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Modulo II Professoressa Marchiori, Dispense di Organizzazione Aziendale

Universita degli Studi Roma Tre (UNIROMA3)Organizzazione Aziendale
Prof. Michela Marchiori

Modulo II Professoressa Marchiori, Organizzazione Aziendale, Roma Tre

Tipologia: Dispense

2016/2017

Caricato il 02/04/2017

marcomedaglia
marcomedaglia 🇮🇹

4.6

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bg1
*****MODULO'2'DISPENSE*****'
PARTE'1'
I"PROCESSI"AZIENDALI"
I"processi"sono"formati"da"attività"e"sono"collegati"tra"loro"nel"tempo"e"nello"spazio;"partendo"da"input"definiti"producono"un"output"
utilizzato"dai"clienti.""
Un’azienda"può"essere"letta"secondo"una"prospettiva"di"processo,"la"più"nota"è"quella"della"catena"del"valore"di"Porter,"dove:"
l’azienda"è"vista"come"una"successione"di"attività"finalizzate"a"produrre"valore"per"il"clienteàche"è"misurato"dal"prezzo"che"il"cliente"
è"disposto"a"pagare"per"quel"prodotto."Il"primo"anello"della"catena"sono"le"materie"prime,"seguite"dalla"trasformazione"e"dalle"
attività"che"mettono"a"disposizione"del"cliente"il"prodotto."Accanto"alle"attività"che"producono"valore,"Porter"individua"attività"di"
supporto,"il"cui"fine"è"fornire"alle"attività"primarie,"i"servizi"e"i"mezzi"necessari"al"loro"funzionamento."
Esistono"diverse"strategie"di"trasformazione"dei"processi:"
1) BUYSIDEà"è"mirata"all’interazione"con"il"mondo"dei"fornitori,"e"ha"lo"scopo"di"trasformare"il"processo"nelle"varie"fasi"di"
ricerca"del"giusto"fornitore."Il"beneficio"potenziale"è"quello"di"diminuire"il"costo"di"transazione"e"il"costo"stesso"del"
materiale."
2) INSIDEàè"mirata"alla"trasformazione"dei"processi"interni"all’impresa."I"potenziali"benefici"sono:"R"la"riduzione"dei"costi"di"
finanziamento"–"la"riduzione"della"durata"dei"processi"–il"miglioramento"della"qualità"e"del"servizio"al"cliente"
3) SELLSIDEà"è"orientata"ai"processi"di"marketing,"vendita"e"distribuzione"dei"prodotto/servizi,"quindi"è"un"servizio"di"
assistenza"post"vendita"ai"clienti."I"benefici"potenziali"dell’informatizzazione"derivano"dal"maggiore"valore"del"prodotto"
percepito"dal"cliente"e"dall’abbattimento"dei"costi"di"transazione."
La"catena"del"valore,"offre"uno"schema"di"riferimento"ideale"per"classificare"i"processi"aziendali."Le"classificazioni"sono"utilizzate"
nella"prima"fase"di"analisi"di"processi."Per"accettare"la"rilevazione"dei"processi"esistenti.""
"
CLASSIFICAZIONI"INTERSETTORIALI:"considerano"le"pratiche"di"molteplici"settori,"esse"sono"quindi"ad"un"livello"di"centralità"molto"
alto."Possono"essere"utili"come"punto"di"partenza"per"analisi"più"approfondite."
"
CLASSIFICHE"SETTORIALI:"sono"classifiche"per"settori,"quindi"più"specifiche"ed"approfondite"
"
CLASSIFICAZIONI"AZIENDALI:"considera"processi"di"una"specifica"azienda,"o"di"una"sua"parte."Può"essere"considerata"una"
specializzazione"di"una"classificazione"settoriale."
"
CLASSIFICAZIONI"NORMATIVE"E"BEST"PRACTICE:"possono"avere"scopo"descrittivo"(fotografano"la"situazione"esistente"di"un’azienda"
o"di"un"settore)"o"normativo"(descrivono"la"struttura"dei"processi"come"dovrebbe"essere"o"effettivamente"è"nelle"migliori"aziende.""
"
SCOMPOSIZIONE"DEI"PROCESSI:"la"scomposizione"dei"processi"è"spiegata"per"successivi"livelli"di"approfondimento."
MACROPROCESSI:"sono"il"promo"livello"di"segmentazione"dei"processi"di"un’azienda"es:"catena"del"valore"di"porter."
R"La"segmentazione"a"livello"dei"processi"ha"lo"scopo"di"illustrare"in"modo"ragionevolmente"dettagliato"le"operazioni"svolte"da"
un’azienda."
R"La"segmentazione"in"fasi"ha"lo"scopo"di"scrivere"il"modo"in"cui"un"processo"è"implementato."Una"fase"infatti"è"la"tappa"di"un"
processoà"le"attività"sono"il"livello"minimo"di"analisi"che"è"normalmente"adottano"nello"studio"dei"processi"e"sono"parti"di"una"fase."
Le"operazioni"sono"passi"elementari"attraverso"cui"è"eseguita"un’attività."
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*****MODULO 2 DISPENSE*****

