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Modulo I Professoressa Marchiori , Esame di Organizzazione Aziendale, Roma Tre
Tipologia: Dispense
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I temi dell’OA in PRATICA : -‐ Compiti, mansioni, ruoli, gruppi -‐ Strutture organizzative -‐ Network, rete, relazioni tra imprese -‐ Progettazione del lavoro(work design) -‐ Progettazione delle strutture (business structure) -‐ Progettazione dei processi di lavoro(bpr, tqm) -‐ Progettazione delle relazioni interorganizzative Definizione Organizzazione:
risultati dovranno essere necessariamente migliori e maggiori di quanto sarebbero stati con il migliore dei precedenti metodi di organizzazione. LO SCOPO è QUELLO DI PRODURRE REGOLE EFFICACI A SUPERARE LE CONOSCENZE EMPIRICHE E DIVENTARE MODELLO NORMATIVO, TAYLOR INTENDE INDIVISUARE IL METODO MIGLIORE PER INDIVIDUARE E ASSEGNARE I COMPITI, SEGUENDO CONTESTUALMENTE LE MODALITA DI ESECUZIONE DEL LAVORO. Quali sono i risultati attesi dall’applicazione dell’OSL? LA MASSIMIZZAZIONE DELL’EFFICACIA E DELL’EFFICIENZA DELL’ORGANIZZAZIONE, PER UNA MASSIMIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE. In primo luogo, una sensibile differenza che ci si attende con il passato ricco di scioperi e malcontento, è che l’iniziativa degli operai, ovvero l’assiduità del loro lavoro, la loro buona volontà, la loro generosità, è ottenuta con assoluta regolarità. Quali sono i 4 principi su cui si basa l’OSL? -‐1 lo sviluppo della scienza, cioè la raccolta da parte della direzione, di tutte le conoscenze che nel passato erano possedute dagli operai. La raccolta della massa di conoscenze tradizionali e personali per ridurle in leggi, formule e regolamenti consente di diffondere una conoscenza omogenea che certamente amplierà la produttività e il profitto. La definizione di scienza data a questo primo principio si accorda con quella più generale per cui la scienza riguarda “una conoscenza di qualsiasi genere classificata o organizzata”. -‐2 la selezione scientifica e lo sviluppo progressivo degli operai. Sempre della direzione è il compito di selezione e seguire lo sviluppo dei propri operai per rendersi conto di eventuali limitazioni e potenzialità. -‐3 la necessità di unire la scienza raccolta agli uomini scientificamente scelti e istruiti. Il processo di “bringing toghether” corona i primi due principi, non funzionali senza il terzo. Avere infatti un’ampia raccolta di conoscenze o un personale molto bene selezionato è sufficiente per ottenere l’organizzazione scientifica del lavoro e dunque il metodo migliore di fare le cose. -‐4 la cooperazione intima e costante, sempre necessaria, tra gli uomini della direzione e gli operai. Nell’OSL il lavoro si suddivide tra direzione e operai: è necessario secondo questo principio creare un interdipendenza fra i livelli per cui diventa, innanzitutto improbabile creare discordie, ma soprattutto necessaria la collaborazione. A questo proposito la OSL è caratterizzata come un’organizzazione in cui si crea armonia. Dal punto di vista del lavoratore quali implicazioni hanno il primo e il terzo principio dell’OSL? La possibilità di veder incrementato il proprio guadagno, non attraverso un aumenti del tempo o della fatica dedicata al lavoro, ma semplicemente attraverso una razionalizzazione e una collaborazione con la sfera direzionale. Infatti nessun metodo organizzativo funzionerebbe se non generasse convenienza: i principi dell’OSL generano questa convenienza poiché nessun operaio è disposto a ricevere regali, ma chiunque vuole guadagnare Perché Taylor parla di modo migliore o metodo migliore di fare le cose? Taylor sostiene l’esistenza di un modo o di un metodo migliore, quindi al di sopra degli altri, perché un’azienda possa essere organizzata. Questo tipo di organizzazione partendo da premesse determinate, applicando i principi di base , non può far altro che produrre il risultato sperato, ovvero l’aumento complessivo del benessere, sia dal lato della direzione che da quello degli operai. Tutte le altre modalità organizzative non hanno come fine il migliore risultato. La stessa risposta è utilizzabile per la domanda in cui viene richiesto cosa si intende quando Taylor dice che “c’è solo un modo giusto di lavorare” : l’idea sottesa è che se attraverso uno studio scientifico della finalità dell’azienda, un’educazione in questo senso degli operai, una collaborazione con la direzione di reciproca interdipendenza (controllo ed esecuzione) il