Modulo Innovation parte 2, Appunti di Strategia E Innovazione

Scarica Modulo Innovation parte 2 e più Appunti in PDF di Strategia E Innovazione solo su Docsity!

INGEGNERIA GESTIONALE LM-

Appunti di Strategic and

Innovation Management

PARTE 2: INNOVATION

Capitolo 4: Standard battles and design dominance

Molte industrie sperimentano una forte pressione per selezionare un singolo (o pochi) design dominante. Ci sono molteplici dimensioni che modellano quale tecnologia si afferma come design dominante. Le startegie adottate dalle aziende possono influenzare molte di queste dimensioni, aumentando la probabilità che le loro tecnologie diventino quelle dominanti. un esempio di cui parlare è la battaglia tra la tecnologia Betamax (della Sony) e la tecnologia VHS (della JVC) per i videoregistratori. I primi furono Sony con Betamax ma JVC si rifiutò di appoggiare lo standard di Sony asserendo che stavano lavorando su un loro proprio standard. Quando uscì VHS, non compatibile col si- stema Betamax, erano già state vendute 100000 unità di Betamax. VHS offriva un tempo di registrazione maggiore. Ciò che decretò la sconfitta di Sony fu il fatto che JVS aveva già concluso accordi con oltre 40 di- stributori di videoregistratori, ciò fece perdere quote di mercato alla Sony e nel 1988 Sony adottò anche lei il VHS standard. Secondo molti esperti Betamax era superiore a VHS, ma la strategia di JVC ha fatto in modo da imporre il suo standard. Un’altra storia simile, più recente, è la battaglia tra Blue-Ray della Sony e HD- DVD della Toshiba. Questa volta Sony, memore della precedente esperienza, inizia a stringere accordi con numerose compagnie come Philips, Hitachi ecc. afferma il suo standard tramite le console di videogiochi come Playstation3 e Xbox 360. Nel 2008, infine, Time Warner annuncia che supporterà i Blu-Ray al posto di HD-DVD per il settore cinematografico. Perché un design dominante viene selezionato? È probabile che ci sia un unico standard quando si parla di economie di scala molto pronunciate. Se c’è qualcuno in grado di sostenere un’economia di scala allora produrrà molto di più di quella tecnologia e di volta in volta sarà in grado di apprendere sempre di più, migliorare la tecnologia e proporla a costi sempre più bassi. Ricordando il concetto di capacità di assorbimento di un’azienda, notiamo che quelle che hanno una lunga tradizione di innovazione alle spalle sono anche quelle con un’alta capacità di assorbimento, sono molto brave a prendere conoscenze dall’esterno e portarle all’interno della compagnia integrandole con la loro conoscenza. Tuttavia, la capacità di assorbimento non è il fattore chiave quando parliamo di “winner-take- all market”, cioè quei mercati in cui c’è un’economia di scala molto pronunciata, diversi standard che com- petono per la stessa tecnologia e solo uno deve sopravvivere. Il concetto focale per comprendere questo tipo di mercati sono le esternalità di rete (Network Externalities). Tipicamente quando consideriamo un prodotto o un servizio il valore che assegniamo a tale prodotto o servizio non dipende da quante persone lo usano o comprano (es. t-shirt, vestiario, ecc.). Nei mercati con esternalità di rete, invece, il beneficio di usare un certo bene o servizio aumenta con il numero di altri utilizzatori dello stesso bene o servizio (es. whatsapp, più persone lo usano più i benefici, e quindi il valore che gli assegniamo, aumentano). Le ester- nalità sono comuni in tutte quelle industrie che sono fisicamente collegate, come le ferrovie e le telecomu- nicazioni, e sorgono anche quando la compatibilità o la complementarità dei beni è importante, ad esem- pio, scelgo Windows perché così posso avere file compatibili con molte più persone. La curva della domanda mette in relazione il prezzo con la quantità. Se abbiamo esternalità di rete pos- siamo avere una strana situazione in cui per un prezzo di mercato dato ci possono essere molteplici livelli di domanda che dipendono da quante persone usano questa tecnologia. La volontà di acquistare una tecnolo- gia che ha esternalità di rete può dipendere non solo dal numero di utenti effettivo ma anche da quante persone dichiarano di volerla utilizzare, quindi anche dal numero previsto di persone. Questo è un ele- mento molto importante perché se si pensa in termini di marketing, un brand molto noto può creare aspet- tative circa il lancio della sua propria versione di una tecnologia e la gente, poiché affezionata al brand e ha fiducia nel brand, inizierà ad aspettarla. Non compreranno le versioni esistenti ma aspetteranno per quella della grande compagnia. Quindi, in questi casi, la domanda dipende anche dalle aspettative dei consuma- tori sulla dimensione della rete. Possiamo dire che un equilibrio, chiamato zero adoption, in cui nessuno usa una specifica tecnologia o versione di essa è più presente quando il prezzo della tecnologia è molto

