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Università degli Studi di Perugia Facoltà di Economia Anno accademico 2013/
IL BUDGET GENERALE D’IMPRESA
FABIO SANTINI Dipar4mento di Discipline Giuridiche ed Aziendali Università degli Studi di Perugia Fabio Santini, Università di Perugia
UNO SCHEMA DI RIFERIMENTO
MERCATO DEI PRODOTTI PREVISIONE PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE MERCATO DEI MATERIALI MERCATO DEL LAVORO MERCATO DEL CREDITO TECNOLOGIE SISTEMA SOCIO-‐CULTURALE SISTEMA SOCIO-‐POLITICO SISTEMA ENERGETICO STRATEGIA PIANO INDUSTRIALE BUDGET
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Le imprese dovrebbero perseguire due fondamentali
obieOvi:
1) Durabilità;
2) Massimizzazione del valore del capitale economico
(Valore aUuale dei flussi di reddito futuri).
Generalmente le imprese focalizzano su specofici
indicatori di reddiYvità (ROI, ROE ed EVA).
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Per raggiungere i propri obieOvi di reddiYvità, le
imprese devono perseguire una posizione dinamica di
equilibrio simultaneo rispeUo ai differenY stakeholders
e mercaY.
Ciò richiede una strategia aziendale coerente rispe4o
a tre differen6 livelli.
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ReddiYvità dei seUori di business (ROE, 1990-‐2010)
Fabio Santini – University of Perugia 8
Strategia a livello di SBA:
a) Come competere nel seUore per baUere i
benchmark?
b) Quale Ypo di vantaggio compeYYvo ricercare?
c) Quali prodoO realizzare?
d) Per quali clienY?
e) Come organizzare le risorse umane nelle diverse
funzioni aziendali?
9 Il processo di iden;ficazione delle SBA in de?aglio :
- A. IdenYficazione delle variabili di segmentazione (materie prime, design del prodoUo, dimensione del prodoUo, seUore, Ypologia o dislocazione dei clienY); B. Scelta delle variabili più rilevanY. Quali sono le più significaYve? Quali possono essere aggregate? (e.g. prodoUo, seUore e dislocazione dei clienY);
- IdenYficazione di categorie discrete per ciascuna variabile;
- Analisi delle cinque forze compeYYve per ogni seUore;
- IdenYficazione dei faUori criYci di successo (Cosa determina gli acquisY? Come è necessario competere?)
- Valutazione della possibilità di aggregare diversi segmenY di mercato e costruzione di mappe di mercato. 10
È necessario pervenire ad una proposta di business
formulata contemplando tre dimensioni:
Categorie di consumatori, o Chi soddisfare.
Bisogni dei consumatori, o Che cosa soddisfare.
Tecnologie, arte e sYle, o Come soddisfare i
consumatori.
(^13 )
Errori frequen;
1) Descrizioni generiche;
2) Carenza di trade-‐offs;
3) Cliché vuoY (leadership eccellente; qualità eccellente);
4) Focus su cosa fare ma non su come farlo;
5) Carenza di centralità del consumatore;
6) Narrazione noiosa.
Fabio Santini – University of Perugia 14 Fabio Santini – Università di Perugia Una delle difficoltà principali delle imprese consiste nel tradurre la strategia formulata in azioni concrete. La strategia rischia spesso di apparire soltanto come una dichiarazione di inten; scarsamente condivisa e coerente.
Pianificazione : Definizione degli obieOvi di fondo, riguardanY orizzonY temporali di medio-‐lungo termine e specificazione delle variabili criYche per il successo del business. Programmazione : definizione degli obieOvi della gesYone operaYva, considerando le scelte del primo Ypo come “vincoli”. Orizzonte temporale di breve periodo. AUenzione rivolta al coordinato, efficace ed efficiente impiego delle risorse. AUenzione: vanno considerate come un tuUo unitario. Fabio Santini, Università di Perugia Pianificazione vs Programmazione 16 Fabio Santini – Università di Perugia MolY leader hanno visioni personali che non riescono a tradursi in visioni comuni , capaci di moYvare un’organizzazione. Il rinnovato interesse per la costruzione di schede basate sulla valutazione mul;pla delle performance aziendali (Performance Measurement System o PMS) va ascriUo alla necessità di colmare tale lacuna ponendo in luce il rapporto causale tra le variabili cri;che aziendali e rendendo esplicito il ruolo che ciascuno può svolgere per supportare l’organizzazione nel raggiungimento degli obieOvi di livello superiore.
