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“RETI, SISTEMI E FILIERE TURISTICHE
Libro di testo: Accordi e reti tra imprese (Patrizia Pastore, Editore Franco Angeli). Le piccole e medie imprese necessitano di accordi e aggregazioni con imprese che si collegano più o meno al servizio primario, per aggredire quote di mercato sempre più ampie. Il tutto si concilia con un contratto di rete in forma scritta. L’accordo serve ai fini organizzativi, quindi ad allargare quanto più i confini, aumentando di valore, costi, entrate, ecc… Cos’è l’accordo? È un patto tra imprese con contenuti che intercorrono tra l’elemento padronale e i lavoratori ma anche tra imprese concorrenti, devono rispettare tutto il principio della concorrenza, altrimenti l’accordo viene meno. Da oltre un trentennio le imprese operano e si confrontano con un mercato sempre più competitivo, caratterizzato da nuovi mercati emergenti, innovazione tecnologica e trasformazioni complesse e dinamiche. Possiamo notare un beneficio dovuto dalle collaborazioni e alleanze strategiche con imprese concorrenti. Le alleanze sono volontarie aventi natura contrattuale tra imprese giuridicamente distinte (propria soggettività giuridica) che sulla base di proprie scelte decidono di condividere risorse e competenze con il conseguimento di un obiettivo comune ed individuale. Una rete di imprese è un insieme di aziende giuridicamente autonome che attraverso reciproci impegni di cooperazione realizzano in modo consapevole e finalizzato, una coordinazione produttiva, sfruttando gli aspetti di complementarietà tecnica ed economica delle rispettive gestioni in vista del conseguimento di obiettivi economici congiunti, da cui ritrarre indirettamente dei vantaggi individuali. RECIPROCI IMPEGNI DI COOPERAZIONE La reciproca collaborazione è una strategia comune in cui le parti coinvolte si impegnano a cooperare reciprocamente per raggiungere un obiettivo comune. Questo modello si basa sul presupposto che la cooperazione reciproca porta a risultati migliori rispetto alla concorrenza egoistica. Un altro esempio di reciprocità è l’idea di “economia del dono”. In questa ottica, la cooperazione reciproca è una strategia che può portare risultati migliori rispetto alla concorrenza egoistica perché consente di raggiungere obiettivi comuni e di creare relazioni a lungo termine basate sulla fiducia. COORDINAZIONE PRODUTTIVA E’ un processo attraverso cui le imprese, gli individui e le organizzazioni interagiscono per produrre beni e servizi in modo efficace ed efficiente (l’efficienza è il rapporto tra l’input e l’output. Massimizzare la resa, minimizzando le risorse impiegate per realizzare il bene). La coordinazione produttiva aiuta a ridurre gli sprechi e ad aumentare la produttività, consentendo di ottenere maggiori economie di scale. Una forma comune di coordinazione produttiva tra imprese è la creazione di consorzi o alleanze strategiche. In queste forme di collaborazione, le imprese si uniscono per condividere risorse e competenze (saper fare), ridurre i costi e aumentare la competitività sul mercato. Art. 2062 (Nozione e norme applicabili)
Il consorzio deve avere un particolare tipo di contratto con una formula adatta, sapendo che alcune fasi della produzione turistica sono condivise, ma le strutture rimangono a lavorare singolarmente. COMPLEMENTARIETA’ TECNICA È la relazione tra due o più fattori produttivi, come la tecnologia, le risorse o la forza lavoro, che si integrano tra loro per produrre beni o servizi in modo più efficiente ed efficace. Si tratta di capacità di più fattori produttivi di lavorare insieme in modo sinergico. Ad esempio, la tecnologia può essere complementare alla forza lavoro. Tuttavia, può anche creare dipendenza tra i fattori produttivi. Ad esempio, se una tecnologia particolare è altamente complementare alla forza lavoro, la perdita di tale tecnologia può ridurre la produttività complessiva dall’impresa. Complementarietà che, non deve diventare dipendenza. COMPLEMENTARIETA’ ECONOMICA È un concetto economico che si riferisce alla relazione tra due o più beni che si integrano tra loro per soddisfare le esigenze dei consumatori. Ad esempio, l’acquisto di una macchina può aumentare la domanda di carburante. Tuttavia, la complementarietà economica può anche creare dipendenza tra beni e servizi. Ad esempio, se un bene o servizio complementare diventa meno disponibile o aumenta di prezzo, può ridurre la domanda del bene o del servizio principale. OBIETTIVI ECONOMICI CONGIUNTI Si riferiscono alle condizioni economiche che possono essere perseguite contemporaneamente da più parti, come un governo, le imprese o i consumatori. Tali obiettivi sono: la crescita economica, l’occupazione, stabilità dei prezzi, equità e sostenibilità ambientale. RETI alleanze come sistemi di relazioni che si realizzano attraverso il coordinamento e la cooperazione interaziendale. Le reti hanno delle variabili endogene interne; le principali sono:
- Il numero di unità da coordinare
- La complessità delle attività interdipendenti
- Le asimmetrie tra le risorse delle diverse aziende nella rete, come i flussi di conoscenza e le informazioni. Il confine organizzativo pone in essere una linea di demarcazione tra ciò che è all’interno di un’organizzazione e ciò che è esterno ad essa. I confini oggi sono meno delimitati rispetto al passato, questo consente la creazione di alleanze tra più imprese. CATENE GLOBALI DI VALORE Sono reti di attività economiche che coinvolgono diversi paesi e aziende nella produzione di beni e servizi. In queste catene, ogni attività svolta da un’impresa contribuisce alla creazione del valore del prodotto finale. Tali catene consentono alle imprese di accedere a risorse e competenze in tutto il mondo per produrre beni e servizi in modo più efficace e competitivo. Sono frammenti in sequenze di fasi affidate a imprese che sono localizzate in aree geografiche differenti, le quali aggiungono, ognuna, una porzione di valore allo stadio precedente del processo produttivo e tra le
L’ampia diffusione su scala globale delle alleanze strategiche ha portato al riconoscimento delle aggregazioni e delle relazioni a rete come forma organizzata distinta, stabilizzata e non più ibrida o intermedia o residuale rispetto alle categorie della “Gerarchia” e del “Mercato” già consolidate dalla tradizione e che, al contempo, preservano l’autonomia imprenditoriale. Gerarchia e mercato erano le forma tradizionali di vendita del prodotto, si è poi creato questa nuova forma di vendita Le alleanze strategiche sonio accordi tra aziende indipendenti che cercano di ottenere vantaggi competitivi attraverso la collaborazione Ne esistono 2 tipi:
- Le alleanze equity implicano la partecipazione finanziaria reciproca tra le aziende che formano l’alleanza. Le aziende acquistano quote di partecipazione l’una dell’altra, creando una joint venture o un’entità aziendale separata
- Le alleanze non equity sono accordi tra aziende che non coinvolgono la partecipazione finanziaria reciproca o la creazione di un entità aziendale separata. Le aziende collaborano attraverso accordi contrattuali che definiscono i termini e le condizioni della collaborazione, ad esempio la condivisione di tecnologie , di know-how, di risorse, di marketing o di canali di distribuzione. La scelta tra una strategia equity e non equity dipende da esigenze e obiettivi. le strategie equity sono0 utilizzate quando le aziende vogliono creare una partnership a lungo termine per condividere risorse e rischi in modo più profondo. le strategie non equity sono solitamente utilizzate quando le aziende vogliono collaborare in modo più flessibile e veloce, senza dover condividere il controllo o l’equity. Molte aziende hanno intrapreso percorsi diversi ma la direzione intrapresa risulta la stessa: disintegrazione verticale delle catene del valore, focalizzazione sulle attività a maggiore valore strategico (core business), esternalizzazione delle attività non strategicamente rilevanti. Disintegrazione verticale delle catene del valore?? (lo vedremo più avanti?!) Le relazioni non competitive con altre imprese si riferiscono alla relazione tra aziende che non operano in un ambiente di concorrenza diretta, ma che possono beneficiare della collaborazione reciproca e della cooperazione reciproca. Questo tipo di relazione può assumere diverse forme tra cui:
- Fornitori e clienti: le aziende che forniscono materiali o servizi a un’impresa possono creare una relazione non competitiva poiché sono dipendenti una dall’altra, ma non operano in un settore concorrenziale
- Complementarietà: due aziende che operano in settori diversi complementari e che possono collaborare per la creazione di un prodotto integrato (albergo e tour operator)
- Ricerca e sviluppo
- Rete d’impresa: gruppo di imprese che collaborano per creare una rete di supporto per condividere informazioni, risorse e conoscenze. Le relazioni non competitive possono portare a una serie di vantaggi, tra cui riduzione dei costi, miglioramento dell’efficienza e innovazione. Le strutture gerarchico funzionali hanno ceduto il passo ad una configurazione a rete molecolare, che aggrega team integrati che operano e collaborano tra loro in architetture organizzate più originali rispetto alle precedenti, meglio rispondenti a supportare i nuovi modelli di business e a sostenere le crescenti pressioni competitive. In economia il concetto di rete molecolare si riferisce ad una interconnessione tra le diverse parti di un sistema economico, come aziende, fornitori, clienti. Una rete molecolare può essere intesa come un insieme di nodi (imprese) interconnessi da collegamenti (relazioni commerciali), che possono essere analizzati e mo0delllati per comprendere il funzionamento e l’evoluzione del sistema economico.
- Identificazione di attori chiave nella rete
- Individuazione delle opportunità di mercato
- Gestione del rischio 02/03/ Nel campo imprenditoriale si parla di specializzazione flessibile, ovvero quando un’azienda punta sulla qualità, sull’innovazione, la specializzazione dei prodotti e la velocità di risposte e di adattamento alle esigenze del mercato. Esiste una teoria che afferma che questa specializzazione flessibile è un modello produttivo in cui le imprese cercano di combinare la flessibilità e l’adattabilità delle produzioni “su misura” con l’efficienza delle produzioni in serie. Gli obiettivi principali dell’economia della specializzazione flessibile sono l’aumento della produttività, la riduzione dei costi, la soddisfazione dei clienti e la creazione di posti di lavoro stabili e di qualità. Distinzione tra produzione di massa e produzione artigianale, o specializzazione flessibile, quali distinti paradigmi modi di concepire l’efficienza industriale. La produzione di massa può essere definita come produzione di grande serie di beni standardizzati, che utilizza macchinari specializzati e mano d’opera prevalentemente non specializzata. La produzione artigianale o specializzazione flessibile, può essere definita come la produzione di piccole serie di beni non standardizzati, realizzata con macchinari flessibili e multiuso e il lavoro di operai specializzati ma polivalenti. Le economie di scala si riferiscono alla riduzione dei costi di produzione quando una quantità maggiore di un unico prodotto viene prodotta. L’economia di scopo, invece, si riferisce alla capacità di un’azienda di utilizzare le sue risorse e competenze per produrre una gamma diversificata di prodotti o servizi, riducendo i costi o aumentando la redditività. Si tratta di economie di diversificazione, con cui si conseguono diversi obiettivi con gli stessi fattori produttivi, risparmiando sui costi sostenuti che altrimenti sarebbero più alti qualora si decidesse di produrre i prodotti in diversi stabilimenti. Le economie di scopo possono derivare da diversi fattori, tra cui:
La tattica è il metodo, gli strumenti e i mezzi utilizzati per conseguire gli obiettivi predefiniti. La tattica, a differenza della strategia, riguarda la modalità con la quale un determinato reparto organizzativo si coordina e si configura e si muove in relazione all’obiettivo specifico da raggiungere. Se la strategia guarda alla complessità dell’organizzazione, la tattica è un mento di governance delle attività orientato al breve periodo, in vista degli obiettivi da raggiungere. Gli obiettivi aziendali sono i risultati che un’azienda vuole raggiungere. Incluse anche le strategie utilizzate. Nella pianificazione di un obiettivo aziendale, generalmente, vengono indicate anche tempistiche e risorse necessarie. Si tratta dunque di un passo misurabile e di azioni specifiche. Tali obiettivi devono essere SMART. La tecnica degli obiettivi SMART ci indica con precisione come definire i nostri obiettivi in modo che siano più semplici da gestire. SMART è acronimo di:
- Specifico
- Misurabile
- Raggiungibile
- Rilevante
- Basato sul tempo LE AGGREGAZIONI TRA IMPRESE NELLA LETTERATURA ECONOMICO-AZIENDALE Le aziende, a parte la pura gerarchia e il puro mercato (luogo invisibile dove l’impresa gerarchica approda sul mercato e acquista i fattori di produzione), hanno davanti anche le scelte di strategie di aggregazioni e alleanza strategica. Le strategie di aggregazione e alleanza strategica sono due approcci utilizzati al fine di ottenere vantaggi competitivi. Le strategie di aggregazione si riferiscono all’unione di due o più imprese in un’unica entità, che può essere raggiunta attraverso una fusione o un’acquisizione (acquisto di una parte del capitale di un’altra impresa, attraverso l’acquisto di azioni). In questo modo le imprese che si uniscono possono cambiare le loro risorse e competenze, ridurre i costi e aumentare la loro capacità di competere sul mercato (margini di profitto). La fusione è regolata, soprattutto, dal codice civile. Due degli articoli che regolano la fusione sono:
- L’art. 2501: Forme di fusione “La fusione di più società può eseguirsi mediante la costituzione di una nuova società, o mediante l’incorporazione in una società di una o più altre.” Nel primo caso, si estinguono le società per dar vita ad una nuova, nel secondo caso una o più società vengono assorbite da una terza, provocando l’estinzione solo delle prime due e di conseguenza l’espansione della terza.
- L’art. 2051-ter: Progetto di fusione “L’organo amministrativo delle società partecipanti alla fusione redige un progetto di fusione”. TUEL: Fusione adi comuni (Art. 15) A norma degli articoli 117 e 133 della Costituzione, le regioni possono modificare le circoscrizioni territoriali dei comuni sentite le popolazioni interessate, nelle forme previste dalla legge regionale. Salvo i casi di fusione tra più comuni, non possono essere istituiti nuovi comuni con popolazione inferiore ai 10. abitanti o la cui costituzione comporti, come conseguenza, che altri comuni scendano sotto tale limite. Le alleanze strategiche , sono accordi tra due o più imprese (si costituiscono generalmente tramite la stipula di un contratto) per collaborare in modo mirato su un progetto o un’attività specifica, senza creare un’unica
entità giuridica. Le alleanze strategica possono assumere diverse forme, come accordi di licenza, joint venture, partnership di ricerca e sviluppo. Questo tipo di collaborazione può consentire alle imprese di accedere a nuove risorse o competenze che non possiedono internamente, di condividere rischi e costi, e di creare sinergie tra le attività delle imprese coinvolte. Entrambe le strategie (aggregazione e alleanza strategica) possono essere utilizzate dalle imprese per creare vantaggi competitivi, ma presentano anche delle sfide e dei rischi. Le imprese devono prestare attenzione alla compatibilità culturale e organizzativa, alla gestione delle risorse e delle competenze, e alla condivisione dei profitti e dei costi, tra gli altri fattori, per garantire il successo della collaborazione. Nella prospettiva economica, le aggregazioni sono:
- Economie di costi di transazioni (è un accordo tra le parti teso a prevenire o a porre fine ad una lite). I costi di transazione fanno riferimento ai costi spesi per la creazione di un accordo. L’economia dei costi di transazione è un approccio teorico che analizza i costi associati alla realizzazione di una transazione commerciale tra due o più parti. Questi costi includono non solo i costi monetari, ma anche i costi non monetari come il tempo e lo sforzo necessario per negoziare e monitorare un accordo. L’economica dei costi di transazione sostiene che la qualità delle istituzioni e delle regole che governano le transazioni commerciali influisce sul costo totale delle transazioni e, di conseguenza, sulla quantità e sulla qualità delle attività economiche. La riduzione dei costi di transazione può aumentare l’efficienza e la crescita economica, poiché facilita la realizzazione di transazioni che altrimenti non sarebbero state effettuate. - Visione dell’impresa basata sulla conoscenza è un’azienda che considera la conoscenza come il suo principale asset aziendale (bene) e che strutta questa conoscenza per creare valore per i suoi clienti e per i suoi stakeholder. Questo tipo di impresa investe in attività di acquisizione, sviluppo e utilizzo della conoscenza per migliorare la qualità dei propri prodotti o servizi, innovare e differenziarsi dai concorrenti. L’impresa basata sulla conoscenza si concentra sulle competenze e sulle capacità delle persone, utilizzando queste risorse per creare valore per i clienti e per il business. L’impresa basata sulla conoscenza cerca di costruire relazioni a lungo termine con i propri clienti e stakeholder, fornendo soluzioni personalizzate e di alta qualità basate sulla conoscenza e sull’esperienza. - Visione delle capacità dinamiche dell’impresa sostiene che le performance