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Capitolo 7- Business Plan
Il processo di creazione di un’iniziativa d’impresa, non può non iniziare con la redazione di un documento completo di programmazione economica e finanziaria essenziale chiamato business Plan. Si comincia presentando in forma discorsiva la storia dell’iniziativa, gli elementi di originalità dell’idea di business, le caratteristiche professionali dei promotori, per poi approfondire le motivazioni che forniscono l’energia necessaria per affrontare un cammino faticoso e pieno di insidie.
Creare una nuova impresa
Di seguito vengono elencati i momenti cruciali e gli ostacoli tecnici più critici che è un Imprenditore potenziale deve prepararsi ad affrontare nel periodo di ideazione e pianificazione del business. Tale procedimento si configura come una vera e propria verifica di fattibilità preventiva, applicabile senza dover predisporre particolare trattamenti in ogni differente realtà aziendale.
- identificare esaminare selezionare le opportunità di mercato elaborare un’idea l’impresa originale e proiettarla in uno scenario strategico del quale trarre spunti per costruire un percorso di sviluppo solito e profittevole fondato sulla valorizzazione ottimale delle risorse strutturali, finanziarie, scientifiche e manageriali;
- precisare i contenuti essenziali dell’idea di impresa valutarne la fattibilità tecnologica di massima e procedere alla predisposizione di scenari economici sociali politici alternativi;
- viene poi completata mediante la redazione di un business Plan analitico e completo che estende l’analisi di fattibilità economica, finanziaria, tecnologica;
- estrapolare dal business Plan il fabbisogno di risorse strutturali tecniche, umane, materiali , monetarie e manageriali. necessarie per implementare iniziativa aziendale;
- infine provvedere all’acquisizione delle risorse necessarie alla costruzione del sistema aziendale e all’avvio dell’attività d’impresa. TECHNOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
Comunicare la nuova impresa
Una comunicazione curata ed efficace del progetto imprenditoriale, costituisce senza dubbio un elemento essenziale del processo di creazione, in particola modo una comunicazione di qualità può contribuire in modo determinante a creare un’immagine aziendale vincente, indispensabile per riuscire a coinvolgere attivamente nel progetto aziendale risorse umane qualificate, fornitori, clienti, per poi stimolarli a credere ed ad investire denaro, reputazione, consenso, facilitando e sostenendo il processo di start-up dell’impresa. La presentazione sintetica basata su elenchi dei problemi e propositi di gestione, possono essere utilizzate come efficaci excutive summery, ma non escludono in alcun modo la necessità ed opportunità di predisporre un documento dettagliato e ben documentato che aspira ad evidenziare con particolari i fattori di natura sia imprenditoriale sia tecnologico- manageriale, non tralasciando di “spiegare” le scelte strutturali e meccanismi di funzionamento fondamentali su cui fare leva lo sviluppo dell’impresa. il “racconto visionario” sulle avventure della nuova impresa deve essere costruito seguendo linee guida ispiratrici, per prima cosa bisogna lavorare “ all’impostazione della scena ” che deve mirare a presentare in modo chiaro, coerente e accattivante la scenografia, i protagonisti e le motivazioni che spingono ad intraprendere un percorso di vita radicalmente nuovo, successivamente si potrà raccontare in modo in cui le esperienze di vita e nuove opportunità e sfide introdotte dall’impresa verso un determinato business interagiscono alla ricerca di un nuovo equilibrio, stimolando il coinvolgimento emotivo del destinatario della comunicazione mediante la “drammatizzazione degli eventi conflittuali”. L’intera storia deve accompagnare il destinatario della comunicazione lungo e complesso e articolato processo di ricerca della soluzione più idonea al superamento del momento di transizione, basato sulla costruzione di un progetto di impresa che evidenzi con chiarezza obiettivi, metodologie, tempi, investimenti previsti, gestire e sviluppare il sistema aziendale con cui si ritiene di affrontare e superare i rischi dell’iniziativa. A supporto della sua intuizione imprenditoriale Jim Clark predispose una business history drammaticamente convincente che si rivelò assai preziosa nel processo di start Up dell’iniziativa. TECHONOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
completezza. La eccessiva “puntualità” del business Plan potrebbe contrastare con la necessità degli operatori di esplorare, senza eccessivi condizionamenti e rigidità organizzative, le opportunità create in modo imprevedibile ai cambiamenti ambientali. Generalmente il business Plan viene accompagnato da una breve sintesi executive summary se ben “congegnata” può risultare estremamente utile nelle fasi iniziali di un processo di comunicazione riguardante le nuove attività; per presentare con semplicità e chiarezza, nello spazio di poche pagine schematizzate ma nel contempo il più possibile accattivanti, i caposaldi del progetto imprenditoriale. La lettura del executive summary può essere sufficiente per decidere se avviare o meno un percorso di approfondimento, che richiederebbe invece l’analisi di un business Plan completo. E’ fuor di dubbio che le attività di business planning presentano elementi di complessità tecnica non sempre gestibile con le compra da pezzi disponibili; tali carenze si traducono inevitabilmente nella realizzazione di “prodotti” scadenti o che in ogni caso presentano lacune tecniche o informative del tipo di quelle elencate: Soluzioni o tecnologie alla ricerca di un problema da risolvere; business model e proposta di valore non chiari o incompleti; analisi dei concorrenti e piano marketing in completi; descrizione in adeguati delle incertezze dei rischi; analisi dei fabbisogni di risorse umane e di competenza è poco chiara; descrizione in adeguata dei ricavi o dei driver di profitto; descrizione limitata o inesistente dei parametri di riferimento per la misurazione delle performance aziendali; scarsa attenzione alle problematiche della cessione della logistica della produzione; scarsa attenzione e competenza dell’analisi delle problematiche direzionali; Visione strategica approssimativa. In sintesi il business Plan rappresenta lo strumento più adatto per raccordare in modo chiaro e professionale i differenti interessi di tutti coloro che prendono parte all’iniziativa imprenditoriale in particolare questo speciale documento di programmazione aziendale, se predisposto nel rispetto dei canoni dettati per queste attività della tecnica professionale riesce ad evidenziare e spiegare la complessità dei sistemi di impresa composti, da interrelazioni sofisticate e non sempre equilibrate tra persone, macchine, denaro, interessi economici, sociali politici e culturali e non per ultimo e etici. TECHONOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
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Descrivere l’idea da cui dovrebbe nascere l’iniziativa imprenditoriale? Descrivere il modo sommario i possibili destinatari; Descrivere in modo dettagliato le tecnologie e i benefici; Quanti utenti potenziali hanno mostrato interesse? Individuare le imprese che fanno cose analoghe e quelle che potrebbero fare cose similari; Descrivere per sommi capi le caratteristiche dei suddetti soggetti; Qual è il modello di gestione aziendale che si ritiene di adottare; III. Il marketing in questa sezione del business Plan bisognerebbe comunicare con chiarezza la modalità con le quali i promotori dell’iniziativa intendono definire la gamma di vendita e le politiche di prezzo con le quali affrontare il confronto competitivo: Descrivere in modo preciso le caratteristiche del mercato potenziale; Chi decide le scelte d’acquisto? Chi sono i soggetti che influenzano; Quali sono gli strumenti di analisi di mercato più appropriati; Qual è la durata prevista del ciclo di vita dei prodotti; delimitare il raggio d’azione territoriale; Riflettere e decidere sulle politiche di prezzo da adottare e come distribuire il prodotto; Come può muovere il prodotto. IV. Lo sviluppo del prodotto e la gestione della produzione Questa parte del business Plan si concentra sulle attività di sviluppo a scala industriale dell’idea di prodotto progettato dal promotore dell’iniziativa e sulle problematiche di attivazione, trasformazione e distribuzione fisica derivanti dalla necessità di provvedere alla realizzazione materiale dell’offerta commerciale presentata al mercato potenziale. Descrivere dettagliatamente il processo di ricerca; Raggruppare e tempificare in modo altrettanto puntuale le suddette attività; Chiarire il segmento in cui si colloca al momento dell’attività aziendale Chiarire natura ed entità delle risorse, L’esistenza di problematiche ed opportunità di ordine legislativo problematico opportunità regolate dagli strumenti di tutela brevettuale, Chiarire le problematiche di gestione dell’attività operativa e il contributo che