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4/11/25, 9:45 PM ‘about:blank Secondo modulo pec SISTEMA DI BUDGET Gestire una azienda vuol dire prendere decisioni, attuarle e ottenere risultati; noi ci concentriamo su come ci si comporta di fronte a un problema - Approccio day by day Î> aspetto che il problema si manifesti e poi reagisco Approccio di gestione anticipatoria N> anticipo il problema, orientamento al futuro, prima che si manifesti anticipa accadimenti prefigurando fabbisogni di piani di azione pi» congrui, definendo la ‘migliore combinazione di risorse / risultati IL BUDGET 6 nella gestione anticipatoria, » quello strumento che permette di affrontare în modo anticipatorio il futuro - run documento formale > formalizza gli obiettivi dei singoli responsabili in un periodo temporale definito LOobiettivo * il punto di partenza di tutto : per definire le azioni / suddivisione compiti / risorse necessarie. Si parte quasi sempre dalla parte commerciale per fare il budget - 21Ooutput del processo di budgeting N> cÒ» un processo di budget precedente abbastanza lungo, che deve essere partecipativo e iterativo, vuol dire che ci deve essere un confionto, si deve cercare di coinvolgere il pi» possibile il diretto responsabile, top down e bottom up si devono mettere insieme, pie © partecipativo i» ognuno contribuisce allOobiettivo; iterativo invece vuol dire che dopo il processo partecipativo si deve capire come raggiungere obiettivi e se non si riesce a raggiungerli, un loop, fino a quando c equilibrio perfetto - + un programma di azione espresso in termini quantitativo-monetari relativo ad un definito orizzonte temporale variamente articolato su periodi pi* breviN> ci dice chi deve fare che cosa, entro quando e con quali risorse, non dice il limite massimo, di solito il budget abbraccia 1 anno ed * suddiviso in periodi infrannuali per verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi 1; livello : dati prevalentemente quantitativi ( programma di produzione ) 2; livello: quantitativo monetario ( vendite, costi di produzione etc ) - si colloca naturalmente in un ÒÒ sistema di budget ÒÒ o master budget RUOLO IN AZIENDA 2» uno strumento economico N> verifica |Oeconomicit* finanziaria ( quando mi servono ho i soldi ) del business, valuta efficienza, efficacia nelle operazioni di trasformazione che il piano dOazione sia migliorativo dal punto di vista economico (porti ad un beneficio economico), verificando IOefficienza e efficacia nelle operazioni di trasformazioni, verificando che sia possibile, nel momento necessario, far fronte alle richieste programmate, Sulla base delle informazioni rilevate con il budget si costruisce di fatti un CE e si vede il risultato economico perseguibile: se tale risultato * negativo si deve ridefinire IOimpiego di risorse e i programmi in modo tale da ottenere un risultato positivo. /* uno strumento organizzativo N> permette di organizzare |Oazienda in modo da definire chi fa che cosa ed entro quando, andando a garantire IÒefficacia dei comportamenti organizzativi, trasferendo a tutti gli obiettivi e valutando poi la coerenza del comportamento delle varie unit* organizzative in merito agli obiettivi prefissati In sostanza * uno strumento di guida e di orientamento, NON DI PREVISIONE, non * una previsione neutrale del futuro, * un programma di azione per raggiungere IOobiettivo futuro desiderato 1/28 4/11/25, 9:45 PM ‘about:blank Secondo modulo pec QUANDO SI UTILIZZA Si utilizza tendenzialmente sempre, ma si utilizza di pi* quando : * Ambiente esterno * pie instabile N> quando IDambiente esterno * pi» difficile da prevedere e la conoscenza dei trend passati non * sufficiente : fondamentale disporre di uno strumento che permetta di cogliere in tempo rischi e opportunit* 4 Impresa diventa pi- complessa Î!> quando ho molti collaboratori, complessa nel senso che ho tanti ti mercati e tecnologie, oppure quando ci sono tante persone da coordinare INTEGRAZIONE : necessit” di maggiore integrazione coordinamento tra le persone ” Risorse disponibili limitate ; quando * fortemente necessaria una allocazione economica delle risorse Ricorda IL BUDGET NON EÒ UNA SEMPLICE PREVISIONE IL BUDGET NON EO UN TENTATIVO DI ESTRAPOLAZIONE NEL FUTURO DI TENDENZE STORICHE O IN ATTO IL BUDGET NON é UNA SORTA DI VINCOLO CHE IMPRIGIONA LOAZIENDA IN MODELLI DI COMPORTAMENTO PRESTABILITI ‘NON EÒ UNA GARANZIA ASSOLUTA PER RENDERE EFFICIENTE ED EFFICACE LA GESTIONE: ‘NON SOPPERISCE AI LIMITI DI UN MANAGEMENT INCAPACE FUNZIONI DEL BUDGET 1. Funzione di programmazione N> allocare le risorse e definire i piani di azione delle varie unit" organizzative, coerentemente con obiettivi realistici 2. Funzione di coordinamento e integrazione N> tra responsabili delle specifiche unit”, evita contrasti tra di loro cd * coerente con obiettivi, inoltre gli obiettivi parziali tra loro sono coerenti in funzione di quello generale (integrazione ) 3. Funzione di valutazione e controllo È> valuto come sono state le persone, verifica lil grado di raggiungimento degli obiettivi tramite controllo economico ( utile di bilancio ) e controllo esecutivo (verifica il comportamento dei singoli responsabili) 4. Funzione di guida e motivazione > formalizzazione quantitativo - monetaria dei piani di azione ed + motivante perche assegna le responsabilit alle varie figure, gli obiettivi devono essere difficili, sfidanti, ma raggiungibili 5. Funzione di formazione e apprendimento Î> formazione significa che ai responsabili richiesta una analisi nel contesto in cui operano e per apprendimento si intende che si apprende dallOesperienza, dal costante confronto tra obiettivi e risultati € uno strumento economico e organizzativo In realt" tra questi obiettivi ci possono essere potenziali conflitti, in particolare tra 2/28 4/11/25, 9:45 PM ‘about:blank Secondo modulo pec FASI DEL PROCESSO Ricordando che © partecipativo e iterativo In primis formulo le linee guida, chi tiene le fila del budget deve dare linee guida, sono regole che definiscono come svolgere IOintero processo in termini di tempistiche, attori, modalit” di realizzazione Poi e» la predisposizione delle proposte, si iniziano a fare proposte e si contratta e si arriva ad una proposta che deve risultare concreta ed accettabile su tutto il resto, il controller quindi prende le diverse proposte della produzione, degli acquisto, ecc (approccio bottom up) DopodichZ cÒ- il consolidamento delle proposte, le metto assieme e a questo punto devo verificare che effettivamente le cose reggano, che sia fattibile ed economico, se no si riparte nel loop Infine se s", cÒ* IOapprovazione del budget, il risultato che il controllo di gestione crea dalle informazioni ricevute viene trasferito al top management, il quale deve approvarlo. Se il top management approva la bozza allora il budget viene creato e ogni unit” sa che cosa deve fare, se invece la bozza non viene approvata allora ogni unit” organizzativa deve rivedere i propri programmi finchZ essi vengono accettati e approvati FORMULAZIONE DELLE INEE-GUIDA o PREDISPOSIZIONE tre | DELLE PROPOSTE e (Rovisione APPROVAZIONE DEL BUDGET parigi ig CONSOLIDAMENTO ona DELLE PROPOSTE A questo punto quando arrivo a un equilibrio si approva tutto e si riparte per 10anno successivo ATTORI COINVOLTI Nelle aziende medio grandi N> comitato di budget, cio* un organismo intero allOazienda che in qualche modo cerca di coordinare, si compone del direttore generale e pi* direttori funzionali e imposta e supervisiona il processo di elaborazione Il controller e lo staff > ruolo consulenziale e gestisce il processo di elaborazione ed impiego del budget , aiuta i responsabili a formulare il loro budget Elaborazione dei singoli budget spetta ai responsabili del centro, come il responsabile commerciale, di produzione ecc 4/28 4/11/25, 9:45 PM ‘about:blank Secondo modulo pec IL CALENDARIO DI BUDGET Scandisce le fasi del processo di budget, cio» -. Sviluppo dei singoli budget Tempistiche del processo Attori coinvolti Modalit” di composizione del budget - Date degli incontri Obiettivi prefissati