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26 febbraio ’
Programmazione e Controllo
Le macro questioni :
- Perché si studia la programmazione e controllo? Gli strumenti e i concetti di PC sono fondamentali, gli aspetti economici sono importanti perché permettono a una qualsiasi organizzazione di capire se stanno andando bene o male. L’obbiettivo di questo corso è insegnare le nozioni fondamentali di 4/5 argomenti che sono la base di coscienze importanti per la vita.
- Com’è strutturato il programma? Il corso ha 3 macro moduli, la prima parte serve a definire la PC e alla classificazione dei costi. Il secondo riguarda i sistemi di contabilità analitica, sempre riguardo ai costi. Il terzo servirà a definire i sistemi di budget, sistemi di reporting. I primi due moduli sono oggetto del primo parziale.
- I sistemi di PC, Giappichelli, 2011-Baraldi-Cifalin Esercizi svolti di PC, Giappelli, 2013-Baraldi-Cifalin -Sacco
- Lunedì 16 Aprile 2018 h11.30 prova intermedia sul primo e sul secondo modulo. Può essere conclusa il 7 Giugno h9:
I sistemi di Programmazione e controllo, sono strumenti molto utili per le aziende perché danno informazioni centrali per il corretto funzionamento, per capire quali sono i costi che una azienda sta sostenendo, la redditività, la contrapposizione tra ricavi e costi ecc... In generale danno informazioni sull’efficienza dell’azienda. La gestione di una azienda può essere fatta in due modi:
- razionale anticipatorio : approccio che una organizzazione (profit o non) deve adottare per raggiungere i suoi obbiettivi e per guidare le persone al raggiungimento di essi, è l’approccio corretto per la buona gestione, prevede una serie di passaggi intermedi che indirizzano le persone definendo quelli che sono le attività da svolgere, come svolgere, entro quanto tempo e definendo gli obbiettivi. È un approccio che facilita la vita dell’azienda e facilita la vita delle persone che operano all’interno. Questo approccio trova la sua sostanza attraverso i sistemi di Pc, quindi la base di strumentazione tecnica.
- giorno per giorno : approccio non formalizzato, che quando noi lavoriamo in una organizzazione non sa gli obbiettivi da raggiungere, non sa quali sono le risorse e le attività e i processi per raggiungere questi obbiettivi che non conosce, è un approccio al buio. Questo non facilita il raggiungimento degli obbiettivi, che sono oscuri.
Programmazione significa definire quali sono gli obbiettivi, e le risorse per raggiungere questi obbiettivi che possono essere sia di Breve che di Medio Lungo periodo.
Controllo significa andare a verificare il raggiungimento di tali obbiettivi, e come li abbiamo raggiunti. Viene fatto quindi un confronto tra queste due operazioni. Non è un controllo ispettivo ma un controllo di guida, un concetto facilitante che aiuta il raggiungimento degli obbiettivi.
Seguendo l’ Approccio anticipatorio , bisogna riferirsi a 3 pilastri
- qualsiasi organizzazione deve avere degli obbiettivi a cui tendere Programmazione
- definire quali sono i piani e le azioni per raggiungere tali obbiettivi Programmazione
- misurare e valutare gli obbiettivi raggiunti Controllo
L’attività di direzione di impresa può essere suddivisa i tre macro attività:
- Pianificazione strategica : definisce gli obbiettivi strategici pluriennali (oggi di 3 anni)
Vengono definite sia le finalità dell’organizzazione, sia le linee guida per il loro raggiungimento: in altri termini si definisce la strategia aziendale
- Controllo direzionale : Vengono individuate le modalità attraverso le quali raggiungere gli obiettivi strategici e vengono realizzate le azioni a tal fine prescelte
- Controllo operativo : Si verifica che i compiti specificatamente attribuiti vengano eseguiti in modo efficace ed efficiente
Esempio di Alitalia
Le finalità del controllo direzionale: il primo è il controllo economico (differenza tra ricavi e costi, aspetto economico della gestione) ovvero andare a focalizzare su tutte le aree di gestione i ricavi e i costi, grazie a questo controllo economico riusciamo a capire i risultati di ciascuna linea, è fondamentale perché spacchetta i risultati facendoci capire molti dettagli. Capacità di spezzare la complessità dell’organizzazione in modo tale da comprendere l’origine dei risultati aziendali globali, individuandone le determinanti (risultati economici parziali).
Il secondo fine è il controllo esecutivo significa capire come le varie aree hanno raggiunto i risultati. Capacità di valutare in che misura le diverse unità componenti l’organizzazione hanno tenuto comportamenti o raggiunto risultati coerenti con gli obiettivi prescelti. Lo scopo è valutare e incentivare le performance delle figure chiave di ciascun’area, cioè i manager.
La terza finalità è il Supporto al processo decisionale , ovvero la capacità di prendere decisioni coerenti con gli obiettivi strategici predefiniti e/o “rivisitati”.
L’ultimo fine è creare una motivazione e il clima organizzativo diffondendo una cultura “meritocratica” i sistemi di controllo consentono al management di orientare i comportamenti individuali verso le finalità dell’organizzazione, stimolando le persone a “tirare” tutte nella stessa direzione.
Andando più nel dettaglio vediamo come è composto un sistema di programmazione e controllo:
- Struttura organizzativa : è collegata al concetto di controllo esecutivo, responsabilità e centro di responsabilità ovvero una unità organizzativa che ha dei precisi obbiettivi da raggiungere, delle responsabilità per questi obbiettivi (tema della seconda parte del corso)
- Struttura tecnico contabile/informativa : ci permette di generare tutti i dati e le informazioni utili al controllo economico, al supporto decisionale, alla motivazione. La prima tecnica per generare informazioni è la contabilità generale (legati alla gestione passata), servono anche informazioni che permettono di valutare operazioni in corso, informazioni concomitanti, e poi informazioni orientate al futuro, prospettiche: si tratta quindi di contabilità analitica, budget e sistemi di reporting. Questi strumenti non sono obbligatori ma sono molto importanti da applicare e incrementare.