daranno le risorse tecniche, Prospettare uno schema di organizzazione fisica delle risorse strumentali da attivare per gestire l’iniziativa. V. Le competenze distintive e le motivazioni dei promotori dell’impresa La reputazione professionale, la determinazione e le motivazioni che caratterizzano e qualificano il profilo personale dei promotori dell’iniziativa imprenditoriale rappresenta un propulsore e una credenziale essenziale nell’ambito dei processi di avvio di sviluppo dell’avventura di impresa. Naturalmente è tutt’altro che prima di rilevanza è anche la componente di solidità e affidabilità finanziaria dei promotori. Dettagliare in modo puntuale il profilo culturale e professionale dei promotori dell’iniziativa, Descrivere le competenze, le passioni e le motivazioni dei promotori; Evidenziare e valorizzare competenze distintive Che tipo di impegno i promotori garantiscono allo sviluppo delle attività aziendali. VI. La rischiosità aziendale ogni impresa deve presentarsi a fronteggiare le seguenti quattro tipologie di rischio a) rischio tecnologico, b) rischio commerciale, c) rischio TECHONOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
gestionale, d) rischio finanziario. È importante individuare un percorso chiaro, in modo da rendere il rischio complessivo aziendale più razionale possibile. Quali sono i rischi principali, cosa si sta facendo per ridurre rischi, chi sono i protagonisti principali del mercato, esiste la possibilità di grandi operatori, quali sono le strategie individuate per gestire il rapporto con la clientela e quali si ritengono che possono aiutare o ridurre l’intensità competitiva. VII. Gli aspetti economico-finanziari dell’iniziativa Tutte le decisioni di gestione danno luogo a comportamenti operativi cui sono associate implicazioni di natura finanziaria che interessano l’intero business Plan. È indispensabile che le ipotesi assunte alla base delle scelte di sviluppo siano credibili e congruenti rispetto alle esperienze riferite ad imprese con caratteristiche sostanzialmente similari. Dall’attendibilità e precisione degli scenari entro i quali si inserirà l’azione manageriale dipenderà la qualità delle stime riguardanti la redditività, i fabbisogni, la tempistica per raggiungere i traguardi sul piano commerciale ed economico. Specificare il fabbisogno di risorse finanziarie ritenuto necessario; Quando si prevede che l’impresa riuscirà a generare un flusso di cassa; Qual è l’opportunità di crescita del business; Quali sono i livelli di profittabilità previsti a regime; Presentare il programma dettagliato degli investimenti; Classificare gli investimenti in impieghi correnti; Presentare, a fronte della politica degli investimenti le politiche dell’impresa che intende adottare; Classificare la provvista di risorse finanziarie; Stimolare il flusso di cassa cash flow adeguato; Redigere un prospetto fonte degli impieghi. Appendice: dati economico-finanziari di dettaglio Per non appesantire la lettura del business Plan si preferisce raccogliere tutta la documentazione analitica di supporto all’approfondimento dell’elaborazione di carattere generale, in un’appendice contente tutti i dati economico finanziari di dettaglio rilevanti per un’analisi completa. Prospetto dettaglio dei flussi di cassa, conto economico e stato patrimoniale su base almeno triennale. Analisi e commento delle ipotesi utilizzate per elaborare le previsioni economico finanziarie. Scenario evolutivo relativo ai costi di gestione delle tecnologie, delle risorse umane e adeguamenti normativi. Scenario evolutivo relativo ai costi di produzione e prezzi di vendita in rapporto al grado di penetrazione del mercato e ai volumi di attività gestiti. TECHONOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
tramite lo sviluppo di innovazioni. Orientamento allo sviluppo dell’innovazione sarà condizionato molto spesso dalla mancanza di adeguate risorse finanziarie direzionali da possibili comportamenti opportunistici. Imprese aziende pubbliche controllo del capitale aziendale e della gestione strategico operativa del business è nelle mani di istituzioni pubbliche (Stato e enti locali), affidando il controllo della gestione strategica e operativa a manager professionisti spesso orientati alla massimizzazione del valore politico dell’iniziativa. Orientamento allo sviluppo delle attività di impresa , condizionato dalla mancanza di adeguate risorse direzionali e da accessi di protagonismo della componente politica della proprietà aziendale, a cui si sommano e problematiche di governo.