Un altro concetto da considerare è quello del Path Dependency. Il risultato finale può essere influenzato dalla catena degli eventi che ha portato fino a specifici risultati. Ad esempio:

• Primi entranti: sono coloro che legano il proprio nome a specifiche tecnologie e così possono in- fluenzare la volontà delle persone di possedere o usare quella specifica tecnologia. Coloro che en- trano nel mercato dopo con differenti standard possono avere difficoltà a conquistare quote di mercato. Questo ovviamente non è sempre vero come abbiamo visto nel caso VHS vs Betamax.
• Sponsorizzazione da una ben nota azienda: può tenere fuori potenziali entranti. Ad esempio, lo sviluppo del mercato del palmare è stato rallentato dalle promesse fatte da Microsoft di lanciare la sua propria versione della tecnologia. Le persone non compravano altri palmari perché erano in at- tesa di quello Microsoft. Introduciamo il concetto di dimensione multipla del valore. Oltre che il valore delle esternalità di rete (base di installazione ed esistenza di beni complementari) c’è anche un valore Stand alone: è il valore che non dipende dal numero di utilizzatori, dalla base di installazione, ma dipende dalle funzionalità, dall’este- tica, dalla performance della tecnologia ecc. Possiamo dire dunque che se ci sono due standard che compe- tono il valore totale di ognuna di loro è la somma dei valori creati dalle esternalità di rete e dei loro valori stand alone. Il design che prevale è quello che ha il valore totale maggiore. Ricollegandoci al concetto di valore stand alone possiamo chiederci quali sono i differenti modi di conside- rare il valore di una tecnologia. Un modo di farlo è quello di rendere il concetto di valore stand alone opera- tivo e lo si fa attraverso uno strumento che prende il nome di “Buyer Utility Map”. Questa mappa identifica sei dimensioni che sono legate a diversi stadi del ciclo di vita del prodotto o della tecnologia, che sono: ac- quisto della tecnologia, consegna della tecnologia, uso e performance della tecnologia, esistenza di supple- menti della tecnologia, il mantenimento della tecnologia e infine lo smaltimento della tecnologia alla fine del suo ciclo di vita. Poiché il valore totale della tecnologia non dipende soltanto dal valore di stand alone (performance) ma dipende anche dalle esternalità di rete, è facile capire come a parità di valore totale, possano essere sele- zionati design che hanno performance anche inferiori ad altri design con cui competono (è il caso di VHS vs Betamax o MS-Word vs WordPerfect). Possiamo rappresentare su un grafico, tramite delle curve S che non sono le stesse viste in precedenza, il valore di una tecnologia. Nell’asse orizzontale c’è la base di installazione, in quello verticale il valore dato dall’utilizzatore. In questo caso la curva S è una rappresentazione delle esternalità di rete. Notiamo che quando la base di installazione è bassa il valore è basso, man mano che la base aumenta il valore cresce in modo sempre più significativo ma arriveremo al punto in cui, con un’ampia base di installazione, avere ulte- riori utenti non aumenterà significativamente il valore. Se volessimo aggiungere a questa figura il valore stand alone, e ottenere il valore totale, essendo che questo non varia col numero di utilizzatori, lo rappre- sento con una retta su questo grafico e farò partire la curva S da un punto più alto del valore. Un altro punto che possiamo analizzare è relativo all’impatto dell’esistenza di un mercato di tipo “Winner- Take-All”. Se l’economia di scala è pronunciata, se le esternalità di rete esistono e sono importanti, e in ag- giunta c’è l’intervento governativo che caldeggia la prevalenza di uno standard sugli altri, si può creare un