PARTE 1

I PROCESSI AZIENDALI

I processi sono formati da attività e sono collegati tra loro nel tempo e nello spazio; partendo da input definiti producono un output utilizzato dai clienti. Un’azienda può essere letta secondo una prospettiva di processo, la più nota è quella della catena del valore di Porter, dove: l’azienda è vista come una successione di attività finalizzate a produrre valore per il clienteàche è misurato dal prezzo che il cliente è disposto a pagare per quel prodotto. Il primo anello della catena sono le materie prime, seguite dalla trasformazione e dalle attività che mettono a disposizione del cliente il prodotto. Accanto alle attività che producono valore, Porter individua attività di supporto, il cui fine è fornire alle attività primarie, i servizi e i mezzi necessari al loro funzionamento. Esistono diverse strategie di trasformazione dei processi:

1) BUYSIDEà è mirata all’interazione con il mondo dei fornitori, e ha lo scopo di trasformare il processo nelle varie fasi di

ricerca del giusto fornitore. Il beneficio potenziale è quello di diminuire il costo di transazione e il costo stesso del materiale.

  1. INSIDEàè mirata alla trasformazione dei processi interni all’impresa. I potenziali benefici sono: -­‐ la riduzione dei costi di finanziamento – la riduzione della durata dei processi – il miglioramento della qualità e del servizio al cliente
  2. SELLSIDEà è orientata ai processi di marketing, vendita e distribuzione dei prodotto/servizi, quindi è un servizio di assistenza post vendita ai clienti. I benefici potenziali dell’informatizzazione derivano dal maggiore valore del prodotto percepito dal cliente e dall’abbattimento dei costi di transazione. La catena del valore, offre uno schema di riferimento ideale per classificare i processi aziendali. Le classificazioni sono utilizzate nella prima fase di analisi di processi. Per accettare la rilevazione dei processi esistenti. CLASSIFICAZIONI INTERSETTORIALI: considerano le pratiche di molteplici settori, esse sono quindi ad un livello di centralità molto alto. Possono essere utili come punto di partenza per analisi più approfondite. CLASSIFICHE SETTORIALI: sono classifiche per settori, quindi più specifiche ed approfondite CLASSIFICAZIONI AZIENDALI: considera processi di una specifica azienda, o di una sua parte. Può essere considerata una specializzazione di una classificazione settoriale. CLASSIFICAZIONI NORMATIVE E BEST PRACTICE: possono avere scopo descrittivo (fotografano la situazione esistente di un’azienda o di un settore) o normativo (descrivono la struttura dei processi come dovrebbe essere o effettivamente è nelle migliori aziende. SCOMPOSIZIONE DEI PROCESSI: la scomposizione dei processi è spiegata per successivi livelli di approfondimento. MACROPROCESSI: sono il promo livello di segmentazione dei processi di un’azienda es: catena del valore di porter. -­‐ La segmentazione a livello dei processi ha lo scopo di illustrare in modo ragionevolmente dettagliato le operazioni svolte da un’azienda. -­‐ La segmentazione in fasi ha lo scopo di scrivere il modo in cui un processo è implementato. Una fase infatti è la tappa di un processoà le attività sono il livello minimo di analisi che è normalmente adottano nello studio dei processi e sono parti di una fase. Le operazioni sono passi elementari attraverso cui è eseguita un’attività.