19 Fabio Santini – Università di Perugia La Balaced Scorecard (BSC)
Il “bilanciamento” che cara?erizza la scheda
dovrebbe avvenire tra :
§ obieOvi a breve ed a lungo termine;
§ misure finanziarie e non finanziarie;
§ indicatori ritardaY ed indicatori di tendenza;
§ prospeOve della performance interna ed esterna.
20 Fabio Santini – Università di Perugia Le fasi di impiego della BSC 1) Chiarire e tradurre visione e strategia in obieTvi concre; § Fissazione traguardi economico-‐finanziari (crescita profiO, quota di mkt, reddiYvità, cash flow); § Fissazione misure ed obieOvi rispeUo alla clientela (segmento di mkt). La strategia potrebbe focalizzarsi su servizi ad alta qualità per un segmento specifico; § Fissazione misure ed obieOvi per i processi interni (non si traUa di revisionare processi esistenY); § Fissazione obieOvi di apprendimento e crescita.
21 Fabio Santini – Università di Perugia Le fasi di impiego della BSC 2 ) Comunicare e collegare tra loro obieTvi e misure strategiche Gli obieOvi e le misure della scheda vanno comunicaY ai vari livelli dell’organizzazione (bolleOni, circolari, annunci). L’obieOvo è l’allineamento delle iniziaYve dei vari livelli dell’organizzazione al perseguimento degli obieOvi generali. 3 ) Pianificare, fissare obieTvi ed allineare le inizia;ve strategiche La BSC consente ad un’organizzazione di integrare la programmazione strategica nel processo annuale di costruzione del budget. FissaY gli obieOvi a tre o cinque anni, occorre prevedere le tappe relaYve ad ogni misura nel corso dei vari esercizi amministraYvi. 22 Fabio Santini – Università di Perugia Le fasi di impiego della BSC 4 ) Potenziare il feed-‐back e l’apprendimento Questa fase si basa sul processo di apprendimento strategico a “doppio anello”
- guidare ed orientare i manager (specificazione di obieOvi operaYvi a cascata);
- coordinare risorse, aree e funzioni aziendali per il perseguimento degli obieOvi aziendali;
- Assegnare risorse alle diverse aree aziendali;
- individuare faUori ed aree di criYcità che hanno ostacolato il raggiungimento degli obieOvi aUraverso analisi a consunYvo (analisi di scostamento);
- moYvare i responsabili di area ed i dipendenY;
- migliorare il grado di conoscenza della realtà e aziendale. Fabio Santini, Università di Perugia Le funzioni del budget Fabio Santini, Università di Perugia La struUura del budget (impresa industriale) BUDGET AZIENDALE BUDGET PATRIMONIALE BUDGET ECONOMICO B. MATERIALI DIRETTI B. MANODOPERA DIRETTA B. COSTI INDUSTRIALI BUDGET FINANZIARIO BUDGET INVESTIMENTI B. COSTI DI DISTRIBUZIONE B. COSTI AMMINISTRATIVI B. SCORTE MATERIALI DIRETTI B. APPROVVIGIONAMENTI BUDGET ONERI FINANZIARI BUDGET ONERI E PROV. ATIPICI BUDGET ONERI E PROVENTI STRA. BUDGET REDDITO OPERATIVO BUDGET COSTO DEL VENDUTO BUDGET REDDITO NETTO BUDGET IMPOSTE SUL REDDITO BUDGET REDDITO NETTO ANTE IMPOSTE B. VENDITE
Fabio Santini, Università di Perugia
I tempi di elaborazione
(da non intendersi come rigidi)
Periodo Operazioni seUembre Inizio della redazione del budget sulla base degli obieOvi generali fissaY dal piano strategico oUobre Verifica di faObilità, sia finanziario che commerciale e tecnico-‐economica novembre Revisioni (se necessarie dalla fase precedente), verifica definiYva, discussione, ulYme modifiche, approvazione dicembre Redazione definiYva del budget, approvazione finale e comunicazione agli interessaY
