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DOMANDE QUALITATIVE
Si commentino le problematiche connesse alla misurazione del costo unitario di prodotto e si descrivano le differenze tra direct costing e full costing. Cosa si intende per costo plus pricing? Cap. 2 Il principio su cui si basa un sistema di misurazione dei costi consiste nella corretta rappresentazione delle modalità di impiego dei fattori produttivi da parte dell’oggetto di imputazione dei costi (l’unità di prodotto). Il problema risiede nel trovare la modalità attraverso cui effettuare il collegamento tra l’unità di prodotto e le voci di costo aggregate per natura: per questo è importante la differenza tra costi diretti e costi indiretti (capitolo 1 pagina 16). Infatti per trovare il costo unitario di prodotto non è sempre semplice, soprattutto quando bisogna calcolarne anche i costi indiretti. I costi diretti sono attribuibili all’unità di prodotto mediante la valorizzazione al prezzo-costo di acquisto delle quantità del fattore produttivo impiegato (Pu x Q). Sono esempi di costi diretti le materie prime e la MOD. Si tratta di un’osservazione oggettiva perché il consumo del fattore produttivo da parte dell’unità di prodotto è osservabile e misurabile. La somma di tutti i costi diretti rappresenta il direct costing : è una configurazione di costo in cui il costo del prodotto è costituito da soli costi diretti, la cui imputazione non necessita di alcuna base di ripartizione. In questa metodologia i costi indiretti vengono considerati costi di periodo e non costi di prodotto e come tali sono considerati interamente nell’esercizio in cui sono stati sostenuti. Al contrario quando sono presenti anche costi indiretti non è possibile misurare direttamente la quantità di fattore produttivo consumato dall’unità di prodotto, per questo si ha bisogno di individuare una base di ripartizione per imputare al prodotto una quota del costo indiretto (relazione di natura indiretta). La base di ripartizione deve essere appropriata, deve essere in grado di esprimere il nesso di causalità che lega i costi indiretti al singolo prodotto → metodo indiretto di calcolo del costo di produzione (coefficiente di attribuzione = costo indiretto / base di ripartizione; quota di costo indiretto attribuibile all’unità di prodotto = coefficiente di attribuzione x quota della base di ripartizione consumata dall’unità di prodotto). La somma tra i costi diretti e i costi indiretti forma il full costing : configurazione di costo in cui il costo di prodotto è composto dai costi diretti e da quote di costi indiretti attribuibili ai prodotti grazie a basi di ripartizioni. Tutti i costi di produzione sono considerati costi di prodotto e come tali sono attribuiti all’unità di prodotto perché concorrono al valore della produzione. Guardare figura 2.3 e 2.4. Tale impostazione tradizione di imputazione di costi indiretti al prodotto si basa sulla ricerca di un legame di consumo tra fattori produttivi e unità di prodotto e ha due finalità principali: valutare le rimanenze dei prodotti e determinare il prezzo di vendita. Per determinare il prezzo di vendita si aggiunge il cosiddetto cost plus pricing : il costo unitario di prodotto viene ricaricato di un margine più o meno cospicuo a seconda della configurazione scelta (direct o full costing). Si descriva il processo di ripartizione dei costi indiretti basato sul sistema dei centri di costo. Si dia indicazione delle fasi e dei limiti di tale sistema. Cap. 2 Con il sistema basato sui centri di costo il processo di ripartizione dei costi indiretti ai prodotti si articola in due distinte fasi: i costi sono localizzati nelle unità operative in cui gli stessi sono generati e solo successivamente sono imputati all’unità di prodotto. Si crea una duplice finalità conoscitiva: conoscere i costi assorbiti da ciascun centro di costo e conoscere i costi dei centri di costo assorbiti dall’unità di prodotto. L’inserimento dei centri di costo come unità di rilevazione intermedia dei costi spezza la ricerca del legame
tra costi indiretti unità di prodotto. Le fasi che caratterizzano l’applicazione di un sistema di misurazione dei costi in basato sui centri di costo sono quattro:
- la localizzazione dei costi nei centri di costo;
- la gerarchizzazione dei centri di costo;
- la locazione dei costi dei centri di costo intermedi ai centri di costo finali;
- l’imputazione dei costi dei centri di costo finali all’unità di prodotto.
- La prima fase, la localizzazione dei costi consiste nell’individuazione dei centri di costo e nell’attribuzione dei costi agli tessi. Di conseguenza riguarda la misurazione delle risorse consumate dai singoli centri di costo, i costi localizzati nei centri di costo possono essere costi specifici di centro di costo, oppure costi comuni se si riferiscono a risorse consumate da più centri di costo. Il centro di costo è la minima unità contabili di raggruppamento dei costi e rappresenta una destinazione intermedia nel processo logico di calcolo del costo di prodotto. Il centri di costo tendono a identificarsi con le unità organizzative della struttura aziendale. Si ha quindi un centro di costo in presenza di un’unità organizzativa caratterizzata da: un certo ammontare di risorse assegnate; una data tecnologia; un insieme omogeneo di risultati. Completata la fase di definizione dei centri di costo è necessario procedere alla localizzazione dei costi, ossia alla misurazione delle risorse consumate dai singoli centri. Sono attribuiti ai centri di costo tutti i costi che presentano le seguenti caratteristiche: riguardano la gestione economica caratteristica; concorrono a determinare il risultato operativo; si riferiscono a fattori produttivi i cui processi di impiego risultano connessi alle operazioni svolte da uno o più centri di costo. In presenza di risorse consumate da due o più centri di costo occorre procedere alla ripartizione della risorsa comune ai centri di costo che lo utilizzano opportune basi di ripartizione.