LA griglia metodologica è orientata ad una strategia di progettazione dei processi. La metodologia comprende: -­‐ la descrizione delle variabili di analisi -­‐ la descrizione delle fasi di analisi -­‐ l’identificazione degli strumenti a supporto delle attività di analisi individuiamo le variabili di progettazione integrata dei processi: a) il flusso delle attività che determina la durata del processo, e insieme alle tecnologie e alle risorse umane determina anche la qualità del prodotto. Il flusso è una variabile critica della progettazione. b) L’organizzazione è determinante della prestazione del processo. Per descrivere l’organizzazione possono essere utilizzati: -­‐-­‐ organigrammi che mostrano la gerarchia delle responsabilità e delle autorità. – le tabelle di proprietà che indicano le caratteristiche fondamentali delle strutture, siano esse logiche o quantitative. – LRC linear responsibility charting offre una visione tabellare della responsabilità organizzativa che implica quella dell’organigramma. c) Risorse umaneà è stato osservato che le risorse umane determinano la differenza tra il risultato effettivo e il massimo teoricamente possibile in una data configurazione di processo. d) Sistema di misurazione delle prestazioni, ogni processo è governato da un sistema di misurazione delle prestazioni che comprende: -­‐ il sistema di pianificazione e controllo che fissa in modo diretto/indiretto gli obiettivi di efficienza e di efficacia del processo, e ne controlla periodicamente il raggiungimento. – il sistema di promozione e di incentivazione modula le attese dei singoli attori del processo e ne determina il comportamento quotidiano – la scala dei valori posiziona in via implicita o esplicita gli obiettivi generali dell’azienda. Le fasi della metodologia di analisi rappresentano i passi logici attraverso cui si svolge l’analisi dei processi. Ovvero: Fase1: rilevazione della situazione esistenteà Passo1: identificazione dei macro processiàdopo aver identificato i processi applicando un opportuno modello, la rilevazione ne specifica le proprietà fondamentali: -­‐quali sono i clienti del processo -­‐se il processo è inside buyside o sellside – qual è l’output del processo?? – quali sono gli input necessari. Passo2: i processi sono approfonditi scomponendoli in fasi e attività, secondo la logica precedentemente illustrata. La scomposizione è documentata da: -­‐ diagrammi gerarchici; -­‐ diagrammi di flusso; -­‐ schede che descrivono in modo strutturato la proprietà di processi, fasi, attività, operazioni. Passo 3: Incrocio processi/unità organizzative à questo terzo passo analizza la relazione fra strutture organizzative e processi da 3 punti di vista: -­‐ rilevazione della struttura organizzativa; -­‐ definizione dei ruoli della struttura dei processi; -­‐ mappatura delle attività delle strutture nel flusso dei processi. Passo 4: Valutazione del processo à la valutazione quindi comprende il giudizio del processo da parte sia degli esecutori(valutano i costi e i tempi dei prodotti) sia dei clienti (valutano il prodotto che ricevono in termini di: utilità/valore; livello di servizio; qualità. Fase 2: Confronto e Diagnosi Valutazione comparativa del processo con le prestazioni di aziende concorrenti Passo 1: Confronto quantitativo e parametrazione à il confronto quantitativo tra prestazioni di aziende concorrenti si basa su parametri di produttività, di livello di servizio, durata e atti comportamentali rilevati sia nell’azienda base sia nel campione di confronto. Passo 2: Confronto qualitativo à il confronto misura appunto gli effetti qualitativi di un dato assetto organizzativo e tecnologico. Scopo del confronto qualitativo è misurare la curva delle diversità rispetto ai valori di mercato. Fase 3: Ridefinizioni Questa terza fase comprende la definizione di “vision” e l’analisi del cambiamento. La vision di una rappresentazione sintetizza degli elementi fondamentali della soluzione proposta. Essa : illustra la nuova struttura dal flusso di attività agli aspetti più significativi della configurazione delle variabili gestionali. Trasformazione dei processi