modus operandi che massimizza l’operato di tutti questi agenti sarà certamente uno solo. Il migliore. C’E UN UNICO OTTIMO MODO DI DEFINIRE I COMPITI E CONTROLLARE, CORRISPONDENTE A QUELLO CHE MASSIMIZZA L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA ORGANIZZATIVA Leggendo attentamente l’esperimento della spalatura provate a rispondere alle seguenti domande: cosa intende Taylor per compito? Il compito è la mansione che viene specificatamente assegnata all’operaio e che il supervisore avrà dunque modo di controllare; come viene assegnato il compito? date le propensioni e i limiti dell’operaio; come vengono definiti i tempi e le modalità di svolgimento? Attraverso uno studio e un impegnativo lavoro della direzione che attraverso uno studio approfondito della materia calcolerà scientificamente i tempi e le modalità di svolgimento (nel caso specifico lo studio ha riguardato la pala da utilizzare per i diversi materiali da spalare e la quantità di materiale per ogni palata). Questa è anche la risposta alla domanda quali sono i compiti della direzione? In che senso Taylor innova anche il modo di lavorare della direzione? Cominciando dall’esempio della spalatura perché Taylor parla di scienza della spalatura? Con l’esempio della spalatura Taylor vuole rendere chiaro il suo metodo organizzativo: lo studioso infatti ci racconta che per ottenere lo sviluppo della “scienza della spalatura”, ovvero organizzare il lavoro in modo tale che il profitto venisse massimizzato in modo da poter contestualmente aumentare il salario degli operai. L’assunto è la ricerca di “spalatori di prim’ordine” accuratamente selezionati, a cui deve venir affidato il lavoro per cui sono più adatti e devono essere forniti dell’attrezzo più adatto alla propria mansione, supportati da un ufficio addetto all’impiego della manodopera (di derivazione direzionale), che ne pianificasse il lavoro a livello singolo e collettivo, che scegliesse il corretto attrezzo per l’operaio. Nota Taylor che le maggiori difficoltà si presentavano dalla sfera direzionale, scarsamente incline e precisa nella comunicazione della pianificazione. Parte della scienza della spalatura consisteva in un monitoraggio continuo del personale: chiaramente era prevista la possibilità che alcuni operai non rispettassero gli standard produttivi d dunque non guadagnassero il loro premi produttivo per qualsivoglia motivo. Quest’eventualità era soluzionata dall’affiancamento di un maestro che si affiancava all’operaio per il tempo necessario a ripristinare le sue conoscenze. La volontà di creare rapporti di cooperazione tra direzione e operai,
Dunque gli aspetti indagati riguardano: le modalità di coinvolgimento e i tempi di esecuzione, dati i compiti, l’assegnazione e le modalità di esecuzione fissate secondo le modalità tayloriste La variabilità nelle modalità di strutturazione del lavoro riscontrate dalla scuola delle HR è ammessa e valorizzata in quanto funzionale all’integrazione degli individui nel sistema. Poiché il sistema per rimanere in vita e svilupparsi deve raggiungere adattamento verso l’esterno e integrazione interna, la variazione di qualche elemento (come ad esempio una piccola variazione dei ritmi lavorativi, come nel caso analizzato) è incoraggiata se funzionale al raggiungimento del suddetto scopo. LE CORRENTI DELLE NEO RELAZIONI UMANE Anni 50 Motivazione e collaborazione Questi studi si sofffermano sulla modalità dell’assegnazione dei compiti e sulla responsabilità del controllo dei risultati. È centrale il concetto di ruolo: 6 indirizzi di ricerca
Propone soluzioni di progettazione centrate sull’allargamentod ella mansione e sulla varia attribuzione di mansioni differenti allo stesso lavoratore(polivalenza). Ampliamento, arricchimento. Criteri di organizzazione del lavoro secondo il Job redesign:
Fase1àfare bene per la prima voltaàplan : -‐standardizzazione – individuazione dei livelli di prestazione attesi dal processo e operazioni che garantiscono la prestazione attesa. Fase2àmantenimento e azione correttiva dei processiàdo : assegnazione degli obiettivi di prestazioni attese àcheck:controlli periodiciàact:più azioni di correzioni eventuali. Fase3àmiglioramento continuo individuazione di tutti gli elementi di cambiamento. Fare meglio con meno risorse. Eliminazione degli sprechi. Una volta che le proposte di modifica sono state individuate, ha inizio il nuovo ciclo PDCA àcon la trasformazione delle proposte di miglioramento in standard da applicare.