- (^) Processo o controllo direzionale : è utile per capire in senso logico i collegamenti tra le varie funzioni e fasi della PC. Dovrebbe essere svolto in maniera ciclica: si parte dalle strategie (pianificazione strategica ovvero dalla definizione degli obbiettivi pluriennali), il passo successivo è suddividere gli obbiettivi in obbiettivi annuali (la programmazione ha un’ottica annuale e va a definire le risorse e gli obbiettivi all’interno dell’anno), il secondo passaggio è la formulazione del budget che assegna le risorse economiche, monetarie e del personale nei vari settori. È la fase di negoziazione ed è fatta a settembre- novembre. La terza fase è il controllo operativo. Quarta fase rappresenta l’anello tra la programmazione e i risultati: è quella di reporting, si vanno a valutare gli obbiettivi assegnati con quelli raggiunti.
Da chi viene svolta l’operazione del controllo direzionale?
I principali attori ovvero coloro che generano e utilizzano le informazioni sono raggruppati in 4 categorie:
- top management : alla direzione aziendale spetta il ruolo di dare avvio al processo e di orientarlo costantemente verso il raggiungimento delle strategie prescelte
- I costi comuni sono fattori produttivi utilizzati da più linee di produzione; ad esempio l’elettricità può essere un fattore produttivo comune, come anche la manutenzione o il controllo garanzia.
- I costi specifici sono fattori produttivi impiegati esclusivamente per una linea di produzione, come una singola rappresentazione teatrale o una singola mostra. Ad esempio un’assicurazione comprata per una singola mostra, o dei costumi per uno spettacolo specifico, o ancora l’ammortamento di un impianto impiegato per un prodotto specifico.
La terza classificazione riguarda la differenza tra Costi Diretti e Costi Indiretti. In questo caso la differenza si basa sulla specifica unità di prodotto (è un livello più micro rispetto alla linea di produzione, usata come discriminante tra costi comuni e specifici).
- I costi diretti sono fattori produttivi impiegati esclusivamente per la realizzazione del prodotto. Esempi sono le materie prime, la mano d’opera o le provvigioni di vendita, in quanto sono costi utilizzati esclusivamente per quella unità di prodotto. In questo caso per capire l’ammontare del costo si fa Prezzo x Quantità.
- I costi indiretti invece sono fattori produttivi impiegati da più prodotti che devono essere ripartiti tra di essi. Ad esempio, l’elettricità o l’affitto.
La classificazione tra costi variabili e fissi e tra costi specifici e comuni servirà poi per l’analisi differenziale e per l’analisi del margine di contribuzione (direct costing semplice e evoluto) e riguarda le linee di prodotto. La classificazione tra costi diretti e indiretti è utilizzata principalmente per l’analisi del full costing (costo pieno di prodotto) e riguarda il capitolo 3 sulla contabilità analitica; il focus è sulla singola produzione. Queste due classificazioni si possono incrociare: possiamo ad esempio avere costi fissi comuni (l’affitto) e costi fissi specifici (ammortamento della linea), oppure costi variabili specifici (materie prime, mod, provvigioni) e costi variabili comuni (l’elettricità o l’utenza in generale). Altrimenti è possibile incrociare i costi in un altro modo: ad esempio costi diretti variabili (MP, Mod, provvigioni) e costi diretti fissi (ammortamento), che sono costi specifici o costi indiretti variabili (energia elettrica) e costi indiretti fissi (affitto), che sono costi comuni.
Ci sono altre due classificazioni: La prima riguarda il costo standard e il costo effettivo
- Il costo standard indica la quantità di fattore produttivo che vorremmo/dovremmo impiegare. È quindi un’analisi ex ante , in fase di programmazione (budget) e serve per stabilire il livello di efficienza “ottimale”, a cui l’organizzazione deve tendere. Indica il percorso che l’azienda deve seguire per funzionare correttamente.
- Il costo effettivo è l’ammontare di fattore produttivo effettivamente impiegato, cioè quanto l’organizzazione ha impiegato/consumato il fattore produttivo una volta che ha svolto le proprie attività. È quindi un’analisi ex post degli scostamenti, in fase di controllo dei risultati.
Approfondimento su come si calcola il costo standard unitario di prodotto: i costi standard possono essere di due tipi:
- Tecnico/standard fisico: indica la quantità di fattore produttivo che vogliamo impiegare
- Monetario: indica il costo del fattore produttivo Per calcolare il costo standard unitario del prodotto devo moltiplicare lo standard tecnico-fisico e quello monetario.
05 marzo ’
Un’altra distinzione tra i costi è tra costi controllabili e costi non controllabili
- Il costo controllabile è un fattore produttivo il cui impiego dipende dalle scelte aziendali e in particolare dalle scelte del responsabile del centro. Il manager di una specifica area produttiva ha delle responsabilità su questi determinati costi.
- Il costo non controllabile è un costo il cui impiego non dipende dalle scelte dell’aziende e in particolare dalle scelte del responsabile del centro. Ad esempio il costo delle utenze, come dell’energia elettrica, è un costo sul mercato che l’azienda non può controllare; è deciso infatti da un soggetto terzo ed esterno: noi possiamo solo controllarne l’impiego e ne subiamo il prezzo.
Cominciamo a parlare del concetto di MARGINE DI CONTRIBUZIONE. Il margine di contribuzione è la differenza tra il prezzo di vendita meno i costi variabili di prodotto/servizio I costi variabili normalmente sono tre: MOD, MP, e Provvigioni. Il margine di contribuzione è quindi quella quota di fatturato che residua dopo aver coperto i costi variabili e che servirà successivamente all’azienda per coprire i costi fissi (sia comuni che specifici) e dovrà generare un risultato operativo positivo. Ci sono due possibilità per costruire due schemi di conto economico secondo la logica o dei direct costing semplice o del direct costing evoluto. Questi due schemi hanno una forma scalare, in quanto seguono il CE e ci danno la possibilità di capire se abbiamo raggiunto un margine di contribuzione positivo e un risultato operativo positivo.
- Il Direct costing semplice parte dai ricavi, toglie i costi variabili, trova il margine di contribuzione e poi da questo toglie i costi fissi per trovare il risultato operativo. I costi fissi in questo caso sono trattati insieme. Se il margine di contribuzione è negativo è conveniente continuare a produrre? No, è una regola e non conviene mai per qualunque azienda, in quanto più produciamo più aumenta la nostra perdita. Per portare il margine di contribuzione di primo livello ad essere positivo, o aumentiamo i prezzi o diminuiamo i costi fissi.
- Il Direct costing evoluto distingue tra margine di contribuzione di primo livello e di secondo livello. Il MdC di primo livello è dato dalla differenza tra ricavi e costi variabili, mentre il MdC di secondo livello è dato dalla differenza tra il margine di contribuzione di primo livello e i costi fissi specifici, ed è chiamato anche risultato operativo di linea. L’analisi differenziale fa un confronto tra almeno due alternative per capire la più conveniente dal pdv economico. Questa analisi differenziale si sviluppa per il 90% dei casi grazie al Direct costing evoluto, ovvero tramite l’analisi dei margini di contribuzione.
Ci sono 5 tipologie dell’analisi differenziale:
- Continuare a produrre/eliminare una linea di produzione
- Aumentare la produzione di una linea in presenza di capacità produttiva disponibile
- Accettare una nuova commessa in presenza di capacità produttiva disponibile
- Make or Buy
- Produzione in presenza di vincoli produttivi o commerciali
- Per continuare a produrre o eliminare una linea di produzione bisogna avere due condizioni: avere il margine di contribuzione di primo livello positivo (condizione necessaria ma non sufficiente) e verificare il margine di contribuzione di secondo livello. Sulla base
è meglio il make che si focalizza sui costi cessanti, in quanto è l’alternativa con cui decidiamo di dismettere un’attività e di sostituirla con l’acquisto all’esterno, e il buy che si focalizza sui costi emergenti. Quali tipologie di costi emergenti e cessanti ci posso essere?
- I costi cessanti sono in generale i costi variabili e i costi fissi specifici. Noi rinunciamo alla nostra produzione interna e quindi ai costi variabili ad essa connessa, e anche ai costi fissi specifici.
- I costi emergenti, collegati con il buy, sono dati dal prezzo-costo di acquisto, che è un costo variabile in quanto il suo ammontare complessivo dipenderà dalla quantità che noi andiamo ad acquistare sul mercato. Ci può essere poi l’insorgenza di altri costi, come quelli del trasporto, che sono costi variabili a carico nostro; ma ci possono anche essere costi fissi, ad esempio legati all’assicurazione o al controllo qualità. I costi variabili e il prezzo-costo d’acquisto sono costi sempre presenti che rappresentano la condizione minima; gli altri invece dipendono dalle varie circostanze. Quando un’azienda decide di esternalizzare lo fa in base ad una linea di prodotto o generalmente qualcosa che non è strategico, altrimenti sarebbe una scelta sbagliata. Inoltre il make or buy generalmente riguarda attività produttive di prodotti ad alti volumi o amministrative (difficilmente è un’attività commerciale). In terzo luogo il make or buy è molto specifico, in quanto fa un’analisi specifica su una linea di prodotti, capendo se un tale costo è cessante oppure no. Se il fattore produttivo cessante (costo fisso specifico) rimane in azienda il fattore produttivo nell’analisi make or buy deve essere considerato cessante: ad esempio una linea A viene esternalizzata e la mano d’opera indiretta verrà reimpiegata in altre aree aziendali.
ESERCIZIO Volume di vendita: 32. Prezzo di vendita: 9 Costo unitario MP: 1, Costo unitario Mod: 0, Provvigioni: 0, Ammortamenti: 7000 Costo personale: 17000 Spese di marketing: 15000 Si valuta se esternalizzare oppure no: IPOTESI
- Il personale potrebbe essere impiegato all’interno dell’azienda
- Impianti e macchinari non hanno mercato quindi non possono essere né venduti né usati
- Il marketing non subisce variazioni
- Il prezzo di acquisto esterno è di 2 euro per unità
- I nuovi costi di coordinamento sono 22.000 euro
- MAKE (costi cessanti)
- MP= 1,7x32.500= 55250
- Mod=0,7x32500= (Le provvigioni sono un costo variabile, ma non sono un costo cessante per questo non vengono inserite nel Make; gli ammortamenti sono un costo indipendente al make or buy; il marketing non varia ed è quindi un fattore indifferente)
- Personale= 17. TOTALE= 95000
- BUY (costi emergenti)
- Prezzo-costo d’acquisto= 2,00x32500= 65000
- Costi di coordinamento= 22. TOTALE= 87000
- Quindi è più conveniente il buy, in quanto il suo valore è più basso del make.
- (^) Programmazione di produzione in presenza di un vincolo: l’azienda ha un vincolo e deve determinare la combinazione ottimale a livello produttivo per massimizzare il margine di contribuzione. Il vincolo generalmente è un limite massimo che non può essere superato; ci sono vincoli produttivi e commerciali. I primi ci indicano che oltre una “x” quantità non possiamo produrre; esso agisce sul lato della produzione: ad esempio se in un mese ho al massimo 9000 ore di mano d’opera diretta, devo strutturare la produzione in base a questo vincolo; oppure in base alla quantità di Mp acquistabili sul mercato. Il vincolo commerciale invece è legato alla vendita/prezzo, ovvero al budget disponibile che sono le risorse economiche disponibili. Il passaggio da fare sono: 1) verifica del margine di contribuzione delle linee di primo livello; 2) verifica del vincolo produttivo, ovvero capire se produrre “x” quantità rispetta o meno il vincolo; 3) calcolare il margine di contribuzione sul fattore scarso, che indica il rendimento del fattore scarso. Quindi posto che abbiamo tot ore di mano d’opera da usare, bisogna capire quale linee è meglio usare per generare un margine di contribuzione più alto; 4) determinare l’ordine di convenienza delle linee sulla base del margine di contribuzione sul fattore scarso; 5) si determina il nuovo programma di produzione. Sono 5 passaggi essenziali.
