sottotemi
- la classe è suddivisa in più gruppi a cui vengono affidati i sottotemi
- ciascun gruppo lavora allo sviluppo dell'argomento assegnatogli
- sessione plenaria, nella quale i gruppi espongono i risultati del proprio lavoro Le tecniche attive Esistono tutta un'altra serie di di tecniche che prevedono un coinvolgimento diretto dei soggetti da formare in cui il conduttore è solo chiamato ad esporre modalità e regole di svolgimento. Si distinguono 4 tipologie:
- tecniche di discussione – se si vogliono perseguire finalità di apprendimento che sfruttino le esperienze degli addetti, si potranno organizzare progetti formativi che prevedano il lavoro in team. Ai gruppi può essere affidata la soluzione di determinati problemi come avviene nella “ discussione guidata ” in cui i partecipanti devono risolvere problemi sulla base delle proprie esperienze e dei dati loro forniti dal docente. Ognuno deve confrontare le proprie idee con gli altri di modo che il lavoro risulti svolto da tutti. L'intervento può essere così articolato: ◦ il conduttore espone il problema e fornisce informazioni generali ◦ il conduttore invita ciascuno ad esprimersi sul problema in base alla propria esperienza ◦ il conduttore stimola il confronto tra i punti di vista evitando conflitti ◦ viene formulata la soluzione del problema in modo da rispettare i vari punti di vista La presenza di un conduttore-docente può inibire la discussione e quindi falsare i risultati: si ricorre quindi ad un tutor di età e professione simile a quella dei partecipanti, organizzando i così detti “ brain storming ” dove il tutor semplicemente introduce il tema al gruppo lasciando libera la discussione. La scelta dei partecipanti deve essere molto oculata in modo che alcuni non sovrastino altri. Un'altra tecnica in cui assume rilievo la scelta dei partecipanti è il “ training group ” o “ T group ” in cui si incentiva l'incontro tra dirigenti di settori non correlati in modo da stimolare una visione globale delle problematiche decisionali. Dopo la costituzione dei gruppi, si procede ad assegnare il problema che deve essere di un unica tipologia. I gruppi, completamente autogestiti, individuano al loro interno un trainer il quale coordina i lavori. Spesso il gruppo ricorre al supporto di persone esterne (lezioni, proiezioni) oppure a simulazioni in cui si cimentano in compiti non svolti solitamente. Una fase importante è quella del confronto su interventi didattici e simulazioni al fine di: ▪ stabilire procedure tali da costruire soluzioni che si giovino del contributo di tutti ▪ elaborare tali soluzioni per poi confrontarle con gli altri gruppi L'ultima fase è quindi la lezione plenaria in cui si confrontano le soluzioni.
Una delle tecniche più usate è quella del “ mentoring ” che si basa sulla scelta di un mentor con il compito di guidare il mentee nel processo di apprendimento, condividendone ansie e dubbi. Il mentee è quindi in genere un neo-assunto su cui si intende investire. È importante che il rapporto tra i due non sia di tipo gerarchico. Tra le funzioni del mentor vi sono: ◦ facilitazione del processo di apprendimento del mentee – devono essere scelti contenuti e metodi didattici in base alle capacità e conoscenze del mentee ◦ presentazione e trasmissione dei valori insiti nella “cultura aziendale” - sarà efficace solo se il mentor è persona facente parte da tempo del sistema aziendale ◦ sostegno emotivo del formando – sfruttare caratteri della personalità del mentee per rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi formativi Diversa è la tecnica del “ coaching ” caratterizzata da un rapporto di collaborazione tra un superiore gerarchico o un professionista esterno e un manager di livello inferiore dotato di talento. Si mira quindi ad aumentare la professionalità dei soggetti da formare. Non si può trascurare l'aspetto psicologico in quanto il coach è chiamato ad incoraggiare i discenti facendoli uscire da uno stato di insicurezza in cui possono trovarsi. Inoltre il coach deve possedere le conoscenze che dovrà trasmettere ai discenti, facendo parte del così detto “apprendimento organizzativo”. Quindi l'azione del coach può essere rivolta: ◦ a seguire ed incoraggiare il processo di apprendimento “specialistico” di giovani talenti ◦ a rimuovere situazioni di stress psicologico subite da manager operativi ◦ a combinare ed indirizzare opportunamente le competenze mobilitate all'interno di team impegnati in specifici progetti Dato il rapporto gerarchico tra coach e discente, la relazione che caratterizza il coaching non ha precisi limiti temporali. Gli strumenti didattici utilizzati e il ricorso all'e-learning L'efficacia dell'intervento didattico dipende dalla scelta degli strumenti e delle modalità di utilizzo delle tecniche. Si possono individuare:
- modalità di trasmissione tradizionali che implicano contatto “fisico”
- modalità di trasmissione evolute che escludono il contatto “fisico” le moderne tecnologie informatiche consentono la trasmissione di conoscenze, sensazioni, opinioni senza un contatto docente-discente. L'impiego di tali procedure si inserisce nell'ambito della “formazione a distanza” (FAD) ma a differenza della tradizionale FAD, che prevedeva l'autoformazione, gli strumenti recenti mostrano grande duttilità rispetto alle esigenze formative: si tratta delle tecnologie digitali che sono dotate di proprietà quali: ▪ interattività ▪ multimedialità ▪ ipertestualità ▪ pervasività l'impiego delle tecnologie digitali nella formazione si inserisce nel così detto e-learning che, in base agli strumenti utilizzati, si distingue per due fondamentali caratteri: ▪ gradi di interazione esistente fra i vari utenti ▪ esistenza o meno di una sincronicità fra le comunicazioni attivate dai partecipanti all'intervento formativo il ricorso a metodologie informatiche appare utile quando l'uso di tecniche tradizionali appaia ostacolato da problemi organizzativi. Tuttavia è sconsigliato l'uso esclusivo di tecniche di e-learning quindi si promuove l'uso di tecniche miste chiamate blended learning in cui assume rilievo la scelta del tutor che dovrà: - graduare il peso relativo dei vari “momenti” in cui si articola il programma didattico - regolare l'interazione tra gli utenti - supportare i docenti nell'attività logistica La valutazione dell'efficacia dell'intervento formativo Il cliente-committente è interessato a conoscere gli effetti dell'intervento sia durante il suo svolgimento sia al termine. La verifica durante l'intervento permette rettifiche in itinere, adattando l'intervento alla situazione
che si è presentata. Si può quindi valutare:
- se l'intervento è gradito
- se i formatori svolgono il ruolo in modo coerente rispetto a discenti e obiettivi formativi
- se i contenuti trasmessi vengono appresi analisi di questo tipo vedono coinvolti i tutor del corso ma possono anche essere impiegati strumenti al fine di saggiare lo “stato di avanzamento” del programma in questione, impiegati dai tutor o dai formatori (es: scale di reazione – tabelle di reazioni a caldo da compilare al termine di ciascuna lezione; diari delle reazioni – in cui ogni utente annota liberamente le proprie impressioni). A conclusione dell'intervento formativo è importante predisporre strumenti di valutazione del livello di apprendimento e di gradimento generale. Se gli obiettivi erano conoscitivi, possono essere predisposti esami veri e propri, mentre nel caso di obiettivi di sensibilizzazione è sufficiente una valutazione di gradimento. È frequente il ricorso a “questionari di fine corso” che consentono di esprimere con maggiore libertà la propria opinione in quanto anonimi. Tuttavia l'efficacia del progetto formativo potrà essere valutata in un momento al quanto successivo in base all'incremento delle capacità degli utenti nello svolgere il proprio compito (dal responsabile di settore), oppure da “analisi di clima” nei rapporti interpersonali (dal responsabile del personale). Capitolo 4 LA MOTIVAZIONE DEL PERSONALE E GLI INTERVENTI “DI SOLLECITAZIONE E COINVOLGIMENTO” La nozione di motivazione ed il processo motivazionale Il realizzarsi dei programmi aziendali esige che le potenzialità dei membri dell'organizzazione si traducano in comportamenti, la cui attivazione è il compito della 3 fase della programmazione del personale: la sollecitazione e il coinvolgimento. La varietà dei destinatari di una simile fase porta ad uso quasi esclusivo dello strumento della “retribuzione” quale stimolo. Data la reticenza degli individui ad impegnarsi solo per motivi economici, sono nati insiemi di studi sulla “ motivazione individuale ” intesa come comportamento guidato ed indirizzato da propositi o obiettivi di vario tipo, in grado di impegnare con maggiore o minore forza, la persona che tale comportamento realizza. Al