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Modulo I Professoressa Marchiori , Dispense di Organizzazione Aziendale

Modulo I Professoressa Marchiori , Esame di Organizzazione Aziendale, Roma Tre

Tipologia: Dispense

2016/2017

Caricato il 02/04/2017

marcomedaglia
marcomedaglia 🇮🇹

4.6

(31)

10 documenti

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RIASSUNTI(ORGANIZZAZIONE(AZIENDALE(
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I(temi(dell’OA(in(PRATICA:!
# Compiti,!mansioni,!ruoli,!gruppi!
# Strutture!organizzative!
# Network,!rete,!relazioni!tra!imprese!
# Progettazione!del!lavoro(work!design)!
# Progettazione!delle!strutture!(business!structure)!
# Progettazione!dei!processi!di!lavoro(bpr,!tqm)!
# Progettazione!delle!relazioni!interorganizzative!
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Definizione!Organizzazione:!
1) Organizzazione!(sostantivo),!insieme!di!persone,!luoghi,!strumenti,!capitali,!è!sinonimo!di!azienda,!ente,!istituzione;!
2) Organizzazione!(verbo),!l’azione!organizzatrice!(es!organizzare!un!festival,!un’azienda!ecc)!
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In!sintesi:!
# Molteplicità!di!discipline!che!si!occupano!di!organizzazione!(psicologia!,!socioligia!ecc)!
# Molteplicità!di!temi!affrontati!
# Diversità!del!modo!di!affrontarli(come!conseguenza!della!diversa!concezione!di!organizzazione)!
Quindià!Molteplicità!di!teorie!organizzative!
Ciascuna!teoria!può!avere!un!carattere!decsrittivo!o!anche!normativo:!
# Teoria!descrittiva!mira!a!descrivere!u!fenomeno!oggetto!di!studio!ricorrendo!a!criteri!di!analisi!e!di!interpretazione!
generalizzabili;!
# Teoria!Normativa!vuole!fornire!indicazioni!prescrittive!al!management!
# La!maggior!parte!dei!contributi!afferenti!agli!studi!di!organizzazione!aziendale!fornisce!indicazioni!normative.!
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Nella!sua!essenza,!l’organizzazione!scientifica!comporta!una!completa!rivoluzione!mentale!da!parte!degli!operai!impiegati!
verso!i!loro!compagni!e!verso!i!loro!datori!di!lavoro.!Ed!essa!comporta!la!stessa!completa!rivoluzione!mentale!da!parte!dei!
dirigenti!sia!riguardo!ai!loro!doveri!verso!i!colleghi!di!lavoro!nella!direzione,!che!verso!i!loro!operai!e!verso!tutti!i!loro!
problemi!quotidiani.!Senza!questa!completa!rivoluzione!mentale!da!ambo!le!parti!non!può!esservi!organizzazione!scientifica.!
Questa!grande!rivoluzione!mentale!è!l’essenza!dell’organizzazione!scientifica:!basti!pensare!che!nel!passato!una!gran!parte!
delle!preoccupazioni!e!degli!interessi!dei!datori!di!lavoro!e!degli!operai!delle!industrie!siano!stati!polarizzati!su!ciò!che!
possiamo!chiamare!la!giusta!divisione!del!surplus!risultante!dai!loro!sforzi!uniti.!
I!proprietari!hanno!cercato!di!ottenere!il!profitto!maggiore!possibile!per!se;!gli!operai!hanno!cercato!di!ottenere!il!massimo!
salario!possibile.!Questo!è!ciò!che!si!intende!per!giusta!divisione!del!surplus.!
Ciascuno!dei!due!ha!tenuto!gli!occhi!addosso!a!questo!sovrappiù,!l’operaio!desiderandone!una!parte!più!ampia!possibile!sotto!
forma!di!salario,!e!l’imprenditore!desiderandone!una!larga!quota!sotto!forma!di!profitto.!
La!grande!rivoluzione!nell’atteggiamento!mentale!delle!due!parti!che!si!verifica!con!l’organizzazione!scientifica,!è!che!ambo!le!
parti!distolgono!il!loro!interesse!dalla!divisione!del!surplus!ed!insieme!lo!concentrano!per!aumentare!l’entità!del!surplus!
finchè!esso!diventa!così!grande!che!non!sarà!più!necessario!litigare!su!come!debba!essere!diviso.!
Essi!si!accorgono!che!quando!smettono!di!contrastarsi!a!vicenda,!ed!ambedue!spingono!concordemente!nella!stessa!
direzione,!l’entità!del!sovrappiù!creato!dai!loro!sforzi!uniti!diventa!realmente!stupefacente.!
L’organizzazione!scientifica!deve!svilupparsi!mediante!questi!concetti:!completo!cambiamento!nell’atteggiamento!mentale!di!
ambo!le!parti;!sostituzione!della!pace!alla!guerra;!cooperazione!cordiale!e!fraterna!in!luogo!di!contese!e!liti;!sforzo!unito!di!
entrambi!in!un’unica!direzione;!sostituzione!di!una!mutua!fiducia!al!sospettoso!sorvegliarsi;!creazione!di!rapporti!di!amicizia.!
E!vi!è!ancora!un!cambiamento!di!punto!di!vista!che!è!assolutamente!essenziale!per!l’esistenza!dell’organizzazione!scientifica:!
ambo!le!parti!devono!riconoscere!come!essenziale!la!sostituzione!di!una!conoscenza,!ed!esperienza!scientifiche!esatte!in!
luogo!delle!vecchie!opinioni!e!dell’esperienza!individuale,!sia!da!parte!dell’operaio!che!del!padrone,!in!tutte!le!questioni!
relative!al!lavoro!svolto!nello!stabilimento.!
L’organizzazione!scientifica!non!può!quindi!esistere!finchè!non!si!sia!verificato!questo!cambiamento!dell’atteggiamento!di!
imprenditori!ed!operai,!sia!nei!riguardi!del!loro!dovere!di!cooperare!per!produrre!il!maggior!surplus!possibile,!sia!nei!
riguardi!della!necessità!di!sostituire!l’esatta!conoscenza!scientifica!in!luogo!delle!opinioni.!Oltre!a!ciò!questa!rivoluzione!ha!
avuto!in!molti!casi!la!conseguenza!di!abbassare!sensibilmente!il!prezzo!di!vendita!dei!prodotti.!!
Forse!però!il!più!grande!guadagno,!risiede!nel!fatto!che!coloro!che!lavorano!sotto!l’organizzazione!scientifica!sono!giunti!a!
considerare!i!loro!datori!di!lavoro!come!i!migliori!amici!e!sono!arrivati!a!convincersi!che!amicizia!e!cooperazione!valgono!più!
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RIASSUNTI ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

I temi dell’OA in PRATICA : -­‐ Compiti, mansioni, ruoli, gruppi -­‐ Strutture organizzative -­‐ Network, rete, relazioni tra imprese -­‐ Progettazione del lavoro(work design) -­‐ Progettazione delle strutture (business structure) -­‐ Progettazione dei processi di lavoro(bpr, tqm) -­‐ Progettazione delle relazioni interorganizzative Definizione Organizzazione:

  1. Organizzazione (sostantivo), insieme di persone, luoghi, strumenti, capitali, è sinonimo di azienda, ente, istituzione;
  2. Organizzazione (verbo), l’azione organizzatrice (es organizzare un festival, un’azienda ecc) In sintesi: -­‐ Molteplicità di discipline che si occupano di organizzazione (psicologia , socioligia ecc) -­‐ Molteplicità di temi affrontati -­‐ Diversità del modo di affrontarli(come conseguenza della diversa concezione di organizzazione) Quindià Molteplicità di teorie organizzative Ciascuna teoria può avere un carattere decsrittivo o anche normativo: -­‐ Teoria descrittiva mira a descrivere u fenomeno oggetto di studio ricorrendo a criteri di analisi e di interpretazione generalizzabili; -­‐ Teoria Normativa vuole fornire indicazioni prescrittive al management -­‐ La maggior parte dei contributi afferenti agli studi di organizzazione aziendale fornisce indicazioni normative. MODULO I – PARTE I Taylor 2)quali cambiamenti sono necessari affinchè l’organizzazione scientifica produca i risultati attesi? Rivoluzione morale per distogliere il loro interesse (degli operai e dei proprietari) dalla divisione del surplus e la sostituzione dell’esperienza individuale con la conoscenza scientifica sia da parte dei proprietari che degli operai sia riguardo ai metodi che riguardo ai tempi organizzativi. Nella sua essenza, l’organizzazione scientifica comporta una completa rivoluzione mentale da parte degli operai impiegati verso i loro compagni e verso i loro datori di lavoro. Ed essa comporta la stessa completa rivoluzione mentale da parte dei dirigenti sia riguardo ai loro doveri verso i colleghi di lavoro nella direzione, che verso i loro operai e verso tutti i loro problemi quotidiani. Senza questa completa rivoluzione mentale da ambo le parti non può esservi organizzazione scientifica. Questa grande rivoluzione mentale è l’essenza dell’organizzazione scientifica: basti pensare che nel passato una gran parte delle preoccupazioni e degli interessi dei datori di lavoro e degli operai delle industrie siano stati polarizzati su ciò che possiamo chiamare la giusta divisione del surplus risultante dai loro sforzi uniti. I proprietari hanno cercato di ottenere il profitto maggiore possibile per se; gli operai hanno cercato di ottenere il massimo salario possibile. Questo è ciò che si intende per giusta divisione del surplus. Ciascuno dei due ha tenuto gli occhi addosso a questo sovrappiù, l’operaio desiderandone una parte più ampia possibile sotto forma di salario, e l’imprenditore desiderandone una larga quota sotto forma di profitto. La grande rivoluzione nell’atteggiamento mentale delle due parti che si verifica con l’organizzazione scientifica, è che ambo le parti distolgono il loro interesse dalla divisione del surplus ed insieme lo concentrano per aumentare l’entità del surplus finchè esso diventa così grande che non sarà più necessario litigare su come debba essere diviso. Essi si accorgono che quando smettono di contrastarsi a vicenda, ed ambedue spingono concordemente nella stessa direzione, l’entità del sovrappiù creato dai loro sforzi uniti diventa realmente stupefacente. L’organizzazione scientifica deve svilupparsi mediante questi concetti: completo cambiamento nell’atteggiamento mentale di ambo le parti; sostituzione della pace alla guerra; cooperazione cordiale e fraterna in luogo di contese e liti; sforzo unito di entrambi in un’unica direzione; sostituzione di una mutua fiducia al sospettoso sorvegliarsi; creazione di rapporti di amicizia. E vi è ancora un cambiamento di punto di vista che è assolutamente essenziale per l’esistenza dell’organizzazione scientifica: ambo le parti devono riconoscere come essenziale la sostituzione di una conoscenza, ed esperienza scientifiche esatte in luogo delle vecchie opinioni e dell’esperienza individuale, sia da parte dell’operaio che del padrone, in tutte le questioni relative al lavoro svolto nello stabilimento. L’organizzazione scientifica non può quindi esistere finchè non si sia verificato questo cambiamento dell’atteggiamento di imprenditori ed operai, sia nei riguardi del loro dovere di cooperare per produrre il maggior surplus possibile, sia nei riguardi della necessità di sostituire l’esatta conoscenza scientifica in luogo delle opinioni. Oltre a ciò questa rivoluzione ha avuto in molti casi la conseguenza di abbassare sensibilmente il prezzo di vendita dei prodotti. Forse però il più grande guadagno, risiede nel fatto che coloro che lavorano sotto l’organizzazione scientifica sono giunti a considerare i loro datori di lavoro come i migliori amici e sono arrivati a convincersi che amicizia e cooperazione valgono più della discordia. Qual è la finalità dell’OSL? L’obiettivo principale che si pone questo tipo di organizzazione è quello di individuare, attraverso la scientifica applicazione dei suoi principi e i cambiamenti morali precedentemente elencati, il metodo per cui i