- La seconda è la gerarchizzazione dei centri di costo. Una volta completata la localizzazione è possibile procedere alla loro gerarchizzazione, ossia alla classificazione dei centri di costo al fine di evidenziare le modalità con cui essi partecipano al processo di produzione economica dell’impresa. La gerarchizzazione dei centri di costo mette in evidenza le relazioni che intercorrono tra i vari centri di costo e in particolare le relazioni di consumo che intercorrono tra i centri di costo intermedi il centro di costo finali. Ovviamente non tutti centri di costo devono necessariamente essere sottoposti al processo di allocazione cioè all’attribuzione dei costi dei centri di costo intermedi ai centri di costo finali tipicamente rappresentati dei reparti produttivi. Alcuni centri possono essere imputati direttamente ai prodotti mentre altri centri di costo potrebbero non usufruire dei servizi prestati da un dato centro per cui non devono essere caricati dei relativi costi. Quindi è possibile individuare quattro categorie di centro di costo : i centri di costo di produzione, i centri di costo ausiliari, i centri di costo di servizi e il centro di costo virtuali. I centri di costo di produzione sono rappresentate le unità organizzative al cui interno si svolgono i processi di trasformazione vere propria. In essi è possibile individuare relazioni relativamente oggettive e misurabili tra l’ammontare delle risorse impiegate e unità di prodotto. I centri di costo ausiliari si riferiscono alle unità operative che forniscono la loro utilità ad altri centri di costo e non all’unità di prodotto. L’output dei centri ausiliari e consumato dal centro di costo e non dal prodotto finito. I centri di servizi sono esterni all’area di produzione e possono riguardare l’area commerciale o l’area amministrativa. L’output dei centri di costo per servizi può essere difficile da misurare da mettere in correlazione con il prodotto finito. I centri virtuali non corrispondono a unità operative dell’azienda essi rappresentano spesso dei centri di costo residuali, ossia utilizzati per raccogliere i costi che non trovano adeguata e oggettiva collocazione negli altri centri di costo. Essi hanno natura temporanea. (Esistono tre modalità per esprimere la relazione tra centri di costo ausiliari e di servizi e gli altri centri di costo: il metodo diretto, il metodo per passaggi e il metodo reciproco. Con il metodo diretto si ipotizza una relazione diretta di ciascun centro di servizi con i centri di costo di produzione. Il prezzo di questo metodo è indubbiamente è rappresentato dalla semplicità, ma presenta il grande limite di non considerare le relazioni tra i centri di servizi. Il metodo per passaggi consente di esprimere il legame tra alcuni centri di servizi. Esso ha un grado di complessità superiore rispetto al metodo diretto perché è necessario ricorrere a una sequenza di successive
Da quali esigenze nasce l’activity based costing? Quali sono gli assunti e le caratteristiche di questo sistema? Cap. 3 Una delle principali complessità delle aziende è legata alla necessità di governare la varietà e l’imprevedibilità dei fenomeni interni ed esterni dell’azienda: una grande difficoltà, ad esempio, è adattarsi ai bisogni dei consumatori, offrendo un prodotto/servizio sempre più articolato e differenziato. Per poter superare tale complessità, il sistema di misurazione dei costi deve ricercare una maggiore comprensione dei meccanismi che regolano il funzionamento dell’azienda. Secondo Brimson il problema delle azienda non è tanto di controllare i costi, ma di separare le attività che generano valore aggiunto dalle altre. Il mercato paga solo le materie prime, le imprese che svolgono attività prive di valore aggiunto sono destinate ad essere sopraffatte dai concorrenti.
È necessario identificare i bisogni dei clienti e il processi per poterli soddisfare → c’è un collegamento
intrinseco tra attività, processi e prodotti. È necessario focalizzare l’attenzione sulle attività che consumano le risorse perché sono proprio le risorse impiegate per svolgere le attività a originare costi. Si ha un passaggio da una visione verticale dell’azienda (basata sulla struttura organizzativa) a una visione orizzontale fondata sull’ approccio della catena del valore. La catena del valore disaggrega un’azienda nelle sue attività strategicamente rilevanti, allo scopo di comprendere l’andamento dei costi e le fonti attuali e potenziali di differenziazione. Le attività della catena del valore vengono suddivise in primarie (logistica in entrata, attività operative, logistica in uscita, marketing e vendite, servizi alla clientela) e secondarie che sono di supporto alle primarie, ma hanno comunque la funzione di migliorare l’offerta aziendale e di influenzarne l’efficacia ( le attività secondarie sono: approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane, attività di staff). In questo scenario nasce l’activity-based costing. L’activity-based costing è un sistema di misurazione dei costi basato sull’ assunto che o prodotti, i servizi e i clienti consumano le attività del processo produttivo, e queste ultime, utilizzando i vari fattori produttivi generano i costi. Il punto di riferimento diventa le attività: secondo l’activity-based costing l’impresa è una serie di processi interrelati, costituiti a loro volta da attività che trasformano gli input in output. L’ammontare dei costi indiretti non dipende dalla quantità di input o output del processo produttivo, ma dalle trasformazioni effettuate all’interno dell’azienda. Il calcolo del costo pieno di prodotto dovrebbe dunque avvenire attraverso l’imputazione dei costi indiretti in base alla tipologia e al numero di transazione che ha generato il prodotto: in questa maniera si evidenzia il legame che c’è tra il costo e il prodotto. L’activity-based costing è uno strumento utile per:
- Capire il comportamento dei costi indiretti;
- Controllare e gestire i costi attraverso la comprensione degli eventi e delle attività che guidano i costi;
- Valutare le implicazioni di tutti i costi aziendali nell’ambito del processo decisionale, attribuendoli all’unità di prodotto nel modo più accurato possibile. Grazie all’activity-based costing si guarda l’azienda come a un insieme di processi e non come a una gerarchia di unità → è uno dei più importati requisiti per migliorare la contabilità direzionale.
Si descriva il processo di ripartizione dei costi indiretti activity based. Si dia indicazione delle fasi e dei limiti di tale sistema. Si dia nello specifico l’indicazione delle tipologie di activity driver. Cap. 3 L’activity based costing è un sistema di misurazione dei costi basato sull’assunto che i prodotti, i servizi, i clienti consumino le attività del processo produttivo, e queste ultime, utilizzino i vari fattori produttivi, generando i costi. L’elemento più importante di questa metodologia è l’attività che è un insieme di azioni che hanno per obiettivo quello di erogare un servizio che consenta all’impresa di comporre la sua offerta. Le attività costituiscono gli elementi di base dell’agire dell’impresa: descrivono ciò che l’azienda fa, il modo con cui usa le risorse e i risultati che essa produce (pag. 72- 73 - 74 in alto). La definizione di attività definisce la prima fase del processo di activity based costing. Prima di passare alla seconda fase, ossia alla misurazione dei costi, occorre dire che le attività non sono elementi isolati all’interno dell’azienda ma devono essere considerate in una logica di processo. I processi infatti sono costituiti da un certo numero di attività, che generano un output globale unico e generalmente sono trasversali all’organizzazione gerarchica e ai tradizionali dipartimenti funzionali dell’impresa. La rappresentazione di un’azienda in processi fornisce una descrizione delle attività svolte. Le differenti attività di un processo decisionale sono legate fra loro dalle informazioni e dai prodotti che si scambiano. Il processo di identificazione delle attività e dei legami che tra esse sussistono ha come output la definizione della mappa delle attività e dei processi, che fornisce una rappresentazione dell’azienda lungo queste dimensioni, che costituiscono i due pilastri su cui si basa la metodologia activity based costing. La fase successiva all’individuazione delle attività e dei processi prevede l’attribuzione dei costi alle attività. le risorse comuni a più attività sono attribuite utilizzando i resource driver. I driver delle risorse o resource driver sono misure del consumo delle risorse da parte delle attività, che servono per attribuire i costi delle risorse alle attività. nel sistema ABC è più frequente il ricorso a basi di ripartizione denominate resource driver per attribuire appunto le risorse tra le varie attività in base che queste ultime hanno effettuato sui costi (pag. 75- 76 - 77). Con ciò si conclude la seconda fase di applicazione del metodo activity based costing. L’oggetto della terza fase è l’imputazione dei costi delle attività ai prodotti attraverso l’identificazione degli activity driver , ossia delle basi di ripartizione che consentono di esprimere il legame di consumo delle attività da parte dell’oggetto di calcolo considerato. Gli activity driver misurano il consumo delle attività da parte degli oggetti del calcolo, e servono per assegnare i costi delle diverse attività agli oggetti medesimi. L’imputazione avviene mediante il calcolo del costo unitario dell’activity driver e la successiva moltiplicazione per il valore che l’activity driver assume con riferimento all’oggetto di calcolo. Questa fase può presentare un problema per le aziende molto gradi in quanto ilnumero delel attività individuate potrebbe essere così elevato da rendere difficoltosa l’identificazione e l’utilizzo di un diverso activity driver per ciascuna di esse. Perciò si possono creare gli activity-cost pool, gruppi di attività caratterizzate dallo stesso activity driver. Ogni activity-cost pool sarà poi attribuito all’oggetto di costo per mezzo di un adeguato activity driver. Essi quindi rappresentano dei raggruppamenti di costi relativi ad attività più o meno omogenee tra loro che sono svolte per prodotti diversi. Esistono tre fattori che sono legati alla scelta degli activity driver: il primo è la facilità con cui si possono ottenere i dati relativi al driver ed è il così detto costo della misurazione (pag. 78), il secondo è la correlazione tra il consumo dell’attività supposto dal driver e il consumo effettivo poiché l’utilizzo di cost driver indiretti comporta il rischio di introdurre distorsioni nel calcolo dei costi di prodotto non si deve scegliere come drive un fattore solo perché si possono raccogliere facilmente i dati che lo riguardano, il terzo fattore è il comportamento indotto dal driver, quindi l’impatto dei driver sul comportamento delle persone, quando esse avvertono che la valutazione della loro prestazione è collegata alla quantità di activity driver consumata. Ci sono poi varie tipologie di activity driver: quelle legate al volume
Cartellino dei tempi : è annotata, per ogni dipendente impiegato nella fase produttiva, la ripartizione giornaliera dei tempi di lavoro. Tutti i costi diretti sono riepilogati nella scheda di commessa. I costi indiretti di commessa invece sono più difficili da determinare perché non possono essere attribuiti direttamente alla commessa: in quanto comuni, infatti sono riferiti a fattori produttivi non utilizzati esclusivamente per la commessa; in quanto specifici non risulta agevole misurare direttamente la quantità di fattore utilizzata. Per i costi indiretti è quindi necessario definire un criterio di allocazione in grado di riflettere il principio di causalità e individuare in qual modo i diversi fattori produttivi, da cui sono originati i fattori produttivi stessi, hanno contribuito alla realizzazione della commessa. Occorre individuare delle basi di allocazione: elemento espressivo del nesso di causalità tra fattore produttivo indiretto e commessa, in base al quale il costo indiretto è allocato alla specifica commessa. L’operazione di allocazione consiste nel riparto dei costi indiretti, in funzione dei criteri prescelti tra le differenti commesse che hanno utilizzato i fattori produttivi comuni. Essa si esplicita:
- Nel calcolo di uno o più coefficienti di attribuzione (CDA): CDA = Costi indiretti Unità totali della base di allocazione
- Nella determinazione dei costi indiretti di commessa: Costi indiretti di commessa = CDA x Unità della base di allocazione di commessa Le problematiche metodologiche più rilevanti della fase di allocazione dei costi indiretti si riferiscono:
- Alla scelta della più corretta configurazione di costo pieno in relazione all’esigenza di specie: si può scegliere tra il costo pieno di fabbricazione e una a costo pieno completo.
- Alla modalità di aggregazione dei costi indiretti:
- Aggregazione su una sola base aziendale: i costi indiretti sono allocati sulla base di un unico criterio di allocazione e quindi in base a un solo CDA → è valido solo quando si può individuare un unico nesso causalità tra fattore produttivo e la base di allocazione.
- Aggregazione su basi multiple aziendali: i costi indiretti sono aggregati in classi omogenee per natura, al fine di evidenziare i differenti nessi di causalità esistenti. Si individuano differenti basi di allocazione per ciascuna classe omogenea e si procede al calcolo di un CDA specifico per ognuno di esse.
- Aggregazione per centri funzionali: i costi indiretti sono aggregati in centri di costo omogenei sotto il profilo funzionale → consente di individuare basi di allocazioni più coerenti rispetto alle aggregazioni precedenti. È più evidente il nesso di causalità.
- Aggregazione per attività: i costi indiretti sono aggregati in relazione all’attività a cui si riferiscono.
- La scelta delle basi di allocazione più appropriate: devono essere espressive del nesso di causalità tra fattore produttivo e commessa; se non viene rispettato tale principio si ha una distorsione nella quantificazione dei costi del prodotto.
- La metodologia di calcolo del CDA: il CDA può essere calcolato su valori effettivi (CDA effettivo) o su valori stimati (CDA predeterminato): CDA𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑜 = Costi indiretti𝑒𝑓𝑓𝑒𝑡𝑡𝑖𝑣𝑖 Unità totali della base di allocazione CDA𝑝𝑟𝑒𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑡𝑜 = Costi indiretti𝑝𝑟𝑒𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑡𝑜 Unità totali della base di allocazione
L’esigenza di utilizzare CDA predeterminati sorge perché il CDA effettivo può essere calcolato solo alla fine del periodo di riferimento e quindi il valore del costo pieno della commessa è determinabile solo in tale momento. Quali sono le problematiche specifiche della determinazione dei costi di prodotto nelle aziende che realizzano produzioni per processo? Si commentino in particolare le problematiche connesse ai processi congiunti. Cap. 4 Le produzioni per processo si riferiscono a produzione di beni fisicamente non individuabili a livello unitario o di beni con caratteristiche standard e uniformi, effettuate in contesti aziendali nei quali i prodotti fruiscono con continuità attraverso i reparti nei quali si realizzano le differenti fasi del processo produttivo. Nelle produzioni per processo l’output di un reparto costituisce l’input del reparto successivo. Elementi rilevanti ai fini della determinazione dei costi di prodotto, che caratterizzano le aziende che realizzano produzione per processo sono: elevato grado di continuità dei flussi di produzione e la scarsa possibilità di distinguere i prodotti dal punto di vista unitario. L’obiettivo finale è pervenire a un costo unitario medio di prodotto. Al fine di determinare il costo del prodotto finale tutti costi sostenuti nel periodo sono accomunati presso i reparti e sono rilevati in coerenza al disegno di flusso del processo produttivo. il costo medio dell’output di un reparto produttivo è trasferito al reparto successivo contestualmente al passaggio fisico dei beni. Il costo unitario medio del prodotto finito corrisponde al costo unitario medio dell’ultimo reparto. Il costo unitario medio di reparto si ottiene: 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑖 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑜 = 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑖 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑖 𝑑𝑖 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡à 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑜𝑡𝑡𝑒 Nelle aziende che realizzano una produzione per processi è possibile identificare sia elementi di costo diretto che indiretto, a seconda che si riferiscono specificamente a un singolo reparto o che siano comuni a più reparti. È possibile che, pur nell’ambito dello stesso reparto, i fattori produttivi siano immessi con tempistiche differenti nel processo di produzione e in tal caso è necessario riferire lo stato di avanzamento del processo a ciascun fattore produttivo. Infatti per stato di avanzamento si intende la percentuale di avanzamento delle attività di una produzione nello specifico reparto che consente di esplicitare la quantità di fattore produttivo che è stato immessa nel processo di produzione. In presenza sia di prodotti a un differente stato di avanzamento della lavorazione nell’ambito del processo, sia di disomogeneità nei momenti di immissione dei fattori produttivi nel processo medesimo, è necessario far riferimento alle unità equivalenti di produzione (UEP).
- NEL PRIMO CASO: 𝑈𝐸𝑃 = 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑖 𝑢𝑛𝑖𝑡à ∗ %𝑑𝑖 𝑎𝑣𝑎𝑛𝑎𝑧𝑎𝑚𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜
- NEL SECONDO CASO: 𝑈𝐸𝑃 = 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑖 𝑢𝑛𝑖𝑡à ∗ % 𝑑𝑖 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑧𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑓𝑎𝑡𝑡𝑜𝑟𝑒 Per determinare i costi unitari di reparto è peraltro necessario ipotizzare in quale modo si sviluppi flusso dei fattori produttivi, tenendo conto dello specifico contesto produttivo e delle esigenze di controllo. I due metodi più diffusi sono: il metodo della media ponderata (MEP) che prevede il calcolo di un costo medio ponderato di reparto che prescinde dalla distinzione analitica di costi sostenuti nei differenti periodi di produzione. E poi il metodo del primo entrato primo uscito (FIFO) che ipotizza che i primi fattori di produttivi acquistati siano i primi ad essere impiegati nel processo produttivo e che le prime unità lavorate siano le prime ad essere completate. Le caratteristiche principali del metodo della media ponderata sono le seguenti: esso si utilizza nei contesti produttivi nei quali risulta impossibile l’individuazione del lotto di acquisto dei fattori produttivi incorporati nell’output di reparto e nel periodo in cui la produzione è stata realizzata. E, inoltre, si utilizza quando non si registrano variazioni rilevanti nei costi dei differenti periodi. Il metodo della media ponderata poi per la determinazione dei costi prevede quattro fasi distinte la prima è la determinazione per rimanenze finali e scarti per ciascuna tipologia di fattore produttivo delle percentuali di utilizzo dei fattori con riferimento allo stato di avanzamento del processo; la seconda è il calcolo per ciascun fattore produttivo utilizzato delle UEP; la terza è il calcolo del costo unitario medio di reparto per UEP come somma dei costi unitari per UEP ciascun
- Dalle condizioni operative ideali derivano gli standard teorici : sono dei parametri-obiettivo che ipotizzano l’assenza di qualsiasi circostanza sfavorevole che possa limitare le performance dell’impresa.
- Il carattere obiettivo è comune a tutte le quantità accolte nel budget di esercizio. Il budget di esercizio è un programma di gestione aziendale tradotto in termini economico-finanziari che guida e responsabilizza verso obiettivi di breve periodo. Il budget è formato da costi standard ma anche da valori stimati. Il budget di esercizio è un dato complessivo, riferito a livello di produzione programmato, che può assumere il carattere di valore obiettivo parametrico (quando è determinato moltiplicando il costo standard per i volumi di produzione) o di valore stimato (quando la valorizzazione non è preceduta da un’accurata analisi dei processi).
- I valori stimati sono degli obiettivi che fungono solo da generico orientamento e non rappresentano relazioni di input-output ben definite. I costi standard sono utilizzati: → Nella fase di programmazione : con la misurazione dei costi standard è possibile determinare in maniera analitica le risorse da acquisire e impiegare nel periodo oggetto di programmazione. → Nella fase di controllo : i costi standard sono un parametro di riferimento con cui confrontare le aspettative di performance e le performance effettive. Grazie ai costi standard si può controllare ( modello di controllo cibernetico ) il processo di direzione per eccezioni che prevede degli interventi corretti solo quando si registra uno scostamento tra risultati effettivi e preventivati. Tale procedimento sfrutta i costi standard e un meccanismo di retroazione ( feed-back ) che consente quindi di eliminare o attenuare il gap tra strategia realizzata e strategia intenzionale. La divergenza tra risultati operativi e risultati preventivati può derivare da diverse causa di scostamento: - Il livello degli obiettivi - L’attività di acquisizione delle risorse (input) - I processi di trasformazione fisico-tecnica. I costi standard svolgono anche un’importante funzione come strumento di motivazione : attraverso la definizione degli obiettivi è possibile orientare il comportamento degli operatori aziendali e favorire il raggiungimento di livelli di efficienza più elevati. La motivazione tende a crescere in base al livello della difficoltà però quando si supera un determinato livello e l’obiettivo è troppo complesso lo standard può risultare demotivante. I costi standard sono utili anche per motivi contabili , infatti possono essere utilizzati per:
- Valutare le rimanenze: elimina alcuni inconvenienti dei sistemi di misurazione a costi effettivi. Devono comunque essere approssimati utilizzando i metodi descritti dall’OIC 13 (FIFO, LIFO e costo ponderato).
- Semplificare le registrazioni di contabilità industriale: quando lo scostamento rispetto al dato consuntivo è sistematicamente irrilevante può essere conveniente utilizzare il costo standard. In cosa consiste l’analisi degli scostamenti? Si espongano le modalità di determinazione e interpretazione degli scostamenti dei costi variabili e dei costi fissi. Cap. 5 L’analisi degli scostamenti è fondamentale per intraprendere appropriate azioni correttive volte ad eliminare i gap, cioè le differenze, che si sono manifestate tra i valori preventivati e i risultati effettivamente ottenuti. E’ molto importante ricordare che l’efficienza si governa soprattutto a livello di reparto e quindi non è sufficiente rilevare gli scostamenti a livello di prodotto, ma occorre rilevare gli scostamenti a livello di reparto. Inoltre non basta rilevare gli scostamenti globali registrati tra i valori di costo preventivati e i valori di costo effettivi. Occorre procedere alla ricerca di cause analitiche e queste informazioni vengono fornite
dagli scostamenti elementari. Essi sono rilevanti per capire le cause che hanno determinato il divario tra strategia intenzionale e strategia realizzata. Per fare ciò si procede con l’analisi degli scostamenti che è un processo di misurazione e interpretazione delle differenze tra valori preventivi e valori consuntivi. Ciò premesso, l’analisi degli scostamenti può essere schematizzata in varie fasi: per prima cosa è necessario rilevare gli scostamenti globali per ciascuna categoria di fattore produttivo, poi è necessario rilevare gli scostamenti elementari sempre per ciascun fattore produttivo e infine, interpretare gli scostamenti che si sono verificati e valutare le varie responsabilità. È, inoltre, importante fare la differenza tra l’analisi degli scostamenti nei costi variabili e l’analisi degli scostamenti nei costi fissi. Per quanto riguarda i costi variabili la prima fase del processo prevede la determinazione degli scostamenti globali i quali sono la differenza tra i osti variabili totali di budget e i costi variabili totali effettivi. Il secondo passaggio è la determinazione degli scostamenti elementari che sono di tre tipi: lo scostamento di volume il quale è causato dalla differenza tra il volume di produzione programmato e il volume di produzione
effettivo poiché alla fine del periodo potrei non aver prodotto il volume programmato ma aver
prodotto un volume effettivo diverso e il fatto che il costo effettivo non sia coerente con il volume
programmato dipende dal volume che non è corrispondente al volume programmato. Il secondo
scostamento elementare è lo scostamento di efficienza il quale è collegato alle condizioni operative
di impiego dei fattori produttivi che sono risultate differenti rispetto a quelle stabilite. Il terzo e
ultimo scostamento elementare è lo scostamento di prezzo che è collegato alle condizioni operative
di acquisizione dei fattori produttivi che sono risultate diverse rispetto a quelle preventivate. La
determinazione degli scostamenti elementari si ottiene dalla differenza tra i valori di costo che
variano gli uni dagli altri solo in conseguenza del mutare di un singolo elemento che può essere il
prezzo, quantità o volume di produzione. Così è possibile isolare le singole variazioni di costo,
permettendo l’identificazione della causa di scostamento. Per ciascun fattore produttivo, i valori di
osto cui far riferimento per il calcolo degli scostamenti elementari sono i seguenti:
- Costi di budget totali a livello di produzione programmata: 𝑃𝑠 ∗ 𝑄𝑠 ∗ 𝑉𝑝
- Costi di budget totali a livello di produzione effettiva: 𝑃𝑠 ∗ 𝑄𝑠 ∗ 𝑉𝑒
- Costi totali riferiti alle quantità effettive impiegate valorizzate a prezzi standard (desumibili dai budget flessibili): 𝑃𝑠 ∗ 𝑄𝑒 ∗ 𝑉𝑒
- Costi effettivi totali: 𝑃𝑒 ∗ 𝑄𝑒 ∗ 𝑉𝑒 Analizziamo ora nel dettaglio ogni scostamento elementare. Prendiamo in considerazione lo scostamento di volume:
(𝑃𝑠 ∗ 𝑄𝑠 ∗ 𝑉𝑝) − (𝑃𝑠 ∗ 𝑄𝑠 ∗ 𝑉𝑒)^ = 𝐶𝑆 (𝑉𝑝 − 𝑉𝑒) da questo possiamo ricavare
𝐶𝑆 = 𝑃𝑠 ∗ 𝑄𝑠 che rappresenta il costo standard di produzione.
Per calcolare questo primo spostamento è necessario mantenere invariato il costo standard
d’acquisto quindi il prodotto tra prezzo e quantità standard.
Nel caso di determinazione degli standard con metodo analitico è possibile scindere lo scostamento
definito di prezzo (anche se impropriamente) in scostamenti proprio di prezzo ed efficienza del
fattore produttivo indiretto.
➢ Scostamento proprio di prezzo dei costi indiretti variabili: scostamento connesso alle
differenze di prezzo di acquisto del fattore produttivo indiretto.
➢ Scostamento proprio di efficienza dei coti indiretti variabili: scostamento connesso alle
differenze di efficienza nell’utilizzo del fattore produttivo indiretto.
Per quanto riguarda invece i costi fissi è necessario dire che il costo indiretto unitario fisso aria al
variare dei volumi di produzione presi a riferimento. Lo scostamento globale dei costi indiretti fissi
è dato dalla differenza tra i costi fissi assorbiti e i costi fissi effettivi. Esso va interpretato sulla base
di due cause primarie: le variazioni nei volumi di attività e le variazioni nei livelli complessivi di costo.
Le quantità, standard e effettive, si riferiscono alla base di allocazione usata. I prezzi, standard ed
effettivi, corrispondono al coefficiente di allocazione predeterminato e al coefficiente di allocazione
effettivo dei costi indiretti fissi. I costi fissi assorbiti indicano l’ammontare dei costi fissi addebitati
alla produzione realizzata in un determinato periodo di riferimento. Lo scostamento globale positivo
indica che i costi fissi attribuiti alla produzione effettiva sono superiori ai costi fissi effettivamente
sostenuti per la sua realizzazione (il costo del prodotto è sopravvalutato). Lo scostamento globale
negativo indica che i costi fissi attribuiti alla produzione effettiva sono inferiori ai costi fissi
effettivamente sostenuti (il costo del prodotto è sottovalutato). Infine lo scostamento globale può
essere ricondotto a due cause elementari: variazioni a livello di spesa e variazioni di volume. I valori
di costo a cui far riferimento per la determinazione degli scostamenti elementari sono:
- Costi fissi assorbiti: 𝑃𝑠 ∗ 𝑄𝑠 ∗ 𝑉𝑒
- Costi fissi di budget: 𝑃𝑠 ∗ 𝑄𝑠 ∗ 𝑉𝑝
- Costi fissi effettivi: 𝑃𝑒 ∗ 𝑄𝑒 ∗ 𝑉𝑒
I due scostamenti elementari quindi sono: lo scostamento di volume che è dovuto al differente
grado di utilizzo della capacità produttiva tra preventivo e consuntivo.
Il secondo scostamento elementare è lo scostamento di spesa che è dovuto alle differenze tra i costi
fissi di budget e i costi fissi effettivi.
Si descrivano le diverse configurazioni di costo utili alla determinazione del margine di contribuzione e si definiscano le diverse tipologie di margine che è possibile calcolare. Cap. 7 Le diverse configurazioni di costo utili alla determinazione dei margini di contribuzione sono: → Direct costing: sono riferiti all’unità di prodotto mediante la valorizzazione, al prezzo/costo di acquisto, della quantità di fattore produttivo impiegato (materie prime, MOD, componenti). Si tratta di direct costing semplice → misurazione oggettiva.
Se il calcolo del costo non è riferito all’unità, ma ad un determinato volume di produzione il direct costing può comprendere un’altra categoria di costo assimilabile ai costi diretti: costi indiretti fissi specifici. Si tratta di direct costing evoluto. Il costi fissi specifici però non vanno mai attribuiti alla singola unità, ma vanno considerati nella loro totalità. Direct costing : metodologia di calcolo dei costi in cui il costo di produzione riferito all’unità di prodotto è costituito dai soli costi diretti. Direct costing semplice : metodologia che include nel calcolo dei costi di produzione riferiti all’unità di prodotto i soli costi diretti unitari. Direct costing evoluto : metodologia che include nel calcolo del costo di produzione, riferito ad un determinato volume di attività, anche i costi fissi specifici totali. → Variable costing : il costo unitario di prodotto è costituito dal costo variabile di prodotto che comprende, oltre ai costi diretti , i costi indiretti variabili. Esso implica la valorizzazione di tutti i fattori produttivi il cui consumo complessivo varia al variare dei volumi prodotti e/o venduti. È la metodologia in cui il costo unitario di prodotto è costituito dal costo unitario variabile che comprende, oltre ai costi diretti, anche i costi indiretti variabili. Disporre di un sistema di contabilità analitica a direct o a variable costing non significa ignorare l’esistenza dei costi fissi, ma semplicemente evitare di introdurre elementi di soggettività nel calcolo del costo del prodotto che la logica del full costing inevitabilmente comporta. Al calcolo dei costi di prodotto sono affiancati anche il calcolo dei ricavi generati dai prodotti. → Risultato unitario netto di prodotto = Ricavi unitari – Costo pieno unitario → Margine di contribuzione unitario di prodotto = Ricavi unitari – Costi diretti e/o variabili. Il margine di contribuzione unitario di prodotto può essere: industriale, commerciale o aziendale. Esso misura il contributo offerto da ciascuna unità di prodotto, ottenuta e venduta, alla copertura dei costi fissi aziendali. Grazie al margine di contribuzione unitario si può definire un ordine di priorità tra i prodotti e valutare la loro convenienza economica. È utile calcolare la convenienza economica nel caso in cui si ponga il problema di un’insufficiente capacità produttiva. → Margine di contribuzione totale : è calcolato con riferimento ad un determinato volume di produzione realizzato in un definito ambito spaziale e temporale.
- Margine di contribuzione di primo livello: Ricavi totali – Costi diretti/variabili totali (di fabbricazione e/o aziendali). Questo margine di contribuzione si avvale quindi del direct costing semplice.
- Margine di contribuzione di secondo livello: Ricavi totali – Costi diretti variabili totali – Costi fissi specifici totali. Tale margine si avvale del direct costing evoluto. Esso misura quindi la copertura di tutti i costi diretti, variabili e fissi specifici e misura la copertura dei costi fissi comuni a più produzioni. → Margine di contribuzione percentuale di prodotto : è dato dal rapporto tra il margine di contribuzione unitario e il valore del fatturato (mdc/pu). È un indice che misura la redditività di un prodotto espressa in termini relativi. Quali algoritmi consentono di apprezzare le condizioni di rischio operativo? Si descrivano le principali formule in uso. Cap. 7 Il rischio operativo è il rischio che un’azienda potrebbe subire a causa di una contrazione della propria redditività per effetto di una contrazione nei livelli di attività. il rischio operativo è condizionato dalla struttura di costo che l’azienda presenta e per apprezzare le condizioni di rischio operativo cui un’azienda si espone è importante conoscere le relazioni che si istaurano tra i costi, i ricavi, i volumi e i risultati economici.