L’organizzazione esiste perché dei clienti sono disponibili ad qcquistare, e la loro soddisfazione rappresenta il presupposto perché l’organizzazione possa continuare ad esistere. Il TQM si incentra su una strategia competitiva e sostituisce e sostituisce l’aspetto preminente della gestione aziendale. Si assume il principio della centralità del consumatoreàmodello di market responsive Il cliente rappresenta il punto di partenza ed il punto di arrivo. Il produttore dovrà preoccuparsi di raccogliere i feed back del mercato e valutare la soddisfazione dei clienti. È necessario instaurare un rapporto di fiducia con i clienti. Il concetto di miglioramento continuo giapponese( Kayzen) rappresenta l’anima della gestione della qualità, e si sviluppa attraverso un processo di cambiamento permanente che si affianca ai processi innovativi perseguiti tramite BREAKTHROUGHT tecnologici. Nel Kayzen l’elemento umano è fondamentale e si recuperano così quegli elementi i creatività che il Taylorismo aveva escluso. LA RESPONSABILITà E LA LEADERSHIP DEL MANAGEMENT Nelle imprese occidentali il CWCQ dice che non si può fare qualità totale se non vi è una chiara e diretta responsabilità del top management. Essere leader non significa necessariamente avere la leadership. Il potere si esercita con il controllo, la leadership emerge come una caratteristica innata di alcune persone, un buon leader infatti è colui che individua una buona rotta da seguire e che riesce a coinvolgere tutti i lavoratori. La cultura della qualità non piò essere spinta dal basso ma deve seguire un processo top down. Per raggiungere un ottimo livello di qualità tutto il personale deve sentirsi partecipe. Nel TQM gli errori non sono generati solo dai processi di produzione, ma ciascun processo può essere portatore di imperfezioni. Nel modello Tayloristi la qualità è lasciata agli specialisti, nel TQM essa rappresenta invece una priorità per tutta l’organizzazione. I manger qui devono incoraggiare il lavoro del team e fornire uno spirito di squadra. Nel CWQC, per favorire il coinvolgimento si usano i circoli di qualità, costituiti da riunioni periodiche. Con il CWQC e quindi con il TQM, la qualità del prodotto cessa di essere l’unico problema del processo produttivo, e diventa un valore che permea l’intera organizzazione. FOCUSàprocesso: insieme di attività correlate e sequenziali finalizzate ad uno specifico risultato finale, le quali trasformano input in output che forniscono poi valore al cliente. Le informazioni sono elementi fondamentali per i processi aziendali. MODULO I – PARTE 6 STRUTTURA ORGANIZZATIVA Fayol 1916 à crea l’organigramma e la rappresentazione grafica della struttura. Il compito principale dell’attività organizzativa è quello di definire la struttura gerarchica. PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA secondo la teoria delle contingenze: a) adozione funzionalista dell‘impresa b) varietà delle configurazioni strutturali esercitate da fattori contingenti c) il management deve scegliere tra le alternative di soluzioni strutturali. Il cambiamento organizzativo è inteso come modifica del disegno della struttura Ci sono quattro tipi di struttura individuati dalla teoria delle contingenze:
a) scelte da compiere per il disegno delle strutture organizzative in due ambiti:
Nel controllo:
Una delle teorie avanzate in questo campo è stata proposta a metà degli anni Settanta da Williamson, sulla scia del contributo di Coase (1937): La Teoria Dell’Economia Dei Costi Di Transizione. La teoria assume come unità di analisi la transizione e valuta la scelta di internalizzare o esternalizzare tramite il costo associato alla transizione stessa. Il limite di questa teoria risiede nel fatto che valutare la scelta tra internalizzare ed esternalizzare solo sulla base economica e di efficacia, tende a trascurare valutazioni di efficacia legate al maggior valore che può scaturire acquisendo internamente capabilities e conoscenze. L’indirizzo rappresentato dalla Resource Based View degli anni Novanta, nonostante affianchi al fattore economico nella ridefinizione dei confini organizzativi, anche considerazioni strategiche relative all’accesso a risorse critiche e focalizzazione sulle proprie core competencies, presenta comunque alcuni rischi derivanti dal mancato sviluppo di capacità e conoscenze rilevanti inerenti soprattutto le tecnologie di prodotto e la comprensione del mercato. ALCUNE RECENTI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE: forme, configurazioni o strutture organizzative in cui le problematiche di trasformazione dei confini esterni assumono un rilievo centrale.
necessaria capacità di controllo da parte del managment, garantendo una corretta pianificazione delle attività (multisourcing). Aspetti teorici relativi alla strategia dell’outsourcing Superando le teorie dei confini organizzativi, nel 2006 Mayer e Salomon propongono il concetto di azzardo contrattuale quale incentivo all’insourcing indipendentemente dal patrimonio e dalle competenze dell’azienda, a meno che non soffra di gravi carenze nelle technological capabilities, caso in cui è più possibile che l’azienda esternalizzi le attività. Spinte all’outsourcing Gli antecendents identificati dalla letteratura come spinta all’esternalizzazione sono: