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TEAMWORK
E’ il lavoro di un insieme di individui che, legati da un forte senso di appartenenza al gruppo (condividendone quindi i valori, le norme ed i ruoli), lavorano al raggiungimento di un obiettivo prefissato.
Gli individui possono appartenere o meno alla stessa funzione aziendale.
Il teamwork è necessario in ogni contesto organizzativo di aziende dalla struttura organizzativa complessa (dove cioè ci sono parti che interagiscono tra loro).
E’ il processo di lavorare in maniera collaborativa all’interno di un team per raggiungere un obiettivo.
E’ un insieme di soggetti che persegue un obiettivo comune in modo interdipendente ed è ottimale quando si trova la compatibilità tra i bisogni dei singoli e quelli del team e quando si raggiungono in un tempo determinato.
TEAM
E’ un insieme formato da due o più persone che collaborano nello svolgimento di un’attività, più una terza persona che lo riconosce.
Gli elementi sono legati da un’interdipendenza reciproca ed ogni membro è orientato verso una meta ed è spinto da una comune necessità (più o meno consapevolmente).
Non è costituito necessariamente da prossimità fisica.
La differenza tra gruppo e team è che in quest’ultimo si lavora ad un obiettivo condiviso, c’è una gestione del tempo e dei ruoli e si applicano regole e procedure. Inoltre un team ha un senso della motivazione che mira ad interessi, obiettivi e compiti scelti oppure assegnati.
I gruppi possono essere informali o formalizzati.
Per “retention” si intende la conservazione del team nel tempo.
CARATTERISTICHE DEL TEAM
Per essere efficace il team deve avere membri in relazione di interdipendenza (altrimenti è solo un gruppo). Deve essere accettato e condiviso da tutti i membri. Il membro che non accetta l’obiettivo diventa un ostacolo che può pregiudicare lo sforzo comune.
Deve essere percepito come necessario rispetto al risultato da conseguire. Il team si forma attorno ad un obiettivo per il quale le forze individuali sono ritenute insufficienti.
FORMAZIONE DEL TEAM (FSNPA)
Si sviluppa in 5 fasi:
1. FORMING (FORMAZIONE)
E’ la fase iniziale in cui i membri del team vengono selezionati (gruppo formalizzato) o si selezionano (gruppi informali).
Ci possono essere dei disaccordi iniziali, in quanto i membri possono sentirsi privati della propria identità di singoli e spesso non si vuole investire particolarmente in quello che si sta facendo.
2. STORMING (SCAMBIO)
Possono permanere i conflitti iniziali ma si inizia a sviluppare un’identità comune e si assume il rischio di conoscere gli altri.
3. NORMING (NORMALIZZAZIONE)
E’ la fase in cui si definiscono obiettivi, ruoli, relazioni all’interno del team. Si iniziano ad apprezzare le differenze con gli altri membri e vengono viste non più come ostacoli ma come risorse. Si attenuano i conflitti e si sviluppa il senso di appartenenza al team.
4. PERFORMING (EFFICENZA)
Tutti agiscono verso il raggiungimento dell’obiettivo (fissato in fase di norming). Il team nasce in questa fase.
5. ADJORNING (AGGIORNAMENTO)
E’ il momento finale. Tutte le mansioni sono state completate ed il risultato è stato raggiunto.
Si scioglie il team (con il rischio di un abbassamento di motivazione dovuto alla mancanza dell’identità di team) e ci si focalizza su nuovi progetti. Si torna alla fase di forming.
TIPOLOGIE DI TEAM
‐ TEAM DI PRODUZIONE E DI SERVIZIO (Macroclasse: TEAM ORIENTATI)
Esempi sono la produzione, la costruzione, la vendita. Hanno una durata relativamente lunga e offrono un prodotto o un servizio permanente ai clienti o all’organizzazione.
‐ TEAM DI PROGETTO E TEAM DI SVILUPPO (Macroclasse: TEAM ORIENTATI)
Team di ricerca e di sviluppo. Sono dedicati ad un particolare obiettivo ed hanno durata limitata. Abbracciano una chiara serie di obiettivi a breve termine.
‐ TEAM COINVOLTI NELLA CONSULENZA
Hanno l’obiettivo di migliorare ad esempio le condizioni di lavoro o della qualità dei servizi. Normalmente i membri non dedicano molto tempo a questo progetto e una volta che hanno raggiunto i loro obiettivi questi team dovrebbero essere sciolti.
‐ EQUIPAGGI
Ad esempio la gestione degli equipaggi di compagnie aeree. I membri hanno raramente lavorato insieme ma grazie ad una formazione ed un linguaggio comune ognuno riesce chiaramente a capire i propri ruoli.
‐ TEAM AZIONE/NEGOZIAZIONE
Ad esempio il team che lavora nelle sale operatorie e in contesti legali. Tendono a collaborare regolarmente ed hanno processi ben sviluppati per cui diventa più facile lavorare.
‐ TEAM VIRTUALI
Lavorano a distanza. Anche in paesi diversi. (es. multinazionali). La loro gestione è particolarmente difficile. Hanno bisogno della tecnologia. Possono crearsi dei malintesi a causa della tecnologia e della lingua soprattutto.
‐ TEAM AUTOGESTITI
Molto del potere decisionale è devoluta dai manager ai membri del team. Si possono considerare come semi o completamente autonomi.
Hanno livelli più alti della media della produttività del lavoro; un più basso tasso di dimissioni e migliori relazioni rispetto alla media.
IMPOSTAZIONE DEL TEAMWORK
Definizione degli obiettivi
Conoscenza -> Considerazione delle capacità professionali dei singoli ma anche il background dell’organizzazione e la situazione in cui si opera
Confronto -> Conoscenze specifiche e professionali dei singoli individui e dati che si conoscono riguardanti situazione e l’organizzazione
Negoziazione -> Selezione dell’obiettivo da perseguire e delle azioni che servono a conseguirlo. Vengono integrati obiettivi e competenze individuali e si finalizzano le risorse al risultato atteso.
Analisi dei fattori che compongono l’obiettivo e delle competenze dei singoli
Formulazione delle soluzione possibili
L’obiettivo è l’espressione stessa del team
SKILLS ESSENZIALI PER IL TEAMWORK (LQPRHSP)
LISTENING -> Ascoltare le idee degli altri
QUESTIONING -> Interagire, discutere e porre domande
PERSUADING –> Scambio di idee, ripensare e difendere le proprie
RESPECTING -> Rispettare le opinioni degli altri, valutandole, incoraggiandole e supportandole
HELPING -> Ci si aiuta gli uni con gli altri
SHARING -> Condivisione delle proprie idee, cercando punti in comune con quelle altrui
PARTECIPATING -> Ognuno deve contribuire
DINAMICHE DEL LAVORO IN TEAM
Le dinamiche necessarie per lavorare efficacemente in un team sono:
‐ Obiettivo da raggiungere ‐ Metodo da condividere ‐ Ruoli assegnati ‐ Comunicazione ‐ Clima psicologico e ambiente ‐ Ciclo di vita del gruppo ‐ Leadership
TEAM ATTITUDE
Avere una corretta team attitude significa comprendere che:
‐ Da soli non è possibile raggiungere obiettivi ambiziosi ‐ Si possono mettere in campo abilità e competenze diversificate ‐ Si riducono e razionalizzano i costi di gestione ed i rischi connessi ‐ Si semplifica il processo di elaborazione delle soluzioni ‐ Grazie alla condivisione aumenta il livello motivazionale ‐ Si edifica un gruppo il cui spirito di coesione sarà alla base di un’organizzazione futura migliore
ALCUNE DEFINIZIONI DI TEAM
“L’impegno individuale in uno sforzo di gruppo è ciò che rende un lavoro di squadra, un lavoro di società, un lavoro aziendale, un lavoro civiltà.” – Vince Lombardi
“Il talento fa vincere le partite, ma il lavoro di squadra e l’intelligenza vincono i campionati”. – Michael Jordan
“Da soli possiamo fare così poco, insieme possiamo fare molto”. – Helen Keller
“Ricordate che il lavoro di squadra comincia con la costruzione della fiducia e l’unico modo per farlo è quello di superare il nostro bisogno di invulnerabilità”. – Patrick Lencioni
“Nessuno di noi è intelligente come tutti noi”. – Ken Blanchard
“Mettersi insieme è un inizio. Restare insieme un progresso. Lavorare insieme un successo”. – Henry Ford
“Se il gruppo si muove insieme, allora il successo si prende cura di lui”. – Henry Ford
“La forza della squadra è di ciascun individuo. La forza di ogni membro è la squadra”. – Phil Jackson
DEFINIZIONE DI RUOLO
Insieme di caratteristiche e comportamenti che ci si aspetta da colui che all’interno di un team occupa una certa posizione. L’azione che una persona (o istituzione) esercita a seconda dell’ufficio (azione attiva) oppure i l comportamento che un individuo mette in atto all’interno di un gruppo sociale secondo le regole che questo gli impone (azione passiva).
Ogni ruolo deve risultare coerente con gli obiettivi, l’insieme e con gli altri ruoli. All’interno di un team, un ruolo è quindi l’assunzione di compiti e responsabilità e deve conciliarsi con i bisogni del team.
I 9 RUOLI NEL TEAM (Macroruoli)
Il ricercatore inglese Belbin (nell’opera del 1981 intitolata Management Teams ) studiò le interazioni dei membri di un team e come i ruoli rendano più produttivo il teamwork, individuandone 9.
IL CREATIVO
Quello che individua nuove idee e strategie, cercando alternative alla per risolvere problemi, con particolare attenzione agli aspetti strategici.
RICERCATORE DI RISORSE
Esplorare e riportare idee, sviluppi e risorse esistenti all’esterno. Crea contatti che aiutano il team nel percorso di innovazione.
COORDINATORE
Monitora la metodologia con la quale si muove il team verso gli obiettivi. Ottimizza le risorse valutando i punti di forza e debolezza del team, in modo che le potenzialità del singolo vengano sfruttate.
TIMONIERE
Individua la metodologia ottimale assicurandosi che siano chiari a tutti obiettivi e priorità del team. Stabilisce modalità con cui il gruppo confronta le proprie pinioni.
VALUTATORE
Analizza nel dettaglio problemi, valuta idee, ipotesi e suggerimenti in modo tale che il team possa essere messo nella condizione ottimale di prendere decisioni.
SOSTENITORE DEL TEAM
Supporta i membri del team nei loro sforzi, dando suggerimenti e motivando i singoli a superare le proprie carenze e migliorare la comunicazione nel gruppo, incoraggiando lo spirito di squadra.
REALIZZATORE
Trasforma concetti e piani in procedure pratiche, realizza piani di lavoro condivisi.
PERFEZIONATORE
Controlla che il team non incorra in errori ed omissioni. Individua gli aspetti del lavoro nei quali è facile cadere in errore e sottolinea l’importanza dei tempi all’interno del team.
SPECIALISTA
Supporta la squadra negli argomenti specifici per i quali è stato scelto, trovando soluzioni nell’ambito delle sue competenze
()Non è detto che chi ricopra un determinato ruolo non ne possa ricoprire un altro. ()Non è detto che una persona possa ricoprire solo un ruolo (es. AVR).(**)Assegnare un ruolo al membro sbagliato comporta la non efficacia del team.
INTERDIPENDENZA
E’ il rapporto di intima connessione e di reciproca dipendenza tra più individui, cose, fatti e fenomeni. Essa costituisce la percezione degli individui di essere collegati con gli altri, in modo tale che il singolo non possa avere successo senza far parte del team e viceversa.
INTERDIPENDENZA POSITIVA
Quando il legame tra gli elementi è una condizione fondamentale per il conseguimento di un risultato. In questo scenario non è possibile agire da soli ma solo in team.
Sollecita i soggetti a comunicare, scambiarsi aiuto e punti di vista. Si ha un effetto immediato sulla motivazione e sulla produttività.
Si attua quando il singolo percepisce di essere unito agli altri, in modo tale che egli potrà riuscire in un dato compito solo se riusciranno anche gli altri e viceversa.
INTERDIPENDENZA NEGATIVA
Quando vi è comunque una relazione con gli altri, ma il raggiungimento del risultato da parte di un individuo comporta l’impossibilità del conseguimento dello stesso per gli altri (es. competizione individuale o concorso). Non c’è nel team.
ASSENZA DI INTERDIPENDENZA
Quando i soggetti non sono né in competizione con gli altri né stabiliscono con essi qualsiasi forma di collaborazione perché interessati a raggiungere da soli un proprio obiettivo.
All’interno di un team, per fare in modo che sia realmente efficace, vanno sviluppate tutte le tipologie di interdipendenza, perché ciò che rende team un gruppo è il fatto che i membri abbiano un obiettivo comune da conseguire.
INTERDIPENDENZA DI SCOPO
I soggetti comprendono di condividere gli obiettivi e lavorano insieme per raggiungere uno scopo.
INTERDIPENDENZA DI COMPITO
I membri del gruppo, pur avendo uno scopo unico, si suddividono parti del compito da svolgere individualmente, finalizzandole all’obiettivo comune.
INTERDIPENDENZA DI RUOLO
AI membri vengono assegnati ruoli complementari ed interconnessi per aiutare il gruppo a raggiungere il compito ed a costruire una relazione reciproca.
INTERDIPENDENZA DI INFORMAZIONI E RISORSE
I membri condividono le loro risorse ed informazioni
INTERDIPENDENZA DI IDENTITA’
Per aumentare il senso di appartenenza al gruppo stesso si inventa ad esempio un nome, un motto, uno stemma od una particolare stretta di mano.
INTERDIPENDENZA DI FANTASIA
Si dà ai membri la possibilità di immaginare scenari (o sviluppare situazioni ipotetiche) che permettano di chiarire i propri valori e decisioni. Aiuta ad aumentare la motivazione.
INTERDIPENDENZA DI SEQUENZA
Si definiscono una serie di step che è necessario completare uno alla volta per raggiungere l’obiettivo. Ogni membro può essere responsabile di un gradino della sequenza.
INTERDIPENDENZA DI CONTESTO
Si pianifica attentamente l’organizzazione del contesto al fine di incoraggiare i membri a stare bene nello stesso spazio.
INTERDIPENDENZA DI VALUTAZIONE
Al termine di un lavoro, il team riceve una valutazione generale che è ponderata sulla base dei risultati ottenuti da ciascun membro.
INTERDIPENDENZA DI CELEBRAZIONE
Al raggiungimento di un risultato, viene dato ai membri un riconoscimento che può aumentare la motivazione, nonostante l’eccessivo uso può farla diminuire. Può essere un’arma a doppio taglio.
I CONFLITTI NEL TEAM
Si hanno soprattutto nel forming (iniziali disaccordi, privazione dell’identità di singolo) ed anche nello storming (scambio di idee).
Stato di tensione che un individuo o un gruppo ha, nel momento in cui si riscontrano bisogni, desideri, impulsi e motivazioni contrastanti.
CONFLITTO INTRAPERSONALE
Nasce a causa di forze contrapposte che indirizzano l’individuo a prendere una decisione anziché un’altra. E’ all’interno di noi stessi.
CONFLITTO INTERPERSONALE
Evento relazionale che si riscontra in vista di interessi, obiettivi, bisogni e punti di vista diversi tra due o più persone.
CONFLITTO INTRAGRUPPO
Avviene tra i membri di un gruppo.
CONFLITTO INTERGRUPPO
Avviene tra diversi gruppi.
Le cause principali sono:
‐ Valori e atteggiamenti ‐ Opinioni su questione etiche ‐ Personalità differenti ‐ Lotte per il potere ‐ Risorse scarse e limitate ‐ Comunicazioni disfunzionali ‐ Differenze di bilancio ‐ Divergenze di interesse ‐ Percezione e giudizi ‐ Grado di interdipendenza ‐ Bisogno di consenso ‐ Ambiguità delle responsabilità ‐
I conflitti sono inevitabili e per questo bisogna saperli riconoscere, gestire e mediare in chiave positiva, ad esempio vederli come un momento di diversità e crescita individuale e di gruppo. Non ci sono vinti né vincitori e si deve trovare un punto di incontro.
GESTIONE DEL CONFLITTO
‐ Bisogna guardare gli interessi e non le posizioni ‐ Dividere le persone dal problema ‐ Trovare la soluzione che è accettabile per tutti o dalla maggioranza ‐ Non imporre la decisione (e non per forza la nostra)
TIPOLOGIE DI CONFLITTI
‐ EMOTIVI
E’ causato dai sentimenti di una determinata relazione interpersonale. Può essere un’antipatia. Spesso non ci si chiarisce per paura di dire la propria o sentirsi completamente rifiutati.