di break even. Tale distanza misura la variazione percentuale che i livelli di attività di un’impresa possono subire prima che la stessa maturi delle perdite. La formula che descrive il MGS è: 𝑀𝐺𝑆𝑄 =
Il terzo e ultimo algoritmo è il grado di leva operativa. La leva operativa misura la variazione percentuale che subisce il reddito operativo (Ro) per effetto di una variazione percentuale nei volumi di attività (Q) o nei valori di vendita (R): è dunque un moltiplicatore che determina la sensibilità del reddito operativo alle variazioni dei livelli di attività (livelli delle vendite). 𝐸𝑓𝑓𝑒𝑡𝑡𝑜 𝑑𝑖 𝑙𝑒𝑣𝑎 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 =
Posso non considerare i costi fissi nel calcolo del 𝛥Ro. Esiste poi il grado dei leva operativa in un punto che misura l’entità della leva operativa in un punto, che si calcola nel seguente modo: 𝐺𝐷𝐿 =
Si mette a rapporto il margine di contribuzione totale con il reddito operativo. In cosa consiste l’analisi differenziale? Si descrivano i principali processi di decisioni di gestione operativa che è possibile supportare attraverso tale tipologia di analisi. Cap. 8 Prendere decisioni rappresenta una delle funzioni primarie del management; con la decisione in azienda si compone anche un giudizio di convenienza economica comparata. I processi di un’azienda, secondo Anthony, possono essere suddivisi in tre classi fondamentali: la cosiddetta ‘ Piramide di Anthony ’. In cima a tale piramide ci sono le decisioni direzionali, nel mezzo le decisioni gestionali, e alla base le decisioni operative. Uno dei vari tipi di decisioni che i manager devono affrontare, sono le decisioni di gestione operativa. Le decisioni di gestione operativa hanno le seguenti caratteristiche: → Non richiedono un impiego di risorse permanenti; → Possono essere modificate facilmente perché sono reversibili; → Possono essere cambiate in tempi veloci; → Prendono a riferimento un orizzonte temporale di breve periodo (per convenzione pari ad un anno) e coincide con l’orizzonte temporale di budget. Per breve periodo si intende il periodo in cui non può cambiare la capacità produttiva dell’azienda (non cambiano i mezzi di produzione). Queste decisioni pongono attenzione sull’efficiente impiego dell’assetto delle risorse disponibili, dati i vincoli di capacità e risorse definiti in sede di pianificazione strategica, e che sono sottoposte a valutazione nel coro del processo di budget aziendale. Sono decisioni solitamente non routinarie e richiedono informazioni prevalentemente interne all’azienda. La loro convenienza economica si basa su valori reddituali e non finanziari, ignorando cioè il valore finanziario del tempo e il rischio. Infatti nell’orientale correttamente le scelte decisionali sono fondamentali i sistemi a costi variabili. L’analisi differenziale rappresenta il metodo di analisi e valutazione ideale per le decisioni operative. Tale metodologia si gonda sull’identificazione degli elementi di profitto (volumi, prezzi di vendita, costi variabili, costi fissi) rilevanti per valutare la convenienza della particolare decisione oggetto di analisi e valutazione.
L’ analisi differenziale viene impiegata a supporto di processi decisionali di breve periodo e si avvale di informazioni relative a componenti di reddito positive e negative rilevanti. Queste informazioni sono: → Relative ad accadimenti che accadranno in futuro; → Specifiche alle alternative in esame (si riferiscono ad una precisa alternativa decisionale); → Differenziali (variano nelle diverse alternative decisionali); → Incrementali o eliminabili (se riferite a una specifica decisione). Rilevanza : caratteristica che individua le informazioni da utilizzare per la valutazione di convenienza di una o più decisioni, cioè le informazioni relative ad accadimenti futuri e che cambiano nelle diverse alternative decisionali, essendo differenziali. L’analisi differenziale si pone l’obiettivo di definire un vantaggio economico differenziale che scaturisce da una decisione rispetto ad una decisioni di partenza. L’analisi differenziale può essere applicata in tre diversi contesti, si distinguono le decisioni prese in condizioni di certezza, di incertezza e di rischio. Che differenza c’è tra decisioni operative e decisioni strategiche? Si forniscano esempi e si descrivano le implicazioni in termini di analisi dei costi. Cap. 8
La differenza tra le decisioni operative e le decisioni strategiche è la seguente: le decisioni operative
sono decisioni con orizzonte temporale di breve periodo che non richiedono un impegno
permanente di risorse e che possono essere modificate facilmente e velocemente, pongono enfasi
sull’impiego efficiente dell’assetto delle risorse disponibili. Sono decisioni mediante le quali i
manager si assicurano che le risorse siano acquisite e usate in maniera efficace, per conseguire le
finalità aziendali. Tali decisioni hanno un limitato grado di strutturazione, sono solitamente non
routinarie, richiedono l’impiego di informazioni interne all’azienda. La convenienze economica a
interpretarle può essere valutata prendendo a riferimento valori reddituali, anziché finanziari,
ignorando cioè il valore finanziario del tempo di rischio. Differenti dalla decisioni operative ci sono
le decisioni strategiche che hanno un orizzonte temporale di medi lungo periodo, definiscono gli
obiettivi e i cambiamenti negli obiettivi di un’impresa, le risorse da impiegare e le modalità si
acquisizione, di impiego e allocazione delle risorse ai programmi strategici. Esse non possono essere
modificate né facilmente né velocemente e vanno a definire l’assetto delle risorse strategiche.
Esempi di decisioni strategiche sono la scelta di entrare piuttosto che abbandonare un segmento di
business, di operare o uscire da un certo mercato, di indirizzarsi verso una nuova tipologia di
clientela. Le decisioni strategiche si distinguono per il carattere di irreversibilità, in quanto
richiedono un impegno permanente di risorse, definito a seguito di decisioni di investimento, volte
a definire l’assetto delle risorse aziendali nel tempo. Le decisioni strategiche richiedono l’utilizzo di
in formazioni di tipo finanziario, ciò significa che occorre ricorrere a metodi di analisi e valutazione
degli investimenti, per orientare le scelte di convenienza economica relative a tali tipi di decisioni.