nuova struttura organizzativa , formata da addetti che svolgono l’intero ciclo di risposta al cliente. Così il flusso operativo viene esercitato e i tempi morti annullati. Il decentramento era l’unico modo di garantire un livello di servizio soddisfacente per il cliente. MODULO II – PARTE 2 Siamo nel 21° secolo dove ci fu un grande sviluppo delle telecomunicazioni. Abbiamo quindi l’avvento dei telefoni cellulari e di internet. L’informatica è la scienza che studia la rappresentazione e l’elaborazione automatica dell’informazione, compiuta da macchine appropriate per l’elaborazione dei dati. Il termine è la congiunzione infatti di informazione e automatica. Tecnologie informatiche: sono un insieme di sistemi e tecniche disposti ad automatizzare il trattamento di informazioni. (software e hardware) IT(infrastrutture) sono elemeneti che compongono la struttura portante degli asset tec nologici di tipo informatico per un’azienda. ICT (information comunication tecnlogy) è l’insieme delle tecnologie informatiche e di comunicazione appartenenti ad un contesto definito. Es:telecom tiscali. Il sistema informativo aziendale è un insieme di elementi interconnessi che raccolgono, elaborano e ridistribuiscono dati trasformabili in informazioni utili, per supportare le attività decisionali di controllo. Automatizzano la gestione e l’elaborazione dei dati, velocizzando le operazione. I dati sono una cosa le info un’altra, poiché i dati si devono trasformare in informazioni. Ogni soggetto interpreta le informazioni in maniera differente. L’attore organizzativo applica un proprio filtro percettivo alla fase di acquisizione e raccolta dei dati. Essi vengono: -­‐selezionati – ordinati – interpretati in modo diverso. I dati oggi sono spesso disponibili in forma digitale, e questo permette di ottenerli a costi inferiori, e di riprodurli facilmente per trasferirli a terzi. Il dato cartaceo invece per essere trasmesso su un sistema di telecomunicazioni deve essere codificato in rumori (fax) a loro volta ricodificati e trasformati in testo per poi essere stampati. Datoàrappresentazione originaria e non interpretata di un fenomeno. Informazioneà dato o insieme di dati che è stato sottoposto ad un processo che lo ha reso significativo per il destinatario. L’immissione dei dati nel sistema può avvenire con o senza ausilio dell’operatore umano. Quindi con qualche speciale automatismo. Automatismoà i dati sono importati da macchina a macchina (telepass) Il rapporto tra sistema informativo e tecnologie informatiche è una strumentalità. Le tecnologie informatiche sono un fattore fondamentale di un sistema più ampio che è il sistema informativo. I sistemi informativi sono di due tipi:

  1. sistemi informativi di automazione :consentono agli utenti finali di prendere decisioni in merito ad un problema, grazie alla funzione di automazione dei dati. La trasformazione del dato in informazione è resa possibile dalla capacità elaborativa di questi sistemi e della loro flessibilità. Qui l’operatore umano è sollevato dal compito di elaborare grandi quantità di dati per prendere le decisioni che gli competono.

Es: Amazon: dove l’articolo da acquistare è supportato da un potente sito in grado di dare infinite informazioni prima di procedere alla fase finale dell’acquisto che spesso avviene poi in un negozio tradizionale. Le aziende consentono al cliente di recarsi nel negozio già con le idee chiare, perché prima è già avvenuto tutto il processo di informazione e verifica online.