CLASSIFICAZIONE DEI BUDGET Orizzonte temporale - A periodo definito N> da data x a data y - A periodo scorrevole Rî> 1 y rolling, da quando escono i dati 1 anno Ipotesi gestionali sottostanti -’ Rigido Î> unico scenario su cui punto tutto Flessibile N> diversi scenari solo su volumi di vendita e produzione , ad esempio ipotesi pessimistica, realistica ecc - A scenari multipli N-> scenari anche su altre variabili ad esempio i tassi di cambio, livello di efficienza, interesse ecc Contenuto - Budget operativiN> verificano la fattibilit* economica reddituale , ci parlano tutto quello che c'* a conto economico - Budget degli investimenti N> verifica la fattibilit* tecnica, dive andare a investire, quali macchinari e persone mi servono - Budget finanziario N> verifica futtibilit® monetaria e finanziaria, cash flow, rendiconto finanziario MASTER BUDGET Lotti || im || ste | | tei Some cor Scomico Greta ded vo it tg oo animi a Per il contenuto îl budget, come detto pu” essere: 1. operativo: verifica la fattibilit* economico reddituale, che il piano dOazione abbia un senso a livello economico 2. di investimento: verifica la fattibili” tecnica, quanto e su cosa bisogna investire per potare avanti il programma dÒazione, verificare se gli investimenti previsti sono sufficienti per sostenere i programmi di produzione ipotizzati 3. finanziario: verifica la fattibilit” finanziaria, ossia si intende capire se le risorse finanziarie (denaro/ credito) ipotizzate sono sufficienti per svolgere il programma ipotizzato Questi tre budget impattano sia sul conto economico che sullo stato patrimoniale, in particolare il budget degli investimenti impatta sulle immobilizzazioni allOinterno dello SP e negli ammortamenti nel CE, il budget finanziario impatta nella posizione finanziaria netta (cassa e banca, debiti finanziari, mutui, É) che avr” anche un impatto nel CE sugli oneri finanziari. 5/28 4/11/25, 9:45 PM ‘about:blank Secondo modulo pec Costi discrezionali - Costi di comunicazione : pubblicit", promozione, sponsorizzazione, fiere e eventi - Costi di innovazione della domanda : costi di analisi di marketing Costi commerciali indiretti - costi fissi per il mantenimento della funzione commerciale : stipendio del nostro direttore commerciale BUDGET AREA DELLA PRODUZIONE » Impiego delle risorse nei processi di trasformazione fisica » Controllabilit* relazioni causa effetto tra impiego risorse e output » Ruolo delle scorte Si parte dallOanalisi dei quantitativi di input che bisogna utilizzare nella produzione e per far ci” il punto di partenza +: il programma di produzione * (ovvero il numero di prodotti che si vogliono produrre) che si origina a sua volta dal budget delle vendite. — esiste una relazione tra output (quantit” da produrre) © gli input (ovvero i quantitativi da impiegare), legame espresso dallo standard fisico (= numero di risorse (input) necessarie x ottenere un unit” di prodotto) che © ci” che permette il passaggio dal programma di produzione al numero di risorse necessarie (MP, MOD, materiali di confezionamento, È). Con lo standard fisico si capisce il fabbisogno di risorse. Una volta stabilito ci”, per comporre il budget, bisogna capire quanto costa ogni unit* di input, per cui si utilizza lo standard monetario , grazie al quale si quantifica il fabbisogno di risorse a livello monetario. standard fisico e standard monetario uniti per tutte le risorse necessarie, portano al budget dellOarea della produzione. MA per definire correttamente il budget della produzione bisogna tenere anche presente della politica delle scorte: che * la determinazione quantitativi desiderati di scorte in riferimento ai periodi infrannuali del budget (di PF 0 MP). > politica delle scorte di prodotti finiti che media tra le quantit” che si venderanno e le quantit* che effettivamente devono essere prodotte, questo per due motivi: - * possibile che a fine anno ci debba sempre essere un tot di quantitativo come scorta - * possibile che ci siano delle rimanenze iniziali — la Q di produzione = quanto bisogna vendere + le scorte finali da avere - le rimanenze iniziali. inoltre bisogna anche formulare il budget degli approvvigionamenti, per cui bisogna passare dal n di input necessari al n di input da acquistare, che non sono lo stesso quantitativo în quanto bisogna tenere conto della politica delle scorte di MP, poichZ » possibile che si abbiano delle scorte, per cui: — Qdi input da dover acquistare : n. di input necessari per la produzione + scorte necessarie a fine anno - quelle che si hanno gi" — su tali quantit* si applica il prezzo di acquisto arrivando così alla formulazione completa del budget della produzione. In generale la politica delle scorte dipende da alcuni elementi qualitativi: esigenza di natura commerciale, efficace/efficiente utilizzo della struttura produttiva, garanzia da eventi futuri non previsti, minimizzazione dei rischi e costi associati (pi* il magazzino * pieno pi* ci sono costi finanziari). 11 programma delle scorte deve quindi tenere inoltre conto del tasso di obsolescenza di ci” che si mette in magazzino, della deperibilit* delle scorte, della stagionalit”, dei costi finanziari perchZ avere un numero di scorte maggiori implica aver comprato prima dei prodotti per cui si ha un cash out molto precedente rispetto al cash in, dei costi di gestione del magazzino (lo spazio, le persone coinvolte hanno un costo), della durata del ciclo produttivo (quanto ci si mette a produrre, che implica pi* 0 meno necessit® di avere scorte), della 7/28 4/11/25, 9:45 PM ‘about:blank Secondo modulo pec stabilit* processo produttivo (minore © la stabilit® maggiori sono le scorte che conviene tenere per non andare ine risi quando il processo produttivo salta), capacit” di stoccaggio e del marketing. * Fattibilit" del programma di produzione (esame!) Fornisce informazioni quantitative per valutare la fattibili tecnica, ma non da informazioni monetarie motivo per cui non * un budget. Questo deriva dal budget delle vendite e dalla politiche delle scorte. Bisogna capire se la struttura produttiva sia sufficiente/coerente per realizzare il programma dÒazione, ovvero se cÒ» fattibilit* tecnica — per svolgere la verifica * necessario chiaramente conoscere lo standard fisico dei prodotti in modo tele da calcolare quello che * il fabbisogno complessivo di ore macchina/ore MOD necessario per produrre quella quantit” ipotizzata. - cÒ» fattibilit* tecnica: quando il fabbisogno complessivo (che si calcola come st fisico x ore macchina) * minore del vincolo (ossia delle ore macchina/ore MOD tot disponibili) - cÒ» la possibilit” che emergano dei vincoli produttivi (fattori produttivi disponibili in quantit* limitata rispetto alle esigenze della produzione), tali vincoli possono essere risolvibili attraverso: ” nuovi investimenti per incrementare la capacit” produttiva, questo ha senso se il vincolo che si manifesta © strutturale, ovvero di lungo periodo, bisogna porre attenzione perchZ questa soluzione comporta maggiori costi indiretti (ad esempio maggiori ammortamenti) e non * detto che tali investimenti siano operativi in tempi brevi ” ridefinizione della politica delle scorte per ottimizzare lo sfruttamento della capacit* produttiva disponibile, ovvero si utilizza il cuscinetto dato dalle scorte, 0, sapendo che si andr* in contro ad ‘un mese particolarmente intenso, si aumentano le scorte nei mesi precedenti per poterle utilizzare ‘nel mese in cui sî sar° in presenza di vincoli, questo per” * una soluzione caratterizzata da un margine di manovra limitato (n. di scorte a disposizione sono limitate) e si comporta maggiori rischi e costi perchZ produrre prima al fine di utilizzare poi tale scorta, costa di pi ” estemnalizzazione di una fase del processo produttivo ” modificazione dei programmi di vendita, se le prime tre soluzioni non funzionano si rivede il programma di vendita — se si hanno pi» prodotti si andr* a diminuire la vendita del prodotto con il margine di contribuzione unitario sul fattore scarso pi* basso (fattore scarso consumato per unit” di prodotto) Il budget dei costi diretti = volume di produzione x standard x prezzo costo standard Il budget del costo della produzione esternalizzata = volumi prodotti estemamente (differenza tra Q da produrre totale e volume prodotto internamento) x prezzo unitario Per stilare il programma di produzione — parto dalle vendite (e lo faccio per sottoperiodi) e faccio programma di produzione provvisorio (per ogni periodo!) Nel caso si verifichi la presenza di un vincolo — utilizzo la soluzione proposta dal testo, e redigo il programma di produzione definito (per ogni periodo!) Se per alcuni periodi non si supera il vincolo allora questo sar* = al programma di produzione definitivo Se sî supera, come detto, utilizzo la proposta del testo: - se estemalizzo: estenalizzo la linea indicata dal testo, per il differenziale tra il fabbisogno che soddisfo e Ja parte che non riesco a soddisfare — questo implica che le quantit” vendute rimangono invariate!!! Redigo quindi il programma di produzione definitivo: - se si supera il vincolo si modificano le quantit* prodotte interamente (perch il differenziale si » estemalizzato) c le quantit* saranno quindi diverse da quelle nel programma provvisorio + saranno = ore definitive (quelle interne) / standard fisico - se non ho alternative, revisiono il programma delle vendite — questo implica una modifica nel programma delle vendite definitivo (per i mesi în cui sussiste il vincolo!) 8/28 4/11/25, 9:45 PM Secondo modulo pec ira ri ptc pig Quando parliamo del controllo di gestione dobbiamo suddividere le varie parti della tua azienda Si possono seguire due criteri per strutturare il budget della produzione - — pertipologia di risorse o di fattore produttivo (MOD, MOI, energia, ammortamento impianti )N> agevola la costruzione di budget autonomi relativi ai fattori produttivi impiegati - percentridi costo N> di produzione, ausiliario, ho i vari reparti, alla Pne avr” il budget dei costi dei vari reparti, qua monitoro meglio BUDGET APPROVVIGIONAMENTI Ora dePnisco il budget degli acquisti perche i consumi sono diversi dagli acquisti dice quando e quanto comprare (ovvero i volumi e le cadenze) in qualit” fisiche e monetarie. Acquisti = CONSUMI + SCORTE FINALI - SCORTE INIZIALI ” Definisce volumi e cadenze degli approvvigionamenti dei fattori di produzione ‘” Espresso in quantit” fisiche e monetarie. ag mi ge o o ‘about:blank 10/28 4/11/25, 9:45 PM ‘about:blank Secondo modulo pec BDGAGQUISTI fate prode A x v 2 Tora Yotiane di produzione 2.900,00) 008 500,00 Sud fisico 0a A DA Consumo di MP di periodo 500,00 109,00 so,00 560,00 Scotte fica 200,00 Lsbisagno di periodo, 360,00 Soto inci 10000 Acequisi acer prima A (0 ‘quantca) 260,00) Presenta 2,00 Acqui maceria prima A (a rare) 1.520,00 BUDGET DEI SERVIZI CENTRALI E R&D ( ricerca e sviluppo ) 1 servizi centrali 0 generali comprendono tuttii servizi di supporto alle singole unit* operative che concorrono indirettamente al globale processo di produzione economica Tra queste abbiamo - Direzione generale - D. Amministr-finanza-controllo - Direzione personale © Sistemi informativi Problema : output non facilmente quantificabile, * difficile assegnare obiettivi di efficienza, * difficile capire il fabbisogno di risorse, non cÒ» un rapporto diretto tra quello che devo andare a vendere e obiettivi di efficienza. Stima complessa per loro natura, sono costi indiretti ed anche fissi, non cÒ» ex ante una relazione diretta con i volumi di attivit”, non cÒ» relazione causa effetto tra input e output Metodi di determinazione A approccio incrementale Î> costi calcolati sulla base dei valori passati A zero-based budget N> parto da zero Budget ricerca e sviluppo : budget discrezionale per iniziativa 11/28 4/11/25, 9:45 PM Secondo modulo pec ‘about:blank 13/28 4/11/25, 9:45 PM Secondo modulo pec ‘about:blank 14/28 4/11/25, 9:45 PM Secondo modulo pec ‘about:blank 16/28 4/11/25, 9:45 PM Secondo modulo pec ‘about:blank 17/28 4/11/25, 9:45 PM Secondo modulo pec ‘about:blank 19/28 4/11/25, 9:45 PM Secondo modulo pec ‘about:blank 20/28 