Nel caso invece delle decisioni operative,, sono invece i sistemi a costi variabili che giocano un ruolo
fondamentale nell’orientare le scelte decisionali. Le informazioni prodotte da un sistema a costi
variabili rappresentano, il riferimento primario per la corretta valutazione della convenienza
economica di tali decisioni. Esempi di domande a cui i manager si trovano a dover rispondere sono
se conviene produrre internamente oppure affidare ad un fornitore esterno la produzione, se
Le prime due fasi però hanno anche delle caratteristiche distintive:
- L’orizzonte temporale di riferimento: lungo per la pianificazione strategica, breve per il budgeting
- Linguaggio utilizzato: qualitativo e descrittivo per la pianificazione strategica, quantitativo monetario per il budgeting
- Le relazioni con le strutture organizzative e le responsabilità economiche: la pianificazione strategica non fa riferimento a tali strutture mentre il budget sì. MISURAZIONE DEI RISULTATI E DEL REPORTING: la fase di misurazione dei risultati si avvale dei sistemi di rilevazione analitica e di misurazione dei costi visti in precedenza; il reporting invece ha lo scopo di far convergere la misurazione di dettaglio analitiche in un formato che sia compatibile con l’articolazione del budget per favorire il confronto tra obiettivi e risultati e rendere possibile l’analisi delle varianze. VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE Sulla base dei report la direzione di impresa decide le azioni correttive. Le azioni correttive sono tipicamente di tipo feed-back e possono essere dirette alla revisione di: ➔ Delle azioni necessarie per conseguire i risultati ➔ Degli obiettivi economici finanziari ➔ Dei programmi di azione e degli obiettivi strategici. A volte le azioni corretti possono essere di tipo feed-forward nel caso del rolling budget e del rolling forecasting. In altri casi ancora è di tipo sì-no. Ogni sforzo di programmazione a breve termine deve essere inserito in un quadro di sviluppo basato sul medio lungo periodo per delineare i confini spazio-temporali entro i quali collocare le scelte operative. In cosa consiste la pianificazione strategica? Quali sono gli obiettivi prioritari e le fasi di formulazione della strategia? Cap. 10 La pianificazione strategica è il processo attraverso il quale si decidono gli obiettivi strategici e politiche aziendali e la configurazione degli assetti sui quali si baserà, in futuro, l’attività dell’impresa. In altri termini si tratta di decidere in quale area competitiva dell’azienda intende operare: quali obiettivi il management si propone di conseguire nel medio periodo per assicurare continuità ed economicità duratura all’impresa. Come intende operare, vale a dire con quali soluzioni di allocazione e organizzazione delle risorse disponibili. Gli scopi prioritari della pianificazione strategica sono: elaborare obiettivi e piani per il medio lungo periodo; decidere l’assegnazione delle risorse strategiche; predisporre le condizioni organizzative per implementare i piani strategici e facilitare il conseguimento degli obiettivi a essi connessi. C’è una significativa sovrapposizione fra le fase di formulazione delle strategie e quella della pianificazione strategica. La fase di formulazione della strategia comporta lo svolgimento delle seguenti attività: definizione della mission aziendale; formulazione degli obiettivi congruenti con la mission; analisi interna ed esterna affidata alla SWOT analysis; formulazione della strategia. Esistono anche delle sotto fasi in cui si articola il processo di formulazione della strategia. Per quanto riguarda la definizione della mission aziendale: la mission dell’azienda rappresenta il tuo scopo ultimo. Essa è spesso associata alla definizione di visione aziendale e dei valori e principi che devono ispirare i suoi progetti coinvolti nell’impresa. Missione, visione e valori sono parte della strategia d’impresa, svolgono una funzione di comunicazione della strategia, rafforzano l’identità dell’organizzazione. Lo scopo è quello di migliorare la motivazione e risultati dei membri dell’organizzazione. Per quanto riguarda la formulazione degli obiettivi congruenti con la mission : la definizione degli obiettivi congruenti con la mission comporta l’assunzione di decisioni che riguardano i risultati che si vogliono conseguire in un orizzonte temporale di medio lungo periodo. Analisi interna ed esterna affidata alla SWOT
analysis: La SWOT analysis è una tecnica cui si ricorre per valutare i punti di forza e di debolezza di un’azienda o di un singolo progetto strategico, le opportunità e le minacce qui la stessa è esposta in relazione a raggiungimento di un determinato obiettivo. Un’analisi SWOT deve iniziare col definire uno stato finale desiderato e riguarda l’ambiente interno ed esterno di un’organizzazione. Essa quindi deve conseguire l’identificazione dei: punti di forza, punti di debolezza, opportunità e rischi. L’individuazione di questa analisi è essenziale per compiere i passi successivi nel processo di pianificazione strategica. I responsabili devono stabilire se gli obiettivi identificati siano raggiungibili, rispetto ad una data SWOT. Se un obiettivo non è raggiungibile, un diverso obiettivo deve essere selezionato il processo ripetuto. Per quanto riguarda la Formulazione della strategia: È utile distinguere tre diversi livelli ai quali collocare le analisi e le scelte strategiche dell’impresa: il livello aziendale, il livello area di business e il livello funzionale. Le strategie a livello aziendale possono sostanzialmente ricadere in quattro categorie: strategia istituzionale, strategia reddituale finanziaria, strategia organizzativa, strategie di portafoglio. La strategia istituzionale non è sempre adeguatamente esplicitata, essa è finalizzata a conseguire il consenso duraturo da parte dei principali interlocutori istituzionali con il quale l’impresa si trova a interagire: il prestatore di lavoro e conferenti capitale di rischio. La strategia reddituale finanziaria , essa viene esplicitata fissando obiettivi espressi in termini monetari e riconducibili alle condizioni di redditività, solidità patrimoniale, crescita e liquidità dell’impresa. Essa implica decisioni in materia di investimenti e finanziamenti. Verificare la sostenibilità finanziaria degli obiettivi strategici è fondamentale per non compromettere le condizioni di economicità duratura dell’impresa. La strategia organizzativa riguarda la configurazione dell’assetto organizzativo di base dell’impresa e di sistemi operativi ad essa collegabili. La strategia organizzativa discende dalle scelte strategiche, di corporate, di singola area strategica di affari o funzione. Nota la strategia, si ricerca la forma organizzativa maggiormente funzionale alla sua implementazione. La strategia di portafoglio riguardo alla scelta e la definizione delle aree strategiche d’affari nelle quali operare e l’assegnazione delle risorse alle stesse in funzione delle priorità strategiche. Accanto alla strategia di portafoglio occorre formulare le strategie a livello di singola area strategica d’affari e a livello funzionale. Le prime rappresentano il fulcro dell’impianto strategico di un’impresa. Le seconde devono essere parte integrante delle prime, pena il fallimento dell’intero piano strategico. La strategia, altro non è che un insieme di azioni idonee a raggiungimento di un certo traguardo. Ad ogni azione dovrebbe essere fatto corrispondere un risultato desiderato. Operando in questo modo si creano i presupposti per poter guidare la realizzazione delle strategie attraverso l’elaborazione e l’implementazione dei programmi operativi e dei budget. Qual è la struttura del master budget? Quali tipologie di budget lo compongono e quali sono le principali caratteristiche di ciascuna tipologia? Cap. 10 Il master budget è l’insieme coordinato e coerente dei budget operativi, finanziari e degli investimenti, rappresentato al massimo grado da conto economico, stato patrimoniale e rendiconto finanziario preventivi. L’elaborazione del master budget implica la raccolta e il consolidamento dei valori relativi ai programmi d’azione futuri in un formato che prevede documenti di massima sintesi il conto economico, lo stato patrimoniale e il rendiconto finanziario preventivi e come documenti dettagliati i vari budget. I budget operativi rappresentano gli impatti sui flussi di reddito, nel periodo oggetto del budget, di programmi di azione attinenti alla gestione operativa, ritenuti necessari per perseguire gli obiettivi dell’impresa. La sintesi dei valori espressi nei budget operativi determina il reddito operativo atteso