aziendali dipendono non solo dai beni fisici e finanziari, ma anche dalle capacità e dalle competenze uniche delle persone all’interno delle imprese (devono essere sempre migliorate per come cambia il mercato e il mondo). Questa visione sottolinea l’importanza della costante evoluzione e sviluppo delle capacità e delle competenze delle persone all’interno dell’impresa, per garantire la crescita e la competitività a lungo termine. La visione delle capacità dinamiche dell’impresa si concentra sulla creazione di un ambiente aziendale che incoraggi la formazione continua, l’innovazione e la collaborazione tra le persone, al fine di sviluppare e migliorare le capacità aziendali. Questa visione è importante perché riconosce che le capacità dinamiche sono un fattore critico per il successo a lungo termine dell’impresa e che devono essere sviluppate e mantenute costantemente per garantire la competitività e la sostenibilità dell’impresa. - Teoria dell’agenzia è una branca dell’economica che studia i rapporti tra i principali e gli agenti in un’azienda. Un principale è una persona o un’entità che ha il potere di prendere decisioni e contrattare con gli altri, mentre un agente è una persona o un’entità che agisce a nome del principale. La teoria dell’agenzia sostiene che i principali e gli agenti possono avere interessi differenti, e che questo può creare un conflitto di interessi che può influire negativamente sulla performance aziendali. La teoria dell’agenzia analizza le misure che i principali possono utilizzare per motivare gli agenti ad agire nel loro interesse e per ridurre il rischio di conflitto di interessi. La
TEORIA DELL’AZIONE COLLETTIVA ORGANIZZATIVA
È un approccio interdisciplinare che si concentra su come le organizzazioni agiscono e come queste azioni influenzano il comportamento delle persone all’interno delle organizzazioni e delle loro relazioni con l’ambiente esterno. La teoria dell’azione organizzativa sostiene che le organizzazioni sono formate da individui che agiscono in base a interessi e valori condivisi e che l’azione delle organizzazioni è influenzata dalle interazioni tra questi individui. La teoria dell’azione organizzativa considera anche l’ambiente esterno in cui operano le organizzazioni e come questo ambiente influisca sulla loro azione. Questa teoria è importante per comprendere come le organizzazioni agiscono e come le loro azioni influenzano le relazioni interne ed esterne. PROSPETTIVA ISTITUZIONALE DELL’AZIONE COLLETTIVA AUTOGOVERNO NELLE SITUAZIONI CARATTERIZZATE DA RISORSE COLLETTIVE L’azione collettiva auto organizzata e l’autogoverno nelle situazioni caratterizzate da risorse collettive sono aspetti fondamentali dell’organizzazione sociale e politica. In prospettiva istituzionale, questi aspetti possono essere considerati attraverso una serie di meccanismi e istituzioni che promuovono la partecipazione dei cittadini alla gestione delle risorse comuni. In secondo luogo, è necessario che ci siano meccanismi di controllo e di accountability per garantire che le decisioni prese dall’organizzazione siano rispettate e che i meccanismi possono includere la trasparenza delle informazioni, l’accesso alla documentazione, la partecipazione attiva dei cittadini alla gestione delle risorse e la rendicontazione pubblica delle attività. In terzo luogo, è necessario che ci sia una cultura di responsabilità sociale e di partecipazione attiva dei cittadini dovrebbero sentirsi responsabili della gestione delle risorse comuni e partecipare attivamente alla definizione delle politiche pubbliche e alla loro attuazione. Questa cultura può essere promossa attraverso l’educazione, la formazione e la sensibilizzazione della comunità. In sintesi, la prospettiva istituzionale dell’azione collettiva auto organizzata e dell’autogoverno nelle situazioni caratterizzate da risorse collettive richiede la promozione di istituzioni che permettano la partecipazione attiva dei cittadini alla gestione delle risorse comuni, meccanismi di controllo e accountability per garantire la trasparenza e l’accessibilità delle decisioni, e una cultura di responsabilità sociale e di partecipazione attiva dei cittadini. Questi aspetti sono fondamentali per garantire la sostenibilità delle risorse collettive e il benessere della comunità. La visione comune a queste teorie è quella dell’impresa che sviluppa in modo articolato le proprie relazioni con l’ambiente esterno, combinando in modo adeguato la leva della cooperazione e della competizione sia con imprese concorrenti sia al proprio interno, fra le unità organizzative che la compongono, influenzando i confini e la portata delle decisioni strategiche. Di conseguenza, il limite alla dimensione dell’impresa coincide con l’ammontare di attività oltre il quale “i costi di organizzare una transazione aggiuntiva all’interno dell’impresa eccedono i costi di realizzare la stessa transazione attraverso uno scambio sul mercato aperto” (Coase). Costi di transazione costi sottostanti alla stipula di un contratto, e che possono essere monetari e non solo. Questi costi influiscono sulla dimensione dell’impresa che deve produrre una quantità tale di beni o servizi da non superare il limite marginale (oltre un certo numero di beni, non conviene più produrre ma conviene acquistare perché questo conviene da un punto di vista economico). È importante guardare i costi di transazione e non solo all’economia di scala. Le economie di scala si verificano quando la produzione di un bene o di un servizio diventa sempre più efficiente, e quindi meno costosa, man mano che la quantità prodotta aumenta. In altre parole, i costi medi di produzione diminuiscono al crescere della quantità prodotta. Ciò avviene perché l’aumento della produzione consente di distribuire i costi fissi su un maggior numero di unità prodotte, riducendo così i costi medi. Ci sono diverse ragioni per cui si possono verificare economie di scala.