  1. Tecnologie informaticheàinnovazioni di prodotto o di processo per le strategie competitive dell’impresa. -­‐ vere e proprie innovazioni, si comprendono i servizi informativi basate su ampie banche dati che vengono aggiornati e forniscono informazioni. -­‐ Prodotti esistenti, i cui elementi accessori sono arricchiti con informazioni. Prodotto/servizio arricchito da nuovi servizi basati sull’informazione. IMPRESA DIGITALE : è la combinazione di orientamento all’automazione e di orientamento all’innovazione. Tutti o gran parte dei processi di gestione interni sono organizzati intorno all’uso delle tecnologie per l’informazione, e allo stesso tempo molti dei prodotti/servizi offerti sono governati grazie ad una leva efficace offerta da queste tecnologie. L’impresa digitale si delinea: -­‐ nei suoi processi intraorganizzativi ha ridotto all’indispensabile l’uso della carta. Le info sono disponibili in qualsiasi punto dell’organizzazione. Il patrimonio è governato da mezzi digitali. La comunicazione avviene per posta elettronica. I dipendenti computano le ore lavorative, e online scaricano la busta paga. Le conoscenze sulla gestione dei prodotti e dei clienti sono depositate su internet e sono condivise tra tutti gli addetti. Il management può contemporaneamente accedere a queste informazioni. -­‐ Nei suoi processi interorganizzativi ha predisposto sistemi informativi per gestire le relazioni tra il management e il personale. Anche il sistema dei pagamenti dei fornitori e il controllo delle risorse finanziarie avvengono online. Il modello dell’impresa digitale ha però una limitazione, non sempre infatti il governo delle relazioni interorganizzative è possibile come è stato descritto, perché non è detto che tutte le controparti siano analogamente organizzate per gestire le relazioni in formato digitale. Classificazione dei principali processi informativi dell’impresa digitale :
  2. -­‐ TPS: transation processing systemsà sistemi informativi di base che servono il livello operativo dell’azienda. Un sistema di elaborazione delle transazioni è un sistema computerizzato che svolge e registra le transazioni di routine necessarie quotidianamente per condurre le attività aziendali. -­‐ MIS: management information systems: sistemi di gestione delle informazioni definiti come lo studio dei sistemi operativi e di gestione. Il termine designa anche una specifica categoria di sistemi informativi che servono e funzioni di livello manageriale. Questi sistemi spesso rispondono a domande di routine specificate in anticipo , che hanno una procedura predefinita per la risposta. -­‐ DSS: decision support system sistemi informativi per il supporto delle decisioni, affiancano il manager per le decisioni straordinarie. -­‐ ESS: executive information systems sistemi informativi direzionali. Sono a servizio delle decisioni strategiche straordinarie, e non sono progettati per incorporare dati che provengono da fonti esterne.
  3. è la seconda tipologia di classificazione dei sistemi informativi e si individua lungo le aree gestionali dell’organizzazione. -­‐ sistemi di enterprise resource planning ovvero sistemi operativi dedicati alla gestione integrata di tutti i dati aziendali. Impiega un unico database centralizzato, sul quale sono interfacciate le aree funzionali della gestione aziendale. Qui le aree della finanza e del controllo di gestione accolgono tutte le info sulla gestione. -­‐ CRM sistemi di costumer relationship management ovvero sistemi informativi dedicati alle relazioni con i clienti.

C= IR – ID dove C=complessità del task IR=fabbisogno informativo che dovrebbe essere disponibile per permettere di assumere una decisione in ottime condizioni. ID=ammontare delle informazioni effettivamente disponibili. Secondo questo modello le scelte organizzative sono strettamente collegate alla capacità di elaborazione delle informazioni presenti nell’impresa: -­‐ per ridurre la difficoltà di un compito si può diminuire l’ammontare di informazioni richieste -­‐ per ridurre la complessità di un compito si può intervenire aumentando le informazioni disponibili all’interno dell’organizzazione -­‐ per ridurre la complessità di un compito si possono mettere in campo iniziative congiunge di un aumento di ID e una riduzione di IR Se si diminuiscono le info per semplificare un compito:

a) si può gestire l’ambienteà l’azienda potrebbe inglobare alcune incrtezze provenienti dall’ambiente, modificando i

