Budget Aziendale: Un Approfondimento sui Centri di Costo e la Pianificazione Strategica, Appunti di Programmazione e controllo

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PROGRAMMAZIONE E

CONTROLLO

MODULO 1

Inizio corso 15 Febbraio 2015

II° SEMESTRE

Docente: Massimo Ciambotti

CAPITOLO PRIMO

IL GOVERNO ECONOMICO DELL’IMPRESA E LA FUNZIONE

DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

<< I cambiamenti nel modo di governare le imprese sono stimolati da

insoddisfazioni per come l’impresa è attualmente governata.

Tale insoddisfazione è determinata dalla differenza tra qualità effettiva e

necessaria nel governare l’impresa.>>

La qualità necessaria = intesa come crescenti difficoltà di governo dell’impresa

<< L’osservazione delle difficoltà incontrate dai detentori del potere in

ambito economico hanno indotto a pensare se ciò fosse dovuto

all’incapacità di percepire le future ripercussioni di azioni attuali, e di

predisporre azioni atte a fronteggiare tali fenomeni. >>

Quindi assumere e attuare scelte economiche capaci di trasformare l’impresa, mettendola in grado di fronteggiare cambiamenti ambientali e a raggiungere gli obiettivi prefissati. L’insieme di queste scelte danno origine al concetto di strategia = insieme delle azioni dirette a fronteggiare le sfide, e la cui attuazione permette di perseguire gli obiettivi.

OGGETTO DI STUDIO: come governare un’impresa? Quali decisioni deve prendere un soggetto economico e come dare attuazione a tali scelte per guidare l’impresa verso i suoi obiettivi. Sono nate due scuole di pensiero: Nordamericana ed Europea. In America si parla subito di Strategia (anni ’60, concetto nato dagli studiosi anglosassoni), mentre in Europa (inizialmente in Germania poi in Italia) non si parla subito di Strategia, tuttavia ci sono molti elementi comuni con gli studi anglosassoni come la ricerca delle linee di azione più idonee al perseguimento degli obiettivi aziendali garantendo la consonanza interna ed esterna.

L’approccio Italiano gli studi precedenti a quelli di Zappa erano condotti da Besta

ed erano di tipo descrittivo, l’unica scienza era la ragioneria, mentre Zappa, attraverso studi positivi, ha cercato di dare una spiegazione dei fatti e comprendere i fenomeni per definire i valori in base ai quali agire. Vennero così distinti 3 sub-sistemi:

LA GESTIONE , preparare e attuare le scelte economiche considerando le condizioni

ambientali e gli obiettivi.

L’ORGANIZZAZIONE , attribuire alle operazioni di gestione la massima efficacia

considerando la finalità di aumento di ricchezza.

LA RILEVAZIONE , studia metodi di espressione quantitativo–monetaria che forniscano le

conoscenze di quanto già realizzato, allo scopo di controllare il grado di efficienza delle operazioni.

Poiché ad ogni sub-sistema vengono assegnati degli obiettivi, a ciascuno di essi verranno attribuite altrettante politiche di gestione, le quali diventano così processi distinti ma coordinati nella complessiva politica di gestione dell’azienda. Inoltre si inseriscono teorie che riguardano le modalità con cui l’azienda ricerca condizioni di stabilità, sia al suo interno che con l’ambiente (filo sottile che lega studi europei e anglosassoni).

3. Comparazione dei risultati ottenuti con gli “standard” definiti,

evidenziando le differenze (attività di controllo);

4. Indagine sulle cause di tali differenze e sviluppo di un correttivo

(attività di controllo).

Le attività di controllo richiedono come strumento un’espressione fisica

e monetaria dei dati, in grado di esprimere i risultati economici e

finanziari delle operazioni di gestione.

Tale strumentazione informativo-contabile soddisfa la duplice esigenza

di fornire informazioni idonee alla formulazione dei

piani e di rendere possibile l’attività di controllo, intesa

come termini di verifica tra dati rilevati e il modello

“standard” definito.

valutare e scegliere razionalmente la migliore alternativa di azione da adottare nel futuro, per realizzare gli obiettivi aziendali

Nel corso degli anni si è passati da laboratori artigianali a vere e proprie fabbriche dietro alle quali si è sentita sempre più necessaria la presenza di un’organizzazione sempre più complessa, dovuta alle dimensioni, evoluzioni del mercato e dalla crescente concorrenza.

Si cercava di studiare una combinazione efficiente di macchine, lavoro umano e nuove tecnologie produttive. Nasceva così la distinzione tra due tipi di management: GENERALISTA e SPECIALISTICO: Il MANAGER GENERALISTA era affidato il compito di governare l’impresa nella sua interezza e nella sua continuità temporale (visione globale). Si tratta di uno stratega in grado di risolvere il problema delle risposte dell’impresa al suo contesto ambientale, dovendo rinunciare a coinvolgimenti nelle operazioni quotidiane, sentendosi costretto a dover decentrare e quindi delegare autorità e responsabilità a livello delle differenti aree

USA

Controllo: attività ispettiva o di verifica dei comportamenti e delle prestazioni dei collaboratori di grado inferiore rispetto alle direttive impartite dalla direzione aziendale (controllo esecutivo); inteso anche come attività di produzione di flussi informativi che servono alla valutazione della convenienza economica ed alla definizione delle direttive (controllo economico)

CONTROLL

O

ITALIA

Controllo: Amaduzzi, Zappa e Besta hanno ipotizzato una duplice concezione di controllo, 1. Momento di verifica fisica, 2. Attività di ausilio alla valutazione delle scelte, identificando nella rilevazione contabile lo strumento fondamentale del controllo

CONTROLLARE (USA) = RILEVARE

(IT)

ITALIA

Pianificazione: attività gestionale come attività che traccia gli indirizzi più opportuni per la condotta aziendale

USA^ PIANIFICAZIONE

Pianificazione: è un’attività di scelta e di definizione della direzione da dare all’azienda che presuppone la previsione delle condizioni ambientali e interne e comporta la definizione degli obiettivi e la scelta delle politiche di gestione

PIANIFICARE (USA) = GESTIRE ED

ORGANIZZARE (IT)

Gestire significa “determinare, in relazione alle condizioni ambientali, le correlazioni più convenienti di operazioni per il raggiungimento dei fini aziendali”

funzionali, limitandosi ad intervenire nel processo decisionale dei livelli inferiori solo per eccezioni o per l’insorgenza di discontinuità o conflitti di diverso tipo. Il MANAGER SPECIALISTA è un organizzatore capace di creare e mantenere le condizioni interne organizzative, affinché l’impresa sia sempre in grado di rispondere alle condizioni ambientali secondo i suoi indirizzi strategici e in vista degli obiettivi aziendali. Deve dunque assumere una leadership per gestire uomini, coordinarli, motivarli, evitare conflitti tra le funzioni, sempre confrontandosi con le circostanze ambientali. Sono anche chiamati decidere su obiettivi e politiche specifiche dei rispettivi settori, ovviamente non in contrasto con le politiche globali (del manager generalista) Inoltre deve fornire informazioni, analisi e conclusioni che derivano dalle proprie competenze specialistiche, e che risulteranno utili per la realizzazione degli obiettivi e delle politiche generali.

I LIMITI

L’abilità nella soluzione dei problemi sviluppata dal manager generalista, risulta essere troppo strutturata per un manager specialistico, infatti egli deve essere in grado di risolvere problemi mal strutturati e avere abilità che includono la conoscenza dell’ambiente, capacità di analisi strategica e progettare strutture in grado di ottimizzare le risposte dell’azienda. Invece il principale limite del manager generalista si racchiude nella collocazione in una posizione distante dalla gestione quotidiana e dai suoi aspetti specialistici. In particolare la lontananza dalle fonti interne spinge alla creazione di organi di coordinamento in grado di supportare la direzione generale nella raccolta delle analisi redatte dai manager specialistici. Un altro problema consiste nella difficoltà di comunicazione sempre dovuta dalla distanza.

STRATEGICA DIREZIONE OPERARIVO

Nodo cruciale dell’attività

Un aspetto alla volta (una linea di prodotti, un’area geografica, una tecnologia)

Tutte le operazioni riferite all’intera organizzazione: i programmi d’azione sono strettamente collegati tra loro

Riguarda aspetti parziali dell’attività complessiva: singoli compiti e singole operazioni

Natura dei problemi e loro grado di strutturazione

Problemi complessi, molte variabili, relazioni di causa effetto in condizioni di non ottimale conoscenza, elevate alternative e irregolarità nel tempo

Problemi ricorrenti, procedure e regole decisionali stabili nel tempo, alternative limitate

Regole predefinite, applicabili in modo automatico, impiego di modelli matematici, struttura logico- razionale, l’intervento umano è un eccezione

Criteri di base nelle decisioni, restrizioni e caratteri del processo decisionale

CRITERI DI BASE Efficacia strategica economica e sociale RESTRIZIONI Non ci sono limiti CARATTERI Processo orientato al lungo temine, irregolare, basato sul giudizio individuale, sulla creatività e sulla capacità analitica dei pochi soggetti coinvolti (tra i quali è facile comunicare)

CRITERI DI BASE Efficacia ed efficienza RESTRIZIONI Limiti posti dalle strategie adottate CARATTERI Processo orientato al breve temine, regolare, uso di strumenti di analisi formale, basato sulle capacità amministrative dei numerosi soggetti coinvolti (tra i quali è difficile comunicare)

CRITERI DI BASE Efficienza RESTRIZIONI Limiti ristretti CARATTERI Processo orientato al giorno per giorno, ripetitivo, basato sulla costante applicazione delle regole d’azione previste da parte dei supervisori coinvolti

Output del processo

decisionale e

apprezzamento del

lavoro svolto

L’output è costituito dai piani strategici, quindi strategie, politiche aziendali e priorità assegnate in relazione agli obiettivi. La valutazione può essere effettuata solo dopo molto tempo e non facilmente

L’output è costituito da un sistema di azioni programmate nell’ambito delle politiche aziendali e delle priorità. La valutazione è facilmente giudicabile, con riferimento a periodi annuali

L’output è costituito da un insieme di azioni specifiche, ciascuna soggetta a singole valutazioni

Differenze nelle classi: natura dei sistemi e delle informazioni

CARATTERI PIANIFICAZIONE

STRATEGICA

CONTROLLO DI

DIREZIONE

CONTROLLO

OPERARIVO

Grado di

strutturazione

formale

Strutturazione non sistematica, fatta su misura, ciascun problema è diverso e richiede dunque diversi tipi di informazioni.

Strutturazione più formale con prefissati schemi di riferimento per la raccolta. L’elaborazione e la trasmissione dei dati

Forte strutturazione sistematica, con processi di raccolta ed elaborazione dei dati

Natura delle

informazioni

Specifiche per ogni problema; Di origine prevalentemente esterna; Dia di tipo qualitativo che quantitativo; rivolte al futuro e ai risultati previsti

Di origine prevalentemente interna, ma anche esterna; Quantitative; Preventive e consuntive, orientate ai risultati previsti e desiderati; Gerarchiche, nel senso che per livelli più elevati le informazioni sono costituite da sintesi delle informazioni usate a livelli più inferiori

Di origine interna; Quantitative; Sono reali, quindi consuntive; Non sono gerarchiche

Quantità,

accuratezza e

tempismo nella

rilevazione dei dati

informativi

QUANTITA’ Molti dati nell’analisi ed elevata sintesi nel momento decisionale ACCURATEZZA Scarsa accuratezza TEMPISTIVITA’ Tempestività non di cruciale importanza

QUANTITA’ Riepiloghi ed elevata sintesi ACCURATEZZA Sufficiente grado di accuratezza TEMPISTIVITA’ Importanza della tempestività dei dati informativi per l’efficacia degli interventi correttivi

QUANTITA’ Molti dati di dettaglio ACCURATEZZA Elevato grado di accuratezza TEMPISTIVITA’ Acquisizione dei dati in tempo reale

Gli studi sul controllo hanno continuato a registrare delle evoluzioni, e dunque l’approccio harvardiano venne messo in crisi: il processo evolutivo ha interessato la concezione stessa del controllo e della relativa funzione. Si è affermata una visione più ampia, che segue due linee direttrici: CONTROLLO COMPORTAMENTALE (o organizzativo), filone di studi che abbandona l’idea che non sia possibile separare l’elemento strutturale dal fattore umano, e che i sistemi di controllo dovrebbero essere orientati a garantire l’effettiva capacità di intraprendere azioni in linea con gli obiettivi aziendali, più che all’efficienza interna nell’uso delle risorse. Quest’impostazione intende il controllo come sistema che abbia lo scopo d’influenzare il comportamento delle persone, senza controllarle in senso ispettivo, ma di anticipare comportamenti potenzialmente devianti, mediante un’azione di persuasione. Si possono distinguere forme di: Autocontrollo del singolo individuo, bisogno di appagamento personale; Controllo personale, basato sull’individuazione diretta di tutti i singoli comportamenti rendendoli coerenti con le finalità organizzative; Controllo sociale (o controllo del clan), che si esercita per effetto dei condizionamenti ai comportamenti individuali, derivanti dall’appartenenza ad un gruppo. Circa quest’ultima forma di controllo osserviamo il ruolo determinante assunto dal gruppo di lavoro: all’interno del gruppo, i soggetti condividono una stessa cultura organizzativa volta a raggiungere i fini aziendali. Questa cultura potrebbe tramutarsi in una potenziale forma di controllo, infatti è orientata al comportamento umano e alla ricerca dell’efficacia organizzativa, piuttosto che l’efficiente allocazione delle risorse.

CONTROLLO STRATEGICO , filone di studi che muove dai limiti del controllo

direzionale:

Il primo limite: il controllo direzionale ha un’ottica interna e limitata al breve periodo. Gli

eventuali correttivi interessano la gestione corrente, il suo carattere burocratico (regole di

routine, tempificazioni periodiche) rischia di rendere l’impresa più vulnerabile ai

cambiamenti dello scenario esterno e in presenza di violenti cambiamenti di tale scenario,

gli strumenti contabili ed extra-contabili risultano sempre meno idonei a segnalare con

tempestività, le discontinuità.

Il secondo limite: viene assegnato alto rilievo alle informazioni di tipo quantitativo-

monetaria, tralasciando quelle di tipo qualitativo, che meglio consentono di cogliere i

segnali ambientali, fondamentali per adottare correttivi con la necessaria tempestività.

Per questi limiti, diversi studiosi sono stati spinti a un maggiore approfondimento secondo

approcci diversi: per alcuni autori il controllo strategico non rappresenta un’evoluzione ma

un diverso modo di affrontare problemi legati alla necessità di evitare il rischio di procedere

casualmente, ma seguendo un comportamento strategico. Altri autori non fanno nessuna

distinzione tra controllo direzionale e strategico, separando quest’ultimo dal controllo

operativo.

In linea generale (Ciambotti) sono preferiti gli studi che considerano distinti i due approcci: il controllo strategico, nella prima fase, consente il monitoraggio dei fattori ambientali e si accerta della validità degli obiettivi, con conseguente revisione della strategia, nella fase d’implementazione delle strategie, il controllo strategico ha il compito di verificare il grado di realizzazione delle strategie alla luce delle condizioni interne ed esterne ed evidenziare eventuali debolezze. Il continuo processo di verifica si avvale di strumenti diversi da quelli di natura quantitativo-monetaria, impiegati nel controllo direzionale, si tratta per esempio di budget strategici.

LA COLLOCAZIONE DELLA FUNZIONE DI RAGIONERIA NELLA STRUTTURA

ORGANIZZATIVA

L’elemento che distingue le strutture organizzative d’impresa è la natura dei rapporti e delle responsabilità tra i vari soggetti o tra i vari reparti. Su questi rapporti si possono identificare i caratteri di una struttura a line e staff, distinguendosi da una struttura gerarchico-funzionale. Infatti la struttura a line e staff si differenzia soprattutto per la diversa natura dei compiti che fanno capo alle diverse tipologie di soggetti: Organi di staff: hanno compiti di natura ausiliaria e consultiva. Affiancano gli organi di line svolgendo studi e analisi di consulenza sui problemi; Organi di line: sono in rapporto di superiorità rispetto agli organi di staff e prendono le decisioni di azione, utilizzando le informazioni e le sintesi recuperate dagli organi di staff. Tradizionalmente questa distinzione viene fatta coincidere con la distinzione dei reparti, ma è anche vero che nelle strutture organizzative esistono reparti che sono considerati di staff rispetto agli organi di line gerarchicamente superiori. È sicuramente il caso della ragioneria, dove diventa per l’esercizio, immancabile una serie di strumentazioni di analisi e sintesi quantitative, che danno corpo alla contabilità di direzione, viene a qualificarsi dunque come organo di staff. Successivamente si è chiesto al controller di ampliare le sue responsabilità e i suoi compiti rivestendo una fondamentale posizione nella pianificazione e nel controllo, infatti se il compito della ragioneria consistesse, come accadeva in passato, nella sola rilevazione contabile, si avrebbe un’applicazione molto riduttiva del ruolo, che impedirebbe di contribuire alla buona riuscita del controllo direzionale. È originariamente nella pratica americana che l’organo di staff amministrativo estende le sue responsabilità, questa locazione geografica viene dettata da due condizioni: la complessità delle aziende e la competitività aziendale. Le aziende europee sono diventate più complesse e competitive in epoche più recenti rispetto alle imprese americane. Con riferimento alle imprese americane è possibile individuare tre fasi storiche, che hanno caratterizzato l’evoluzione della Ragioneria: IL PRIMO PERIODO: identificazione della ragioneria come reparto di servizi; è caratterizzato da due tradizionali funzioni: il controllo del patrimonio aziendale, legato alla necessità di occuparsi di quel complesso di rilevazioni riguardanti i rapporti con la clientela, le entrate e le uscite di cassa, l’inventariazione dei componenti finanziari, quella degli elementi del capitale circolante e del capitale fisso di natura materiale, allo scopo di impedire la perdita di elementi patrimoniali per effetto di errori o frode. Assolvimento degli obblighi legali e fiscali, legato alla tenuta della contabilità per la compilazione del bilancio d’esercizio, o altre informazioni obbligatorie, richieste da vari organi pubblici (Istat, Banca d’Italia ecc…) IL SECONDO PERIODO: identificazione della funzione di ragioneria come organo di staff, a supporto dei manager in contesti stabili e con fabbisogni informativi tradizionali; in questo periodo si vede emergere una terza sottofunzione, l’inizio della trasformazione ad organo di staff: assistenza alla direzione aziendale nel controllare le operazioni aziendali e formulazione di politiche di gestione con un campo d’azione molto esteso (dall’uso di dati consuntivi alla sintesi dei piani aziendali). I numeri incominciano a diventare uno strumento di guida del management, diventano parametri di valutazione delle prestazioni. Si sviluppano il budget, la contabilità analitica, il reporting. Il ruolo del controller diventa dunque più complesso e cominciano ad individuarsi sotto-reparti, con responsabilità separate.

• Prospettiva del cliente, misurare la capacità di attrazione e soddisfazione durevole dei clienti;
• Prospettiva del business interno, valutare la capacità di organizzare al meglio i processi in termini di efficacia nel soddisfare le aspettative dei clienti e di efficienza nell’impiegare le risorse;
• Prospettiva dell’innovazione, identificare le risorse principali da sviluppare per assicurare un continuo miglioramento degli indicatori contemplati dalle altre prospettive;
• Prospettiva finanziaria, comprendente strumenti di misurazione in ambito finanziario.

b. Nuovi strumenti di cost management;

La strumentazione tecnico-contabile del cost management trova fondamento negli

stessi presupposti del modello della creazione del valore. L’azienda viene ad essere

concepita come un complesso insieme di attività, intese come combinazioni di persone,

tecnologie, materiali, metodi ed ambienti, al fine della produzione di beni e servizi. Le

attività a loro volta risultano collegate tra loro dando origine a processi.

È sulla base di questa impostazione che si passa da un’ottica funzionale del controllo

ad un’ottica di processo.

Dal punto di vista della rilevazione dei costi, si afferma una logica diversa: sono

dunque le attività che generano i costi, consumando risorse, e quindi ai prodotti finali

devono poter essere attribuiti tutti i costi delle attività che si sono svolti per la

creazione di tale prodotto in tutte le fasi della catena del valore (dalla progettazione,

alla produzione, fino alla distribuzione e la vendita). Si afferma la necessità di

correlare il costo delle attività ai singoli prodotti, che a seconda delle loro

caratteristiche, consumano attività (e quindi risorse) in varia misura.

Sono stati sviluppati diversi metodi e tecniche:

Nuovi modelli di impiego delle tecnologie informatiche e di simulazione in campo

economico-finanziario;

La tecnologia di oggi consente di utilizzare efficacemente una serie di modelli ai fini del controllo aziendale. Oggi si parla di: Sistemi EDP : a livello operativo, come supporto prevalente per decisioni programmate o strutturate; Sistemi MIS : sistemi informativi direzionali, a livello direzionale, per processi con prevalenza di decisioni semistrutturate; Sistemi DSS : sistemi di supporto alle decisioni, a livello più strategico dell’alta direzione, con prevalenza di decisioni non strutturate o solo parzialmente strutturate; Sistemi esperti KBDSS : sistemi di supporto decisionale basati sulla conoscenza, evoluzione dei DSS; Sistemi di SUPPORTO per le decisioni di gruppo. Le diverse fasi del processo informativo sono:

1. Fase di selezione ed acquisizione dei dati attraverso l’impiego di software gestionali volti all’automazione di specifiche procedure di rilevazione contabile;
2. Fase di gestione di database attraverso DBMS, che consentono di sviluppare elaborazioni di dati organizzati in insiemi omogenei tra i quali sono definite delle relazioni;
3. Fase di elaborazione dei dati , per la simulazione economico-finanziaria a livello generale d’azienda.

c. Strumenti specificatamente riferibili al controllo relazionale;

Si è rilevata necessaria sempre di più l’attenzione al controllo relazionale, ovvero a

quell’attività di governo rivolta al monitoraggio delle relazioni.

Di qui la necessità di controllare l’efficienza e l’efficacia nell’impiego delle risorse rese

disponibili ai fini collaborativi, ai fini della singola relazione e della rete delle relazioni

sviluppate.

Tutto ciò comporta un allargamento dell’ambito del controllo, che fuoriesce

dall’azienda per coinvolgere sia la singola relazione, che l’intero network di relazioni

collaborative instaurate, alle quali diventa necessario implementare meccanismi di

monitoraggio e di controllo dei fattori critici di successo.

Tale orientamento finisce con l’interessare tutti i livelli del controllo (controllo

operativo, controllo direzionale, controllo strategico e organizzativo).

Dal punto di vista degli strumenti informativo contabili del controllo relazionale,

devono consentire un’azione d’analisi e valutazione.

La strutturazione su più livelli comporta una corretta progettazione del sistema

informativo contabile e del reporting che tenga conto dei fattori ambientali legati al

luogo dove le relazioni si sono allacciate.

d. Modelli e strumenti specificatamente riferibili al controllo “culturale”;

Nell’ambito degli studi sul controllo organizzativo è stato approfondito il legame tra la

struttura tecnico-contabile ed extracontabile, e il controllo organizzativo stesso.

Il ruolo della contabilità è sicuramente di minore importanza in quei contesti in cui

vengono privilegiati i meccanismi socio-culturali come metodo di controllo.

Il problema da risolvere è dunque la configurazione di una struttura tecnico-contabile

idonea ad esprimere le norme sociali che regolino i comportamenti organizzativi.

Entra così in gioco il controllo culturale.

Su questa onda si possono definire gli studi di Flamholtz con il sistema psico-tecnico di

misurazione applicato alla strumentazione tecnico contabile, e quelli di Collins con la

teoria delle posizioni di ruolo applicata alla progettazione dei sistemi di contabilità

direzionale.

Si segnala inoltre anche la necessità di assegnare maggior peso agli indicatori

qualitativi e di lungo periodo.

Tale visione della contabilità come pratica socio-culturale ed organizzativa, richiede di

ricercare un approfondimento dei rapporti con le dimensioni del contesto sociale ed

organizzativo dell’impresa e dell’ambiente.

Assumendo la cultura come variabile chiave, capace di condizionare i comportamenti

manageriali e contabili, come può essere studiata tale influenza? E quali possono

essere i vantaggi o i problemi ottenibili da questa analisi?

I fattori culturali descrivono problematiche universali del genere umano, e la

combinazione di tali fattori evidenziano una forte differenza culturale a livello di

regole comportamentali.

Il problema cui va incontro tale analisi è la trasferibilità dei sistemi di controllo da una

nazione all’altra. Infatti, per effetto delle diversità culturali, tali sistemi hanno

progettazioni e sistemi di utilizzo differenti, si tratta dunque di mettere in atto

modifiche di adattamento che possono avere un forte impatto sui costi e benefici.