Ad esempio, l’acquisizione di tecnologie più efficienti e sofisticate, l’aumento della specializzazione e della divisione del lavoro, la maggiore efficienza dei processi di produzione, l’accesso a risorse a costo inferiore, la riduzione dei costi di trasporto e di stoccaggio e la maggiore capacità di negoziazione con i fornitori. Le economie di scala possono avere effetti positivi sull’economia perché possono portare a una maggiore efficienza e ad una riduzione dei prezzi per i consumatori. Ma possono anche portare a una maggiore concentrazione del mercato e a una diminuzione della concorrenza, con conseguente impatto negativo sulla scelta dei consumatori e sui prezzi. La questione chiave per un’impresa è gestire la complessità. È un’organizzazione che assume e implementa decisioni all’interno del mercato economico. Al riguardo, assume rilevanza il ruolo delle decisioni strategiche: ciò che caratterizza l’impresa e ne definisce la natura ed i confini è la natura delle sue decisioni. L’impresa sceglie di ridisegnare i propri confini produttivi ed organizzativi e di rinnovare continuamente il proprio patrimonio di competenze attraverso l’interazione con altre organizzazioni sulla base di un quadro di regole e procedure esplicite interne all’organizzazione. Le decisioni strategiche sono le scelte fondamentali che le aziende prendono per definire la loro direzione e il posizionamento nel mercato. Queste decisioni riguardando il lungo termine e sono solitamente prese a livello di direzione aziendale o di alta gestione. Le decisioni strategiche possono includere l’identificazione dei prodotti o servizi offerti dall’azienda, la definizione del mercato di riferimento e della posizione competitiva dell’azienda all’interno del mercato, all’allocazione delle risorse per la realizzazione degli obiettivi strategici, la definizione della catena del valore, la scelta della modalità di espansione geografica, l’adozione di nuove tecnologie e l’identificazione delle alleanze strategiche. Decisioni strategiche lungo periodo Tattica breve periodo Programmazione qualcosa che si raggiunge nell’immediato Pianificazione qualcosa che può essere raggiunto nel lungo periodo Sulla base delle decisioni strategiche l’impresa ridisegna i confini produttivi e organizzativi attraverso l’interazione con altre organizzazioni. In base a ciò, la gerarchia e il mercato rappresentano risposte a differenti tipi di complessità e a differenti problemi di incertezza informativa. Ma il tentativo di includere l’azione dell’impresa solo in queste due categorie possono rappresentare una distorsione nel processo di assunzione delle decisioni. La crisi del mercato, prima, e la crisi della gerarchia, poi, hanno indotto le imprese a ricercare soluzioni organizzative flessibili mediante lo sviluppo di relazioni non competitive, che prevedono una serie di prestazioni congiunte in una o più aree di attività e che consentono a ciascuna impresa di mantenere un livello d’eccellenza sugli aspetti ritenuti maggiormente strategici della propria attività ( core business ) e sulle risorse che promuovono le competenze distintive, critiche per ottenere successo. ACCORDI NON COMPETITIVI Gli accordi non competitivi sono convenzioni tra imprese o tra imprese e individui che limitano la concorrenza in un determinato mercato. Questi accordi possono includere la divisione dei mercati, la limitazione della produzione, la fissazione dei prezzi e la condivisione delle informazioni commerciali riservate.
Viene rifiutata l’idea tradizionale dell’impresa intesa come “isola autonoma” nel mare delle relazioni di mercato. Costi di transazione, incompletezza contrattuale, opportunismo e specificità degli investimenti nelle aggregazioni interaziendali Gerarchie e mercato La gerarchia è un modello di organizzazione in cui le decisioni sono prese da un’autorità superiore e delegate ai livelli inferiori. C’è una catena di comando. Il mercato invece è un sistema economico in cui le decisioni sulla produzione e sul consumo sono prese dai singoli individui in base ai loro interessi personali e alle loro preferenze, senza l’intervento di un’autorità centrale. Il prezzo di un bene o di un servizio è determinato dalla domanda e dall’offerta e gli individui sono liberi di acquistare o vendere quello che vogliono. In sintesi, la gerarchia si basa sulla delega del potere da parte si un’autorità centrale, mentre il mercato si basa sulla libera interazione tra individui. La gerarchia implica l'autosufficienza dell'impresa nel soddisfare la domanda degli input ed il governo delle transazioni attraverso strutture gerarchiche, routine e meccanismi organizzativi. Il mercato ha relazioni con il ricorso ad imprese esterne per la realizzazione della catena del valore. Tra queste due categorie si possono individuare situazioni intermedie (contratti bilaterali, accordi tra imprese) che si configurano come una compenetrazione tra gerarchia e mercato e che possiamo definire di «mercato gestito». Catena del valore La catena del valore è un concetto introdotto da Michael Porter nel suo libro "Vantaggio competitivo" del 1985, e rappresenta l'insieme delle attività che un'impresa svolge per creare valore nel processo di produzione di un bene o servizio. La catena del valore si compone di due tipi di attività: le attività primarie e le attività di supporto. Le attività primarie sono quelle direttamente coinvolte nella produzione e nella vendita di un prodotto o servizio e includono la logistica interna, la produzione, la logistica esterna, il marketing e le vendite e l'assistenza post-vendita. Le attività di supporto, invece, sono quelle che forniscono il supporto necessario per le attività primarie e includono la gestione delle risorse umane, la tecnologia dell'informazione, l'approvvigionamento e l'infrastruttura dell'impresa. Il concetto di catena del valore è utile alle imprese per comprendere dove si genera il valore all'interno del proprio processo produttivo e dove possono concentrare gli sforzi per migliorare l'efficienza e l'efficacia delle proprie attività. Inoltre, la catena del valore è anche utile per valutare la competitività dell'impresa rispetto ai propri concorrenti e per identificare eventuali opportunità di differenziazione rispetto agli altri attori del mercato. Mercato gestito Il mercato gestito è un sistema di negoziazione organizzato in cui le transazioni commerciali vengono effettuate secondo regole stabilite da un'organizzazione centrale, solitamente un'entità regolamentare un'Exchange.