risultati dovranno essere necessariamente migliori e maggiori di quanto sarebbero stati con il migliore dei precedenti metodi di organizzazione. LO SCOPO è QUELLO DI PRODURRE REGOLE EFFICACI A SUPERARE LE CONOSCENZE EMPIRICHE E DIVENTARE MODELLO NORMATIVO, TAYLOR INTENDE INDIVISUARE IL METODO MIGLIORE PER INDIVIDUARE E ASSEGNARE I COMPITI, SEGUENDO CONTESTUALMENTE LE MODALITA DI ESECUZIONE DEL LAVORO. Quali sono i risultati attesi dall’applicazione dell’OSL? LA MASSIMIZZAZIONE DELL’EFFICACIA E DELL’EFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE, PER UNA MASSIMIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE. In primo luogo, una sensibile differenza che ci si attende con il passato ricco di scioperi e malcontento, è che l’iniziativa degli operai, ovvero l’assiduità del loro lavoro, la loro buona volontà, la loro generosità, è ottenuta con assoluta regolarità. Quali sono i 4 principi su cui si basa l’OSL? -­‐1 lo sviluppo della scienza, cioè la raccolta da parte della direzione, di tutte le conoscenze che nel passato erano possedute dagli operai. La raccolta della massa di conoscenze tradizionali e personali per ridurle in leggi, formule e regolamenti consente di diffondere una conoscenza omogenea che certamente amplierà la produttività e il profitto. La definizione di scienza data a questo primo principio si accorda con quella più generale per cui la scienza riguarda “una conoscenza di qualsiasi genere classificata o organizzata”. -­‐2 la selezione scientifica e lo sviluppo progressivo degli operai. Sempre della direzione è il compito di selezione e seguire lo sviluppo dei propri operai per rendersi conto di eventuali limitazioni e potenzialità. -­‐3 la necessità di unire la scienza raccolta agli uomini scientificamente scelti e istruiti. Il processo di “bringing toghether” corona i primi due principi, non funzionali senza il terzo. Avere infatti un’ampia raccolta di conoscenze o un personale molto bene selezionato è sufficiente per ottenere l’organizzazione scientifica del lavoro e dunque il metodo migliore di fare le cose. -­‐4 la cooperazione intima e costante, sempre necessaria, tra gli uomini della direzione e gli operai. Nell’OSL il lavoro si suddivide tra direzione e operai: è necessario secondo questo principio creare un interdipendenza fra i livelli per cui diventa, innanzitutto improbabile creare discordie, ma soprattutto necessaria la collaborazione. A questo proposito la OSL è caratterizzata come un’organizzazione in cui si crea armonia. Dal punto di vista del lavoratore quali implicazioni hanno il primo e il terzo principio dell’OSL? La possibilità di veder incrementato il proprio guadagno, non attraverso un aumenti del tempo o della fatica dedicata al lavoro, ma semplicemente attraverso una razionalizzazione e una collaborazione con la sfera direzionale. Infatti nessun metodo organizzativo funzionerebbe se non generasse convenienza: i principi dell’OSL generano questa convenienza poiché nessun operaio è disposto a ricevere regali, ma chiunque vuole guadagnare Perché Taylor parla di modo migliore o metodo migliore di fare le cose? Taylor sostiene l’esistenza di un modo o di un metodo migliore, quindi al di sopra degli altri, perché un’azienda possa essere organizzata. Questo tipo di organizzazione partendo da premesse determinate, applicando i principi di base , non può far altro che produrre il risultato sperato, ovvero l’aumento complessivo del benessere, sia dal lato della direzione che da quello degli operai. Tutte le altre modalità organizzative non hanno come fine il migliore risultato. La stessa risposta è utilizzabile per la domanda in cui viene richiesto cosa si intende quando Taylor dice che “c’è solo un modo giusto di lavorare” : l’idea sottesa è che se attraverso uno studio scientifico della finalità dell’azienda, un’educazione in questo senso degli operai, una collaborazione con la direzione di reciproca interdipendenza (controllo ed esecuzione) il modus operandi che massimizza l’operato di tutti questi agenti sarà certamente uno solo. Il migliore. C’E UN UNICO OTTIMO MODO DI DEFINIRE I COMPITI E CONTROLLARE, CORRISPONDENTE A QUELLO CHE MASSIMIZZA L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA ORGANIZZATIVA Leggendo attentamente l’esperimento della spalatura provate a rispondere alle seguenti domande: cosa intende Taylor per compito? Il compito è la mansione che viene specificatamente assegnata all’operaio e che il supervisore avrà dunque modo di controllare; come viene assegnato il compito? date le propensioni e i limiti dell’operaio; come vengono definiti i tempi e le modalità di svolgimento? Attraverso uno studio e un impegnativo lavoro della direzione che attraverso uno studio approfondito della materia calcolerà scientificamente i tempi e le modalità di svolgimento (nel caso specifico lo studio ha riguardato la pala da utilizzare per i diversi materiali da spalare e la quantità di materiale per ogni palata). Questa è anche la risposta alla domanda quali sono i compiti della direzione? In che senso Taylor innova anche il modo di lavorare della direzione? Cominciando dall’esempio della spalatura perché Taylor parla di scienza della spalatura? Con l’esempio della spalatura Taylor vuole rendere chiaro il suo metodo organizzativo: lo studioso infatti ci racconta che per ottenere lo sviluppo della “scienza della spalatura”, ovvero organizzare il lavoro in modo tale che il profitto venisse massimizzato in modo da poter contestualmente aumentare il salario degli operai. L’assunto è la ricerca di “spalatori di prim’ordine” accuratamente selezionati, a cui deve venir affidato il lavoro per cui sono più adatti e devono essere forniti dell’attrezzo più adatto alla propria mansione, supportati da un ufficio addetto all’impiego della manodopera (di derivazione direzionale), che ne pianificasse il lavoro a livello singolo e collettivo, che scegliesse il corretto attrezzo per l’operaio. Nota Taylor che le maggiori difficoltà si presentavano dalla sfera direzionale, scarsamente incline e precisa nella comunicazione della pianificazione. Parte della scienza della spalatura consisteva in un monitoraggio continuo del personale: chiaramente era prevista la possibilità che alcuni operai non rispettassero gli standard produttivi d dunque non guadagnassero il loro premi produttivo per qualsivoglia motivo. Quest’eventualità era soluzionata dall’affiancamento di un maestro che si affiancava all’operaio per il tempo necessario a ripristinare le sue conoscenze. La volontà di creare rapporti di cooperazione tra direzione e operai,

Dunque gli aspetti indagati riguardano: le modalità di coinvolgimento e i tempi di esecuzione, dati i compiti, l’assegnazione e le modalità di esecuzione fissate secondo le modalità tayloriste La variabilità nelle modalità di strutturazione del lavoro riscontrate dalla scuola delle HR è ammessa e valorizzata in quanto funzionale all’integrazione degli individui nel sistema. Poiché il sistema per rimanere in vita e svilupparsi deve raggiungere adattamento verso l’esterno e integrazione interna, la variazione di qualche elemento (come ad esempio una piccola variazione dei ritmi lavorativi, come nel caso analizzato) è incoraggiata se funzionale al raggiungimento del suddetto scopo. LE CORRENTI DELLE NEO RELAZIONI UMANE Anni 50 Motivazione e collaborazione Questi studi si sofffermano sulla modalità dell’assegnazione dei compiti e sulla responsabilità del controllo dei risultati. È centrale il concetto di ruolo: 6 indirizzi di ricerca