MAPPA SPA: Domanda 1: - L’azienda riceve un ordine straordinario del prodotto mappe standard pari a 4.000 unità. La divisione Uno ha complessivamente a disposizione 9.000 ore di MOD nel trimestre considerato. Calcolare la quantità del prodotto mappe standard che è possibile e conveniente accettare rispetto a tale ordine sapendo che è possibile accettarlo anche parzialmente. Siamo in presenza di un vincolo e dobbiamo applicare i 5 punti
- Il margine di contribuzione è: per i bambini 23,65; per i collezionisti 35,23; per i clienti standard 26,11 e infine per il nuovo ordine di mappe standard è 26,
- Verifica del vincolo, che è pari a 9000 ore di MOD. Il totale di ore di Mod è per i bambini 3600 (=40000x0.09, dove 400000 è dato da 1.800.000 /45, che sono il fatturato totale e il prezzo unitario); per i collezionisti 3300 (=15000x0,22); per gli standard 1680 (11200x0.15) e infine per il nuovo ordine è di 600 (=4000x0,15). Il totale delle ore Mod è quindi 9180, e il vincolo è 9000 che è quindi inferiore per 180
- Calcolo il Margine di Contribuzione sul fattore scarso (MC/Fattore scarso), che è per i bambini 262,78 (=23,65/0,09); per i collezionisti 160,14 (=35,23/0,22); per gli standard 174,07 (=26,11/0,15); e infine per il nuovo ordine è 174,07 (=26,11/0,15)
- Determinare l’ordine di convenienza: i bambini sono al I posto, poi troviamo gli standard e il nuovo ordine al II ordine; e infine al III posto i collezionisti.
- Stabilire il nuovo programma di produzione: la linea più conveniente è quella per bambini, avendo 3600 ore di MOD e 40000 di quantità, quindi andremo ad investire per prima su questa linea; poi abbiamo la linea standard, con 1680 ore di mod e 11200 quantità; poi il nuovo ordine con 600 ore di mod e 4000 quantità. La linea meno conveniente è quindi quella dei collezionisti.
14 marzo ’
Il punto di pareggio multi-prodotto: nasce l’esigenza di sviluppare lo strumento del punto di pareggio non solo per le aziende mono prodotto, ma anche per quelle multi-prodotto.
Qbep= CF/MdC
P= CF/ MdC/ ricavi
Un’azienda multi prodotto con almeno due linee di produzione, si caratterizza per il fatto di dover coprire sia i Costi fissi specifici sia i Costi fissi comuni di azienda/divisione il punto di pareggio quindi si sviluppa da queste due componenti, applicate alle formule del punto di pareggio per un’azienda mono prodotto.
- Il primo passaggio consiste nel trovare le quantità di prodotto che sono necessarie per coprire i costi fissi specifici di linea. Questa viene chiamata Q1 di equilibrio (CFS): Q1a= CFSa/MdCa Q1b=CFSb/MdCb La formula è identica a quella per un’azienda mono prodotto, ma viene applicata ad una specifica linea (a o b). Il direct costing evoluto è il punto di partenza per andare ad applicare i dati a queste formule
- Il secondo passaggio consiste nel trovare il fatturato attuale dell’azienda e capire come ciascuna linea contribuisce alla sua determinazione. Il fatturato attuale è dato da: Prezzo di a x le quantità di a + il prezzo di b x le quantità di b (Pa x Qa)+(Pb x Qb)
- Il terzo passaggio consiste nel trovare il fatturato obiettivo aziendale , che indica i ricavi totali che l’azienda deve ottenere per coprire i costi fissi comuni. Questo perché la quantità dei costi fissi specifici è già stata trovata al punto 1. Per calcolare il fatturato obiettivo: F.obiettivo= CFC/MdC totale di I livello/fatturato totale attuale al numeratore vi è la somma dei costi fissi comuni, mentre al denominatore c’è il rapporto fra il margine di contribuzione totale di primo livello (somma dei margini di contribuzione delle varie linee) e il fatturato totale attuale (calcolato al punto 2); si ricava così il fatturato obiettivo totale che va poi successivamente diviso fra le due linee in base al contributo (%) che queste due linee danno al fatturato attuale. Esempio: La linea A contribuisce per il 30%, mentre B per il 70%. Ipotizzando che il fatturato obiettivo sia 200 euroad A sarà affidato 60 euro, a B 140 euro.
- Il quarto passaggio consiste nel trovare Q2 di equilibrio necessaria a coprire i costi fissi comuni. Abbiamo il fatturato di ogni linea fratto il prezzo unitario del prodotto/servizio del medesimo prodotto. Questa operazione deve essere fatta per ogni linea di prodotto A=Fat.ob. A/prezzo unitario di A; B=fat.ob. B/prezzo unitario di A
- A questo punto bisogna sommare le Q1A+Q2A, per trovare la quantità totale. Lo stesso procedimento andrà fatto per B e per le altre linee. Q1 è infatti la quantità per coprire i CFS e Q2 per coprire i CFC; sommandole troviamo la quantità totale per ottenere il punto di pareggio per entrambe le linee. I momenti fondamentali di questa analisi quindi sono tre: trovare la quantità che copre i costi fissi specifici, trovare la quantità che copre i costi fissi comuni e fare la sommatoria dei due, tutto ciò per trovare il punto di pareggio di un’azienda multi prodotto. Quindi in caso in azienda multi prodotto e in caso di determinazione del punto di pareggio dell’utile obiettivo, questo viene aggiunto ai CF, ma se l’utile obiettivo è specifico della linea allora si andrà ad aggiungere al passaggio 1. Se invece l’utile obiettivo è a livello aziendale, lo aggiungeremo al passaggio 3, ovvero al livello di fatturato aziendale.
