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la co-creazione del valore del turismo capitolo 1 1.2 la prospettiva del service-dominant logic Negli studi di marketing, l’esempio denominato service dominant logic ha messo in discussione l’idea che siano i prodotti fisici a rappresentare la base per la creazione del valore per il cliente identificando nell’offerta di servizi, l’elemento fondamentale delle relazioni di scambio. Su questa base le imprese realizzano value proposition in grado di soddisfare bisogni dei clienti creando valore. Tale proposta di valore può anche essere basata su beni tangibili ma il valore ricercato dai clienti è globale rispetto all’offerta. Il service dominant logic ci permette di descrivere il contesto in cui si svolgono i processi di co-creazione delle offerte del turismo e offre una chiave di lettura interessante per approfondire le relazioni tra imprese e network locale. I concetti di questa teoria sono:
- le risorse intangibili
- i meccanismi di co-creazione di valore
- le relazioni che stanno alla base di questi processi di co-creazione La SDL si basa su dinamiche di co-produzione e apprendimento dal cliente che si esprimono in:
- una concentrazione di attività di servizio al cliente
- una prevalenza di elementi intangibili rispetto a quelli tangibili,
- un focus sull’impiego di risorse e competenze
- il riconoscimento del vantaggio di informazioni simmetriche piuttosto che asimmetriche
- il prevalere di conversazioni e dialogo rispetto a comunicazioni di propaganda
- la convinzione che l’impresa può solo supportare lo sviluppo di offerte di valore. La SDL è stata utilizzata per analizzare i processi di creazione del valore nel settore turistico. lo sviluppo di internet e delle tecnologie ha trasformato i processi di creazione e fruizione delle esperienze offrendo alle imprese nuove opportunità per coinvolgere i clienti e orchestrare sistemi di creazione di valore sempre più articolati attraverso la collaborazione tra imprese e partner. Va chiarito che le imprese non creano e trasferiscono valore tramite l’erogazione del servizio ma propongono i propri servizi come input di un processo di creazione del valore che si realizza nell’interazione con altre imprese e con il cliente finale. Le imprese facilitano la personalizzazione del prodotto e il coinvolgimento del consumatore nei processi di produzione, facendo leva in particolare sulle risorse intangibili.
L’azienda deve supportare il cliente durante il processo di co-creazione fornendo qualsiasi tipo di informazioni necessarie. La SDL offre un paradigma utile ad approfondire i processi attraverso i quali le imprese turistiche allineano le proprie competenze con le opportunità di differenziazione. Al contempo lo sviluppo di internet e delle tecnologie hanno stimolato la richiesta di personalizzazione delle offerte da parte dei clienti offrendo alle imprese nuove opportunità per conoscere i bisogni specifici anche in tempo reale. Alcuni autori hanno teorizzato il concetto di process completeness che descrive il grado con cui un’impresa riesce a soddisfare i bisogni della clientela. Gli autori identificano 4 strategie caratterizzate da un crescente livello di abilità nel soddisfare il cliente:
- transaction strategy , il cliente riceve un servizio di base da parte di una specifica funzione dell’azienda - process strategy il cliente riceve un servizio più articolato che implica la collaborazione di diverse funzioni aziendali
- Alliance strategy per migliorare l’esperienza di soggiorno l’azienda stipula accordi per servizi complementari da offrire al turista.
- agility strategy i clienti possono accedere a soluzioni che coinvolgono diverse imprese tra i cui servizi possono scegliere con flessibilità e in modo dinamico costruendo le combinazioni di servizi più adatte a soddisfare i loro bisogni. Nel contesto turistico la creazione di valore avviene nell’ambito di destinazioni che rappresentano il punto di arrivo del viaggio. La destinazione rappresenta quindi il contesto privilegiato in cui si realizzano forme di offerta integrata capaci di soddisfare le esigenze dei clienti. la possibilità di integrare e trasformare le risorse e competenze dipende dalla realizzazione di meccanismi collaborativi tra le imprese nell'ambito della destinazione. Molti tentativi di realizzazione di Destination Management System, Sono falliti a causa dell'assenza di ruoli di meta management. facendo riferimento agli studi di destination governance vengono definiti il concetto di destinazione e si approfondiscono le forme le condizioni attraverso le quali le strategie di creazione di valore possono realizzarsi.
- la co-creazione del valore nel turismo La relazione fra strategie di rete e vantaggio competitivo assume importanza in tutti quei settori caratterizzati da prodotti complessi. Nel settore turistico queste strategie Sono sempre state particolarmente rilevanti a causa delle forti economie di sistema.
1.3.2 i principali driver competitivi Le strategie di co-creazione creazione possono essere evidenziate analizzando i principali driver competitivi che caratterizzano i soggetti coinvolti. Per comprendere il comportamento degli attori che operano nel distribuzione turistica è necessario riflettere sulle determinanti delle loro scelte ossia L'importanza di una gamba estesa e la complessità di informazione.
- L'importanza di una gamma estesa si riferisce a chi opera nella distribuzione di prodotti turistici e si trova a dover soddisfare i clienti che presentano bisogni diversificati Punta la distribuzione di servizi turistici è soggetta delle watt economie di raggio d'azione sebbene internet con senza l'interazione con i clienti finali la limitatezza della gamma offerta e riduce le possibilità di vendita diretta.
- con riferimento alla complessità dell'informazione l'acquisto di servizi turistici richiede una gestione più elevata, perché le informazioni sono numerose e articolate e le richieste dei clienti sono molto variabili e non chiaramente formulate Inoltre la comunicazione deve essere interattiva e molte informazioni sono soggette a forte obsolescenza. i cataloghi dei tour operator e dei sistemi di prenotazione sono nati per far fronte a questa complessità i cataloghi cartacei presentano il limite di non poter essere Aggiornati in tempo reale i sistemi di prenotazione risolvono questo limite punto dall'inizio degli anni 90 lo sviluppo delle tecnologie dell'informazione ha reso possibile l'integrazione di informazioni provenienti da una vasta gamma di fornitori. la comunicazione e l'Inter connettività sono state potenziate Grazie a sistemi quali le extranet Electronic data interchange. Le modalità con cui gli operatori del settore hanno affrontato il problema della complessità informatica ci suggerisce che le esperienze più interessanti sono quelle in cui si assume la prospettiva del cliente. se comportamenti competitivi degli attori operanti nella distribuzione sono influenzati dalle economie di raggio d'azione e della complessità informatica le scienze degli operatori impegnati nella produzione dei servizi turistici sono influenzate dal importanza di saturare la capacità produttiva e dalla presenza di Forte economia di sistema. Il driver compiti è data dalla necessità di mantenere alto il livello di saturazione della capacità produttiva: questa saturazione rappresenta la variabile che più influenza la redditività operativa. Per far fronte al problema della saturazione della capacità produttiva si possono collocare essenzialmente su tre fronti: a. concessione di sconti rilevanti b. creazione di legami con i clienti finali
c. concentrazione dell’offerta mediante acquisizioni e alleanze. I vantaggi conseguibili con l'aumento di dimensioni da parte dei fornitori di servizi sono da ricercarsi soprattutto nelle attività di distribuzione. le motivazioni che portano alla costituzione di grandi catene alberghiere possono essere ricercate soprattutto nella possibilità di rafforzare la visibilità del marchio. Il fatto di operare all'interno di una destinazione attiva offre alle imprese turistiche la possibilità di ottenere miglioramenti nello sfruttamento della loro capacità produttiva. l'obiettivo di allungamento della stagione o di innalzamento dell'occupazione alberghiera in periodi strutturalmente di bassa stagione non può che essere realizzato attraverso strategie di riposizionamento a livello di destinazione. Quello turistico è un servizio fortemente sistemico composto da numerosi elementi che interagiscono l'uno con l'altro punto la qualità di una vacanza estratta dalla qualità di un'infinità di servizi offerti da molti operatori diversi. la competitività di un singolo operatore all'interno di una destinazione è fortemente influenzata dalle esternalità positive o negative che derivano dalle interazioni con altri attori della località. L'integrazione domanda e offerta Prevede altre tre configurazioni tipo:
- la configurazione.. Dov'è il prodotto turistico della destinazione viene composto dal visitatore che stabilisce autonomamente una serie di relazioni singole con i diversi attori del sistema dell'offerta in questa configurazione i flussi informativi sono spesso spezzettati l'assenza di un attore capace di raccogliere diversi flussi informativi non consentì di tracciare un quadro complessivo che permetta di monitorare il grado di soddisfazione del cliente. la diffusione di internet e nuove applicazioni tecnologiche ha favorito un superamento di queste limitazioni o prendo gli utenti la possibilità di selezionare i prodotti e servizi ed assemblarli in modo efficiente e coerente
- la forma package Si differenzia da quella punto punto, poiché il ruolo di selezione e coordinamento dei diversi fattori è realizzato da un intermediario che sia un tour operator o un agenzia viaggi. Il prodotto offerto contiene un numero limitato di alternative e lascia pochi spazi di personalizzazione al cliente sia nella fase di selezione del prodotto che nel momento di erogazione del servizio. La diffusione di internet, Permettono oggi alle imprese del turismo costruire al cliente la possibilità di selezionare le offerte in modo flessibile e personalizzato punto A questo punto il cliente autonomamente selezione e prenota eventuali altri servizi necessari per il viaggio, A differenza dei pacchetti stati in questo caso le disponibilità Ei prezzi proposti al cliente cambiano nel tempo in funzione delle politiche di marketing.
- il network rappresenta una situazione intermedia tra le due precedentemente descritte in questo caso un gruppo di aziende che producono servizi turistici di base si collegano con legami di tipo formale o informale con l'obiettivo di garantire determinati standard qualitativi e condizioni di prezzo. 1.3.4 i network di co-creazione del valore nel turismo
un supporto soprattutto in termini finanziari. la gestione degli enti di coordinamento deve essere più possibile svincolata da logiche politiche burocratiche Pronto un ulteriore elemento di critica per il successo del network è rappresentato dalla capacità di coinvolgere un numero di attori significativi sufficiente per garantire un buon servizio al cliente finale. Al fine di andare a cagare la base di attori attivamente coinvolti Le organizzazioni di metà Management devono cercare di rendere escludibili almeno una parte dei vantaggi legati alle iniziative promosse, in modo da ridurre i fenomeni di free Riding. la tendenza dei clienti a ricercare soluzioni integrate piuttosto che i singoli servizi e la crescente richiesta di personalizzazione dei prodotti dei servizi rendono necessario per le imprese sviluppare relazioni di collaborazione e apprendimento con altre organizzazioni. nel turismo Questo obiettivo viene realizzato all'interno di sistemi di co creazione del valore che fanno capo a specifiche destinazioni e che includono imprese concorrenti e complementari e gli stessi clienti. Se è vero che il livello di analisi del network di co creazione del valore è sempre più rilevante per le imprese di diversi settori la destinazione rappresenta il livello di analisi peculiare delle aziende del turismo punto Essa può essere interpretata come una meta sistema di creazione del valore e come network di livello superiore rispetto ai redditi operatori focalizzate su specifici sistemi di offerta. Le destinazioni operano sui mercati del turismo come soggetti competitivi, che propongono sistemi di offerte integrati in concorrenza con quelli di altre destinazioni o di intermediari e operatori turistici. Il legame con la destinazione esercita un'influenza sulla strategia delle imprese turistiche a diversi livelli:
- In primo luogo la relazione di co creazione del valore connector con gli attori della destinazione e con il sistema determinano un arricchimento del sistema di prodotto dell'impresa aumentando il valore percepito della sua offerta.
- In secondo luogo la relazione con la destinazione può consentire l'impresa di migliorare la relazione con il cliente Grazie alla creazione di un contesto locale in cui i visitatori possono comporre diversi servizi e selezionare le attrattive che più li interessano.
- Infine Attraverso l'appartenenza al network l'impresa sviluppa le competenze necessarie per orchestrare sistemi di offerta sempre più articolati e ricchi in grado di rispondere a un numero crescente di bisogni della clientela. Alla fine degli anni novanta alcuni autori hanno messo in evidenza la necessità di ridefinire il focus dell’analisi strategica passando da una prospettiva centrata sui settori e sulla catena del valore del di una singola impresa a una prospettiva basata su network di creazione del valore all’interno dei quali diversi attori lavorano insieme per co-produrre valore.
Nell’ambito degli studi di strategia alcuni autori hanno messo in evidenza come le strategie di rete rappresentino un livello strategico distinto e complementare rispetto alla strategia a livello di singola area di business e alla strategia di livello aziendale. la localizzazione degli attori della rete, che possono essere concentrati in un unico luogo più o meno esteso o decentrati su un ampio ambito geografico. Sulla base di questo criterio distinguiamo fra reti locali e reti decentrate. La natura delle attività svolte dagli attori del network che consente di distinguere tra network di operatori omogenei ed eterogenei. si configurano 4 tipi di network :
- reti concentrare di operatori omogenei ( operatori alberghieri a livello locale)
- reti concentrate di operatori eterogenei (consorzi di operatori che realizzano pacchetti di offerta a livello locale)
- reti decentrate di operatori omogenei
- reti decentrate di operatori eterogenei Il funzionamento di queste strategie cooperative si basa sulla realizzazione di una gestione sovraordinata che favorisce il successo competitivo degli attori coinvolti. La definizione di tutti gli elementi del network rappresentano un passaggio fondamentale per il buon funzionamento dello stesso. L’analisi che emerge dimostra come piccole destinazioni turistiche non hanno una chiara definizione del posizionamento desiderato con conseguenze negative in termini di competitività. Affinché tutti gli operatori di network si comportino in modo funzionale agli obiettivi del network stesso, è importante la presenza di meccanismi efficaci di motivazione. In alcuni casi questi meccanismi sono connaturati dagli attori che costituiscono il network, in altri casi i diversi comportamenti di un network possono presentare obiettivi contrastanti. la presenza di operatori privati è un elemento di forza del network ed è fondamentale che gli enti pubblici vengano coinvolti e diano supporto. La gestione degli enti di coordinamento deve essere il più possibile svincolata da logiche politiche e burocratiche. Un ulteriore elemento di criticità per il successo del network è rappresentato dalla capacità di coinvolgere un numero di attori sufficiente per garantire un buon servizio al cliente finale. Per allargare gli attori attivamente coinvolti le organizzazioni di meta-management devono cercare di escludere almeno una parte dei vantaggi legati alle iniziative in modo da ridurre il fenomeno del free riding. La tendenza dei clienti a ricercare soluzioni integrate e personalizzazione dei prodotti ha reso necessario creare relazioni di collaborazione con altre organizzazioni per la realizzazione di sistemi di offerta articolati nell’ambito dei quali il cliente partecipa alla creazione del valore.
- un secondo filone di studi si focalizza sulle relazioni tra domanda e offerta proponendo modelli utili a definire confini e meccanismi di funzionamento di un sistema turistico. lo SLOT è inteso come un insieme di attività e fattori di attrattiva che sono in grado di proporre un’offerta turistica articolata e integrata. Una destinazione diventa slot nel momento in cui opera in concorrenza con altre destinazioni con una propria identità e un definito posizionamento strategico. La destinazione come distretto Nell'ambito degli Studi sul turismo, è stato utilizzato il concetto di distretto industriale per analizzare la struttura competitiva delle destinazioni turistiche. la definizione più utilizzata in letteratura e quella proposta da beccantini: un'entità socio territoriale caratterizzata dalla compresenza Attiva di una comunità di persone e di lavorazione di imprese industriali. gli elementi che accomunano gli Strettola destinazione sono:
- concentrazione in un territorio circoscritto di una comunità di persone e di un gruppo di imprese
- presenza di un sistema di valori e di tradizioni condivise a livello locale
- presenza di un elevato numero di piccole o medie imprese specializzate in un insieme circoscritto di attività. La destinazione come cluster. un altro concetto utilizzato per definire la struttura e le dinamiche di funzionamento dei distretti turistici e quello del cluster. Il concetto consente di superare i limiti e tradizionali modelli classificazione dei settori proponendo una nuova forma di organizzazione, glasper infatti influenzano la competizione a tre livelli:
- Favoriscono un incremento della produttività delle imprese localizzate in quella specifica area
- stimolano e indirizzano l'innovazione che si riflette incrementi di produttività
- favoriscono e sostengono lo sviluppo di nuove iniziative imprenditoriali. La destinazione come Network il concetto di Network è stato utilizzato negli studi destination Management per analizzare la complessità delle relazioni tra elettori che partecipano alla realizzazione del sistema di offerta della destinazione con obiettivi diversi. I network turisti ci sono stati indagati sia attraverso metodi di tipo qualitativo che quantitativo. Alcuni autori hanno approfondito la relazione esistente tra iniziative di networking tra attori della destinazione e lo sviluppo di competenze a livello sovraordinato. Altri studi hanno utilizzato l'approccio dei network per approfondire temi di governance della destinazione. La prospettiva di network è stata utilizzata per approfondire i concetti di knowledge management. Diversi autori hanno sottolineato la rilevanza che le strategie collaborative rivestono nello sviluppo delle destinazioni turistiche e delle imprese che in esse operano.
Lo sviluppo e l'implementazione di strategie integrate si rendono necessarie in virtù della specificità del prodotto turistico. al tempo stesso al centro della valutazione del cliente non ci sono i singoli beni e servizi ma l'unitarietà del sistema di offerta. La necessità di strategie collaborative tra gli attori a livello locale deriva anche da vincoli di sviluppo sostenibile e da criticità di tutela ambientale sempre più pressanti. Un ulteriore fattore di stimolo alla realizzazione di strategie collaborative per lo sviluppo dell'offerta è rappresentato dalla crescente sofisticazione della domanda sempre più orientata esperienze di visita originali e focalizzate su specifici bisogni. In questo contesto di forte interdipendenza il successo delle imprese turistiche dipende dal grado in cui ogni azienda lavora con le altre all'interno della destinazione. Le destinazioni rappresentano con unghie network complessi Chi è coinvolgono numerosi attori legati da relazioni di co-produzione finalizzati alla creazione di una grande varietà di prodotti e servizi. il turista percepisce come unitario il prodotto della destinazione Ma esso è costituito da numerose componenti controllate da attori individuali. a. Le prospettive di analisi della collaborazione tra attori della destinazione Lo sviluppo di network di co-produzione di valore per i visitatori che includono numerosi attori nell’ambito di specifiche destinazioni non si verifica in modo spontaneo ma implica la gestione di un complesso sistema di incentivi e di vincoli a livello Lo sviluppo di Network sovraordinato. Diversi studi hanno approfondito il tema della gestione del consenso tra stakeholder nei processi di pianificazione e sviluppo delle destinazioni e della partecipazione di diverse categorie di stakeholder alle attività di governo della destinazione. Oltre alle imprese produttrici di servizi turistici, un ruolo rilevante è svolto dalla comunità locale. I processi cooperativi richiedono una sintonia reciproca che si costruisce attraverso azioni ripetute in cui si sperimentano interdipendenze reciproche. Una seconda prospettiva sulla collaborazione tra gli attori della destinazione è quella basata sul concetto di network. I network sono definiti come insiemi di rapporti sociali formali e informali che caratterizzano la collaborazione tra istituzioni pubbliche, imprese locali e residenti. I confini e le caratteristiche dei network non sono stabili a causa di alcuni fattori che ne rendono complessa la definizione e la gestione, i fattori in questione sono:
- grado di coinvolgimento degli attori
- gli interessi degli stakeholder convergono in interessi comuni per brevi periodi di tempo
- i network operano su scale temporali e spaziali diverse
- i membri possono appartenere a più di un network contemporaneamente
capitolo 2 Presentazione del modello Il modello di analisi della strategia rappresenta la Sardegna ci ha adottata dall' impresa turistica come risultato delle scelte relative a :
- Il campo di attività quindi i clienti
- il sistema di offerta ossia l'insieme di tutti i servizi e i prodotti
- la struttura Intesa in senso ampio come l'insieme delle risorse competenze e attività
- i network gli attori esterni ai quali l'impresa si lega in modo stabile e dai quali trae risorse e competenze critiche per la definizione del sistema di prodotto e la gestione delle relazioni con il cliente Queste 4 variabili sono legate da una serie di relazioni che descrivono la strategia dell'impresa a livello competitivo e a livello di Network. Il sistema di prodotto turistico Il modello tradizionalmente impiegato per cogliere la specificità dell'offerta e dei servizi turistici e per mettere a fuoco la criticità nella progettazione e nell'erogazione di un dato sistema di prodotto da parte dell'impresa turistica è quello proposto con forme di rappresentazione e approfondimenti diversi. Esso descrive l'offerta come pacchetto di servizi.
- I servizi di base individuano la funzione produttiva tipica dell'azienda, sono volti a soddisfare il bisogno principale del cliente e rappresentano la ragione per cui il cliente si rivolge l'impresa di servizi.
- I servizi di supporto rappresentano un'integrazione del prodotto necessaria per favorire l'accesso al servizio di base. Il fatto che tali servizi debbano necessariamente essere inclusi nel prodotto non significa che attraverso di essi l'impresa non possa differenziare la propria offerta.
- I Servizi complementari sono concepiti con lo scopo di aggiungere valore al sistema di prodotto e renderlo più attrattivo agli occhi del cliente differenziandolo rispetto ai servizi offerti dai concorrenti. L'applicazione di tale modello al caso dei servizi turistici, porta ad una concettualizzazione eccessivamente semplificata è poco adatta a supportare le strategie di creazione del valore dell'impresa. Lo schema descrive il sistema di prodotto come un insieme di elementi che l'impresa è in grado di controllare o realizzare a partire dalle proprie risorse e competenze. Un punto di vista differente è quello secondo il quale la progettazione del sistema di prodotto da parte dell'impresa turistica deve partire dalla considerazione che il prodotto offerto dalla singola azienda rappresenta solo una parte dei fattori di attrattiva che soddisfano il bisogno complessivo del cliente. Ogni azienda contribuisce il sistema di offerta complessiva con una produzione specializzata è nell'ambito di ciascuna tipologia di offerta esistono differenze significative tra i sistemi di
prodotto diverse aziende. Tuttavia il valore creato per il cliente più che della qualità dei singoli prodotti e servizi dipende dal modo in cui essi sono integrati in un sistema di prodotto coerente. In altri termini, il Cliente ha la tendenza a valutare il prodotto offerto dall' impresa come parte gli impianti insieme di servizi e attrattive che soddisfano i bisogni legati al viaggio e dei quali l'offerta della singola impresa è solo una parte. Il sistema di prodotto dell'impresa include un insieme di elementi potenzialmente più ampio: ● Elementi realizzati direttamente dall'azienda ● elementi esterni che includono sia beni pubblici sia prodotti e servizi realizzati o controllati da altre aziende ● informazioni contenute nel prodotto o trasmesse attraverso le attività di comunicazione esterna. Il contenuto di informazioni può avere carattere implicito come nel caso della comunicazione commerciale finalizzata a promuovere o vendere il prodotto. È stato espresso il concetto di LIQUIFICATION sottolineando come lo sviluppo delle tecnologie dell'informazione e della diffusione di internet hanno creato nuove opportunità di separare il contenuto fisico del prodotto dalle informazioni ad esso relative, consentendo alle imprese di beneficiare del valore di alcune risorse senza bisogno di possederle o controllarle direttamente. Nel contesto del turismo queste dinamiche hanno conosciuto uno sviluppo significativo negli ultimi 20 anni e hanno rivoluzionato le relazioni tra gli attori del sistema di creazione del valore. Esistono tre vie da percorrere per le quali è possibile pervenire ad un arricchimento del sistema di prodotto dell'azienda. Esse sono: 1 Ampliamento della gamma di servizi direttamente prodotti dall'azienda 2 la creazione di legami più o meno formalizzati con aziende organizzazioni esterne 3 La valorizzazione gli elementi esterni che vengono collegati all'offerta dell'azienda attraverso flussi di informazioni con l'obiettivo di migliorare l'immagine percepita dal cliente o Arricchire le soluzioni proposte per il viaggio la vacanza analizzare il sistema di offerta assumendo il punto di vista del cliente, porta a considerare il prodotto dell'azienda in una prospettiva più ampia ossia come l'insieme di tutti gli elementi che concorrono a soddisfare i bisogni dei clienti a cui l'impresa decide di rivolgere le proprie offerte. in questa prospettiva, il progettato riferimento:
- il primo Elemento è costituito dalla ampiezza dell'offerta ovvero il numero è la qualità dei servizi centrali o periferici o dei fattori di attrattiva
- il numero e le caratteristiche delle opzioni tra le quali il cliente può effettivamente scegliere
- il grado di partecipazione del cliente finale alla progettazione e alla realizzazione del sistema di offerta nella fase che precede il viaggio.
La rilevanza della seconda categoria di attori i produttori di beni e servizi complementari deriva dalle caratteristiche del sistema di prodotto che il cliente percepisce come parte di un’offerta globale nel quale confluiscono i prodotti e i servizi di altri attori della filiera. Un secondo aspetto importante da considerare è la necessità di distinguere tra il contesto settoriale di un’impresa turistica e il contesto locale in cui si trova ad operare. Considerando il caso di una certa catena alberghiera Chievo Perico numerose unità a livello internazionale, il suo ambiente competitivo di riferimento deve essere definito in modo diverso nel caso in cui ti vogliono considerare le caratteristiche degli ambienti competitivi locali. Il contesto dell'analisi si complica ulteriormente se si considera una catena alberghiera di grandi dimensioni, il concetto di raggruppamento strategico non consente di identificare con precisione le imprese concorrenti dell' azienda alberghiera considerata. le scelte di posizionamento dell'impresa all'interno del sistema del visivo si fondano sulla considerazione delle caratteristiche della clientela nel caso delle imprese turistiche, i fattori critici di successo sono influenzati da specifiche caratteristiche della clientela. tali caratteristiche sono riconducibili a:
- la partecipazione del cliente al processo di produzione.
- La complessità del bisogno servito che porta il cliente a valutare il prodotto offerto dell'impresa
- l'elevato potere negoziale di cui dispone il cliente sia per effetto della elevata capacità di valutare il servizio ricevuto, sia del controllo che esercita sulle condizioni di uscita e di entrata nella relazione con l'impresa turistica
- la sua diretta partecipazione ai processi di co-creazione del valore. la struttura rappresenta l'insieme delle attività, delle risorse tangibili a partire dalle quali l'azienda turistica in grado di progettare e realizzare il servizio destinato al mercato. sintetizza la storia passata dell'impresa nei suoi molteplici aspetti ne rappresenta la capacità propositiva nei riguardi sia del sistema competitivo se nelle altre forze sociali. Numerosi studi empirici e teorici convergono sull'opinione che è la capacità delle imprese di occupare a mantenere una posizione favorevole nel mercato vada ricercata all'interno delle caratteristiche della struttura aziendale e nel suo patrimonio di risorse e di Dynamic capabilities. Esse determinano la capacità dell'impresa di interpretare le condizioni ambientali, risorse e competenze assumono caratteristiche diverse A seconda del tipo di azienda turistica considerata. Nel contesto del turismo, esistono alcune caratteristiche che ci permettono di identificare un insieme di risorse e competenze tipiche di queste imprese. Il carattere strategico delle risorse e delle competenze delle imprese deve essere valutato Con riferimento alla situazione dei concorrenti diretti, in questo caso la sintetica rassegna
delle risorse delle competenze più rilevanti all'obiettivo di mettere a fuoco alcune aree critiche nella gestione strategica di queste tipologie azienda. Le risorse e le competenze a disposizione dell'azienda dipendono dalla sua storia postata e rappresentano la sua capacità di risposta alle attese del cliente, esse evolvono continuamente per effetto di meccanismi di apprendimento e di sviluppo rilevabili nelle concrete modalità di svolgimento dei processi di gestione. Tali risorse sono l'insieme di elementi materiali e immateriali di un'azienda, le competenze rappresentano le modalità attraverso le quali le condizioni di produzione vengono impiegate per progettare e realizzare l'offerta destinata al mercato. Nel caso dell'impresa turistica le risorse materiali includono una serie di comportamenti Hard presentati dalle strutture che complessivamente costituiscono l'ambiente di erogazione del servizio. Le caratteristiche delle strutture influenzano il grado di rigidità dell'impresa in quanto determinano l'ampiezza della capacità produttiva disponibile ed i relativi costi. nel caso delle imprese turistiche gli effetti della rigidità dell'offerta sono più significativi rispetto ad altre tipologie di imprese in quanto la contemporaneità tra la fase di produzione e di erogazione dei beni e dei servizi impedisce di assorbire gli effetti di fluttuazione della domanda attraverso la creazione di scorta. L'ubicazione può influenzare in modo rilevante la possibilità di arricchimento del sistema di prodotto anche attraverso esternalità positive derivanti da specifici elementi di attrattiva della destinazione. una parte del valore creato per il cliente può derivare da Fattori ed attrattiva fuori dal controllo dell'impresa. In alcuni casi L'ubicazione può costituire un vantaggio strutturale per l'impresa. Un secondo gruppo di risorse è costituito da un insieme di elementi immateriali quali l'immagine, la reputazione e i marchi validi che rivestono un'importanza particolare nel caso dell'impresa. Per quanto riguarda le competenze includono conoscenze capacità e atteggiamenti. le conoscenze possono riguardare le caratteristiche del mercato, l'evoluzione dei comportamenti d’acquisto e dei gusti dei primati. le capacità consistono invece in modalità di gestione di specifiche attività e funzioni di interi processi dell'azienda come la selezione e la raccolta di informazioni e disponibilità. Esistono tre dimensioni critiche nella gestione dell'azienda:
- la gestione dei processi di interazione con il cliente e la capacità di riprodurre modalità di gestione efficienti ed efficaci
- la gestione della relazione
- le attività di comunicazione e segnalazione del valore trasferito al cliente.
La quarta variabile del modello riguarda la rete di attori esterni che partecipano alla realizzazione del sistema di prodotto dell’impresa, intervengono nella relazione tra l’impresa e il cliente finale. Il turismo rappresenta un contesto adatto ad approfondire le relazioni di co-creazione del valore, per la natura del prodotto e per la rilevanza della destinazione come ambito di fruizione di queste esperienze. Per soddisfare i bisogni di target di clientela sempre più interessati a soluzioni integrate e focalizzate, le imprese di turismo devono orchestrare sistemi di offerta articolati e composti da numerosi prodotti. Una volta identificati gli attributi di prodotto l’impresa può decidere quali elementi è possibile realizzare al proprio interno. La relazione che l’impresa instaura con questi attori può andare dal semplice rapporto di fornitura all coinvolgimento di altre imprese della progettazione e nella realizzazione di specifici servizi. Oltre che nella progettazione e nella realizzazione del sistema di prodotto, le relazioni con imprese esterne sono utilizzate dalle imprese turistiche per condividere alcuni insiemi di attività o funzioni con lo scopo di ottenere riduzioni di costi operativi, miglioramenti di efficacia aumenti del volume di attività. Esempi di tali relazioni sono le diverse forme di affiliazione a enti in grado di rappresentare gli interessi delle imprese associate. In questi casi l’appartenenza al network riveste un’importanza particolare per l’impresa in quanto può consentire di:
- controllare una maggior quota di mercato potenziale
- avere accesso ad un canale privilegiato di raccolta di informazioni sull’evoluzione dei gusti della clientela e sulla percezione che essa ha del sistema di prodotto dell’impresa.
- Beneficiare di un posizionamento già definito presso la clientela Grazie all'immagine di cui gode il network
- accedere a un ricco patrimonio di risorse e competenze utili a consentire il miglioramento del sistema di prodotto
- beneficiare degli investimenti del network in promozione e pubblicità In molti casi il sistema di prodotto dell'impresa e parte di un pacchetto di offerta include la serie di beni, servizi attrattivi di aziende specializzate in differenti servizi che controllano diversi tipi di risorse. Il cliente in genere non esprime un giudizio sulla qualità di ciascuno di essi, ma tende a valutare il prodotto globale che include tutti gli elementi che hanno contribuito alla sua complessiva esperienza di viaggio.
La soddisfazione del cliente non dipenderà soltanto dalla capacità del trovare tordi selezionare e combinare servizi diversi ma anche dalla qualità dei singoli servizi offerti. la rilevanza delle relazioni con un network di attori esterni energia anche quando l'impresa si trova ad operare nell'ambito di sistemi di co-creazione del valore focalizzati su specifici target mercati nell'ambito della destinazione. in questo caso appare evidente come la singola impresa turistica si è inserita in un sistema di creazione del valore più ampio rispetto alle attività che l'impresa realizza direttamente e come il valore creato per il cliente dipenda dalle modalità di interazione tra diversi attori del sistema oltre anche per il contributo di ciascuno. L'appartamento dell'impresa al network di attori che operano all'interno della località può diventare fonte di vantaggio competitivo per la singola impresa in diversi modi tra i quali: un aumento del valore creato per il cliente, un'efficace segnalazione di fattori di attrattiva esterni, un aumento del mercato potenziale e dei volumi di vendita grazie ad attività di promozione e di vendita gestite a livello centrale. LA STRATEGIA DEL LIVELLO COMPETITIVO Il successo di una strategia dipende dalla sua coerenza sia con le caratteristiche del contesto esterno che del contesto interno. Il modello proposto permette di valutare la coerenza dell'impostazione strategica Con riferimento due dimensioni complementari. La strategia competitiva consiste nella scelta di un ambito competitivo e nella costruzione di un posizionamento unico e vantaggioso. Nelle imprese di successo le decisioni relative al sistema di prodotto si caratterizzano per un'elevata coerenza. Il sistema di prodotto presenta dei chiari vantaggi concorrenziali basati su una superiore capacità di rispondere ai bisogni di segmenti di clientela serviti. La progettazione il prodotto muove da un'attenta considerazione delle esigenze del cliente del suo processo di acquisto in modo da cogliere tutte le opportunità di differenziazione realizzabili attraverso un ampliamento della gamma di servizi o con nuove modalità di creazione degli stessi. LA STRATEGIA A LIVELLO DI NETWORK La Strategia a livello competitivo, definisce il posizionamento strategico dell'impresa all'interno di una determinata area strategica d'affari è l'insieme di decisioni ed azioni poste in essere per costruirlo e difenderlo nel tempo. Esiste un'altra dimensione del gioco competitivo che deve essere messo a fuoco per comprendere tutta l'ampiezza della manovra strategica potenzialmente realizzabile dall’impresa.