  1. teorie dei piccoli gruppi
  2. teorie leadership
  3. motivazioni e mansioni
  4. risorse umane
  5. sistema socio-­‐tecnico
  6. job-­‐design L’organizzazione scientifica è la concezione dell’organizzazione come sistema meccanico/chiuso. Comporta l’assegnazione di un compito specifico ad un'unica persona. La mansione è il compito standardizzato del lavoratore. Per le neo relazioni umane l’organizzazione viene vista come un sistema aperto/ organismo vivente. I programmi non sono rigidi. Il ruolo à è possibile separazione tra assegnazione di compiti e delle modalità di svolgimento(ruolo prescritto) il ruolo effettivo(comportamenti di ruolo adottati dai soggetti. La progettazione del ruolo ottimale si ha quando si è in presenza di una corrispondenza tra comportamenti di ruolo richiesti e attesi dall’organizzazione (ruolo prescritto) e motivazioni individuali à Relazioni umane à relazione tra capo e collaboratore per risolvere i problemi Leadership à 3 approcci
  7. Innatista : focalizzato sui caratteri personali del leader;
  8. Comportamentista: concentrato sui comportamenti del leader nei confronti dei collaboratori
  9. Situazionale: pone l’enfasi sull’influenza delle variabili di contesto nell’esercizio della leadership à si studia come variano i livelli di rendimento e soddisfazione di un gruppo di impiegati in relazione allo stile di leadership adottato dai capi. Ci sono due critiche a questo filone di ricerca: a) mancanza di attenzioni al contesto in cui la leadership si sviluppa; b) insufficienza di prove a sostegno della presunta superiorità dello stile di direzione democratico. Questa scuola di pensiero viene criticata per la fiducia ottimistica nella possibilità del leader di influenzare i comportamenti organizzativi. La SCUOLA MOTIVAZIONALISTA Affronta lo studio della “motivazione al lavoro” ossia dei processi che stanno alla base dei comportamenti umani nel luogo di lavoro e delle modalità tramite le quali possono essere attivati dal management al fine di migliorare la performance lavorativa Abraham Maslow Bisogni alla base della condotta delle persone. Classifica i bisogni umani in 5 gruppi: -­‐ fisiologici -­‐ sicurezza -­‐ sociali -­‐ stima -­‐ autorealizzazione Ogni individuo tenderà a soddisfare i bisogni dei livelli superiori solo quando quelli di livello inferiore sono stati soddisfatti. Herzberg Non tutti i bisogni soddisfatti generano un aumento della motivazione al lavoro. Lui vuole approfondire le relazioni tra motivazioni al lavoro e comportamento organizzativo delle persone. A tal proposito fa uno studio sulla motivazione. Obiettivo: indivduare quali fattori influenzano la morale dei dipendenti. Due classi di fattori:
  10. Igienico/Ambientali impediscono cali di produttività ma non contribuiscono alla soddisfazione del lavoro.
  1. Motivazionali aumentano la partecipazione e la felicità. Si collega alla scala dei bisogni di Maslow per il rapporto tra fattori igienici e bisogni primari e tra fattori motivazionali e bisogni secondari. CRITICA : questi modelli rappresentano da un lato l’utilità di interpretare le differenti categorie di bisogni, dall’altro si rivelano insufficienti quando l’obiettivo è di rilevare le preferenze dei lavoratori. Le rispettive possono variare in funzione dell’età, dell’istruzione, della mansione svolta ecce cc Teoria delle Contingenze Obiettivo: spiegare la varietà delle configurazioni strutturali ossdervate nell’impresa sulla base dell’influenza esercitata da fattori “contingenti” , “di contesto” , o “situazionali” sulle scelte organizzative dell’impresa. Vuole dimostrare l’infondatezza di taylor nell’organizzazione scientifica. à le contingenze rappresentano delle situazioni in grado di esercitare un condizionamento sulle scelte organizzative di un’impresa. il termine contingenze è creato da Lawrence e Corsch nel 1970. Oggetto di studio: si vuole studiare il rapporto tra i fattori di contesto (contingenze) e le soluzioni strutturali adottate dalle imprese, e il rapporto tra i fattori di contesto e i risultati aziendali. Conclusione: non esiste un unico modo ottimo di organizzare il lavoro all’interno di un’impresa; la scelta del modello organizzativo dipende dalle condizioni di contesto in cui l’impresa opera. Per studiare le relazioni tra le diverse soluzioni strutturali adottate dalle imprese e le caratteristiche dell’ambiente, vengono individuate una serie di variabili per valutare le soluzioni strutturali e le diversità con cui si presenta il fattore esaminato. Dell’ambiente si analizza che sia: -­‐ stabile/dinamico -­‐ semplice/complesso Relazioni tra variabili e struttura organizzativa Per analizzare la struttura e la differenza tra le varie soluzioni adottate si prendono in considerazione degli indicatori: -­‐ numero livelli gerarchici -­‐ grado specializzazione -­‐ grado standardizzazione -­‐ forme di esercizio del controllo -­‐ comunicazione. Questi criteri di lettura della struttura e dell’ambiente, affermano che la varietà di soluzioni è riconducibile ad un insieme di soluzioni, ai cui estremi troviamo: a) la struttura meccanica(ambiente stabile e semplice) che è caratterizzata da -­‐ alto livello di specializzazione orizzontale -­‐ alto numero livelli gerarchici -­‐ supervisione diretta, regole formali, standardizzazione -­‐ comunicazione verticale prevalentemente bottom-­‐up b) la struttura organica(ambiente dinamico e complesso) caratterizzata da: -­‐ più efficacia che efficienza ed un elevato grado di integrazione tra le parti specializzate; -­‐ limitato numero di livelli gerarchici -­‐ gerarchia legata a competenza, basso livello di standardizzazione, responsabilità diffusa -­‐ comunicazione di tipo orizzontale, verticale bottom-­‐up ma anche top-­‐down Tesi sostenuta da questi autori l’efficienza delle organizzazioni dipende dalla natura dell’ambiente in cui operano e dall’adozione di una struttra che consente di ottenere il miglior adattamento all’ambiente. -­‐ se l’ambiente è dinamico allora la struttura è efficiente di tipo organico; -­‐ se l’ambiente è stabile allora la struttura efficiente di tipo stabile. à gli autori sostengono quindi che non esiste un unico modello ottimo ma una soluzione organizzativa più adatta a realizzare gli obiettivi di performance. Per scegliere occorre guardare alle caratteristiche dell’ambiente a cui l’organizzazione si rapporta, è l’ambiente la variabile critica per scegliere la soluzione ottimale. L’efficienza dell’organizzazione dipende dalla natura dell’ambiente in cui opera. L’organizzazione efficiente è quella che adotta la struttura organizzativa che consente di ottenere il miglior adattamento all’ambiente. à non esiste secondo questi autori, la variabilità organizzativa tra le imprese, ma esiste all’interno delle imprese. Introduciamo il concetto di: differenziazione organizzativa Ci sono problemi di interrogazione e di valutazione di compiti. Per risolverli bisogna adottare mezzi che facilitino l’integrazione, il dialogo, la collaborazione. Questi mezzi sono: -­‐ gerachia -­‐ piani, programmi e schemi -­‐ ruoli

JOB REDISEGN

Propone soluzioni di progettazione centrate sull’allargamentod ella mansione e sulla varia attribuzione di mansioni differenti allo stesso lavoratore(polivalenza). Ampliamento, arricchimento. Criteri di organizzazione del lavoro secondo il Job redesign:

  1. Job enlargement: il lavoro assegnato è composto da vari compiti tra loro connessi
  2. job enrichment : il lavoro assegnato comprende una sequenza complessa di compiti stimolanti
  3. job rotation: il lavoratore è chiamato a svolgere attività di lavoro diverse La mansione Taylorista è sostituita dal concetto di Ruolo. Evidenzia la possibilità di differenze della mansione della variabilità delle componenti. Il gruppo semi-­‐autonomo di lavoro. Assegnazione di una fase di lavoro, ad un insieme di persone che svolgo più compiti ed hanno competenze multifunzionali. Cercano di aumentare la performance dell’impresa e la soddisfazione delle persone che vi operano (joint-­‐ottimizzation) L’obiettivo è evitare il mancato controllo, che ha cadute operative sul risultato finale. L’adozione di grupi semi-­‐autonomi comprende l’assegnazione delle responsabilità del risultato del team, in modo da incentivare i lavoratori ad assumere direttamente le attività di controllo e regolazione, senza intervento di un superiore gerarchico. L’ipotesi sostenuta è che i gruppi di lavoro rappresentano la soluzione più adatta per soddisfare i fabbisogni del sistema e dei lavoratori. CRITERI DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO SECONDO L’APPROCCIO SOCIO-­‐TECNICO
  4. assegnazione di un obiettivo chiaro e condiviso
  5. delega al gruppo di lavoro
  6. assegnazioni ai membri di controllo
  7. competenze multifunzionali
  8. job enrichment VANTAGGI: a) aumento produttività : capacità di autoregolarsi b) miglioramento dell’efficienza : meno costi di controllo c) miglioramento indicatori sociali : minore assenteismo e più soddisfazioni CRITICHE: a) fenomeno del management by stress : aumento dell’intensità dei ritmi di lavor e quindi della pressione. b) Assunzione di ipotesi universalistiche circa la natura delle preferenze individuali sugli aspetti del alvoro. (gruppi semi-­‐autonomi di lavoro in Volvo) L’etichetta di gruppo semi-­‐autonomo di lavoro viene sostituita da varie denominazioni ( team, team task-­‐force, team-­‐work) In letteratura troviamo diverse classificazioni di gruppi, tra gli attributi più comunemente utilizzati: Durataà gruppi temporanei o permanente Obiettivi assegnati à qualità o progetti Collocazione rispetto all’impresa à team esterni od interni Il grado di formalizzazione à formali o informali Con la flessibilità aumenta il miglioramento della qualità e si riducono i costi. Si modifica il rapporto tra l’individuo e l’impresa rispetto ai principi del Fordismo con: -­‐ responsabilizzazione degli individui -­‐ aumento dell’autonomia decisionale e “decentramento del controllo” -­‐ sviluppo competenze -­‐ partecipazione ai processi decisionali MODULO I – PARTE 5 SCELTE DI PROGETTAZIONE DEI PROCESSI DI LAVORO Sono le progettazioni delle relazioni intra-­‐organizzative finalizzate al miglioramento della performance di impresa. Abbiamo due pratiche di analisi e di intervento sui processi di lavoro come approcci post-­‐Fordisti:
  9. Total quality management TQM
  10. Business process reengineering BPR TQM si basa su:
  11. Una strategia orientata al perseguimento della qualità : con miglioramento dei prodotti e dei servizi.
  12. La qualità va intesa come quella attesa e percepita dal consumatore, e determinata da un insieme di elementi da cui dipende la soddisfazione complessiva del cliente.
  13. La qualità non riguarda solo i prodotto/servizi ma anche i processi che devono essere manipolati al fine di un miglioramento continuo àpassaggio del focus dalle funzioni ai processi ài processi sono una sequenza di operazioni interconnesse finalizzate al raggiungimento di un obiettivo atteso. Il miglioramento continuo porta all’assunzione di : scelte schematiche : ciclo di Deming CICLO DI DEMING à P(plan-­‐pianificare) D(do-­‐assegnare obiettivi) C(check-­‐verificamento obiettivi) A(act-­‐ correggere ventuali scostamenti) Ciclo di gestione della qualità