19 marzo 2018
Rigidità ed elasticità della struttura dei costi : una struttura è rigida , quando prevalgono, i costi fissi su quelli variabili. Dall’altro lato abbiamo una struttura elastica quando ci sono maggiori costi variabili rispetto ai costi fissi. Per calcolare questo indice basta fare un rapporto fra i CF/Ctot. Dobbiamo fare riferimento a due aspetti: grado di leva operativo e margine di sicurezza.
Il MDS ci mostra quanto può variare il fatturato (in negativo) prima che l’azienda subisca una perdita. È un indicatore che permette di capire la solidità economica dell’azienda dal punto di vista economico. Tanto maggiore è il valore del MDS tanto sarà maggiore la solidità dell’organizzazione in questione. Esistono tre modi alternativi di calcolare questo indicatore:
- Si configura come il rapporto fra MDC II livello/MDC I livello
- 1/GLO% (grado di leva operativa)
- fatturato previsto-fatturato equilibrio/fatturato previsto
Il margine di sicurezza può essere analizzato in relazione alla singola linea, a livello di divisione oppure a livello di intera azienda, è un concetto che ha vari livelli di applicazione, dal più specifico a quello più ampio. La differenza fra i tre livelli di applicazione: nel primo livello non prendiamo in considerazione i costi fissi comuni, nel secondo caso dobbiamo invece calcolarli. Quindi la differenza tra la prima applicazione e le altre due è l’analisi dei costi fissi comuni nelle ultime due.
Esempio: mostra A (mds 30%) e mostra B (mds 20%), quella più solida dal punto di vista economico è A, può subire una perdita delle vendite fino al 30% prima di incorrere in perdite.
La Leva operativa , si calcola in maniera opposta ovvero: MDC I livello/ MDC II livello. Ci indica quanto aumenta/diminuisce il risultato economico al variare percentuale del fatturato. Abbiamo due organizzazioni A e B, A rigida (maggiori CF) mentre B è più elastica (maggiori CV)
- Ipotesi 1: aumento il fatturato: cosa accade ad A? Avrà un aumento più alto del risultato operativo rispetto a una organizzazione B che avrà un aumento sempre positivo ma più basso del risultato operativo. Perché c’è questa differenza? Dato che i costi fissi incidono maggiormente allora avrò un margine di contribuzione di primo livello più ampio, tolti i costi fissi avrò un margine di secondo livello più grande. Nella seconda azienda invece
21 Marzo Contabilità analitica e concetto di full costing (costo pieno ): la contabilità analitica è un sotto insieme della programmazione e controllo, in sé racchiude anche l’analisi differenziale che abbiamo visto. Da come funzione quella di generare informazioni di costo e di ricavo utili per analizzare i risultati economici di determinati oggetti di calcolo (l’oggetto di calcolo è una unità minima di analisi, esempi sono i prodotti, servizi, cliente…). La contabilità analitica ha il fine di carotare una serie di informazioni per fare analisi molto specifiche.
La gestione caratteristica genera ricavi e costi, la contabilità analitica analizza questi ricavi e costi per determinare informazioni relative ai margini, relative alla redditività e all’efficienza di determinati oggetti di calcolo. Gli strumenti di contabilità analitica sono importanti perché approfondiscono l’analisi dei costi e dei ricavi. Ha tre funzioni:
- Supporto alle decisioni e alla misurazione dei risultati
- Supporto alla gestione per obbiettivi
- Generare risultati economici parziali tramite specifiche tecniche di analisi (questa funzione è a supporto delle due precedenti). È importante distinguere fra contabilità analitica e contabilità generale, unite nella funzione di supporto alla gestione aziendale, ma diverse riguardo allo scopo.
- La contabilità generale è obbligatoria e prevista dalla legge, trova la sintesi nel bilancio di esercizio. La contabilità analitica invece è uno strumento volontario , è una scelta del management che può portare vantaggi con informazioni utili.
- La seconda differenza riguarda lo scopo : per la contabilità generale è determinare l’utile e il livello di redditività, livelli di equilibrio patrimoniale e finanziario; lo scopo della contabilità analitica è analizzare costi e ricavi e la loro origine e utilizzo nel processo decisionale.
- Hanno anche un orizzonte temporale diverso: la contabilità generale è relativa a informazioni passate. La contabilità analitica supporta l’analisi concomitante quindi controllo che viene sviluppato quando le attività sono svolte: l’orizzonte temporale è sia il passato che il futuro.
- Un’altra differenza riguarda il focus : la contabilità analitica riguarda solo costi e ricavi della gestione caratteristica, mentre quella generale anche quelli extra caratteristici.
- Altra differenza sta nel momento della rilevazione : per quanto riguarda il bilancio sta nel momento in cui nasce il credito/debito ossia quando c’è uno scambio nel mercato; nella contabilità analitica quando vi è il consumo del fattore produttivo. C’è una differenza sostanziale tra queste due tipologie di informazione, perché nel caso di credito/debito noi possiamo acquistare la materia prima ma non utilizzarla mentre per l’analitica il focus sta nell’impiego effettivo. -Infine un’ulteriore differenza sta in chi utilizza l’informazione : nel caso del bilancio sono gli stakeholder esterni e in particolare i creditori, lo stato, nel caso di quella analitica sono la direzione e gli altri responsabili ai vari livelli, quindi è un’informativa interna.