confini. b) L’impresa può esplorare la strategia organizzativa delle unità organizzative autonome. Con una suddivisione delle complessità in porzioni dell’organizzazione. c) L’impresa può impiegare maggiori risorse rispetto a quelle programmate, ovvero risorse in eccesso. Se si aumentano le informazioni per semplificare un compito: a) è compito di una buona organizzazione investire in sistemi verticali (ossia sistemi in grado di percorrere tutta l’azienda, dall’estrema periferia al top management) b) è compito di una buona organizzazione quello di disporre di sistemi informativi orizzontali (ossia sistemi in grado di attraversare l’azienda, e che mettano in comunicazione continua le varie aree funzionali a parità del livello gerarchico). PROGETTARE L’AZIENDA TRAMITE I SISTEMI INFORMATIVI Lo sviluppo di un nuovo sistema richiede: -­‐ l’analisi dei problemi causati dai sistemi informativi -­‐ ricerca delle reali necessità informative -­‐ selezione della tecnologia adeguata a rispondere alle esigenze il management deve monitorare il processo di sviluppo del nuovo sistema informativo, e valutare i costi/benefici. Si rinnovano i sistemi informativi per migliorare il risultato operativo L’introduzione del sistema informativo coinvolge molti elementi oltre ad hardware e software, comprende anche cambiamenti di figure professionali una volta terminati i progetti, bisogna avere un piano dei sistemi informativi che contiene la definizione degli obiettivi e che indica le decisioni. L’analisi di impresa afferma che per stabilire quali sono le esigenze informative dell’impresa, sia necessario esaminare l’impresa con l’esame di unità organizzative. Il metodo principale dell’analisi d’impresa è: prendere un campione rappresentativo di manager e chiedere loro quale uso facciano delle informazioni, quali siano i loro obiettivi, ecce cc. Il punto debole dell’analisi d’impresa, è che produce un’enorme mole di dati difficili da analizzare e costosi da raccogliere. I requisiti informativi di un’impresa sono determinati da un numero di fattori critici di successo (FCS), se questi obiettivi sono raggiunti, il successo dell’impresa è assicurato. Lo strumento principale per l’analisi degli FCS sono 3-­‐4 interviste condotte con i manager di alto livello, per identificare i loro obiettivi e i relativi FCS. I FCS personali estrapolati dalle interviste sono poi raggruppati per costituire FCS aziendali. Il punto di forza nell’analisi dei FCS è che produce una quantità di informazioni da analizzare inferiore a quella prodotta dall’analisi d’impresa.

Il punto debole sta nel fatto che il punto di aggregazione e di analisi dei dati è soggettivo ed individuale, non c’è un metodo rigoroso per trasformare i dati su FCS individuati in uno schema valido a livello aziendale. SVILUPPO DEI SISTEMI INFORMATIVI L’information tecnology può causare cambiamenti organizzativi di diversa portata:

1) automazioneà cambiamento organizzativo più comune: i dipendenti possono svolgere il loro compito non più

normalmente.