Fase1àfare bene per la prima voltaàplan : -­‐standardizzazione – individuazione dei livelli di prestazione attesi dal processo e operazioni che garantiscono la prestazione attesa. Fase2àmantenimento e azione correttiva dei processiàdo : assegnazione degli obiettivi di prestazioni attese àcheck:controlli periodiciàact:più azioni di correzioni eventuali. Fase3àmiglioramento continuo individuazione di tutti gli elementi di cambiamento. Fare meglio con meno risorse. Eliminazione degli sprechi. Una volta che le proposte di modifica sono state individuate, ha inizio il nuovo ciclo PDCA àcon la trasformazione delle proposte di miglioramento in standard da applicare.

  1. La responsabilità sulla qualità deve essere distribuita e decentrata su ogni attore organizzativo. àutilizzo team KAYZENàcambiamento continuoàdeve permeare tutti i livelli organizzativi. Viene applicato attraverso il circolo della qualità e sistemi di suggerimento. Il miglioramento nel TQM è continuo. VANTAGGI TQM: a) modo di operare destinato a coinvolgere tutti i livelli e gli operatori aziendali b) stimola la mobolitazione delle conoscenze e delle capacità individuali LIMITI DEL TQM: a) riguardano il ruolo centrale svolto dalla standardizzazione che è alla base del ciclo di gestione della qualità. b) Rischio di ingessamento dell’azienda dovuto all’eccessivo ricorso alla codificazione che accompagna la realizzazione dei programmi di qualità. PROCESS OWNER Figura a cui l’impresa attribuisce la responsabilità dei risultati del processo, interviene sul flusso preordinato di attività. Possono esserci due situazioni di process owner:
  2. in cui non è dotato di autorità gerarchica e quindi non può intervenire sulle decisioni di competenza delle funzioni aziendali.
  3. In cui è dotato di autorità gerarchica ed è responsabile di un’unita organizzativa, e può quindi intervenire su strumenti di direzione e controllo. Il principale vantaggio della tecnica del miglioramento dei processi, consiste nell’individuazione di tutte le opportunità di miglioramento. BPR generale: ridisegno dei processi aziendali, miglioramento dei processi. È utilizzato per individuare pratiche gestionali e organizzative che condividono due elementi: a) il riferimento al processo dell’analisi b) il miglioramento della performance infine è un insieme di tecniche e strumenti volte a ripensare la catena delle attività aziendali, per il miglioramento della performance. Processoà sequenza di operazioni come attività concatenate Ci sono due processi di reintegrazione: 1incrementale 2radicale BPR incrementale o miglioramento dei processi : Fase1àanalitico-­‐diagnostica : per ciascun processo si procede all’individuazione delle attività da svolgere e dalla rilevazione delle prestazioni ottenute. Fase2àintervento ridisegno del processo: fissazione di nuovi livelli di prestazione e individuazione di soluzioni adeguate per il loro raggiungimento. L’intervento può riguardare: a) scelte di progettazione dell’organizzazione del lavoro (ridefinizione dei ruoli) b) scelte di progettazione e adozione dei sistemi informatici. c) scelte di pianificazione e controllo BPR INCREMENTALE o miglioramento dei processi, obiettivo: semplificazione dei processi aziendali tramite l’eliminazione delle inefficienze e migliorare la prestazione fornita al cliente. LIMITI: -­‐ i tempi di realizzazione del progetto potrebbero essere molto lunghi. -­‐ il carattere incrementale degli interventi di miglioramento BPR RADICALE ha come obiettivo : il cambiamento radicale per ottenere il miglioramento. Fasi di svolgimento:
  4. analitico-­‐diagnostica: identificazione dei principali processi aziendali e loro classificazione. à2 processi : chiave con impatto diretto sulle prestazioni del cliente. E di supporto.
  5. Riprogettazione del processo con : identificazione obiettivo, scelta delle attività che comporranno il processo e ridisegno dei confini, della struttura e dell’organizzazione del lavoro. Nel BPR sono elevati gli elementi di insuccesso, ma se riuscito può rappresentare uno strumento efficace per il miglioramento delle prestazioni. LA QUALITà : si basa sul grado di soddisfazione del cliente. Ci sono gradi: -­‐ tecnici: che associano la qualità a caratteristiche fisiche

L’organizzazione esiste perché dei clienti sono disponibili ad qcquistare, e la loro soddisfazione rappresenta il presupposto perché l’organizzazione possa continuare ad esistere. Il TQM si incentra su una strategia competitiva e sostituisce e sostituisce l’aspetto preminente della gestione aziendale. Si assume il principio della centralità del consumatoreàmodello di market responsive Il cliente rappresenta il punto di partenza ed il punto di arrivo. Il produttore dovrà preoccuparsi di raccogliere i feed back del mercato e valutare la soddisfazione dei clienti. È necessario instaurare un rapporto di fiducia con i clienti. Il concetto di miglioramento continuo giapponese( Kayzen) rappresenta l’anima della gestione della qualità, e si sviluppa attraverso un processo di cambiamento permanente che si affianca ai processi innovativi perseguiti tramite BREAKTHROUGHT tecnologici. Nel Kayzen l’elemento umano è fondamentale e si recuperano così quegli elementi i creatività che il Taylorismo aveva escluso. LA RESPONSABILITà E LA LEADERSHIP DEL MANAGEMENT Nelle imprese occidentali il CWCQ dice che non si può fare qualità totale se non vi è una chiara e diretta responsabilità del top management. Essere leader non significa necessariamente avere la leadership. Il potere si esercita con il controllo, la leadership emerge come una caratteristica innata di alcune persone, un buon leader infatti è colui che individua una buona rotta da seguire e che riesce a coinvolgere tutti i lavoratori. La cultura della qualità non piò essere spinta dal basso ma deve seguire un processo top down. Per raggiungere un ottimo livello di qualità tutto il personale deve sentirsi partecipe. Nel TQM gli errori non sono generati solo dai processi di produzione, ma ciascun processo può essere portatore di imperfezioni. Nel modello Tayloristi la qualità è lasciata agli specialisti, nel TQM essa rappresenta invece una priorità per tutta l’organizzazione. I manger qui devono incoraggiare il lavoro del team e fornire uno spirito di squadra. Nel CWQC, per favorire il coinvolgimento si usano i circoli di qualità, costituiti da riunioni periodiche. Con il CWQC e quindi con il TQM, la qualità del prodotto cessa di essere l’unico problema del processo produttivo, e diventa un valore che permea l’intera organizzazione. FOCUSàprocesso: insieme di attività correlate e sequenziali finalizzate ad uno specifico risultato finale, le quali trasformano input in output che forniscono poi valore al cliente. Le informazioni sono elementi fondamentali per i processi aziendali. MODULO I – PARTE 6 STRUTTURA ORGANIZZATIVA Fayol 1916 à crea l’organigramma e la rappresentazione grafica della struttura. Il compito principale dell’attività organizzativa è quello di definire la struttura gerarchica. PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA secondo la teoria delle contingenze: a) adozione funzionalista dell‘impresa b) varietà delle configurazioni strutturali esercitate da fattori contingenti c) il management deve scegliere tra le alternative di soluzioni strutturali. Il cambiamento organizzativo è inteso come modifica del disegno della struttura Ci sono quattro tipi di struttura individuati dalla teoria delle contingenze:

  1. STRUTTURA E DIMENSIONE Basandosi su una classificazione di strutture, giungono a definire il numero di addetti di un’impresa, quindi la sua dimensione, come il fatto più importante della struttura organizzativa adottate.
  2. STRUTTURA E TECNOLOGIA Si mettono in relazione le caratteristiche della tecnologia adottata, quindi strumenti macchine ecc, ed i valori assunti da alcuni indicatori, e si evidenzia che a gradi diversi di sviluppo tecnologico corrispondo diverse modalità di progettazione dell’organizzazione aziendale.
  3. STRUTTURA E AMBIENTE che è di rilievo nella teoria delle contingenze. Concetto di differenziazione organizzativaà l’adattamento dell’ambiente deve riguardare non solo l’intera organizzazione, ma anche le singole parti. Integrazioneà grado di collaborazione tra diversi settori. Scopoà risolvere i problemi di comunicazione.
  4. STRUTTURA E STRATEGIA Classificazione di strutture organizzative tipiche o di base. Viene proposto al management un metodo per scegliere la struttura più adatta. Tale metodo, integrato con l’aggiunta di variabili introdotte da studi successivi, ha molta diffusione negli studi di organizzazione aziendale. Quindi le strutture vengono presentate come modelli, ossia soluzioni strutturali adottate dalle imprese in relazione alle scelte strategiche e delle condizioni ambientali di riferimento. CRITERI DI PROGETTAZIONE: metodo di scelta contingentista delle strutture organizzative.

a) scelte da compiere per il disegno delle strutture organizzative in due ambiti:

  1. due criteri principali di raggruppamento (Specializzazione orizzontale): -­‐ in base alle attività svolte à aggregare in unità separate le posizioni caratterizzate dallo svolgimento di attività analoghe, sotto il profilo della funzione svolta (funzioneà scomposizione delle attività costitutive dell’impresa in gruppi di attività separate.) -­‐ raggruppamento in base agli outputà aggregare in un’unica attività organizzativa le attività richieste per la realizzazione dell’output finale. Rientra qui anche il raggruppamento in base al processo.
  2. scelta del criterio di distribuzione del potere decisionale e di assegnazione delle responsabilità gerarchiche (specializzazione verticale) à grado di accentramento/decentramento del potere in organi di staff e line. Se da un lato si ispira ad obiettivi semplificativi e di sintesi, dall’altro rischia di non cogliere la complessitivà dei processi decisionali. Le forme organizzative si distinguono in base al criterio di raggruppamento e distribuzione del potere decisionale. La scelta di specializzazione orizzontale e verticale avviene in tutti i livelli di organizzazione, e può capitare che a diversi livelli corrispondano scelte diverseàibridi organizzativiàci sono più configurazioni all’interno della stessa struttura. Si distinguono tre modelli fondamentali: -­‐funzionale – divisionale-­‐ a matrice – per processo Le loro varianti: -­‐funzionale in: accentrata e decentrata -­‐divisionale in: area geografica, prodotto e clientela -­‐a matrice in: progetto, prodotto e processo B) Le forme strutturali che vengono illustrate presentano: -­‐ i principi costitutivi -­‐i vantaggi, gli svantaggi e i punti di debolezza -­‐le condizioni che rendono efficace il loro utilizzo La scena di una delle alternative risulta conveniente quando le condizioni di contesto consentono di godere dei benefici e rendono sopportabili i costi per l’impresa. LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE Struttura funzionale : c’è la divisione tra vertice e organi di prima linea. Il potere è accentrato al vertice, e ci sono posizioni di collegamento. Disegnino. Si caratterizza per l’adozione del raggruppamento su base funzionale nelle unità di primo livello e la conseguente assegnazioni di responsabilità gerarchiche funzionali separate. Il vertice mantiene l’accentramentod elle decisioni strategiche, e delega ai dirigenti funzionali di primo livello, le decisioni di tipo direzionale e operativo. Favorisce l’efficienza delle ocndizioni di stabilità aziendale, e lo sviluppo di conoscenze specialistiche àrimane comunque una struttura rigida che rende difficile la rapidità di risposta in situazioni di complessità dell’ambiente per il sovraccarico organizzativo. LIMITI: -­‐ rigidità: che ha portato a modifiche che rappresentano delle varianti della struttura funzionale pura. Tali modifiche consistono nell’inserimento di posizioni di collegamento e di istituzione di organi di integrazione con assegnazione di responsabilità orizzontale. -­‐ Con riferimento alla collocazione gerarchica vi sono diverse soluzioni riassunte in due alternative: 1 organo di integrazione leggero: che è collocato alle dipendenze dell’unità funzionale 2 organo di integrazione pesante che è collocato alle dipendenze della direzione generale. Questi ruoli non hanno autorità gerarchica-­‐formale quindi non possono imporre le loro decisioni all’interno delle aree di competenza delle direzioni funzionali. Struttura divisionale : le unità organizzative di primo livello vengono costituite raggruppando le attività collegate: a) ad uno specifico prodotto offerto b) svolte in una determinata area geografica c) destinate alla soddisfazione dei clienti il vertiche delega ai responsabili di divisione le decisioni operative, relative alla combinazione produttiva nell’area geografica/segmento di mercato oggetto di divisione, e mantiene l’accentramento delle seguenti decisioni:
  3. elaborazione della strategia di impresa
  4. definizione del sistema di controllo
  5. allocazione risorse disegnino. Si è parlato a proposito di una struttura decentrata in ragione della delega di potere. I vantaggi e gli svantaggi di questa struttura sono peculiari a quelli della struttura funazionale. Il principale vantaggio comunque è rappresentato dall’opportunità di focalizzare: attenzione, decisioni e competenze del manager su ambiti di attività differenti tra loro, consentendo maggiore capacità di adattamento. Tra gli svantaggi si rilevano : -­‐ problemi di inefficienza dovuti alla duplicazione delle attività funzionali presso le divisioni e alla predisposizione della staff centrali con compiti di produzione standard

Nel controllo:

  1. le singole unità giuridiche che costituiscono il gruppo non hanno possibilità di recesso dal gruppo, se non per volontà del soggetto economico che le controlla. 2)il controllo esercitato è limitato rispetto alle attività dell’impresa. Gerarchia: possibilità di coordinamento e supervisione diretta. Il controllo esercitato dal soggetto economico sulle unità giuridiche costituenti il gruppo è diverso dal controllo gerarchico. Il controllo formaleàpossesso di una quota di maggioranza. Controllo effettivoàprescinde spesso da quello formale ed è nelle mani dell’amministratore delegato. La scelta tra controllo gerarchico e controllo di gruppo, è alla base di vantaggi/svantaggi delle due forme. Il gruppo è considerato come la forma di controllo maggiormente adatta ad assecondare i processi di crescita. I gruppi di piccola e media dimensione sono monosettoriali. Gruppi: a) finanziari: le imprese che li compongono non hanno sinergie economiche, e rispondono ad una logica di diversificazione del portafoglio. Hanno una maggiore capacità di allocazione delle risrso all’interno del gruppo. b) Industriali: la maggior parte dei gruppi di è di media dimensione. Le imprese controllate appartengono allo stesso settore, e ci sono forti sinergie economiche. Nelle imprese appartenenti ai gruppi si scatenano diverse dinamiche: -­‐ Prevalenza di strutture piramidali rispetto ai gruppi orizzontali. La struttura prevalente è quella in cui un imprenditore controlla un’impresa la quale a sua volta controlla altre imprese del gruppo. -­‐ La concentrazione della proprietà nelle imprese controllate da altre imprese è superiore a quella dell’impresa capogruppo. Nelle imprese controllate la quota del primo socio è sempre molto maggiore rispetto a quella che basterebbe per avere il controllo. Questo perché :
  2. la possibilità di utilizzo del cash flow dell’impresa controllante riduce l’utilizzo di capitali esterni
  3. i soci esterni sono aperti ad acquistare quote di impresa appartenente ad un gruppo per la diversificazione di risorse che la controllante potrebbe attuare a favore degli altri soci del gruppo. Classificazione delle imprese appartenenti al gruppo in tre categorie:
  4. imprese produttrici di beni e servizi
  5. imprese commerciali
  6. imprese finanziarie Nel caso di impresa operante all’estero l’autonomia è obbligata dal fatto che si obbliga in un diverso regime giuridico. Solo nel caso di attività svolte all’interno, si pone all’imprenditore l’alternativa tra lo sviluppo di tali attività all’interno della stessa unità giuridica oppure no. Se un soggetto economico che già possiede un’impresa decide di espandere le attività sotto il proprio controllo può: a)sviluppare queste attività all’interno dell’impresa esistenta b)costituire una nuova unità giuridica. Gruppo piramidaleàè un marchingegno finanziario utilizzato da un soggetto economico per ottenere il controllo su un’impresa con il minimo di capitale investito. Leva finanziariaà per il gruppo di media dimensione, uno dei modi per i quali l’imprenditore può delegare l’attività imprenditoriale è quello di cedere le quote di minoranze alle persone che sono coinvolte nel controllo delle stesse. Questo coinvolgimento svolte diverse funzioni:
  7. maggiori incentivi per il conseguimento dei risultati attesi
  8. più autorità interna nel coordinamento e allocazione di risorse
  9. più incentivi per investimento nel capitale
  10. previene la possibilità di abbandono nei casi in cui i risultati fossero inferiori alle aspettative. ALLARGAMENTO TEAM IMPRENDITORIALE -­‐ quello più diffuso è il caso in cui l’imprenditore originario coinvolge con quote di minoranza un nuovo socio -­‐ è il dipendente a proporre lo sviluppo di una nuova iniziativa che ottiene il sostegno finanziario del gruppo -­‐ due imprenditori costituiscono una join venture per sviluppare un’attività in comune il gruppo è quindi la modalità con la quale un soggetto economico espande le attività sotto il suo controllo. È la forma più utilizzata per assecondare i processi di crescita per diversificazione. Quando un imprenditore sviluppa l’attività nell’ambito di un’unità giuridica già esistente, può modificare le modalità di direzione e controllo, ma non gli aspetti della proprietà e del controllo. Quando l’iniziativa è invece sviluppata creando una nuova unità giuridica, l’imprenditore può modificare anche gli altri elementi che compongono la funzione imprenditoriale: proprietà e controllo. La scelta di creare una nuova attività giuridica e la sua collocazione all’interno del gruppo sono funzione della raccolta di capitale da soci esterni alla controllante, al fine di massimizzare il ritorno del capitale investito. Spesso c’è separazione tra controllo formale ed effettivo. Per definizione di gruppo spesso la maggioranza di capitale rimane nelle mani dell’imprenditore originario, il controllo effettivo invece può essere delegato. *****Parte SETTIMA -­‐ scelte di progettazione dei confini organizzativi:** make or buy? Dopo aver affrontato le ipotesi organizzative interne all’impresa è necessario affrontare il problema dei c.d. “confini organizzativi”. Il cambiamento dei confini esterni, ovvero le scelte di assetto delle relazioni inter-­‐organizzative, ha acquisito rilevanza scientifica per la sempre più frequente tendenza a soluzioni di outsourcing e di costruzione di reti d’impresa.

Una delle teorie avanzate in questo campo è stata proposta a metà degli anni Settanta da Williamson, sulla scia del contributo di Coase (1937): La Teoria Dell’Economia Dei Costi Di Transizione. La teoria assume come unità di analisi la transizione e valuta la scelta di internalizzare o esternalizzare tramite il costo associato alla transizione stessa. Il limite di questa teoria risiede nel fatto che valutare la scelta tra internalizzare ed esternalizzare solo sulla base economica e di efficacia, tende a trascurare valutazioni di efficacia legate al maggior valore che può scaturire acquisendo internamente capabilities e conoscenze. L’indirizzo rappresentato dalla Resource Based View degli anni Novanta, nonostante affianchi al fattore economico nella ridefinizione dei confini organizzativi, anche considerazioni strategiche relative all’accesso a risorse critiche e focalizzazione sulle proprie core competencies, presenta comunque alcuni rischi derivanti dal mancato sviluppo di capacità e conoscenze rilevanti inerenti soprattutto le tecnologie di prodotto e la comprensione del mercato. ALCUNE RECENTI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE: forme, configurazioni o strutture organizzative in cui le problematiche di trasformazione dei confini esterni assumono un rilievo centrale.