Nella contabilità analitica ci sono due parti: analisi differenziale che abbiamo già visto e quella del full costing che ha la funzione di determinare il costo pieno aziendale di un determinato oggetto di calcolo. L’analisi differenziale si basava sulla distinzione fra costi fissi vs costi variabili e costi comuni vs costi specifici. La contabilità analitica (full costing) si basa sulla differenza fra costo diretto vs costo indiretto e costo comune vs costo specifico. Un costo diretto è un costo il cui utilizzo è stato generato da almeno due oggetti di calcolo e nasce quindi l’esigenza di imputarlo in maniera corretta tra gli oggetti di calcolo collegati che hanno consumato quel costo indiretto. I costi indiretti nascono nelle organizzazioni più complesse, dove ci sono una serie di fattori produttivi che svolgono attività comuni, quindi quando ci sono varie linee di prodotto e servizi. Esempi di costo diretto variabile: manodopera, provvigioni e materie prime
- fase del ciclo di vita: nella fase di maturità/ declino ci sono molti costi diretti. Il full costing è utile nella fase di crescita/sviluppo, perché ci sono investimenti e bisogna focalizzare l’attenzione sulle attività fatte per rendere al meglio il prodotto/servizio.
- Per complessità strutturale si intende la dimensione. Tanto maggiore è un'azienda, tanto maggiore è la complessità dell'azienda quindi avrà tutta una serie di costi indiretti.
- Un altro aspetto importante è quello che riguarda il processo decisionale: per quanto riguarda i direct costing significa, a livello produttivo, analizzare l'efficienza, analisi di make or buy; il full costing, invece, si basa su aspetti strategici perché è finalizzato a determinare il prezzo che assume negli scambi un elemento dominante.
Questa scelta dei criteri di applicazione è una scelta che viene fatta durante la fase di progettazione. Gli altri aspetti riguardano caratteristiche più intrinseche: il direct costing presenta un'informazione più certa perché non c'è bisogno di ripartire i costi indiretti, avremo solo costi diretti; nel full costing l'oggettività è ridotta perché quando abbiamo un costo indiretto dobbiamo capire come ripartirlo e quindi dovremo fare una scelta seguendo un criterio di causa effetto e questa soggettività nella scelta può portare a una maggiore incertezza e ad una informazione più soggettiva. Il direct costing presenta una completezza dell'informazione ridotta, mentre il full costing è più completo. Il costo dell'informazione è ridotto nel direct costing in quanto ci sono solo costi diretti, nel full costing, invece è elevato in quanto i costi sono tanti da ripartire. La chiarezza dell'informazione nel direct costing è elevata, mentre il full costing prevede moltissimi passaggi, di conoscenze specifiche che fanno si che l'informazione non sia immediatamente chiara ad una prima lettura. Tecniche base e tecniche evolute:
- Full costing a base unica
- Full costing a base multipla, abbiamo l’orientamento ai fattori produttivi, orientamento per aree funzionali, la contabilità per centri di costo e l’activity base costing. Queste sono le 5 tecniche per il calcolo del costo pieno. (l’ultima tecnica non si vedrà per il parziale). La contabilità per centri di costo è la parte più importante, le altre sono a completamento. Ragioniamo sul costo indiretto: riguarda un fattore produttivo condiviso tra almeno due oggetti di calcolo, l’esigenza è di imputarlo in maniera corretta, come si fa ad imputare correttamente il fattore produttivo indiretto? Abbiamo bisogno di una base di riparto per suddividere il fattore produttivo indiretto fra i vari oggetti di calcolo. Esempio: energia elettrica/base di riparto (che potrebbe essere tempo, volume, potenza…). In generale un criterio che permette di ripartire secondo un criterio logico un fattore produttivo indiretto. Dal punto di vista concettuale è un criterio con cui suddividere il costo tra gli oggetti di calcolo, criterio ovvero causa. È la causa che spiega il consumo del fattore produttivo indiretto da parte dei vari oggetti di calcolo, è fondamentale individuare corrette basi di riparto. Da una parte avremo gli oggetti di calcolo e dall’altra avremo i fattori produttivi indiretti, questo legame si chiama legame di causa effetto.
26 marzo ’
Quale vantaggio informativo ci dà il full costing a base multipla rispetto a quello a base unica? Ci dà un’informazione più dettagliata e crea una serie di aggregati intermedi di costo e li analizza. Produce in sintesi un’informazione di costo più dettagliato, quindi il vantaggio è la possibilità di prendere delle decisioni più puntuali. Con il full costing secondo l’orientamento ai fattori produttivi , lo scopo specifico è quello di approfondire una determinata macro categoria di costi indiretti l’area di produzione è quella che solitamente genera maggiori costi indiretti e quindi si va ad approfondire i fattori produttivi all’interno di questa macro area. Si ipotizza di avere all’interno dell’area produttiva 3 tipologie di fattori: ammortamento impianto, manutenzioni impianto e altri costi indiretti industriali. Per ogni tipologia di fattore produttivo si individua una specifica base di riparto:
- Amm. Impianti/ore di macchina
- Manutenzione/ numero di interventi
- Altri costi indiretti/ volumi di produzione e vendita
Vediamo ora il full costing secondo l’orientamento per aree funzionali. Si prendono in considerazione le differenti aree funzionali: commerciale, produttiva, amministrativa. Rispetto a prima, l’analisi è più ampia: non si rimane in una specifica area, ma si considera tutto il perimetro aziendale e si suddivide in aree. Ci sono due criteri oltre a quello di base (che l’azienda sia grande):
- Che i differenti fattori produttivi siano aggregati per aree funzionali
- Che l’azienda deve avere numerosi oggetti di calcolo Per ogni area funzionale dobbiamo trovare una specifica base di riparto: 1) per i costi indiretti dell’area produttiva abbiamo come base le ore di funzionamento impianto; 2) per i costi indiretti dell’area commerciale, la base di riparto è il fatturato; 3) per i costi indiretti dell’area amministrativa infine la base di riparto sono le ore Mod. Vogliamo ora trovare il costo pieno aziendale (vedi quaderno)
28 mar. 18
Il full costing a base multipla, attraverso la contabilità per centri di costo serve per analizzare i costi indiretti in maniera più approfondita rispetto all’orientamento funzionale e per fattori produttivi. Il focus è sulla divisione dell’azienda secondo la logica dei centri di costo, ed è uno strumento molto diffuso nelle aziende, pur non essendo obbligatorio. Centro di costo: è un’unità o una sotto-unità organizzativa a cui sono imputati una serie di fattori produttivi indiretti. Partendo dall’organigramma, le varie unità organizzative vengono suddivise in tanti unità o sotto unità di centri di costo. Le caratteristiche dei centri di costo sono che:
- Sono svolte attività omogenee tra loro
- Vi è un responsabile (di controllo)
- Realizza un output comune
- Deve contenere un ammontare di fattori produttivi significativi dal punto di vista economico Il primo e il terzo punto sono fondamentali per trovare la base di riparto perfetta: bisogna infatti creare centri di costo omogenei tra loro e che abbiano un output comune. Nei centri di costo, dove il focus è sui fattori produttivi, inoltre l’individuazione di un responsabile è fondamentale per capire se e come i fattori produttivi sono stati impiegati, altrimenti si rischia di avere delle unità organizzative non strutturate e incongruenti. Infine l’ammontare dei fattori produttivi deve essere rilevante dal pdv economico, ovvero l’incidenza dell’ammontare dei fattori produttivi deve essere sufficientemente ampio sul totale. Come si fa a progettare un sistema di centri di costo? Per la progettazione di un sistema di centri di costo è necessaria un’analisi molto dettagliata dell’organigramma aziendale e delle attività e processi svolti anche tramite indagini ad hoc relative al funzionamento dell’organizzazione. L’analisi e classificazione dei fattori produttivi tra fattori diretti e indiretti è più lunga e complicata. La contabilità per centri di costo si basa su 4 fasi distinte ma collegate tra loro.