- A base zero (ZBB)/ incrementale;
- Flessibile/rigido;
- Fondato sulle aOvità (ABB)/tradizionale;
- Top-‐down/boUom-‐up. Fabio Santini, Università di Perugia Tipologie di budget
Esistono molteplici metodi per la valutazione economico-‐ finanziaria dei progeO di invesYmento. Tra i più diffusi si ricordano i seguenY: a) Metodo del rendimento annuo medio contabile; b) Metodo del periodo di recupero (Payback period) c) Metodo del valore aUuale neUo (VAN); d) Metodo del tasso interno di rendimento (TIR). Fabio Santini, Università di Perugia Il budget degli invesYmenY Fabio Santini, Università di Perugia Il budget degli invesYmenY Esempio
Fabio Santini, Università di Perugia Il budget degli invesYmenY a) Metodo del rendimento annuo medio contabile Tale metodo apparYene ai procedimenY che non tengono conto del “fa?ore tempo” nella determinazione del valore degli esborsi e degli incassi di denaro. Nella sua semplicità, il metodo perme?e di confrontare la “reddi;vità” di più progeT tra di loro, come rapporto tra gli incassi medi di periodo (al neUo delle quote di ammortamento) e gli esborsi medi iniziali. (Tale metodo consente di aUribuire una preferenza ai progeO di invesYmento anche in presenza di idenYci periodi di recupero) Fabio Santini, Università di Perugia Il budget degli invesYmenY a) Metodo del rendimento annuo medio contabile NB: occorrerebbe tener conto anche della fiscalità
Fabio Santini, Università di Perugia Il budget degli invesYmenY b) Metodo del periodo di recupero Non permeUe giudizi sulla validità o meno dell’invesYmento ma determina soltanto i tempi entro i quali il denaro verrà recuperato, non tenendo in alcun conto la distribuzione temporale dei flussi di cassa una volta raggiunto il recupero dell’invesYmento iniziale. Consente una valutazione di larga approssimazione e non è uYlizzabile per la selezione di progeO alternaYvi né nel caso in cui abbiano una vita sYmata molto diversa, né qualora si abbiano durate simili ma flussi di cassa per uno crescenY e per l’altro decrescenY. Fabio Santini, Università di Perugia Il budget degli invesYmenY c) Metodo del valore a?uale ne?o (VAN) Il valore aUuale neUo è il valore ad oggi di un flusso di liquidità futura calcolato uYlizzando un tasso minimo di rendimento (required rate of return: RRR) ritenuto acceUabile per intraprendere l’invesYmento. L’RRR è il rendimento che un’azienda si aspeUa di ricevere da un qualsiasi invesYmento a parità di rischio. Questo tasso è anche chiamato tasso di sconto o costo opportunità del capitale. Per tale ragione, tuO i progeO con un VAN posiYvo sono da valutare posiYvamente.
Fabio Santini, Università di Perugia Il budget degli invesYmenY c) Metodo del valore a?uale ne?o (VAN) Fabio Santini, Università di Perugia Il budget degli invesYmenY d) Metodo del tasso interno di rendimento è quel tasso che consente di eguagliare il valore aUuale dei flussi di cassa posiYvi aUesi ed il valore aUuale dei flussi di cassa negaYvi derivanY da un progeUo. Sostanzialmente è quel tasso di sconto che genera un valore aUuale neUo dell’invesYmento (VAN) = 0. Nell’esempio presentato, i tre progeO presentano un Tir pari rispeOvamente a 0 ; 26,91%; 16,15%.
