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Programmazione e Controllo
1° PARZIALE
Prof. M. Memmola
21 Settembre 2015
Cap 1 – Il ruolo dei sistemi di programmazione e controllo in azienda
L'attività di direzione d'azienda
Cosa significa governare un azienda?
- coordinare chi ci lavora dentro
- spirito imprenditoriale, creatività
- pressioni economiche e sociali
- coordinamento strumenti e aree.
Governare un azienda significa DECIDERE, cioè prendere decisioni spesso difficili
Per decidere abbiamo due approcci:
- Approccio day by day (tradizionale) : questo approccio è orientato al presente, alla soluzione dei problemi ogniqualvolta si verificano, senza poterli anticipare. È destrutturato: i processi in azienda non sono formalizzati. C’è un forte accentramento del potere decisionale in una sola persona. Le decisioni sono riferite a problemi o opportunità che si presentano(approccio imprenditoriale). È imprenditoriale, legato alla creatività. Molto comune in Italia. E’ baricentrato alla figura dell’imprenditore. Non esiste la delega delle decisioni. È reattivo, perché non appena si presentano i problemi, tento di risolverli. APPROCCIO NON FORMALIZZATO! REATTIVO
Caratteristiche :
-una diffusa tendenza ad inseguire tutte le opportunità
-un forte orientamento al presente
-un processo decisionale destrutturato e tendenzialmente informale
-un processo decisionale accentrato e bari centrato su poche figure chiave
-una cronica mancanza di informazioni idonee a guidare il processo decisionale e a renderlo soggettivo ( spesso)
- Approccio razionale ed anticipatorio (manageriale) :e` un approccio orientato al futuro che mi obbliga a cogliere preventivamente le opportunità del mercato ed a neutralizzare le minacce prima ancora che si presentino. SI è attivi rispetto al mercato ( approccio proattivo ). È basato sulla delega del potere decisionale: decidono più persone, che necessitano di coordinamento ( approccio manageriale ). L’approccio razionale/anticipatorio è basato sul fatto che varie persone decidono a vari livelli, delega del potere decisionale su più livelli CDR (centro di responsabilità). È proattivo e strutturato. È razionale e per ciò basato sull’evidenza delle informazioni che vengono da una serie di strumenti.
Caratteristiche : -un profondo senso della direzione : gli obiettivi sia di breve che di lungo periodo sono definiti con precisione e condivisi all’interno dell’organizzazione
-un forte orientamento al futuro
-un processo decisionale strutturato e formalizzato
- un processo decisionale allargato che tende a coinvolgere e a spostare il baricentro della gestione su diversi attori
-un processo decisionale razionale guidato dalle informazioni necessarie per potere decidere in condizioni di ragionevole certezza
Non esiste un approccio migliore dell’altro. Se l’approccio day by day è essenziale nelle fasi iniziali
del ciclo di un’azienda, in cui la creatività è fondamentale, l’approccio razionale/anticipatorio è
necessario per far crescere l’azienda (altrimenti si resta PMI).
23 Settembre 2015
Approccio razionale anticipatorio : i sistemi di programmazione e controllo
direzionale
Ora è possibile descrivere cosa siano i sistemi di programmazione e controllo direzionale. Sono strumenti che servono a sostenere l’attività di direzione d’impresa ovvero a guidare
un’azienda verso le proprie finalità istituzionali. Non tutte le aziende però.
Governare/dirigere un’organizzazione verso il perseguimento delle proprie finalità istituzionali
significa sviluppare e realizzare tre differenti tipologie di attività tra loro complementari:
1.un’attività di pianificazione strategica che consente di definire sia le finalità dell’organizzazione sia le linee guida per il loro raggiungimento; in altri termini si definisce la strategia aziendale; 2.un’attività di controllo direzionale con cui vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte; 3.un’attività di controllo operativo , finalizzata a verificare che i compiti specificamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente.
- pianificazione strategica
Il primo processo da realizzare è stabilire il punto di arrivo, la situazione in cui vogliamo che la
nostra azienda si trovi tra un tot di tempo, un obiettivo da raggiungere: strategia: è il sistema
degli obiettivi a valenza qualitativa che l’azienda si propone di realizzare in un orizzonte
temporale di medio lungo termine.
Un esempio di strategia è un’azienda di legno mobili che ha come obiettivo diventare leader delle
aziende italiane che esportano in Russia.
La strategia è frutto di un processo detto pianificazione strategica. Essa definisce le finalità
dell’organizzazione e le linee-guida per il loro raggiungimento.
NB: pianificazione programmazione:
pianificazione: definizione delle finalità e delle linee guida per il loro raggiungimento programmazione: percorso di avvicinamento al punto di arrivo (finalità)
Si definisce una strategia condivisa (condivisa) Si determina un budget negoziato (negoziato) Autonomia e responsabilità: dopo aver determinato assieme un obiettivo, si ha l’autonomia ma anche la responsabilità per raggiungerlo si opera un controllo sostanziale. Mi limito a controllare che si raggiunga un obiettivo, non anche il metodo con cui si raggiunge.
Per la logica razionale/anticipatoria, è meglio la standardizzazione dei risultati.
Il controllo direzionale: le finalità
Quali sono i vantaggi che può garantire un sistema di programmazione e controllo? Quali vantaggi derivano dal controllo di gestione?
Ex: Ebit: reddito operativo aziendale (r.o. gestione caratteristica + r.o. gestione accessoria)
Ebit = 100.000. Da dove arriva questo ebit? Supponiamo di avere due linee:
linea giorno=> un milione di euro di ebit linea notte => -800.000 euro di ebit
È quindi un’azienda che mangia totalmente il valore prodotto in un ambito con un altro. Di conseguenza, una possibile decisione sarebbe dieliminarela linea notte.
Se correttamente progettati, predisposti e "fatti funzionare", i sistemi di controllo direzionale sono in grado di offrire un contributo indispensabile alla gestione di un'organizzazione in termini di:
1: controllo economico: possibilità da parte del management di capire meglio e prima il perché
delle performance realizzate
Il controllo economico è la capacità di identificare le determinanti dei risultati economici aziendali,
ovvero la capacità di spezzare la complessità dell’azienda andando a individuare quanto ogni
singola area di affari , ogni singolo prodotto contribuisce all’ottenimento dei risultati economici
aziendali.
Disaggregando gli obiettivi aziendali in un sistema di sotto-obiettivi attribuiti ad ogni singola area
aziendale, allocando le risorse in maniera differenziata tra queste aree, rilevando le performance
ottenute nell’ambito di ogni pezzo del puzzle di cui l’intera azienda si compone, i sistemi di controllo direzionale si rivelano strumenti di grande aiuto per il management aziendale. Grazie ad
essi è infatti possibile spezzare la complessità dell’organizzazione in modo tale da capire in che
misura i risultati aziendali complessivi sono attribuibili a diverse determinati. Questa prerogativa dei sistemi di controllo direzionale è appunto nota come controllo economico
2: controllo esecutivo: possibilità di valutare ( e incentivare ) le performance dei manage
Ogni azienda infatti è composta da unità organizzative che godono di margini di autonomia più o
meno elevati. E’ necessaria una visione oggettiva delle performance dei singoli. I sistemi di controllo di direzione permettono di valutare ( su basi oggettive) ma misura in cui le diverse unità
che compongono l’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con
gli obiettivi prescelti. Questo genere di supporto all’attività di direzione aziendale è noto appunto come controllo esecutivo
Misura le performance dei responsabili dei centri di responsabilità (CDR). (meditate gente) Un
centro di responsabilità è un’unità organizzativa affidata a un responsabile, con cui si negoziano
degli obiettivi, che riceverà delle risorse per il loro perseguimento, che porrà in essere azioni che consentiranno di ottenere dei risultati poi sottoposti a valutazione.
NB Ecco perché il controllo economico e controllo esecutivo siano legati.
3: il supporto al processo decisionale: possibilità da parte del management di decidere meglio e di decidere prima
Rendere il processo decisionale più razionale e strutturato aiuta il management e chi è chiamato a
prendere decisioni, a farlo rapidamente e meglio. Aiuta a prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici prescelti. Decidere non più a intuito bensì attraverso in processo razionale e
strutturato: in questo si esprime la capacità dei sistemi di controllo di essere di supporto al
processo decisionale.
Quindi dopo aver avuto i risultati del controllo di gestione, si prendono le decisioni (ex medico che
fa fare le analisi per poi prendere decisioni).
4: motivazione morale: possibilità da parte del management di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a “tirare” tutte nella stessa
direzione
La motivazione morale è la capacità di influenzare, attraverso il controllo di gestione, i comportamenti organizzativi delle persone che operano in azienda.
Infatti i sistemi di controllo permettono che “qualcuno o qualcosa”
-identifichi chiaramente gli obiettivi strategici -definisca gli obbiettivi a breve -crei tutte le premesse indispensabili per evitare inutili conflitti di interesse -realizzi un effettivo decentramento del processo decisionale -“distribuisca” le risorse in base alla difficoltà dei compiti assegnati -capire se il soggetto stia compiendo adeguatamente il proprio compito -renda oggettiva la misurazione delle performance dei singoli
Il controllo direzionale: un approccio sistemico (MODELLO DI BRUNETTI)
(meditate gente)
Il modello di Brunetti è un modello di introduzione del controllo di gestione in azienda basato su un
approccio sistemico e situazionale.
Nell’introdurre il controllo in azienda bisogna comprendere le specificità di questa azienda e adeguare il modello del controllo di gestione rispetto a tali specificità.
Ecco perché il controllo di gestione parte dai fattori di input , elementi peculiari dell’azienda. Solo
in tal modo potrò realizzare i fattori di output , cioè i vantaggi potenziali che il controllo direzionale(di gestione) può apportare all’azienda: efficienza direzionale, motivazione, morale.
Fattori di input → Sistema di controllo → Fattori di output
2.B.La struttura organizzativa
Le informazioni rese disponibili dai sistemi di controllo devono essere messe nelle mani di tutte
le unità organizzative chiamate a dare un contributo decisivo per la realizzazione delle strategie
aziendali. In questo contesto , assume una rilevanza fondamentale il concetto di centro di
responsabilità. Un cdr può essere definito come una unità organizzativa costituita da un gruppo di
persone che opera impiegando determinate risorse ed ottenendo definiti risultati sotto la guida di un dirigente che si assume la responsabilità delle azioni intraprese.
Tutte le unità che vengono elevate al rango di centri di responsabilità costituiscono la struttura
organizzativa del sistema di controllo direzionale.
Si tratta dell’organizzazione interna all’azienda; si ragiona sui responsabili dei cdr, sugli obiettivi
che devono perseguire e sulle risorse di cui hanno bisogno, il tutto definendo i livelli di delega e autonomia. Un sistema di controllo porta a individuare la strategia organizzativa all’interno
dell’azienda e i processi correlati. SI va ad individuare chi fa cosa all’interno dell’azienda (centri di
responsabilità).
Organizzazione: andare ad individuare la mappa dei cdr. Si divide l’azienda in singoli cdr ciascuno
dei quali affidato ad un responsabile. Permette di avere un quadro completo sugli obbiettivi che
ciascuno deve perseguire, con quali risorse essi devono affrontare l’obiettivo, definendo il livello di
delega e autonomia
2.C.Il processo
Obiettivi Azioni Risultati Valutazione
Tutti gli attori coinvolti dovranno ora traghettare l’azienda dal punto A al punto B. Il loro lavoro li
porterà a
-definire i migliori programmi di azione strumentali al raggiungimento degli obiettivi aziendali ( fase di programmazione)
-definire il fabbisogno di risorse necessari per sostenere tali programmi di attività ed assicurare la fattibilità economica, finanziaria e tecnica ( fase di formazione del budget)
- realizzare i programmi di azione prescelti e misurare i risultati grazia a questi conseguiti ( fase di svolgimento dell’attività e misurazione)
-confrontare gli obiettivi prestabiliti con i risultati effettivamente raggiunti e a definire gli opportuni interventi correttivi ( fase di reporting e valutazione)
Le modalità attraverso le quali all’intero dell’organizzazione viene orchestrata l’attività di supporto
ad una gestione razionale ed anticipatoria viene devi finta processo di controllo decisionale
3.Fattori di Output
Sono quei vantaggi potenziali che il controllo direzionale può apportare all’azienda: efficienza
direzionale, motivazione, morale.
Gli attori del processo di controllo direzionale
Intervengono nel processo decisionale precedentemente proposto, in tempi e modalità diversi
differenti tipologie di attori:
- il top management: spetta il ruolo di avvio del processo
- i responsabili dei diversi centri di responsabilità
- i collaboratori dei responsabili dei cdr
- la direzione amministrativa o il controllo di gestione : sono chiamati in particolare a gestire la collaborazione di squadra degli attori
28 Settembre 2015
Cap 2 – La classi ficazione dei costi e il margine di contribuzione (possibile domanda del parziale)
Possibili domande :
- Descrivere la classi ficazione rispetto alle esigenze del controllo direzionale e fornire degli esempi sempre.
- Descrivere la classi ficazione rispetto all'oggetto di calcolo e descrivere la differenza tra costo diretto e costo speci fico
Definizione del concetto di costo e classificazione dei costi
I costi rappresentano la classe di valori economici caratterizzata da maggiore complessità ed
articolazione
La definizione di costo è la seguente :
il costo di un bene o di un servizio è costituito dal valore delle risorse ( di differente specie) “consumate” per lo svolgimento delle attività che rendono disponibile quel bene o quel servizio.
Il concetto di costo si caratterizza quindi :
- dal riferimento alle risorse
- e per il valore monetario attribuibile a tali risorse
Le principali classificazioni di costo
Non esiste un concetto di costo onnicomprensivo, valido in tutte le circostanze: esistono ani costi
diversi per scopi diversi.
Tale relazione vale se e solo se il costo variabile totale varia in modo strettamente proporzionale al
variare dei volumi di attività.
Pertanto, come posso ammettere questa relazione (1) se parto da una curva così?
Dobbiamo ricorrere ad uno strumento: l’ area di rilevanza. Essa è un intorno limitato del nostro volume di produzione che per piccole variazioni del volume di attività mi consente di assumere che
il costo variabile a livello complessivo varia in modo direttamente proporzionale. le classi di costo
in esame crescono , infatti, proporzionalmente al livello di attività. Il concetto di area di rilevanza consente di focalizzare l’attenzione su intervalli di variazione di attività entro cui accettabile
assumere come postulato la perfetta linearità dell’andamento dei costi variabili totali e risulta quindi
fondamentale per un concetto di impiego della configurazione di costo variabile a supporto del processo decisionale.
Questa assunzione si basa su due ipotesi di lavoro :
1. non esistono economie di scala o economie di apprendimento.
Ciò comporta che la quantità di fattore produttivo (= standard fisico ) per unità di prodotto è costante ed è indipendente dal volume di attività. È quindi il fattore produttivo che mi serve per ottenere un’unità di prodotto. Esempio: per fare un tavolo servono 2 mq. di legno -->è lo standard fisico. Il documento che in azienda riporta l’elenco degli standard fisici è la distinta base o ricetta
2. non esistono sconti commerciali. Ciò comporta che il prezzo di acquisto dei fattori produttivi
(= standard monetario ) è costante ed è indipendente dal volume di attività. Standard monetario = valorizzazione monetaria dell’unità di riferimento del fattore produttivo.
Possiamo quindi dire che: CVunitario = std fisico x std monetario
E, di conseguenza, ora vale la relazione (1): CVtot = CVunitario x Q.
Vale pertanto la definizione di costi variabili come quei costi che variano, nel loro ammontare
complessivo, in misura strettamente proporzionale al variare del volume di attività.
Graficamente :
Meditate gente : c’è spesso la definizione dell’area di rilevanza
Domande:
Da cosa è dato il coefficiente angolare della curva del costo variabile? [...]
Come varia il costo variabile unitario al variare del volume di attività? Il costo variabile unitario non varia al variare del volume di attività: è costante perché è il prodotto di due costanti (std fisico x std monetario).
L’inclinazione della retta rappresenta geometricamente il costo variabile unitario
Il costo variabile unitario è dato da Cvun = P (^) costo x Std (^) fisico
CV
area di rilevanza Q
Dove P (^) costo indica il prezzo unitario di acquisto del fattore produttivo mentre lo Std (^) fisico esprime il
quantitativo di fattore produttivo associato alla realizzazione di una unità di prodotto.
Graficamente :
La rappresentazione grafica di un costo fisso
I costi fissi sono tali nel breve periodo. Ricorriamo all’area di rilevanza per lavorare nel breve
termine e per poter considerare i costi fissi come effettivamente tali.
Esempi : ammortamento macchinari, amministrazione, direzione generale, affitto dell'immobile per l'attività d'impresa.
Domanda: Come varia il costo fisso unitario al variare dei volumi di attività? Il costo fisso è unitario è dato dal rapporto tra costi fissi e quantità: pertanto, all’aumentare della quantità il costo fisso unitario tende a zero (= decresce). Graficamente è una parabola asintotica all'asse delle ascisse
Domanda : Il costo della manodopera è variabile o fisso?
Considerevoli difficoltà si incontrano allorché si voglia classificare il costo della manodopera in
relazione ai livelli di attività raggiunti.
Ricorrono due differenti soluzioni:
- Il costo della manodopera di produzione è da considerare fisso perché il costo complessivo è
indipendente dal volume di produzione raggiunto dall’azienda in un prescelto periodo di tempo
- Il costo della manodopera di produzione è da considerare variabile perché è possibile stabilire
una relazione diretta tra l’utilizzo della risorsa lavoro e unità prodotte.
La scelta dipende dal grado di automazione di ciascuna azienda. talune aziende operanti nel settore chimico, cementifero,siderurgico adottano un processo di produzione molto automatizzato.
Il lavoro quindi consiste soprattutto in compiti di controllo e supervisione. In questi settori il costo
CVun
CF
I costi f issi normalmente hanno un andamento a gradini.
Nel breve periodo (nell'area di rilevanza) i costi f issi nel loro ammontare sono costanti.
Area di rilevanza
Costi Specifici vs Comuni: Esempio
Supponiamo di essere in un reparto presse, ce ne sono tre: A, B,C. Devo gestire i costi del responsabili del reparto presse e i costi dell’ammortamento delle presse.
Poniamo che l’oggetto di calcolo sia la pressa B. (importante : bisogna individuare l’oggetto di
calcolo) l’ammortamento della pressa B sarà un costo specifico, perché si riferisce a un fattore produttivo specifico della pressa B; lo stipendio del responsabile del reparto presse è invece un costo comune, perché egli non lavora soltanto la pressa B: serve quindi una ripartizione del costo del responsabile su ciascuna pressa. Un criterio ad esempio può essere il tempo impiegato.
Poniamo che l’oggetto di calcolo sia tutto il reparto presse: ora il costo del responsabile è un costo
specifico.
La classificazione tra costo specifico e comune è legata all’oggetto di calcolo considerato.
Appare inoltre evidente che al crescere dell’ampiezza dell’oggetto considerato i fenomeni di comunanza dei costi tendono a ridursi ( il costo del responsabile dello stabilimento, comune
rispetto ai diversi reparti, diviene un costo specifico). Analogamente, risulterà crescente l’incidenza dei costi comuni nella misura in cui verranno prescelti oggetti di calcolo circoscritti.
- Costi diretti : si definiscono diretti i costi relativi a fattori produzione che presentano una relazione immediata, oggettiva e diretta con l'unita' di prodotto /servizio e che a questa possono essere oggettivamente attribuiti.
Esempi : materie prime, manodopera, materiali sussidiari, provvigioni [tutti quei costi per cui ho uno standard fisico]
I costi diretti tendenzialmente (ma non sempre) sono anche costi variabili. Posso avere queste possibili situazioni : [utili più avanti per contabilità per categorie di costi]
- costo diretto (manodopera, materie prime)
- costo indiretto speci fico (responsabile di magazzino)
- costo indiretto comune (riscaldamento in azienda)
- Costi indiretti : si definiscono indiretti i costi relativi a fattori di produzione che manifestano una relazione mediata con l'unita' di prodotto/servizio, pur essendo riconducibili al processo di produzione dello stesso(ad esempio gli ammortamenti di impianti di produzione); l'attribuzione di questi costi all'unità di prodotto/servizio richiede l'individuazione di appropriati criteri di ripartizione. I costi indiretti sono: - costi indiretti di produzione : gli ammortamenti, gli stipendi degli addetti alla supervisione, i costi di manutenzione degli impianti
- costi indiretti commerciali : i costi di promozione e pubblicità, i costi per il personale commerciale
- costi indiretti amministrativi : gli stipendi del personale amministrativo , le consulenze di carattere amministrativo - costi generali: i costi telefonici
Relativamente a questa classificazione, posso avere tre tipologie di costo:
- costo diretto
- costo indiretto specifico : si tratta di un costo indiretto rispetto all’unità di prodotto, ma specifico rispetto all’oggetto di calcolo. Ad esempio , il costo del responsabile del magazzino: non c’è standard fisico (==> indiretto), ma se il magazzino è l’oggetto di calcolo allora è specifico
- costo indiretto comune :si tratta di un costo indiretto rispetto all’unità di prodotto, e comune rispetto a tutti i reparti dell’azienda (ad esempio, il riscaldamento).
costi specifici costi diretti ( DOMANDA ESAME)
i costi specifici fanno riferimento ad un qualsiasi oggetto di calcolo ;
i costi diretti fanno riferimento esclusivo ad un’unità di prodotto (= oggetto di calcolo per eccellenza).
Ne deriva che il range di costi diretti è limitato.
C. La classificazione dei costi in relazione alle esigenze di controllo direzionale
L’attività di controllo di direzione è definibile come “il processo mediante il quale i dirigenti si
assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente ed efficientemente per il
raggiungimento degli obiettivi della organizzazione”
- Costi standard : Si definiscono costi standard le configurazioni di costo obiettivo che esprimono il consumo di risorse richiesto per il raggiungimento di definiti risultati ( ex : la produzione di un certo numero di unità di prodotto o lo svolgimento di definite fasi del processo produttivo) rispettando prescelti livelli di efficienza nell’impiego delle risorse stesse. È dato dal prodotto di standard fisico per standard monetario
Costo standard = standard fisico x standard monetario
Tendenzialmente il costo variabile è uguale al costo diretto che tendenzialmente uguale al costo standard.
- Costi effettivi: si definiscono costi effettivi le configurazioni di costo –risultato che esprimono il valore consuntivo delle risorse utilizzate per il raggiungimento degli obiettivi prefissati; i costi effettivi sono i costi effettivamente sostenuti, rispetto alle condizioni di efficienza con cui abbiamo operato. E’ una configurazione di costo a consultivo che a differenza del costo standard esprime la reali manifestazione delle materie prime E’ dato dal prodotto per il consumo unitario effettivo per il prezzo costo unitario effettivo
Consumo unitario effettivo x prezzo costo unitario effettivo = costo effettivo
Il documento in cui si descrivono gli standard fisici,processi ecc.. è detta distinta base
Ex costo effettivo : riprendendo il concetto di costo standard della materia prima, dopo un anno
anziché impiegare 10 unità di materia prima scopro che nella produzione abbiamo impiegato 11 unità di materia prima, quindi siamo stati meno efficienti, il prodotto ci è costato di più da 1 a 2 euro
per prodotto, abbiamo comprato peggio di quanto ci aspettassimo sul mercato delle materie prime
11 x 2 = 22 costo effettivo delle materie prime.
La scheda di costo standard è composta dalla distinta base e dalla distinta cicli : è
sostanzialmente uguale alla distinta base ma focalizza la sua impostazione sul fattore produttivo.
Evidenzia le diverse fasi del processo di lavorazione (imballaggio ecc…) e la quantità di
manodopera necessaria a standard per ciascuna fase.
(Se nella prova d’esame riesco a fare riferimento a ciò, farlo. Se non ho tempo, non farlo)
All’aumentare della complessità strutturale e del dinamismo ambientale l’attività di governo
d’impresa richiede una maggiore attenzione nella definizione degli obiettivi d’impresa, nella programmazione delle azioni necessarie al loro perseguimento e di monitoraggio dei risultati
parziali ottenuti. I costi standard rappresentano informazioni essenziali per rispondere a questa
esigenza
E’ così possibile calcolare il margine di contribuzione: MDCun = P – Cvun MDCtot = RT – CV
Il margine di cosntribuzione totale definisce la presenza dell’azienda in un’area di perdita o di utile:
- Se MDCtot > CF RT – CV – CF > 0 e quindi l’azienda si collocherà nell’area profitti.
- Se MDCtot < CF RT – CV – CF 0 e quindi l’azienda si troverà nell’area di perdita.
E’ possibile individuare nell’ambito della teoria del directcosting due ulteriori approcci metodologici:
1. Direct costing semplice: sostiene che i costi fissi aziendali sono da considerare come una
massa indistinta monolitica, di conseguenza, è possibile determinare esclusivamente un margine di cosntribuzione totale che esprima il cosntribuito dei diversi prodotti alla copertura dei costi fissi aziendali.
2. Direct costing evoluto: nell’insieme dei costi fissi aziendali è necessario distinguere fra
costi fissi specifici attribuibili ai singoli prodotti e di costi fissi comuni, risulta in questo modo possibile calcolare due margini di contribuzione
MARGINE DI CONTRIBUZIONE PRIMARIO MDCun = P – CVun MDCtot = RT – CV MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI SECONDO LIVELLO MDCtotII = MDCtot – CFS
NB il margine di contribuzione di secondo livello si calcola sempre totale partendo dal margine di contribuzione primario totale.
Il margine di contribuzione nel processo decisionale a supporto del controllo operativo e
direzionale: l’analisi differenziale
Per alcune classi di decisione, il margine di contribuzione risulta essere di fondamentale importanza, permettendo di ottenere una valutazione di convenienza di carattere economico- finanziario. L’approccio metodologico per valutare la convenienza di vari alternative gestionali è l’analisi differenziale. Si analizzeranno ora, alcuni particolari contesti decisionali di breve periodo, in cui MDC sarà la determinante per la scelta.
Una decisione d’impresa implica la scelta tra costi d’azione alternativi futuri
Decisioni di breve periodo ( operative) Decisioni di lungo periodo ( strategiche) D’ora in poi si focalizza l’attenzione in decisioni di breve periodo , cioè entro i 12 mesi.
30 Settembre 2015
Cap 3 – Analisi differenziale
Ci focalizziamo su decisioni di breve periodo, e consideriamo solo ricavi e costi differenziali.
L'analisi differenziale è un algoritmo, una tecnica del controllo di gestione che permette di individuare tra due o più l'alternativa d'azione, l'alternativa economicamente più conveniente cioè quella che massimizza il pro fitto e minimizza i costi.
Le regole alla base dell'analisi differenziale sono due :
1 - Focalizzo la mia attenzione solo su quei valori che risultano differenziali nelle due alternative d'azione. (devo guardare solo i valori che cambiano tra un alternativa e l'altra)
- Valore emergente : valore che emerge passando da un’alternativa decisionale ad un'altra. Appartiene alla nuova alternativa rispetto alla situazione in corso. Deriva dal cambiamento che sto prendendo in considerazione [to be ]
- Valori cessante : valore che viene meno passando da un’alternativa decisionale ad altra. E’ il valore dell’alternativa attuale che cesserebbe di esistere se optassi per una decisione [as is]
2 – I valori già sostenuti o passati, non sono rilevanti ai fini dell'analisi differenziale.
Esercizio : L’azienda Beta ha stipulato per il biennio 2001-2002 un contratto di af fitto di un macchinario per €10.000 annui. Tale impianto consente di ottenere il prodotto finito con un costo variabile unitario di € 6. Le quantita prodotte e vendute annualmente sono di 10.000 pezzi ad un prezzo- ricavo di € 10. Alla fine del 2001 viene offerto all’azienda da un altro fornitore un impianto che garantisce possibilita di ridurre il costo variabile unitario del prodotto a € 3,5,al canone di af fitto di € 20.000 annui.
Per il 2002 conviene sottoscrivere questo nuovo contratto?
Abbiamo due alternative :
1 – Alternativa futura (to be) riporta solo i costi variabili (6 x 10.000)
2 – Alternativa attuale (as is) riporta i costi variabili + costi fissi (af fitto)
Il costo di af fitto del vecchio macchinario non è un valore differenziale, quindi non lo considera perchè è un costo che riguarda il passato e devo comunque sostenere (costo storico)
Anche i ricavi non sono differenziali perchè tra le due alternative non cambia niente, quindi posso non considerarli.
(esame esercizi sull'analisi differenziale meno graditi dai prof)
L’analisi differenziale e fondata esclusivamente sulla valutazione comparata di informazioni quantitativo- monetarie.
Le decisioni aziendali, pero , vengono assunte integrando i dati economici con considerazioni di vario tipo: impatto strategico, competitivo, organizzativo, commerciale delle varie alternative.
Rispondiamo attraverso un esempio ad alcune possibili decisioni di breve periodo :
- Continuare a produrre o eliminare una linea di prodotto?
- Eliminare un prodotto utilizzando la capacità produttiva liberata per aumentare la produzione di un altro prodotto?
- Accettare o no una commessa esterna?
- Make or buy?
- Come determinare il programma di produzione più conveniente in presenza di un vincolo?
1 – Classi ficare i costi rispetto ad un oggetto di calcolo o volume di attività
Mozzarelle Caciotte Costi Variabili Latte MOD Provvigioni
Costi fissi speci fici Ammortamento 100 200
Q. volume attività 100 100 Prezzo di vendita 10 (prov x 20% - 200 x 20%) 20 (prov x 10% - 200 x 10%)
Provvigioni 20,00% 10,00%
MDC 1 unitario margine di contribuzione di 1°Livello unitario = P – Cv unit MDC complessivo = MDC unitario x Quantità
2 – Costruiamo un CE che evidenzi i margini CE in con figurazione direct costing
Mozzarelle Caciotte Valori Totali
Prezzo 10 0 20 Costi Variabili Materie prime MOD Provvigioni
2 (10 x 20%) 0
Costi variabili Unitari 10,5 0 12 MDC 1 unitario (P-CVun) -0,5 0 8
Quantità 100 0 100
MDC 1 complessivo (MDC1un x Q) -50 0 800 Costi Fissi Speci fici -100 -
MDC 2 (MDC1 – CF speci fici) -150 600 450 Costi Fissi Comuni Amm. e spese generali -
Perdita -
Abbiamo un margine di 1°Livello negativo. E' conveniente smettere di produrre mozzarelle? Ragioniamo solo su aspetti economici , non finanziari e strategici proviamo in rosso.
Notiamo che MDC1 = 0 è già meglio di = -0,
Per produrre MDC1 deve essere assolutamente positivo perchè se no non copre neanche i Costi Variabili e quindi non vi è convenienza a produrre.
Risposta quesito 1) - in questo caso non vi è convenienza a produrre quindi conviene eliminare la linea di prodotto.
Proviamo adesso a creare un nuovo CE aumentando il prezzo delle mozzarelle da 10€ a 11€
Mozzarelle Caciotte Valori Totali Prezzo 11 0 20
Costi Variabili Materie prime MOD Provvigioni
2,20 (11 x 20%) 0
Costi variabili Unitari 10,7 0 12 MDC 1 unitario (P-CVun) 0,3 0 8
Quantità 100 0 100 130
MDC 1 complessivo (MDC1un x Q) 30 0 800
Costi Fissi Speci fici -100 -100 -200 -
MDC 2 (MDC1 – CF speci fici) -70 -100 600 690 530
Costi Fissi Comuni Amm. e spese generali -
Risultato operativo 30 90
L'azienda delle mozzarelle è comunque in perdita nonostante l'aumento del prezzo, ma l'MDC è positivo.
Conviene in questo caso chiudere la produzione di mozzarelle? proviamo in rosso
Se decidiamo di chiudere la produzione di mozzarelle l'ammortamento rimane comunque quindi MDC2 diventa -100 quindi peggiora.
I costi speci fici sono eliminabili?
se NO , possiamo accettare nel breve termine un MDC2 negativo purchè l'MDC1 sia positivo. se SI , il MDC 2 deve essere positivo.
- Se proviamo ad eliminare la produzione di mozzarella per aumentare di 30 unità la produzione di caciotte, e si sostenere costi di riadattamento dei macchinari di mozzarelle pari a 150€. (proviamo in verde)
Variazione volume caciotte 30 unità Variazione CF speci fici incrementali 150 unità MDC emergente 240 (30 x 8)
- variazione CF incrementali - 150 MDC emergente = 90 MDC cessante - 70
Risposta quesito 2) - in questo caso conviene produrre più caciotte
Quesito 5) - Valutazione di convenienza economica in presenza di un vincolo
I vincoli possono essere :
- di natura tecnica (limitata capacità produttiva)
- di natura commerciale (si riferisce al fatturato)