mercato Winner-Take-All. Vediamo quali sono le conseguenze dal punto di vista dei consumatori in questo mercato. Qui sono rappresentate due differenti curve. Sull’asse orizzontale ci sono le quote di mercato, sull’asse ver- ticale ci sono i costi e i benefici dei consumatori all’aumentare delle quote di mercato di una singola tecno- logia. Una curva a S rappresenta ciò che abbiamo visto prima, ovvero il valore totale di una tecnologia con- siderando esternalità e valore stand alone, l’altra curva, di tipo esponenziale, rappresenta il costo del fatto che una singola versione della tecnologia aumenta le sue quote, cioè di fatto rappresenta il costo del mono- polio. In sostanza il costo di un potere monopolistico è maggiore dei suoi benefici per i consumatori. Que- sto perché, come sappiamo da Porter, il monopolio permette all’azienda vincitrice di fissare il prezzo e que- sto crea una perdita di benessere per i consumatori. Per concludere vediamo quali sono le strategie per aiutare un design a diventare il dominante:

1. Aumentare il valore stand alone della tecnologia (es. funzionalità superiori ad un costo competitivo)
2. Fare leva su grandi aziende di prodotti complementari e sulla base di installazione rendendo il no- stro prodotto compatibile con quello delle grandi aziende
3. Aumentare il valore delle esternalità di rete incoraggiando gli sviluppatori di assets complementari e pubblicizzando in maniera pesante in modo tale da far percepire e convincere i consumatori che la nostra base di installazione è più grande di quella che è in realtà o che un nuovo prodotto con capacità superiori verrà presto lanciato sul mercato (creare aspettative).

5. Chiedersi quando alta sia la minaccia dell’ingresso di nuovi competitori. Se ci fossero significative barriere di ingresso allora potrebbe essere meno necessario affrettarsi ad entrare sul mercato.
6. Quanto è pronunciata l’economia di scala? Se ci sono significative economie di scala allora è bene essere tra i primi ad entrare nel mercato. Può essere posto anche un secondo set di domande:
7. Può un’azienda resistere alle perdite iniziali? I first mover, infatti, sono coloro che sostengono tutti i costi per la ricerca e lo sviluppo della nuova tecnologia insieme a tutti i costi fissi iniziali. Se pen- siamo a questa cosa in termini di matrice BCG (Parte 1, capitolo 8), se la compagnia che sta svilup- pando la nuova tecnologia è una corporation con un portafoglio diversificato, un modo di vedere la questione è capire se il portafoglio è abbastanza diversificato per permettere alla corporation di resistere alle potenziali perdite. Cioè capire quanto a lungo la compagnia può tenere questo “que- stion mark” nel suo portafoglio. La risposta si ha nei fatti dal possesso nel portafoglio anche “stars” e “cash cows”, in modo da sviluppare questo “question mark” e renderlo una “star”. Gli Early Follo- wer hanno meno questo problema perché non sono coloro che sviluppano la tecnologia da zero e hanno anche meno incertezze da fronteggiare.
8. Si deve capire se l’azienda ha risorse sufficienti per supportare il lancio del prodotto sul mercato e l’accettazione del mercato di questa tecnologia. Questo fatto spiega perché molte volte le Joint Venture e le start up in campo biotech o farmaceutico sono tenute d’occhio dalle grandi aziende. Le start-up hanno la conoscenza tecnologica ma non hanno la capacità di creare accettazione nel mer- cato; quindi, l’alleanza con grandi aziende può procurare le risorse necessarie e accelerare il marke- ting del nuovo prodotto.
9. La compagnia ha la reputazione necessaria per ridurre l’incertezza dei consumatori, dei fornitori e dei distributori? Le innovazioni che provengono da ben conosciute e rispettate aziende potrebbero essere adottate più rapidamente e potrebbe diminuire il rischio di fallimento. Le tecnologie complementari possono essere di tre tipi diversi a seconda della relazione che intercorre tra loro e la tecnologia principale:

• Assets Generici: parliamo di risorse che non hanno bisogno di essere adattati e customizzati per la tecnologia principale. (es. le tecniche di marketing).
• Assets Specializzati: la customizzazione è unilaterale. La tecnologia di supporto ha bisogno di essere adattata alle specifiche della tecnologia di innovazione principale. (es. se un particolare tipo di

camion viene introdotto, allora anche i container che vengono caricati sul camion hanno bisogno di essere adattati per lo specifico camion)

• Assets Co-Specializzati: qui l’adattamento è di tipo bilaterale. Per esempio, hardware e software rappresentano un caso di questo tipo. Da questa classificazione Teece crea un modello di comportamento strategico per le aziende che innovano. Il Teece Model classifica le decisioni riguardanti i risultati dell’innovazione attraverso due criteri: Assets (tecnologie) complementari (se sono disponibili liberamente, il produttore non ha un grande potere di mer- cato, o sono tenuti stretti, il produttore ha un grande potere di mercato) e l’imitabilità (riferita alla tecnolo- gia principale è alta o bassa). Dall’incrocio di queste dimensioni risultano quattro celle:

1. Innovator profits (imitabilità bassa e assets complementari disponibili liberamente): il prodotto non è facilmente imitabile e il mercato della fornitura è di tipo competitivo, allora i profitti andranno all’innovatore. Per spiegarlo con le cinque forze di Porter è come se il potere di mercato del forni- tore fosse basso.
2. Holder of assets profit (imitabilità alta e assets complementari tenuti stretti): è il caso opposto al precedente. Il prodotto innovativo è facilmente imitabile e il potere del fornitore è grande. I profitti andranno in maggior parte al possessore delle tecnologie complementari.
3. Difficult to make profits (imitabilità alta e assets complementari disponibili liberamente): in questo caso potrebbero esserci molte compagnie che offrono la stessa tecnologia o una simile e che quindi riducono il potere di mercato per chiunque entra nel mercato, rendendo difficile realizzare dei pro- fitti
4. Highest bargaining of power profits (imitabilità bassa e assets complementari tenuti stretti): c’è una bassa imitabilità, pochi spillover, ma allor stesso tempo gli innovatori devo procurarsi le tecno- logie complementari da fornitori che hanno un grande potere di mercato. Si crea una negoziazione e fa più profitto chi ha il potere di mercato più alto, in accordo con ciò che diceva Porter. Il modello di Teece ci fa vedere in che modo i vantaggi e i benefici si distribuiscono tra innovatore principale e fornitore di servizi complementari. Nulla però ci dice circa il timing di ingresso di un innovatore sul mer- cato. Possiamo usare un modello che tiene conto nelle sue dimensioni non solo dell’imitabilità dell’innova- zione ma anche delle barriere all’ingresso del mercato (alte o basse).