momento che la persona entra a far parte del sistema d'impresa si trova a valutare quanto gli obiettivi dell'organizzazione, intesa nel suo insieme, siano compatibili con le proprie mete ed aspirazioni. La quantità dell'impegno profuso per sfruttare opportunità e per rimuovere ostacoli esprime la “forza della motivazione” dell'individuo, al contrario disimpegno e sfiducia esprimono la “demotivazione”. Quanto detto permette di scomporre il comportamento dell'individuo in varie fasi che compongono il “ processo motivazionale ”. I fattori motivanti Le cause di ansietà che determinano la motivazione possono dipendere da moventi diversi, definiti “ fattori motivanti ” capaci di avviare il processo motivazionale. Fra i fattori si possono ricordare:
- bisogni “materiali” avvertiti o avvertibili
- il rapporto con gli altri
- aspirazione ad incrementare le proprie capacità e competenze
- legittimità delle aspirazioni individuali – da valutare nel rapporto tra impegno richiesto e vantaggi attesi
- valore attribuito dal soggetto alla meta da raggiungere – che dipende dalle aspirazioni
- probabilità che lo stesso soggetto attribuisce al raggiungimento in questione – tendenza all'ottimismo/pessimismo
- strumentalità dell'obiettivo – nei confronti di aspirazioni più generali emerge quindi un esigenza di equità tra benefici e sacrifici poiché nella misura in cui la persona percepisca come non congruo il compenso a lui accordato, si sentirà autorizzato o a manifestare il suo dissenso o a impegnarsi in misura minore. Spesso il livello elevato delle aspirazioni è tale che l'individuo tende ad assegnarli una bassa probabilità di realizzazione. Sia la legittimità che la strumentalità dell'obiettivo sono componenti del suo valore: la teoria della “aspettativa-valenza” di Vroom intende fornire una base per stimare la misura dell'impegno motivazionale, prendendo in considerazione l'utilità soggettiva attribuita dall'individuo alle sue aspettative. Indicando con:
- EM – forza della motivazione
- V – utilità relativa di uno specifico risultato, strumentale rispetto ad uno status finale
- A – aspettativa, ossia probabilità soggettiva di raggiungere un risultato
- CA – compenso atteso FM = V x A x CA in base a simile relazione, l'intensità dell'impegno motivazionale è connessa ad una soddisfazione anticipata, dipendendo direttamente da “attese di risultato” della propria attività. Si avrà una dinamica positiva di tale intensità ogni qualvolta i risultati confermino le aspettative, altrimenti l'impegno andrà affievolendosi. Quando il fattore motivazionale è il successo, l'impegno è molto condizionato da fattori emotivi, incertezze e dubbi e quindi l'intensità della motivazione (Ms) sarà così espressa:
- Ps – probabilità soggettiva di conseguire il successo
- Is – grado di attrattiva del successo, trattandosi di una meta finale
- Ts – timore di non raggiungere il successo Ms = Is x Ps : Ts Ps e Ts costituiscono due variabili antitetiche che si ripercuotono sull'aspirazione dell'individuo ad occupare posizioni di prestigio e quindi status all'interno dell'organizzazione. Qualunque sia la meta-incentivo, questa induce per l'individuo un certo rapporto con il proprio compito e quindi con l'organizzazione, determinando varie tipologie di comportamento.
- Una prima tipologia vede come motore dell'impegno l'i ngresso e la permanenza del sistema organizzativo. La persona tenderà a valorizzare le proprie capacità, ricercando sicurezza e appartenenza, ai opererà per rendersi utile intrattenendo anche rapporti con i membri del sistema in modo ca assicurarsi un inserimento consolidato. Simile obiettivo raramente costituisce meta finale.
- La seconda tipologia di comportamento è volta alla produttività. La persona metterà in atto un impegno teso a sfruttare al meglio le risorse che il sistema gli mette a disposizione, investendo le proprie capacità per migliorare il risultato del lavoro. Si ricercano stima e premi tangibili.
- Un maggior livello di coinvolgimento è connesso alla tipologia di comportamento innovativo dove l'individuo mostra una volontà di collaborazione che va oltre lo svolgimento del proprio compito, aiutando a risolvere problemi che riguardano l'intera organizzazione. Si esprime un bisogno di autorealizzazione , con propositi ed ambizioni di successo personali , che possono sfociare in atteggiamenti competitivi verso gli altri individui.