Le aziende senza fini di lucro
Molte attività aziendali nascono e crescono con l’obiettivo di creare soddisfazione e valore per il mercato a cui si rivolgono senza guardare a raggiungere traguardi reddituali da ribaltare in capo ai promotori, fatta salva la necessità di preservare l’equilibrio di bilancio. Queste organizzazioni intervengono in ambito sociale, offrono soluzioni efficaci per fronteggiare emergenze, malattie, povertà e altro, facendo leva sulla forza del volontariato e dell’impegno civile.
Imprese familiari
Le imprese a conduzione familiare operano con dimensione non particolarmente rilevante, gestite da nuclei familiari che mantengono il controllo proprietario e manageriale, in molti casi tramandato di generazione in generazione. La governance presenta alcuni elementi di complessità che derivano dalla sovrapposizione della missione istituzionale e delle relative ricadute comportamentali dei 3 gruppi di stakeholder: espressione degli interessi della proprietà, della famiglia e del Management. TECHONOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
La componente di una famiglia che detiene una quota di partecipazione al capitale (area 4), facilmente manifesta passioni, valori e gerarchie di obiettivi ed ambizioni diverse da quelle generalmente associate a profili direzionale di estrazione professionale (area 5). Un’altra questione si pone quando la leadership proprietaria decide di disegnare un membro della famiglia (area 1) uno molto giovane o completamente a digiuno di conoscenze e di esperienze specifiche per ricoprire ruoli di responsabilità, in questo caso si creano fenomeni di fuoriuscita di risorse umane pregiate dal sistema aziendale; tali conseguenze potrebbero essere arginate scegliendo “l’erede” nel “bacino” dei familiari, proprietari di quote dell’impresa o con competenze manageriali e trascorsi imprenditoriale nelle attività di famiglia (area 7) in alternativa puntando su componenti del nucleo familiare quanto meno dotati di capacità di gestione d’impresa, a volte non inseriti a pieno titolo nel gruppo dei titolari del capitale aziendale (area 6). Nei contesti imprenditoriali di famiglia in cui si riesce a preservare l’armonia e l’equilibrio di rapporti affettivi nella gestione del potere degli interessi economici e di lavoro, si creano condizioni di vantaggio competitivo eccezionali derivanti da processi operativi, flessibili, efficienti e reattivi. Capita spesso che i dipendenti, clienti e fornitori si sentano più gratificati e incentivati quando possono interagire direttamente con un membro della famiglia titolare del business; così come il coinvolgimento operativo dell’attività aziendale di membri della famiglia che detiene il controllo della proprietà e delle scelte di gestione rappresenta certamente una garanzia di impegno e di passione nella condizione dell’iniziativa imprenditoriale di una prospettiva di sviluppo industriale.
Gli spi-off e le strategie di corporate ventirung
Si definisce spin-off aziendale un’impresa creata e avviata da una società già operante e affermata mercato al fine di sperimentare percorsi di sviluppo innovativi. Il processo di corporate venturing culmina di solito nella nascita di una nuova iniziativa imprenditoriale, affidata ad un sotto-sistema della società esistente che diviene autonomo sul piano giuridico ed economico (spin-off), pur restando sotto “l’ombrello protettivo” dell’impresa madre, nell’intento di riuscire ad implementare con maggiore reattività, intraprendenza e “freschezza” creativa, percorso di sviluppi tanto promettenti quanto insidiosi e rischiosi. La capacità di uno spin-off aziendale è quella di produrre concretamente innovazioni apprezzate dal mercato ma ciò dipende essenzialmente dall’abilità del manager, il quale deve attivare processi che valorizzano il talento imprenditoriale trovando nel contempo il “giusto” equilibrio tra “confusione” creativa, analisi razionale, emozionale, coraggioso e visionario. Un interesse nei confronti della corporate venturing, aumenta TECHONOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
(quadrante 1) in mancanza di sinergie operative vengono affidate ad iniziative speciali di corporate venturing (quadrante 2) è evidente che in alcuni di questi casi derivanti dall’esperienza e dalla elevata compatibilità dei processi produttivi da gestire si affievoliscono (quadrante 3), una percezione di scarsa rilevanza strategica di certe attività di irrobustimento della capacità innovativa renderebbero estremamente improponibili un investimento imprenditoriale consistente in condizioni di razionalità usuali. La creazione di spin-off per la gestione di iniziative innovative considerate particolarmente rischiose dai vertici aziendali, si preferisce creare un’unità aziendale economicamente e patrimonialmente autonomi (spin- off) che in virtù della minore strutturazione burocratica e organizzativa e dell’assenza di condizionamenti derivanti dalla stratificazione di esperienze passate possono operare con maggiore concentrazione, reattività e spregiudicatezza. Le grandi imprese generalmente affrontano le problematiche del management dell’innovazione, seguendo un percorso articolato che prevede dapprima una fase di scouting delle idee originali più promettenti, cui seguono operazioni di individuazione dello strumento tecnico aziendale più adatti a sviluppare appieno le potenzialità imprenditoriali, il surplus di valore realizzabile con gli spin-off aziendali. Solitamente si procede anche alla nomina di un referente, un vero e proprio tutore, all’interno della “casa madre”, a cui si affida il delicato compito di seguire e tutelare l’evoluzione della nuova iniziativa di impresa. In realtà aziendali che sono riuscite ad affermare le proprie idee di impresa e capacità manageriali concretamente sul mercato ottengono risultati ampiamente soddisfacenti, rappresentando senza dubbio un riferimento esperto e privilegiato cui non mancano le competenze e la sensibilità per intuire velocemente se e come affrontare le difficoltà e rischi di un processo di sviluppo industriale e commerciale dei prodotti.
Lo scienziato imprenditore
si definisce genericamente spin-off accademico, un’impresa nata da una sola costola di un’entità di ricerca che promuove la creazione di una struttura nuova start-up, autonoma giuridicamente, finanziariamente rispetto all’ente di provenienza, lo scopo di avviare con maggiore libertà e flessibilità tutte le iniziative necessarie per meglio valorizzare i prodotti della conoscenza. Nei processi di valorizzazione industriale delle innovazioni tecnologiche, la notorietà dei titolari della nuova scoperta scientifica può giocare un ruolo fondamentale se pure avvantaggiati dalla padronanza assoluta del vantaggio competitivo tecnologico, gli imprenditori provenienti dal mondo del sapere scientifico devono però misurarsi con la complessità tecnica della gestione aziendale, cui si può fare fronte solo disponendo di un adeguato stock di risorse manageriali, ovvero stipulando speciali accordi con le imprese ritenute in grado di apportare competenze nelle aree di marketing.
Il dilemma dell’innovatore
E’ fuor di dubbio che l’innovazione radicale può incidere profondamente sugli equilibri competitivi di un settore produttivo. È altrettanto evidente però che le imprese troppo conservatrici e impermeabili al cambiamento rischiano di trovarsi impreparati e prive di capacità di reazione nel momento in cui l’innovazione dovesse affermarsi sul mercato affrancandosi il tempo con tenacia e determinazione dai paradigmi commerciali e tecnologici dominanti. È opportuno che le decisioni TECHONOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
aziendali in materia di management dell’innovazione tengono nella dovuta considerazione le prospettive di attrattività commerciale con cui ogni nuova applicazione tecnologica anche la più originale e avveniristica, realisticamente dovrà confrontarsi. A riguardo nella prassi manageriale si usa solitamente rappresentare la possibile evoluzione dei risultati di mercato di un nuovo business con una curva come quella riportata sinteticamente con buona fedeltà il “ciclo di vita” futuro delle scoperte diromperti annunciate dagli scienziati. In genere infatti alla prima fase di interpretazione della novità segue uno sforzo di identificazione delle applicazioni più promettenti e al contempo più adattate ad essere “industrializzate” con le risorse disponibili finalizzato a lanciare una proposta di valore specifica sul mercato che attiva un percorso di sviluppo commerciale più o meno accelerato in funzione della valenza dell’innovazione e della capacità manageriale promotrice dell’iniziativa. Nel corso del tempo la crescita si accompagna solitamente ad attività di rafforzamento dei contenuti innovativi dell’offerta, che diviene progressivamente più intensa e dispendiosa in presenza di fenomeni di scadimento del valore attribuito dal mercato alle soluzioni tecnologiche proposte. TECHONOLGY VENTURES MANAGEMENT DELL’IMPRENDITORIALITA’ E DELL’INNOVAZIONE