  1. Razionalizzazione delle procedureà spesso l’automazione rivela delle inefficienze produttive. La razionalizzazione delle procedure implica una razionalizzazione delle procedure standard.
  2. Reintegrazione dei processi operativià cambiamento organizzativo di maggior portata. Analisi semplificazione e ridisegno processi aziendali. Usando L’IT le aziende possono ripensare e semplificare i propri processi operativi. ES: reintegrazione Ford: gli impiegati passano la maggior parte del loro tempo a risolvere discrepanze tra valori indicati negli ordini e quelli indicati in fatture e ricevute. Ford sottopose il suo sistema di contabilità ad una reingegnerizzazione introducendo un sistema informativo.
  3. Cambiamento dei paradigmià cambiamento radicale con un ripensamento degli obiettivi aziendali. Il cambiamento 3 e 4 hanno un alto tasso di insuccesso, perché sono difficili. Ma come i rischi anche i possibili profitti derivanti da questi cambiamenti sono molto alti. REINTEGRAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI Applicando miglioramenti nei propri processi di business prima di introdurre nuovi sistemi informativi, le imprese saranno in grado di ottenere un funzionamento più efficiente. In passato chi voleva accedere ad un mutuo doveva compilare un modulo cartaceo, e poi la banca effettuava tutto il processo per inserirlo nel suo sistema informativo. Le finanziarie decisero di apportare dei cambiamenti a questi processi inserendo una cellula operativa, ovvero un gruppo di lavoro. Adesso chi vende mutui fa tutto sul sistema informativo e hanno la possibilità di connettersi immediatamente con le finanziarie avendo così immediato accesso alle info riguardanti i costi. Riprogettando tutto il processo le finanziarie hanno avuto un notevole aumento dell’efficienza. GESTIONE DEI FLUSSI OPERATIVI Processo di semplificazione delle procedure operative che permette che i documenti possano essere facilmente spostati da un posto all’altro. Le procedure di spostamento tra diverse localizzazionià due o più persone riescono a lavorare contemporaneamente sullo stesso documento. Una delle più importanti decisioni strategiche in un’impresa è quella di determinare quali processi aziendali hanno bisogno di miglioramenti. Non è sempre detto che la reingegnerizzazione abbia successo, poiché è un processo molto complesso. TQM E SIX SIGMA I progetti di BPR tendono ad essere costosi. La gestione dei processi di business consente però alle aziende di gestire cambiamenti incrementali dei processi che sono richiesti simultaneamente in molte area dell’azienda. TQMà la gestione della qualità è un’altra area di continuo miglioramento dei processi. Il controllo della qualità rappresenta un fine dell’impresa.
  1. Strategia di conversione direttaà ad una data prestabilita si sostituisce completamente il nuovo sistema con il vecchio. Ci sono elevati rischi e in caso di errori nel nuovo sistema elevati costi.
  2. Strategia del sistema pilota—Z si introduce il nuovo sistema solo in un’area limitata dell’azienda, quando si verifica che funziona senza problemi allora il nuovo sistema viene installato in tutta l’azienda.
  3. Strategia dell’approccio per stadià si introduce il nuovo sistema per gradi, per funzioni o per unità operative. La sostituzione del sistema implica che i dipendenti vengano addestrati all’uso dei nuovi sistemi. Deve essere quindi distribuita una documentazione dettagliata sul nuovo sistema. La mancanza dei corsi di aggiornamenti e della documentazione adeguata, potrebbero portare al fallimento del sistema.

-­‐ messa in opera e manutenzioneà dopo che il sistema stato installato viene messo in opera. Qui viene sottoposto ad

ulteriori controlli. I cambiamenti dell’hardware, nel software o nelle procedure di un sistema in opera per correggere errori, sono definiti manutenzione. Strumento principale per la rappresentazione dei processi che compongo un sistema è il diagramma di flusso dei dati (DFD), ed offre un modello grafico dei flussi. Le specifiche dei processi descrivono la trasformazione che si verifica nel livello di dettaglio più basso dei diagrammi di flusso dati. DIAGRAMMA STRUTTURALE à è un diagramma top down che mostra ciascun livello del progetto, le relazioni e i livelli nella struttura. SVILUPPO AD OGGETTIà usa l’oggetto come unità di base dell’analisi. Un oggetto combina i dati ed i processo che operano su di loro. La modellazione ad oggetti si basa su concetti di classe di creditarietà. Gli oggetti che appartengono ad una determinata classe creditano le caratteristiche di questa classe. Le classi di oggetti a loro volta possono creditare la struttura e il comportamento di una classe più in generale. Le fasi dello sviluppo ad oggetti sono simili a quelle dello sviluppo convenzionale dei sistemi. Il sistema informativo è implementato trasformando il progetto in codice. UMLàunified modeling languageà il linguaggio è diventato lo standard per la progettazione delle varie viste di un sistema ad oggetti con ricorso ad una serie di diagrammi grafici. CASEà computer-­‐aided-­‐software-­‐engineereeingà fornisce strumenti software per automatizzare in modo da ridurre la quantità di lavoro. Agevola la creazione di una documentazione chiara. Gli strumenti case tentono ad aumentare la produttività e la qualità attraverso i seguenti meccanismi: -­‐ applicare una metodologia di sviluppo -­‐ migliorare la comunicazione tra gli utenti -­‐ correlare e organizzare le componenti della progettazione -­‐ automatizzare le parti più noiose e soggette ad errori. Molti strumenti case sono stati classificati in termini di supporto di attività del processo di sviluppo di sistemi APPROCCI alternativi all’implementazione dei sistemi informativi. I sistemi informativi si differenziano per dimensione e complessità. Metodi alternativi: 1 ) sistema tradizionale a ciclo di vita dei sistemi -­‐ metodo più antico per costruire il sistema informativo -­‐suddivisione formale del lavoro tra utenti finali e tecnici specializzati -­‐ usato per costruire sistemi e complessi e grandi -­‐ può essere molto costoso e poco flessibile È definito waterfall (cascata). Ogni nuovo compito viene intrapreso solo quando quelli precedenti sono terminati. Le attivitò possono essere ripetuto ma questo richiede molti documenti. Non è adatto a sistemi piccoli. 2 ) prototipazioneà costruire rapidamente e a bassi costi un sistema sperimentale. Il prototipo è la versione sperimentale di un sistema informativo. Una volta diventato operativo il prototipo viene raffinato finchè non corrisponde perfettamente alle esigenze