- Localizzazione
- Attribuzione
- Allocazione
- Imputazione
La localizzazione serve a rispondere a due domande: quanti centri di costo e quali tipologie di centri di costo individuare? Sulla quantità di centri di costo influisce la dimensione aziendale e l’organizzazione del processo produzione/vendita; mentre per quanto riguarda quali tipologie, se ne individuano 3 macro tipologie:
- i centri di costo di struttura/generali: sono quei centri che svolgono delle attività utili al funzionamento di tutta l’organizzazione. Questi centri cedono la loro attività ad un raggruppamento di altri centri, che sono o quelli ausiliari produttivi oppure i produttivi in senso stretto. Il tipico esempio è l’amministrazione in quanto svolge un’attività utile a tutti gli altri centri; altri esempi sono le risorse umane, gli affari legali, il controllo di gestione/finanza. Sono tutti esempi di attività necessarie e fondamentali per il corretto funzionamento di un’azienda.
- centri di costo di area produttiva, che possono essere ausiliari produttivi o produttivi in senso stretto: i centri di costo ausiliari produttivi svolgono un’attività necessaria al funzionamento dei soli centri di costo produttivi in senso stretto, mentre non svolgono attività per i centri di struttura. Esempi sono la logistica interna/esterna, la manutenzione, il controllo qualità… e sono tipologie necessarie al funzionamento dell’ultra tipologia dei centri di costo produttivi in senso stretto. In quest’ultimi centri, avviene la trasformazione della materia prima (nascono infatti da una logia manifatturiera), ovvero la trasformazione fisico-tecnica del prodotto/ l’erogazione del servizio. Questi centri in senso stretto ricevono le attività sia dai centri di costo ausiliari produttivi sia dai centri di costo di struttura. Qui avviene quindi la realizzazione tangibile del nostro prodotto e per questo vengono chiamati anche centri di costo finali. Esempi sono l’assemblaggio, il montaggio
- centri di costo virtuali: questi centri non corrispondono ad unità o sotto unità organizzative, ma sono creati per soddisfare esigenze contabili contingenti. La caratteristica di questo centro di costo è di essere temporaneo ed è per questo che non corrisponde a unità organizzative formali. Sono quindi centri residuali, non inseriti nell’organigramma, ma che servono per capire come e dove attribuire un sotto insieme residuale di fattori produttivi indiretti.
L’attribuzione serve per:
- individuare fattori produttivi presenti all’interno della nostra organizzazione. Uno strumento molto utile è il piano dei conti
- suddividere tra costi diretti per il prodotto/servizio e costi indiretti
- una volta individuati e classificati i fattori produttivi, attribuirli ai rispettivi centri di costo.
- capire dove i fattori produttivi sono stati utilizzati/consumati, ovvero in quali centri di costo.
- capire se i fattori produttivi sono comuni o specifici rispetto al centro.
Abbiamo fattori produttivi diretti (costi diretti), diretti sul prodotto ma che possano transitare nei centri di costo per motivi di valutazione e della performance. I costi diretti dell’area commerciale sono le provvigioni. Fattori produttivi indiretti specifici (costi indiretti specifici) sono fattori il cui ammontare è imputato nella sua totalità ad un unico centro di costo. I fattori produttivi indiretti comuni (costi indiretti comuni) sono fattori utilizzati da più centri di costo che quindi devono essere ripartiti tra essi. Es.: energia elettrica, utenze (fattori produttivi usati in molte aree). L’attribuzione è una fase importante, alla sua fine si hanno due totali:
- Totali costi attribuiti: serve per valutare le performance del responsabile del centro ed è formato da costi diretti + costi indiretti specifici + costi indiretti comuni
- Reciproca : (bisogna conoscere che esiste, ma non ci sono esercizi a riguardo)
L’imputazione è la quarta ed ultima fase e consiste nell’imputare i costi indiretti presenti nei centri produttivi finali individuati ai prodotti/servizi. Ciò serve per capire l’ammontare/incidenza dei costi indiretti sul prodotto/servizio finale e come concorrono a determinare il costo pieno aziendale o industriale del prodotto finale.