Per decidere quando un prodotto è pronto per il lancio sul mercato (timing of entry) tutti e tre questi rischi devono essere attentamente valutati. Si devono rivalutare i piani di lancio iniziali qualora anche solo uno di questi tre elementi non sta andando come ci si aspettava; quindi, la strategia di innovazione deve essere un processo iterativo che va aggiustato per tentativi, anche a costo di rimandare l’entrata sul mercato. Ve- diamo alcuni esempi. Caso Michelin: è un caso che ha a che vedere con la Adoption Chain. Negli anni 90 Michelin sviluppa un nuovo pneumatico chiamato PAX, sviluppato con una tecnologia che gli permette di resistere 125 miglia dopo aver subito una foratura. C’è anche un sistema di sensori che segnalano al guidatore il danno. Per non correre da sola, la compagnia fa un’alleanza con Gooyear riuscendo a raggiungere il 40% del mercato. Do- podiché fa una serie di accordi con alcune case automobilistiche per convincerle a montare sulle loro auto questo tipo di pneumatico. Ovviamente sono pneumatici costosi che possono essere montati soltanto su auto di fascia alta. Sembrano esserci tutte le premesse del successo; eppure, nel 2007 queste gomme ven- gono ritirate dal mercato con un’enorme perdita per Michelin. Normalmente l’ecosistema di innovazione per gli altri prodotti Michelin era: prima Michelin con i suoi pneumatici, concludeva accordi con la casa pro- duttrice di autoveicoli o con il distributore di pneumatici che poi vendeva all’automobilista. In realtà in mezzo ci sarebbero anche quelli che volgarmente chiamiamo “gommisti”. Per questo nuovo prodotto sorge un grosso problema, i gommisti che lavorano in questi garage in cui fare riparazione e manutenzione si sa- rebbero dovuti dotare di una tecnologia nuova, particolari macchinari, per gestire questo nuovo tipo di pneumatico. Ovviamente non lo fecero in quanto avrebbero dovuto sostenere delle spese per un prodotto che faceva parte di un mercano non ancora nato. I gommisti non avevano avuto nessun incentivo per l’ac- quisto dei macchinari. Alla fine, Michelin riciclò il suo progetto e lo vendette ai militari USA, passando sol- tanto per il Dipartimento di Difesa USA. Caso Sony Reader: il Sony reader è un lettore ebook lanciato nel 2006, in questo la Sony è stata First Mover. Questo prodotto inizialmente ha successo ma presto viene completamente soppiantato dal Kindle di Ama- zon, che si comporta da Early Follower. Confrontando le due tecnologie, quindi il loro valore stand alone, risultava chiaro che il Sony Reader fosse nettamente superiore. Ciò che sbagliò Sony fu il sottovalutare l’avere una libreria molto ampia. Con il Kindle si aveva accesso a tutta la libreria Amazon, che è enorme. Amazon, nascendo come libreria, aveva già una grande esperienza nel campo; quindi, la sfrutta per strin- gere accordi con gli autori e le case editrici ed espandere la propria libreria. Sony aveva puntato tutto sulla funzionalità dell’e-reader, una volta che si acquistava Sony reader era poi compito dell’utente trovare il modo di procurarsi gli e-book. Con Kindle, invece, una volta comprato il libro tramite Amazon, questo ve- niva inviato direttamente sul dispositivo Kindle senza che l’utente dovesse compiere alcuno sforzo. Caso Nokia: portiamo un esempio di co-innovation risk, parliamo di un ex produttore di telefoni come No- kia quando produceva cellulari di vecchio tipo prima degli smartphone. In quel tipo di ecosistema l’execu- tion risk stava nello sviluppo della tecnologia che era in mano a Nokia e il co-innovation risk risiedeva nello sviluppo delle componenti che erano necessarie per la realizzazione di Nokia, dopodiché i cellulari erano venduti agli operatori che lo commercializzavano. Nel momento in cui si passò al 3G l’ecosistema cambiò. Il co-innovation risk non era più limitato soltanto alle componenti ma si espanse ad una serie di altre cose come il software, il database, la gestione dei diritti per le app, ecc. Quindi bisognava evitare di lanciare sul mercato un prodotto con delle funzionalità basse prima che tutte le tecnologie di supporto fossero state pronte. Una citazione famosa di Adler dice “Il problema sfortunato della probabilità è che la probabilità vera che un evento si verifichi è uguale al prodotto (non alla media) delle probabilità sottostanti. Mentre ogni fornitore ha una probabilità su dieci di avere successo, cioè di concludere il suo progetto di innovazione in tempo, la probabilità che tutti ci riescano nello stesso tempo è molto più bassa perché in questo caso (considerando quattro elementi nell’ecosistema) è 0,90,9,09*0,9 che è il 66%.”

Capitolo 6: Protecting Innovation

Le imprese devono decidere se e come proteggere le loro innovazioni tecnologiche. Scegliendo di proteg- gere la propria innovazione si aiuta l’azienda ad avere il controllo su di essa e ad appropriarsi dei profitti. Se non la si protegge, però, si aumenta la sua diffusione e si velocizza l’innovazione aumentando la probabilità di farla diventare lo standard dominante. L’Appropriabilità è la capacità di appropriarsi dei ricavi che sono generati dalla commercializzazione della nuova tecnologia. Essa dipende da due fattori: da un lato il grado di protezione dell’IPR (intellectual pro- perty rights, che può essere libero o stretto) e dall’altro l’imitabilità della tecnologia (che può essere facile o difficile). Quest’ultima può dipendere da fattori che ci riportano al concetto di spillover; quindi, l’imitabi- lità è facilitata dalla conoscenza esplicita mentre risulta difficile in presenza di conoscenza tacita. Ci sono differenti meccanismi di protezione: brevetti, trademarks (marchi), copyrights e segreti industriali. I brevetti sono diritti che sono garantiti da un governo e che permettono al possessore del brevetto di escludere chiunque altro dal produrre, usare, sfruttare commercialmente l’innovazione. Per ottenere un brevetto ci sono dei requisiti che devono essere soddisfatti. Le tre caratteristiche che un’innovazione deve soddisfare sono l’utilità, la novità e il fatto che l’invenzione non debba essere scontata. I brevetti possono proteggere varie cose e a seconda di cosa proteggono abbiamo:

• Utility Patents: proteggono ciò che tipicamente si pensa quando si parla di brevetto, quindi nuovi processi, macchinari, prodotti manifatturieri o combinazioni di materiali
• Design Patents: proteggono design ornamentali (forma di una bottiglia, di uno smartphone, ecc.)
• Plant Patents: proteggono distinte nuove varietà di piante. Dal 1998 è diventato possibile proteggere anche molti algoritmi e software tramite brevetto. Quando chiedo un brevetto devo scegliere i Paesi in cui renderlo valido e questo è un punto focale per l’in- novatore, soprattutto se ottenuto dall’Ufficio Europeo dei brevetti, al quale aderiscono oltre 40 paesi. Non possono essere brevettate cose come le idee, le leggi della natura e in generale i principi scientifici (vale anche per la medicina e la chirurgia). In Europa gli innovatori lavorano sotto la Convenzione Europea sui brevetti. Da una parte c’è il ramo opera- tivo che è l’Ufficio Europeo dei brevetti che è il responsabile per l’esaminazione dell’applicazione dei bre- vetti europei, dall’altra parte c’è il corpo legislativo gestito dal Consiglio Amministrativo. La Convenzione Europea sui brevetti ha il merito di aver unificato sotto le stesse condizioni i brevetti nazionali. Se presento una domanda all’Ufficio Europeo dei brevetti mi basta come unica applicazione, non devo sottoporre il mio brevetto a tutti gli uffici brevetti dei singoli stati, inoltre posso farlo in una sola lingua, il che è un grosso vantaggio. Se ottengo un brevetto dall’EPO (European Patents Office) posso decidere in quali stati voglio che applicare il brevetto e posso ottenere una sorta di “sconto” se lo applico in molti paesi.

una frode brevettuale, un’infrazione o un’imitazione di brevetto. Spesso la differenza tra cosa è un’infrazione e cosa non lo è può essere davvero sottile e fonte di contenziosi giudiziari. Il numero di claims e il loro contenuto stabilisce quello che si chiama “scopo” del brevetto e stabilisce cosa le altre innovazioni o le future innovazioni non devono fare per non infrangere il diritto di proprietà. È una sorta di tiro alla fune. L’interesse dell’applicante è avere più claim possibili e quanto più “ampi” possibile perché questo potrebbe allargare la sua area di protezione. Ma dal punto di vista del sistema innovativo di un Paese più ampio è lo scopo di un’innovazione e più si scoraggiano le future innovazioni. Altro elemento che affianca lo scopo è quello della “lunghezza”, ovvero la durate del brevetto. Dal punto di vista dell’inno- vatore è meglio un brevetto quanto più lungo e ampio possibile. Dal punto di vista del sistema di innova- zione è preferibile un brevetto lungo ma con uno scopo molto stretto, perché questo può permettere l’in- gresso di prodotti sostitutivi che non permettono al proprietario del brevetto di diventare un monopolista. Le altre forme di protezione sono:

• Trademarks (marchi): una parola, una frase, un simbolo, un disegno o altro indicatore che viene utilizzato per distinguere l’origine del prodotto da un prodotto simile ma di un’altra azienda (es. Nike col simbolo “swoosh”). I diritti dei marchi sono stabiliti in uso legittimo del marchio, la regi- strazione non è richiesta ma se si va in un confronto giudiziario si può fare solo se il marchio è stato precedentemente registrato. Ci sono molti trattati che semplificano la registrazione del marchio in più paesi.
• Copyright: è una forma di protezione concessa ad opere d’autore che vieta agli altri di riprodurre il lavoro in copie o dischi, preparare lavori derivati sulla base dell’opera, distribuire copie o dischi per il noleggio, vendita o leasing. Vieta anche la riproduzione del lavoro in pubblico. Tuttavia, la dot- trina del fair use stabilisce che è possibile utilizzare opere altrui per scopi di critica, nuova segnala- zione, ricerca didattica, ecc.
• Segreto industriale: sono informazioni che appartengono ad un business e che sono generalmente sconosciute dagli altri. Un’azienda cerca di nascondere i suoi processi o progetti dai competitor. Al- cune informazioni tuttavia devono essere date, anche semplicemente per affrontare un eventuale contenzioso in tribunale. Le informazioni non devono essere note o determinabili e per le informa- zioni che sono state rubate deve essere dimostrato che esse sono di grande valore per l’azienda e che l’azienda abbia adottato delle buone misure di protezione per mantenere segrete le informa- zioni. Una compagnia si trova spesso ad affrontare questo dilemma: protezione contro diffusione. Deve quindi porsi una serie di domande per capire quale opzione convenga maggiormente. Ad esempio:

1. Può l’azienda produrre ad un volume sufficiente e ad una qualità sufficiente? Se sì allora la prote- zione ha senso, se la risposta è no allora la soluzione in cui la protezione è totale non ha senso.
2. Sono importanti gli assets complementari per determinare il valore dell’innovazione principale? Se sì bisogna valutarne la disponibilità, la qualità e la capacità dell’azienda di riuscire a produrseli da sola (integrazione verticale). Se dono importanti e l’azienda non può produrli da sola allora convien la “openness” ovvero fare partnership con chi è in grado di produrli.
3. C’è opposizione del settore contro la tecnologia di origine unica? L’industri potrebbe sentirsi vit- tima di una “hold up” (rapina) proveniente dalla nostra azienda e preferire un prodotto con caratte- ristiche peggiori al nostro. Ciò che l’azienda può fare è decidere di non adottare completamente una protezione totale e dare in licenza il suo prodotto anche a qualcun altro in modo tale da ridurre la paura del settore nei suoi confronti.
4. Può l’azienda migliorare la tecnologia abbastanza bene e velocemente per competere con gli altri che producono tecnologie dirompenti? Se ci fosse il timore di non essere abbastanza veloci allora avrebbe senso adottare un sistema più aperto.

5. Quanto è importante impedire che la tecnologia venga alterata in modo da frammentare lo stan- dard? L’apertura senza nessun controllo sulla tecnologia porta sempre alla modifica dello standard e questo può portare ad un serio danno per l’innovatore. Ci sono vari gradi di protezione in realtà. I due estremi sono rappresentati dalla situazione in cui esiste un solo proprietario (Wholly Proprietary) e dalla situazione in cui non ce n’è nessuno (Wholly Opened). Gli ap- procci intermedi sono quelli che riguardano il Licensing, ovvero il concedere delle licenze delle quali ne esi- stono alcune varianti.

• Limitate Licensing: è per esempio quello che ai videogiochi che vengono sviluppati per alcune con- sole come Xbox di Microsoft. Se guardiamo alla parte hardware questa è controllata tramite un ap- proccio Wholly Proprietary, per i giochi invece ci sono delle licenze limitate con un processo di sele- zione molto rigido attraverso il quale gli sviluppatori accettano di diventare parte del problema Xbox. Non viene incoraggiato chiunque a sviluppare per Xbox.
• Moderate Licensing: un esempio di questa è fornito da Microsoft Windows che permette l’accesso ad alcune porzioni di codice per facilitare lo sviluppo di software che sono i suoi assets complemen- tari. Non è permesso a tutti di avere accesso ma è comunque abbastanza aperto.
• Liberal Licensing: un esempio è fornito da Java e non richiede alcun pagamento per avere la li- cenza; tuttavia, ci deve essere un certo requisito di compatibilità per usare lo standard di Java. Gli open system sono sistemi in cui non sono contemplate le licenze e chiunque può avere accesso. Uno degli esempi più grandi è quello di Android. Android ha un documento di compatibilità che tutti quelli che sviluppano app devono soddisfare per essere compatibili con i device Android.