Questo tipo di mercato ha lo scopo di garantire la trasparenza, l'efficienza e la stabilità delle transazioni, fornendo una piattaforma sicura per gli operatori di mercato e i loro clienti. I mercati gestiti comprendono le borse valori, i mercati dei futures e le commodity, i mercati dei cambi e altri mercati regolamentati. Essi possono essere utilizzati per scambiare beni e servizi, ma anche per scambiare strumenti finanziari come azioni, obbligazioni e derivati. La creazione del valore Differenza tra utile netto dell’impresa e il reddito minimo per l’azionista ( differenza tra ricavi e costi , se da tale differenza rimane un utile, si è creato valore) Se rimane ancora un risultato positivo, l’impresa ha valore. La redazione annua della creazione di valore si basa sull’avere a disposizione l’utile netto di impresa, ovvero togliere dai ricavi tutti i costi fissi. Se la differenza è positiva una volta tolta anche la remunerazione minima che gli azionisti si aspettano, allora possiamo capire se la gestione per quell’anno è stata efficace. La teoria del valore si basa sul principio in base al quale l’impresa lavora per creare sviluppo. L’azienda però si sviluppa solo se riesce a generare nuovo valore, e questa condizione avviene ogni volta che l’azienda riesce a far rendere il capitale investito più di quanto esso costi all’azienda stessa. Le scelte strategiche andrebbero valutate in base al ritorno che esse provocano per i soci, e proprio per questo motivo che la creazione di valore sta diventando sempre più importante nel processo di pianificazione aziendale. Io creo valore se pianifico e prendo scelte strategiche. La catena del valore è il complesso di attività interconnesse che convertono l’input in output che, contribuiscono a creare un vantaggio competitivo. Catena del valore di Porter Vantaggio competitivo È la capacità di un’azienda di competere in modo più efficace rispetto ai suoi concorrenti, offrendo prodotti o servizi migliori o a prezzi più convenienti. Può essere generato da una combinazione di fattori, come la posizione sul mercato, la qualità del prodotto, la presenza di una forte marca, la presenza di risorse uniche e la capacità di innovare. Il vantaggio competitivo consente all’azienda di attrarre e mantenere clienti, aumentare le entrate e ottenere maggiore ritorno sugli investimenti. Sostenere un vantaggio competitivo richiede una continua innovazione e miglioramento dei processi aziendali. Tipi di vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo può essere di 3 tipi:
- Costo : se la tua struttura dei costi non è gravosa e puoi realizzare dei guadagni più elevati sostenendo meno spese. Un vantaggio sui costi può essere ottenuto ad esempio tramite:
I costi transazionali si riferiscono ai costi associati alla conduzione di transazioni commerciali, finanziarie o di altro tipo. In generale, i costi transazionali possono essere una fonte di inefficienza e possono rallentare il processo di scambio di beni e servizi. Pertanto, molte organizzazioni cercano di minimizzare i costi transazionali attraverso l’automazione, la riduzione delle barriere all’accesso e la semplificazione dei processi. COSTI CONNESSI ALLA DETERMINAZIONE DEI TERMINI DELLA TRANSAZIONE Si riferiscono ai costi associati alla negoziazione, alla definizione e alla formalizzazione dei termini di una transazione commerciale o finanziaria. Questi costi possono includere:
- Costi di negoziazione costi associati alla conduzione delle trattive tra le parti coinvolte nella transazione, ad esempio le spese di viaggio e di soggiorno per le riunioni, le ore lavorative dei dipendenti dedicati alle trattative, ecc
- costi legali i costi associati alla redazione, alla revisione e all’approvazione di contratti e accordi legali, ad esempio le spese di avvocati e consulenti legali
- costi di conformità normativa i costi associati al rispetto delle normative e delle leggi applicabili alla transazione, ad esempio le spese per ottenere le autorizzazioni e le licenze necessarie per la transazione
- costi di adeguamento dei sistemi i costi associati all’adeguamento dei sistemi informatici, delle procedure e dei processi aziendali per garantire la conformità della transazione
- costi di valutazione del rischio i costi associati all’analisi dei rischi legati alla transazione, ad esempio le spese per acquisire informazioni e valutare la controparte della transazione, nonché per coprire i rischi eventualmente identificati
- costi di gestione del ciclo di vita della transazione i costi associati alla gestione e al monitoraggio dei termini della transazione nel corso del suo ciclo di vita, ad esempio le spese per la gestione dei pagamenti, la verifica della conformità alle conduzioni contrattuali, la gestione delle garanzie e delle dispute. In sintesi, i costi connessi alla determinazione dei termini della transazione possono essere significativi e possono rappresentare una voce di spesa importante per le aziende. Pertanto, le aziende cercano spesso di minimizzare questi costi attraverso l’automazione dei processi, la semplificazione delle procedure e l’adozione di tecniche di negoziazione efficaci. Tali costi traggono origine dal fenomeno dell’asimmetria informativa che è presente in tutti i mercati e che contrasta con la categoria della perfetta trasparenza delle informazioni. L’asimmetria informativa è una situazione in cui una parte in una transazione ha più informazioni rispetto all’altra. Questo può influire sulla capacità delle parti di prendere decisioni informate e può anche portare a problemi di moral hazard e di adverse selection. Ad esempio, in un’asta, il venditore potrebbe avere più informazioni sul valore reale dell’oggetto in vendita rispetto ai potenziali acquirenti. Questo potrebbe influire sul prezzo che gli acquirenti sono disposti a pagare e sul prezzo finale dell’asta. In economia, il moral hazard (rischio morale in italiano) si riferisce alla tendenza di un'entità economica (ad esempio un individuo un'azienda) a comportarsi in modo meno prudente o responsabile quando ha la certezza che il rischio associato alle proprie azioni sarà trasferito ad altri. Il moral hazard si verifica quando un'entità economica, che ha assunto un certo grado di rischio, ha la possibilità di evitare le conseguenze negative di tale rischio a spese di altri soggetti. Ad esempio, un'azienda che ha assunto un alto livello di indebitamento può adottare strategie di business più rischiose o meno prudenti, contando sul fatto che in caso di fallimento sarà il governo o gli investitori a dover coprire i debiti.
Il moral hazard può essere accentuato quando l'entità che assume il rischio non ha un controllo completo sulle conseguenze delle sue azioni e non subisce le conseguenze dirette delle proprie azioni. Ad esempio, i dipendenti di una società potrebbero essere meno motivati a lavorare sodo se sanno che la società non può permettersi di licenziarli, o se i loro stipendi sono garantiti dal governo. Per mitigare il moral hazard, le autorità regolatorie e le organizzazioni cercano di introdurre meccanismi di incentivi che incoraggino le entità economiche a comportarsi in modo responsabile e a subire le conseguenze delle proprie azioni. In economia, il termine « selezione avversa » (o «adverse selection») si riferisce ad un fenomeno in cui una delle parti coinvolte in una transazione (ad esempio l'acquirente o il venditore) dispone di informazioni asimmetriche rispetto all'altra parte. In particolare, la parte che dispone di maggiori informazioni tende ad assumere comportamenti opportunistici, a danno dell'altra parte. Nel caso della selezione avversa, la parte con maggiori informazioni ha un vantaggio informativo rispetto all'altra, che non conosce tutte le caratteristiche del prodotto o servizio oggetto della transazione. In questo scenario, la parte che non conosce tutte le informazioni potrebbe essere portata a fare scelte sbagliate o a non effettuare la transazione, causando una selezione negativa. L'approccio di Coase è stato ripreso e sistematizzato da Williamson, il quale ha configurato l'impresa come un'organizzazione complessa, fatta di relazioni di mercato e rapporti gerarchici. L’autore ammette l'esistenza di forme intermedie di organizzazione industriale (cooperazione tra imprese) ma si sofferma sulle forme estreme della gerarchia e del mercato per consentire «che le proprietà cooperative delle forme intermedie di contrattazione siano più accuratamente valutate». L'economista Oliver Williamson sostiene che la cooperazione tra imprese può essere una soluzione efficiente ai problemi di asimmetria informativa e di altri costi di transazione nei contratti commerciali. La sua teoria della governance delle imprese sostiene che la cooperazione tra imprese può essere un modo per gestire i costi di transazione, poiché le imprese possono sviluppare relazioni di fiducia e trasparenza che rendono più semplice la negoziazione e la gestione dei contratti. Williamson ha anche identificato diversi modelli di governance delle imprese, tra cui la governance interna, dove le imprese gestiscono i costi di transazione attraverso la creazione di dipartimenti interni dedicati, e la governance di mercato, dove le imprese fanno affidamento su contratti esterni per gestire i costi di transazione. In sintesi, Williamson sostiene che la cooperazione tra imprese può essere una soluzione efficiente ai problemi di costi di transazione e che la governance delle imprese può aiutare a gestire efficacemente questi costi. Secondo Williamson non tutte le attività necessitano di essere realizzate all'interno dell'azienda. ciò vuole dire che il mercato sarebbe la forma più idonea allorquando esistono situazioni di certezza e ridotta complessità del mercato, bassa specificità mercato, delle risorse e degli investimenti e ricorrenza delle transazioni. BASSA SPECIFICITA’ DELLE RISORSE La bassa specificità delle risorse si riferisce alla capacità di una risorsa di essere utilizzata in molti contesti diversi senza perdere la sua capacità e il suo valore. In altre parole, le risorse che hanno una bassa specificità possono essere facilmente trasferite da un'impresa o da un'attività ad un'altra, senza subire significativi costi o perdite di valore. Ad esempio, una macchina utensile generica che può essere utilizzata in molte industrie diverse ha una bassa specificità, mentre una macchina utensile progettata per produrre un prodotto specifico ha una elevata specificità. Le risorse con una elevata specificità sono spesso vincolate a un'impresa o a un'attività specifica, rendendo difficile il loro trasferimento a un'altra impresa o attività.
L’integrazione verticale può essere ottenuta attraverso l’acquisizione di aziende lungo la catena del valore o attraverso l’espansione interna dell’attività. Ad esempio, un’impresa che produce automobili potrebbe integrarsi verticalmente acquisendo un’azienda che produce componenti per automobili o espandendo la propria attività per produrre i propri componenti. In sintesi, l’integrazione verticale è una strategia di business che permette alle imprese di avere un maggiore controllo sulla produzione e sulla distribuzione dei loro prodotti, ridurre i costi e aumentare la loro efficienza. Williamson studia il ruolo svolto dall’incompletezza contrattuale e dagli investimenti specifici o idiosincratici nel determinare i confini dell’impresa. L’INCOMPLETEZZA CONTRATTUALE È un problema che si verifica quando le parti coinvolte in un contratto non sono in grado di prevedere o specificare completamente tutti i dettagli delle loro relazioni commerciali. Questo può causare ambiguità, incertezza e rischi che possono compromettere la capacità delle parti di rispettare il contratto. Secondo Williamson, l’incompletezza contrattuale è un fenomeno comune nei contratti di lunga durata e in quelli che coinvolgono molte parti e molte attività. In questi casi, la completa specificazione di tutti i dettagli delle relazioni commerciali può essere molto difficile o addirittura impossibile. Per gestire l’incompletezza contrattuale, Wailliamson sostiene che le parti devono adottare un approccio di governo delle relazioni basato sulla fiducia, la cooperazione e la flessibilità. Questo significa che le parti devono essere disposte a lavorare un insieme per risolvere eventuali problemi o ambiguità che possono sorgere durante la durata del contratto. Inoltre, sostiene che l’incompletezza contrattuale può essere gestita anche attraverso la creazione di istituzioni formali (create dallo Stato), come tribunali o tribunali arbitrali, che possono aiutare a risolvere eventuali dispute tra le parti. WILLIAMSON SPECIFICI O IDIOSINCRATICI Sono investimenti unici e legati ad una particolare relazione commerciale. Questi investimenti possono includere attività come la formazione del personale, l’acquisto di beni specializzati o la costruzione di infrastrutture. Gli investimenti specifici sono un problema perché possono rendere difficile per una parte abbandonare una relazione commerciale che non è più proficua. Questo perché la parte che ha fatto l’investimento specifico potrebbe non essere in grado di recuperare il suo investimento in un’altra relazione commerciale. Secondo Williamson, gli investimenti specifici o idiosincratici sono un problema nei contratti commerciali a lungo termine perché possono rendere difficile per una parte abbandonare una relazione che non è più proficua. Tuttavia, questi investimenti possono essere gestiti attraverso contratti formali che prevedono compensazione e forme di garanzia. L’investimento specifico idiosincratico è un tipo di investimento che ha caratteristiche uniche e distinte, che distinguono dalle altre opportunità di investimento. Questo tipo di investimento è associato ad un singolo progetto o attività, e il suo rendimento è correlato alla performance di questa specifica iniziativa. Un esempio di investimento specifico idiosincratico potrebbe essere l’acquisto di un’azienda o l’investimento in un progetto immobiliare. In entrambi i casi, il rendimento dell’investimento dipende dalla performance di un singolo progetto, e non dalle performance del mercato finanziario nel suo insieme.
Gli investimenti specifici idiosincratici sono spesso considerati più rischiosi rispetto agli investimenti diversificati, poiché la loro performance è legata a fattori specifici che possono influire negativamente sull’investimento. Tuttavia, possono anche offrire maggiori opportunità di guadagno rispetto ad altre forme di investimento. È importante che gli investitori comprendano i rischi e le opportunità associati a questo tipo di investimento e valutino attentamente se sia adatto alle loro esigenze e obiettivi finanziari prima di decidere di investire in un’opportunità specifica. RAZIONALITA’ LIMITATA È un concetto di sviluppo da Herbert Simon nell’economia comportamentale, che sostiene che le persone non sono completamente razionali nella loro decisione making, ma sono limitate da fattori come la scarsità di tempo e risorse, la mancanza di informazioni complete, e le preferenze soggettive. Questo significa che le decisioni che le persone prendono sono spesso basate su rappresentazioni approssimative della realtà e su processi cognitivi semplificati. La razionalità limitata ha importanti implicazioni per l’economia convenzionale, che spesso assume che le persone siano perfettamente razionali. Inoltre, la razionalità limitata ha importanti implicazioni per la comprensione di come le persone prendono decisioni economiche, come l’acquisto di beni e servizi, l’investimento in titoli, e la formulazione di preferenze politiche. Questo ha anche implicazioni per la politica pubblica e per la regolamentazione del mercato, poiché i decisori pubblici possono utilizzare questa comprensione per migliorare la vita delle persone. Ex ante, la razionalità limitata dei decisori, la distribuzione asimmetrica delle informazioni rilevanti e l’incapacità di specificare completamente tutte le condizioni e le possibili conseguenze future della transazione conducono alla stipulazione di contratti incompleti e soggetti a possibili comportamenti opportunistici. L’incompletezza contrattuale espone le parti a maggiori costi di rinegoziazione nel caso in cui le circostanze mutino in maniera inaspettata mentre la possibilità che si verifichino comportamenti opportunistici aumenta l’incertezza della transazione, determinando maggiori costi di contrattazione. La probabilità di un comportamento opportunistico è più grave quando uno scambio richiede che una o entrambe le parti facciano significativi investimenti specifici per la transazione. TRASFORMAZIONE FONDAMENTALE DI WILLIAMSON La formazione fondamentale di Williamson (FTW) è un modello di analisi della struttura industriale che cerca di identificare i fattori che determinano il successo o l’insuccesso di un’impresa. Il modello si basa sulla premessa che le imprese scelgono la forma organizzativa più efficiente per raggiungere i loro obiettivi. Questa è una teoria secondo la quale la crescita delle dimensioni aziendali comporta, allo stesso tempo, l’aumento del numero e della complessità delle decisioni da prendere, e l’aumento della probabilità di insuccesso di tali decisioni. Ciò è spiegabile con la considerazione che man mano che le imprese crescono assumono più lavoratori determinando una maggiore stratificazione gerarchica e, quindi, un incremento dei costi di supervisione. Più precisamente, secondo Williamson, i lavoratori si dividono in produttivi ed organizzativi, e solo coloro che sono collocati in livelli gerarchici più bassi sono produttivi. D’altra parte questi ultimi svolgono il proprio lavoro seguendo le istruzioni e le informazioni che gli vengono fornite da coloro che sono collocati nei livelli gerarchici più alti. L’ipotesi di base del modello è proprio quella che al crescere dei livelli gerarchici solo una parte delle informazioni giunge ai livelli più bassi. In altri termini si verifica una perdita di efficacia nella capacità di fornire istruzioni o dare informazioni, che si traduce in minore efficienza produttiva.