- La ricerca di condizioni che assicurino il successo dell'intero sistema è tipico della tipologia di comportamento cooperativo. Un simile comportamento è quello maggiormente da incentivare attraverso interventi di “sollecitazione e coinvolgimento”.
Gli interventi rivolti alla sollecitazione ed al coinvolgimento del personale nello svolgimento delle strategie di impresa Una qualsiasi politica di gestione delle risorse umane deve promuovere atteggiamenti positivi degli individui nei confronti dell'organizzazione, cercando di far coincidere gli obiettivi del sistema con i bisogni della persona. L'uomo deve essere considerato come “entità complessiva” capace di apportare più che il mero svolgimento del compito, perciò è importante mantenere un rapporto vitale fra individuo ed organizzazione. A tal fine possono essere attivati vari strumenti, alla fine della programmazione del personale, volti a incidere sull'impegno fisico e psichico profuso dall'individuo nell'esercizio del proprio lavoro. Possono essere indicati 4 gradi diversi di impegno a cui corrispondono altrettanti piani sviluppati dalle risorse umane, piani che riguardano:
- lo stimolo a fornire un rendimento corrispondente a quello sancito dal rapporto giuridico-formale, nell'ambito di un apposito “piano retributivo” corrispondente all'equo compenso della propria opera
- la sollecitazione ad impegnarsi per ottenere vantaggi superiori a quelli di partenza, compensati secondo gli indirizzi di un “piano degli incentivi”
- l'impulso al coinvolgimento del lavoratore alle sorti del sistema, attraverso azioni volte a favorire il “commitment psicologico”
- l'impulso ad una crescente identificazione con il sistema, nel rispetto di un iter stabilito in un apposito “piano di carriera” Il piano retributivo Nonostante l'individuo sia portato a considerare il livello della retribuzione con riferimento alle proprie necessità, non tenendo conto del suo apporto all'azienda, l'organizzazione dal canto suo non può esimersi dal sviluppare un “ piano retributivo ” che persegua finalità di equità interna e di competitività con il mercato esterno del lavoro. L'equità interna viene perseguita attraverso una valutazione oggettiva delle differenze di ruolo, coinvolgendo così il sistema di valutazione delle posizioni e dei ruoli. Si perverrà cos' all'individuazione di classi retributive le quali regoleranno le differenze di trattamento economico tra settori e livelli diversi. La misura di competitività dei livelli contributivi rispetto al mercato esterno viene effettuata confrontando ciò che viene corrisposto all'addetto ad un ruolo nell'azienda e ciò che viene percepito in media nelle altre aziende dello stesso settore. Definire ed attuare un piano retributivo significa ricorrere ad una leva di grande importanza per assicurare all'impresa la collaborazione degli addetti. Devono quindi essere prese decisioni riguardanti:
- livello da attribuire al compenso corrisposto ai titolari dei ruoli
- criteri in base ai quali definire la “dinamica retributiva” sulla entità della retribuzione influiscono elementi quali:
- le esigenze di ruolo
- i trend reddituali
- il diverso contributo dei vari ruoli ai risultati reddituali di cui sopra o a vari altri elementi di rilevanza per le sorti dell'impresa
- i livelli retributivi di settore
- la cultura dell'impresa
- il contenuto (complesso o semplice) delle attività che si svolgono nell'impresa
- la zona geografica dove opera l'impresa gli elementi ora indicati portano a stabilire valori della retribuzione che si collocano su una “linea mediana” ascendente anche se in realtà le retribuzioni si sistemano in un intorno di essa, occupando una “fascia” compresa tra un livello inferiore e superiore. La politica retributiva può stabilire i criteri in base ai quali il compenso dell'individuo si sposta da un punto all'altro di tale fascia, dando luogo alla dinamica retributiva dipendente da:
- anzianità di permanenza – incrementi a “scatti” a intervalli predefiniti
- qualità delle prestazioni erogate
- incremento del “potenziale dell'individuo” Il piano degli incentivi Qualora i criteri della dinamica retributiva tengano conto dei contributi personali al raggiungimento di performance superiori alla media, la loro definizione può essere compresa nel quadro degli