Esempio: partendo dai numeri dell’allocazione a cascata abbiamo:
- Centro produzione=2723, che è imputato alle linee di prodotto in base alle ore di lavorazione totali per ogni prodotto
- Centro commerciale=1222 è imputato alle linee di prodotto sulla base dei prodotti venduti. Il numero di unità prodotte/vendute è: A=10 e B=15; mentre le ore di lavorazione unitarie sono 1,5 h per A e 1,8 h per B. Quindi il totale di ore di lavorazione sarà 15 per A e 27 per B.
Centro di produzione: 2723/42= 64,83, che è il costo del centro di produzione per ora. Questo numero verrà poi moltiplicato per 1,5 e 1,8, ottenendo 97 e 117 che è la quota unitaria del centro di produzione (ovvero i costi indiretti del centro produzione imputati ad una unità di prodotto).
Centro commerciale: 1222/2.5=48,88, che è la quota di costi indiretti commerciali imputati ad una unità di A e ad una unità di B.
SECONDO MODULO
23 aprile 2018
Iniziamo a parlare di Budget : a cosa serve? Perché è funzionale alla gestione aziendale generale? La gestione aziendale vuol dire prendere delle decisioni, attuarle e ottenere dei risultati; la gestione aziendale è quindi un macro-problema decisionale, e si può decidere di adottare una gestione “giorno per giorno” oppure una gestione “anticipatoria”. Il sistema di budget è particolarmente attinente alla gestione anticipatoria, in quanto è uno strumento per affrontare in modo anticipato il futuro. il budget quindi è al tempo stesso un processo e un documento, ovvero un outing dove vengono rilevate delle informazioni previsionali.
Che cos’è il budget? Non è un tetto massimo di spesa, e non è semplicemente una previsione, ma è un programma di azione, che a partire da un determinato contesto futuro previsto, arriva a determinare un futuro desiderato. Il budget è quindi un programma d’azione espresso in termini quantitativo-monetari (euro) riferito ad un determinato orizzonte temporale di breve termine (12 mesi), articolato su periodi più brevi, il cui fine è quello di assicurare che l’impiego delle risorse correlate alle attività programmate sia il più efficace ed efficiente per il raggiungimento degli obiettivi.
Collegata a questa definizione di budget come documento, ovvero come piano d’azione, c’è la definizione di budgeting che è un processo organizzativo formale, attraverso il quale:
- Si traducono gli obiettivi strategici in programmi d’azione operativi
- Si collocano risorse in coerenza
- Si traducono i programmi d’azione in termini quantitativi, per valutarne la fattibilità economico reddituale (risultato operativo positivo), monetaria-finanziaria (equilibrio monetario, ovvero liquidità e solvibilità dell’azienda nel breve periodo e equilibrio finanziario con una logica di lungo periodo in cui si confronta la coerenza tra gli impieghi di
risorse finanziarie e le fonti), e infine la fattibilità tecnica (capacità produttiva necessaria per metterli in piedi).
Quando serve il budget?
- In presenza di un ambiente discontinuo, i cui i cambiamenti sono intensi e soprattutto imprevedibili, il budget serve come strumento di adattamento.
- In presenza di un’azienda complessa: all’aumentare della complessità aziendale aumenta la rilevanza del budget. Per complessità si intende la numerosità e la interdipendenza tra aree di risultato/strategico d’affari e aree di responsabilità.
- In presenza di risorse limitate, il budget è uno strumento finalizzato ad assicurare l’economicità della gestione.
Quali sono le funzioni del budgeting?
- La funzione di programmazione, che declina obiettivi strategici e programmi d’azione, il più possibile realistici. Solo così si arriva ad allocare le risorse in modo razionale e a verificare la fattibilità economica complessiva.
- La funzione di guida e motivazione è rivolta agli attori organizzativi e ai responsabili.
- La funzione di valutazione controllo è una funzione ex-post, che avviene dopo che i programmi d’azione sono stati raggiunti e che confronta gli obiettivi previsti con i risultati ottenuti (controllo economico ed esecutivo). Tra queste tre funzioni possono sorgere dei conflitti che nascono per i diversi obiettivi. Gli obiettivi per la funzione di programmazione devono essere realistici e raggiungibili; per quanto riguarda la guida e la motivazione gli obiettivi di budget devono essere sfidanti ma allo stesso tempo raggiungibili; mentre per la valutazione e il controllo gli obiettivi devono essere flessibili. Sono quindi conflitti molto rilevanti che si creano per la diversa tipologia di obiettivi.
- La funzione di apprendimento e formazione facilita il “learning by doing”, ovvero permette di evitare la ripetizione dei medesimi errori nel tempo.
- La funzione di coordinamento ed integrazione, svolge la funzione di coordinamento tra responsabili delle specifiche unità e di integrazione tra i diversi obiettivi parziali.
Il programma d’azione si articola in 3 sotto sistemi: budget operativi, investimenti e finanziamenti. Dai budget operativi si verifica la fattibilità economico reddituale; dai budget di investimenti si quantifica la fattibilità tecnica e infine dai budget finanziari si verifica e quantifica la fattibilità finanziaria Questa è la composizione del MASTER BUDGET
- I budget operativi : sono i budget in cui si prevedono i costi e i ricavi delle unità che svolgono la gestione tipica/caratteristica. Consentono la determinazione del risultato operativo e dei risultati parziali, ovvero del budget di conto economico che si suddivide in: budget di area commerciale, area produttiva, area amministrativa, area R&S e budget di altri servizi centrali. Il punto di avvio di tutto il processo è l’area operativa che influenza tutte le altre aree. Il particolare il punto di avvio logico è il budget delle vendite, che stima quanto saranno le vendite. Connesso al budget delle vendite c’è il budget dei costi commerciali. Una volta stimate le vendite, il budget delle vendite diventa l’imput per i budget dell’area produttiva, che dipende anche dalla politica delle scorte di prodotti finiti. Una volta stabiliti i volumi di produzione si possono stabilire i costi di produzione a livello monetario. Da qui si arriva al budget di conto economico (ricavi previsti meno costi previsti).