‐ DI INTERESSI Si hanno interessi diversi e contrastanti che possono essere soddisfatti solo a discapito dell’altro. Succede quanto un individuo nasconde delle intenzioni all’altro, che sia omissione o mezza- verità.
‐ DI DATI
C’è un fraintendimento dovuto alla mancanza di informazioni. Può essere un misunderstanding.
‐ DI VALORI E’ tipico di un gruppo nel quale vengono condivise uguali idee, principi e valori.
Inoltre i conflitti possono essere latenti (covert) o dichiarati (overt).
Quelli overt possono essere costruttivi o distruttivi.
Il conflitto distruttivo è determinato da:
‐ Clima chiuso e freddo ‐ Comunicazione poco assertiva ‐ Competizione tra le parti
Quello costruttivo è determinato da:
‐ Cooperazione tra i gruppi ‐ Rispetto degli uni per gli altri ‐ Clima aperto ‐ Ascolto e attenzione
I sociologi americani, Bush e Folger credono nel concetto di recognition (riconoscimento reciproco) come base fondante della mediazione dei conflitti (presenti ed anche futuri).
Baldry e Ardone asseriscono che imparare a gestire il conflitto è il modo più idoneo per trasformare un episodio conflittuale in uno scambio costruttivo.
Secondo Castelli , la mediazione è un processo un cui le parti in causa si rivolgono ad una terza (mediatore) per limitare gli effetti indesiderabili provocati dal conflitto.
Secondo Briganti i conflitti non devono per forza essere risolti ma devono essere interpretati come una variabile organizzativa di tipo costruttivo.
Con la mediazione di cerca di ristabilire il dialogo tra le parti per raggiungere un obiettivo concreto che le soddisfi entrambe. E’ importante la presenta di un mediatore.
FASI DELLA MEDIAZIONE/NEGOZIAZIONE
Basemer suggerisce tre fasi di gestione della mediazione.
- FASE PRELIMINARE
Riunione delle parti in conflitto. Sviluppa la situational awareness del conflitto.
- COLLOQUIO
‐ Introduzione Il luogo deve essere neutro e si stabiliscono le modalità per la buona riuscita della mediazione
‐ Punti di vista delle singole parti Esposizione e ascolto attivo e domande di comprensione. Così il mediatore riesce a capire le affinità e differenze
‐ Chiarimento del conflitto Dialogo tra le parti sensibilizzando la comunicazione ad essere più collaborativa possibile
‐ Soluzione al problema Si cerca di raccogliere e sviluppare le possibili soluzioni
‐ Accordo Le parti in conflitto trovano un accordo
- ATTUAZIONE
Verifica ed eventuale modifica dell’accordo seguito da un incontro successivo per chiarire se l’accordo ha davvero risolto i problemi.
FATTORI IMPORTANTI PER LA MEDIAZIONE E GESTIONE DEI CONFLITTI
‐ Chiedere il punto di vista dell’altro ‐ Negoziare sulla base di informazione corrette e precise ‐ Costruire dall’inizio un rapporto di fiducia ‐ Evitare un clima difensivo ma di supporto: o Orientato al problema e all’obiettivo o Empatico ed equo o Sospensione del giudizio
Il compito del leader è prevenire, classificare e gestire i conflitti per riportare un clima di equilibrio.
La mancanza di questo compito comporta un malcontento generale ed una riduzione della produttività. La gestione dei conflitti non deve essere finalizzata a trovare un colpevole ma alla realizzazione di un confronto tra le parti per trovare una soluzione adeguata.
LA NEGOZIAZIONE
Processo decisionale interpersonale da utilizzarsi quando non è possibile raggiungere i propri obiettivi unilateralmente bensì attraverso uno scambio di informazioni volto a raggiungere un accordo con la controparte. Se è a somma zero (la somma totale dei guadagni è uguale alla somma totale delle perdite dei partecipanti) si ha un win-lose mentre altrimenti si ha un win-win.