degli utenti. Una volta che la progettazione è terminata il prototipo può essere convertito in un sistema pronto per essere messo in opera. Fasi della prototipazione: -­‐ Fase1: identificazione delle esigenze di base degli utenti. Il progettista del sistema collabora con l’utente solo per il tempo necessario ad accertarne le esigenze. -­‐ Fase2: sviluppo di un prototipo iniziale. Il progettista crea un prototipo usando strumenti rapidi del software. -­‐ Fase3 : uso del prototipo, l’utente è incoraggiato ad usare il sistema per determinare in che misura il prototipo risponde alle proprie esigenze. -­‐ Fase4: revisione e miglioramento del prototipoà il progettista annota tutti i cambiamenti proposti dall’utente. Dopo che il prototipo è stato rivisto si torna alla fase3. Le Fasi 3 e 4 sono ripetute finchè l’utente non è perfettamente soddisfatto. Vantaggi e svantaggi della prototipazione : -­‐ è ottimale quando ci sono incertezze sui requisiti; incoraggia gli utenti alla partecipazione all’interno del ciclo di vita di sviluppo del sistema informativo. E quindi è meno probabile che il sistema non risponda alle esigenze degli utenti; quando è troppo rapida si trascurano alcuni aspetti. 3 ) programmazione da parte degli utenti finalià alcune tipologie di sistemi informativi possono essere sviluppate dagli utenti finali senza l’intervento di specialisti. Lo sviluppo è svolto dagli utenti finali, ed è possibile grazie ad alcuni strumenti software chiamati “linguaggi di quarta generazione” à poiché sono costituiti da vari strumenti che consentono agli utenti finali di consumare software senza assistenza tecnica. Per categorie di linguaggi di quarta generazione si intendono strumenti software per pc, linguaggi per quaery, generatori di report, linguaggi grafici, generatori di applicazioni, pacchetti software per applicazioni, linguaggi di programmazione ad altissimo livello. Questi strumenti non possono ancora sostituire gli strumenti tradizionali perché non riescono ancora a gestire un numero elevato di transazioni. 4 ) pacchetti di software applicativoà molte applicazioni sono comuni a tutte le aziende, (contabilità). Per queste funzioni universali con processi standard, un sistema informatico generalizzato potrà soddisfare le esigenze di molte aziende. Se un’azienda ha esigenze specifiche alle quali un pacchetto software non può rispondere molti pacchetti includono la possibilità di essere personalizzati. Le caratteristiche personalizzabili permettono ad un pacchetto software di essere modificato. Un livello di personalizzazione elevato può diventare talmente costoso da eliminare i vantaggi del pacchetto software. Se le esigenze di un’azienda sono in conflitto con le modalità di funzionamento del pacchetto software, e quest’ultimo non può essere personalizzato, l’azienda dovrà adattarsi al pacchetto. 5 ) outsourcingà l’azienda può delegare il lavoro ad un’azienda esterna specializzata in questi servizi. Un altro tipo di outsourcing : un’azienda che potrebbe incaricare un’altra azienda di progettare un software necessario per i propri sistemi eseguendo però i programmi sulle proprie macchine. Il fornitore del servizio di outsourcing trae vantaggio dalle economie di scale. Quando un’azienda incarica un’altra di sviluppare e rendere operativi i propri sistemi può perdere il controllo sui proprio sistemi informativi.