  1. La fabbrica modulare (fine anni 90) La modularità organizzativa deriva dal concetto di modularità progettuale: il prodotto si struttura in un insieme di componenti complessi contigui, i c.d. moduli. Ciò consente di esternalizzare la produzione/progettazione dei vari moduli; all’impresa resta il compito di pianificare e assemblare. Le scelte di modularizzazione, dovute ad esempio alla vicinanza geografica, può comportare mutamenti rilevanti nelle soluzioni di organizzazione del lavoro adottate: il responsabile delle unità di lavoro che deve coordinare una squadra operativa formata sia da personale interno che esterno all’azienda, avrà nuove attribuzioni. Accanto a vari vantaggi dati dallo snellimento della struttura, abbattimento di costi e investimenti, questa configurazione organizzativa può sfociare in un disimpegno in attività ad alto contenuto intellettivo, mettendo in pericolo la capacità d’impresa di sviluppare e trattenere il capitale intellettuale.
  2. L’impresa c.d. invisibile Analoga all’impresa modulare riserva le scelte di outsourcing alle attività infrastrutturali, essenzialmente servizi non connessi con il core business dell’impresa (c.d. processi di supporto o non primari). I vantaggi sono un abbattimento dei costi e una concentrazione sulle attività che generano maggior valore. Il rischio è quello di perdere il controllo sulle attività che escono dal presidio diretto dell’impresa.
  3. L’impresa a rete La modalità a rete o reticolare riguarda l’esternalizzazione di interi segmenti di attività: si focalizza l’attenzione in questa struttura organizzativa sulle relazioni tra imprese all’interno di comunità interorganizzative o sull’analisi di un’impresa guida (o focolare), per studiare la costellazione o rete di imprese in cui essa è collocata. Nella manualistica organizzativa con il termine network o forma-­‐N si identificano sia le rete interna che la rete esterna o rete d’imprese:
  4. Il concetto di rete interna parte dal presupposto di aggregare le attività d’impresa in macrocomponenti (moduli o processi) da affidare per lo svolgimento a gruppi o team semiautonomi che sono responsabili dei loro risultati. Tanto più il processo di esternalizzazione si estende a parti del processo produttivo di importanza centrale, tanto più l’impresa si trasforma in una rete d’imprese le cui prospettive di successo sono interdipendenti.
  5. Le reti esterne o reti d’imprese dunque sono caratterizzate da una forte relazione di collaborazione cooperazione ed interdipendenza nella fornitura di un prodotto o servizio. In partica l’impresa ha a tal punto esternalizzato il proprio processo produttivo da creare una struttura organizzativa di partnership strategico-­‐operativo più che un outsourcing. Le scelte organizzative in questo caso riguardano: le scelte di divisione del lavoro tra impresa guida e costellazione; le scelte di governo e coordinamento strategico della relazione contrattuale con gli attori della rete. Le varie strutture dipendono, fra l’altro dal tipo di contratto instaurato con le altre imprese fornitrici (accordi, consorzi, alleanze strategiche, joint venture); dal tipo di condivisione di spazi, spazi, risorse, strumenti; dall’intensità di scambio d’informazioni. L’EVOLUZIONE DELLE RETI D’IMPRESA Il caso italiano fa scuola in questo senso: secondo il saggio di Marchegiani questa struttura organizzativa consente alle PMI di superare i propri limiti dimensionali, avvantaggiandosi con lo sfruttamento di economie di agglomerazione: ottimizzazione dei processi produttivi, raggiungimento di minori costi di produzione, beneficio nella distribuzione e vantaggi fiscali. La definizione: le reti d’impresa configurabili come alleanze strategiche, accordi di collaborazione, realizzazione di consorzi e di gruppi d’impresa sono sistemi basati sulla cooperazione e il coordinamento tra imprese o altre organizzazioni che si trovano sotto condizioni di interdipendenza, sia nella dimensione verticale, ovvero nella catena di generazione del valore, che nella dimensione orizzontale tra imprese. Il carattere distintivo è la migliore performance economica realizzata in termini di fatturato, occupazione e esportazione. Infatti le reti d’impresa favoriscono l’internazionalizzazione. In tal caso la struttura organizzativa subisce un ulteriore evoluzione, la c.d. rete aperta, con elevato presidio nei mercati finali, contrariamente a quanto accade nell’impresa classica distrettuale. LE ALLEANZE: ORIZZONTALI, VERTICALI, TRASVERSALI

necessaria capacità di controllo da parte del managment, garantendo una corretta pianificazione delle attività (multisourcing). Aspetti teorici relativi alla strategia dell’outsourcing Superando le teorie dei confini organizzativi, nel 2006 Mayer e Salomon propongono il concetto di azzardo contrattuale quale incentivo all’insourcing indipendentemente dal patrimonio e dalle competenze dell’azienda, a meno che non soffra di gravi carenze nelle technological capabilities, caso in cui è più possibile che l’azienda esternalizzi le attività. Spinte all’outsourcing Gli antecendents identificati dalla letteratura come spinta all’esternalizzazione sono:

  1. Ambiente: l’ambiente macroeconomico in generale tra cui si rilevano i diritti di protezione e i sistemi di corporate governance (grado di sindacalizzazione dei lavoratori); i mercati; la tecnologia. a. Il grado di outsourcing è una correlazione negativa dell’ampiezza del mercato focale (della casa madre); oppure rispetto al grado di cambiamento di un certo mercato dei bisogni dei consumatori in termini di bisogni e di eterogeneità. b. La dimensione tecnologica si considera perché l’esternalizzazione consente di usufruire delle competenze specifiche non necessariamente possedute dall’azienda.
  2. Caratteristiche settoriali: settori knoledge-­‐ intensive (farmaceutica, biochimica, salute); settori a manifattura complessa; settori ad elevate intensità informative.
  3. Caratteristiche aziendali: molti autori ritengono che una importante caratteristica riguardi la dimensione aziendale (maggiore grandezza maggiore possibilità di accedere ad ampio bacino di fornitori), ma più in generale l’esternalizzazione dovrebbe riguardare aziende con: carenza di capitale e know-­‐how, bisogno di flessibilità (cut costs), delivery time più ridotti. Il lavoro di Heikkila e Cordon ha invece evidenziato i tre casi in cui le attività core non andrebbero esternalizzate: 1) distinctive competencies (per eccellere), 2) essential competencies (trarre profitto), 3) protective competencies (attività rischiose). Il lavoro esteso da altri studiosi si è arricchito: 1) attività a maggiore valore aggiunto, 2) più difficili da sostituire, 3)a cui sono associate rendite maggiori. Concludendo, mentre negli anni Ottanta le valutazioni per la scelta dell’outsourcing erano strettamente di natura contabile, recentemente le attività più interessate sono i servizi IT, logistica, gestione dei rifiuti, manutenzioni industriali. Anche il settore Ricerca e Sviluppo usufruisce spesso nei settori research-­‐oriented e technology intensive, potendo usufruire di partner iper-­‐specializzati. Le conclusioni del modulo evidenziano almeno tre aspetti nell’evoluzione dell’organizzazione aziendale: è CARATTERISTICHE Il principio guida che orienta la ricerca di nuove soluzioni strutturali relativamente alla definizione dei confini organizzativi, è il perseguimento di obiettivi multipli di efficienza/specializzazione e di flessibilità/polivalenza, data la competitività del mercato, richiedono la capacità di abbattere costi, sprechi e inefficienze, ma anche l’aumento della velocità di risposta (time to market). Secondo la letteratura questi obiettivi si possono raggiungere tramite: 1) assegnazione di responsabilità di tipo orizzontale; 2) interventi di decentramento decisionale per rendere possibile l’assunzione di decisioni laddove il patrimonio informativo è disponibile; 3) rinuncia al presidio diretto. o Questo comporta che le aziende abbiano alcune caratteristiche comuni e ricorrenti quali: 1) la riduzione dei livelli gerarchici; 2) impiego dei team; 3) attuazione di politiche di esternalizzazione; 4) uso intensivo delle tecnologie dell’informazione. è EVOLUZIONE: come osservato dalla letteratura contingentista la progettazione organizzativa si modificata dal Taylorismo ad oggi, basandosi su logiche opposte rispetto al punto di partenza: dall’accentramento-­‐verticalità delle responsabilità-­‐stabilità dei confini esterni si è passati al decentramento – orizzontalità-­‐ frantumazione dei confini esterni. Dando dunque vita a quel tipo di impresa a rete o modulare o virtuale. Numerosi comunque rimangono essere i punti in comune: se da un lato l’organizzazione del lavoro si orienta sulla costituzione di team, le modalità di definizione dei compiti e di attribuzione delle responsabilità possono continuare a rispettare un logica taylorista; nella progettazione della configurazione formale, il criterio di raggruppamento per funzione stenta ad essere completamente abbandonato; infine la tendenza a costruire rapporti inter-­‐organizzativi basati sulla cooperazione riguarda solo il segmento di partner che detengono risorse critiche, per il resto gli interlocutori mantengono relazioni conflittuali. è RICADUTE: ad oggi dunque si parla di ibridi organizzativi aprendo un dibattito scientifico sull’opportunità di continuare ad elaborare modelli.