Per definire una situazione negoziale ci devono essere queste condizioni:
‐ Presenza di soggetti diversi con obiettivi diversi ‐ Interessi non coincidenti ‐ Relazione di interdipendenza tra i soggetti ‐ Disaccordo tra le parti
Il processo di negoziazione si può concludere in due modi: con un accordo (decisione congiunta) o con un disaccordo (decisione unilaterale di rottura), a seconda che i soggetti trovino o no un compromesso. Nel secondo caso vanno a svanire i vantaggi derivanti dalla cooperazione reciproca.
La negoziazione è quindi anche un processo di ricerca in grado di gestire l’incertezza e di portare a soluzione anche problemi per i quali non esiste una soluzione predeterminata. Si esce tutti soddisfatti dal tavolo negoziale o quanto meno ottenere il massimo dalla trattativa.
Nel negoziare assume un ruolo fondamentale la comunicazione (verbale, non verbale e para verbale) ed anche la disposizione logistica dei partecipanti (“psicogeografia” – Dilts ).
APPROCCIO ALLA NEGOZIAZIONE
Se una parte sceglie un approccio duro e competitivo per massimizzare il profitto il suo approccio sarà opportunistico. Cercherà di cedere e dare informazioni il meno possibile e farà tutto ciò che aumenterà il suo potere contrattuale. Negoziazione distributiva -> Competizione -> Max profitto
In un approccio morbido si lavorerà per trovare cooperazione che aumenti il vantaggio per entrambe le parti. Negoziazione integrativa -> Cooperazione -> Max soddisfazione per le parti
FASI DELLA NEGOZIAZIONE
PRE-NEGOZIAZIONE
E’ una fase importantissima.
‐ Fase di diagnosi (si analizza la situazione/lite/conflitto) Quali sono i bisogni delle parti in gioco Quali sono i margini di negoziazione Quali sono le probabilità di una conclusione soddisfacente per le parti Quanto tempo si ha a disposizione ‐ Fase previsionale Previsioni delle conseguenze di un mancato/parziale accordo ‐ Fase programmatica Definizione degli obiettivi delle parti Fissare le strategie (ripartitiva o generativa)
Non si deve mai iniziare una negoziazione senza chiedersi quale sia il risultato che si vuole ottenere.
NEGOZIAZIONE
‐ Interessi (la posta in gioco) ‐ Questioni (oggetto della trattativa) ‐ Posizioni (comportamenti delle parti) ‐ Parti (i centri di interesse della negoziazione stessa)
POST-NEGOZIAZIONE
CRM - CREW RESOURCE MANAGEMENT (Gestione delle risorse di un equipaggio)
Il concetto parte dal mondo dell’aviazione e si estende anche ad altri ambiti, come quello sanitario, militare e molti altri.
In Italia questi corsi furono introdotti da Alitalia (Cockpit Resource Management) ma sono stati estesi in seguito anche agli assistenti di volo. Ogni volta i corsi trattano tematiche differenti attraverso l’analisi di eventi occorsi.
L’obiettivo dei corsi CRM non è addossare colpe ma imparare a non ripetere errori già commessi ed analizzare soprattutto le cause che hanno portato all’errore stesso, enfatizzando non tanto gli aspetti tecnici ma soprattutto quelli critici, umani e di decision making e comunicazione.
CASO STUDIO 1: Incidente asportazione rene sbagliato
Error chain (Concatenazione di errori) (Swiss cheese model – Modello a groviera)
DECISION MAKING
E’ intraprendere un’azione tra più alternative da parte di una “decisore” o un team. Normalmente si adotta una delle due seguenti strategie. Il processo migliore sta nel mezzo.
‐ Decisione euristica Concentrare al massimo i tempi di decisione per ridurre lo stato di incertezza.
Si acquisiscono meno informazioni e si valutano meno ipotesi di soluzione e ci si accontenta di risultati accettabili o mediocri.
‐ Decisione algoritmica Rimandare il più possibile, magari all’infinito, la possibilità di decidere.
Non ci si rende conto che spesso c’è un limite di tempo per decidere e ci si augura che ad un certo punto rimanga un’unica soluzione. Si sceglie di non decidere. Ci si perde in una delle 4 fasi del decision making.