Semplificando:

• Se non esistono differenze significa che le imprese straniere hanno adattato i propri sistemi di controllo al contesto culturale in cui si sono collocate;
• Se esistono differenze significa che ciascuna impresa straniera ha trasferito così com’è il proprio sistema di controllo nazionale, con impiego di manager espatriati. I COMPITI E LE DOTI RICHIESTE DELL’ORGANO DI STAFF AMMINISTRATIVO Per quanto riguarda il processo di controllo direzionale, il contributo del controller è determinante, infatti il compito di aiutare i manager a controllare la gestione si esprime nelle attività di:
• Progettazione della struttura tecnico-contabile, del sistema budgetario e della consuntivazione contabile, con modifiche allorché siano riscontrati elementi di inefficacia;
• Implementazione ed utilizzo degli istrumenti contabili del controllo;
• Redazione di periodici nei quali vengono segnalati scostamenti tra consuntivi e budget, e la loro trasmissione ai direttori interessati, per la definizione di azioni correttive future;
• Collaborazione con l’alta direzione e con la funzione di organizzazione del personale. Anche l’attività di controllo direzionale si è arricchita di nuove strumentazioni, soprattutto in ambito di cost management: calcolare i costi dei prodotti sulla base delle attività svolte, controllare e ridurre i costi, analizzare i costi della qualità ecc… Nell’epoca attuale inoltre non bisogna dimenticare il ruolo della controllership nella definizione degli strumenti informatici da applicare all’interno delle organizzazioni per consentire la velocità della circolazione dei dati e la loro affidabilità, rendendo il sistema maggiormente efficacie.

Un altro problema organizzativo attiene all’accrescimento del grado di decentramento organizzativo che ha investito recentemente le imprese. Si sono venuti a creare organi di staff centrali e periferici, e dunque la nuova domanda che ci si chiede è: i controller periferici dipendono dal controller centrale o dal direttore dell’unità periferica? Esistono tre soluzioni:

• Soluzione decentrata, il controller viene fatto dipendere dal direttore periferico;
• Soluzione accentrata, il controller viene fatto dipendere dal controller centrale;
• Soluzione mista, il controller viene fatto dipendere dal controller periferico e dal controller centrale. Un ultimo aspetto interessante riguarda il rapporto tra l’area amministrativa e quella finanziaria. Si dice che la finanza rappresenta una sub area dell’area amministrativa. La figura cui fa capo la funzione finanziaria è quella del direttore finanziario che in passato era in subordinazione al controller, mentre oggi esiste un’integrazione evidente tra i due. Originariamente i compiti del direttore finanziario erano limitati:
• Garantire la solidità finanziaria dell’impresa
• Pianificare l’acquisizione dei capitali necessari a finanziare la gestione
• Investire in capitali non utilizzati nella gestione caratteristica Ma anche l’area finanziaria ha subito un’evoluzione, nel senso di una progressiva estensione dei suoi contenuti abbracciando l’intera gestione dell’impresa. L’accento si è spostato dall’acquisizione dei capitali, alla valutazione del loro uso efficacie ed efficiente, al controllo delle decisioni di impiego e al controllo dei risultati. Riassumendo la funzione finanziaria si occupa sia di compiti specifici, facenti capo alla controllership, sia a compiti operativi e consultivi. Il controller ha a che fare con questa funzione, in quanto sintetizza le operazioni che impiegano l’uso di capitali finanziari, e la funzione finanziaria partecipa direttamente al processo di pianificazione e controllo, si evince dunque che le due funzioni sono strettamente collegate.

IL SISTEMA DEI BUDGET AZIENDALI

-INTRODUZIONE-

Le strutture organizzative complesse necessitano di sistemi operativi. Queste non potrebbero funzionare senza sistemi operativi, che consentono di guidare il comportamento degli individui facenti parte dell’organizzazione. Nell’ambito dei sistemi operativi si colloca il controllo di gestione, scomponibile in diverse fasi:

L’imput del processo è rappresentato dagli obiettivi di lungo periodo che riflettano le finalità del soggetto economico, in base alle condizioni ambientali (competizione ecc…). La definizione di tali obiettivi è compito della pianificazione strategica, mentre compito del controllo di gestione (CdG) è quello di procedere all’attuazione tramite sistemi operativi e alla formulazione,

• Di obiettivi di breve periodo che dovranno essere: Coerenti, la loro formulazione dovrà discendere direttamente dagli obiettivi strategici, Strumentali, in quanto rappresentano tappe intermedie per il raggiungimento degli obiettivi strategici, Di breve, poiché investono un arco di tempo annuale.
• (^) In terzo luogo, gli obiettivi di breve periodo sono assegnati ai membri dell’organizzazione, coerentemente agli ambiti di competenza di ognuno (attività)
• In quarto luogo si procede alla misurazione dei risultati effettivamente raggiunti da ogni singolo responsabile
• Infine, mediante un confronto tra i risultati conseguiti e obiettivi assegnati, si procede all’individuazione degli