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Testimonianze risorse umane candelo, Appunti di Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione

Università di Torino (UNITO)Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione

Testimonianze in aula oggetto d’esame per frequentanti

Tipologia: Appunti

2019/2020

Caricato il 03/02/2020

carrins97 🇮🇹

(3)

3 documenti

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RISORSE UMANE

DOMANDE NON FREQUENTANTI

GENNAIO 2018

1) IN SITUAZIONE DI UNA STABILITÀ TENDENZIALE DEL RAPORTO DI LAVORO LA SCELTA LA SCELTA

DEI LAVORATORI DAL MERCATO INTERNO PORTA AD ALCUNI BENEFICI A FRONTE DI ALCUNI COSTI.

DESCRIVERE (CAP 6)

2) LA VARIABILITÀ RETRIBUTIVA PUÒ ESSERE AFFRONTATA CON DIVERSI APPROCCI. QUALI SONO?

DECRIVERE

3) NELL’AMBITO DELLA COMUNICAZONE INTERNA, INVERNIZZI (1996) HA INTRODOTTO IL CONCETTO

DI COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA CHE SI ARTICOLA IN…

FEBBRAIO 2018

1) LA RELAZIONE TRA RICOMPENSA E SODDISFAZIONE È STATA ANALIZZATA DA PORTER E LAWLER

(1968): DISEGNARNE E DESCRIVERE IL MODELLO

2) NELLE SCELTE DI RECLUTAMENTO SI PUÒ RICORRERE AL MERCATO INTERNO O A QUELLO

ESTERNO. QUALI SONO I BENEFICI, I COSTI E GI SRUMENTI PER CIASCUN MERCATO DEL LAVORO?

3) NEL 1993 SPENCER & SPENCER INDIVIDUANO LE DIFFERENTI MODALITÀ CON CUI SI MANIFESTANO

LE COMPETENZE COMPORTAMENTALI. DISEGNARE IL MODELLO E DESCRIVERLO

APPELLO 1

1) DISEGNARE E DESCRIVERE I PRINCIPALI ESEMPI DI CONFIGURAZIONE DMOFRAFICHE AZIENDALI

2) L’EQUAZIONE DELL’IDEA DI SÉ: CHE COSA C’ E CHE COSA CONSENTE DI CAPIRE

APPELLO 2 (MAGISTRALE)

1) IN COSA CONSISTE IL PERFORMANCE MENAGEMENT

2) COSA CONSISTE IL POSIZIONAMENTO RETRIBUTIVO DELL’IMPRESA

3) FASI VALUTAZIONE SECODO METODO HAY

APPELLO 3 (MAGISTRALE)

1) ILLUSTRARE IL FENOMENO DELL’ASSENTEISMO E LE SUE IMPLICAZIONI PER L’ORGANIZZAZIONE,

INDICANDO E SPIEGANDO GLI INDICATORI MEDIANTE IL QUALE PUÒ ESSERE MISURATO

2) FASI PROCESSO RECLUTAMENTO E SELEZIONE E MODALITÀ CON CUI SI MISURA LA SUA EFFICACIA

3) DESCRIVERE ALMENO 3 TECNICHE DI FORMAZIONE E COME PUÒ ESSERE MISURATA

APPELLO 4

1) COME SI COLLEGA LA STRATEGIA CON LA POLITICA DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE, IN QUALE

ORIENTAMENTI E LOGICHE SI PUÒ TRADURRE

2) COME SI FA LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI (CRITERI E LOGICHE) E COMESI VALUTA TALE

VALUTAZIONE

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Riassunto Libro Risorse Umane

DOMANDE E RISPOSTE RISORSE UMANE

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RISORSE UMANE

DOMANDE NON FREQUENTANTI

GENNAIO 2018

1) IN SITUAZIONE DI UNA STABILITÀ TENDENZIALE DEL RAPORTO DI LAVORO LA SCELTA LA SCELTA

DEI LAVORATORI DAL MERCATO INTERNO PORTA AD ALCUNI BENEFICI A FRONTE DI ALCUNI COSTI.

DESCRIVERE (CAP 6)

2) LA VARIABILITÀ RETRIBUTIVA PUÒ ESSERE AFFRONTATA CON DIVERSI APPROCCI. QUALI SONO?

DECRIVERE

3) NELL’AMBITO DELLA COMUNICAZONE INTERNA, INVERNIZZI (1996) HA INTRODOTTO IL CONCETTO

DI COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA CHE SI ARTICOLA IN…

FEBBRAIO 2018

1) LA RELAZIONE TRA RICOMPENSA E SODDISFAZIONE È STATA ANALIZZATA DA PORTER E LAWLER

(1968): DISEGNARNE E DESCRIVERE IL MODELLO

2) NELLE SCELTE DI RECLUTAMENTO SI PUÒ RICORRERE AL MERCATO INTERNO O A QUELLO

ESTERNO. QUALI SONO I BENEFICI, I COSTI E GI SRUMENTI PER CIASCUN MERCATO DEL LAVORO?

3) NEL 1993 SPENCER & SPENCER INDIVIDUANO LE DIFFERENTI MODALITÀ CON CUI SI MANIFESTANO

LE COMPETENZE COMPORTAMENTALI. DISEGNARE IL MODELLO E DESCRIVERLO

APPELLO 1

1) DISEGNARE E DESCRIVERE I PRINCIPALI ESEMPI DI CONFIGURAZIONE DMOFRAFICHE AZIENDALI

2) L’EQUAZIONE DELL’IDEA DI SÉ: CHE COSA C’ E CHE COSA CONSENTE DI CAPIRE

APPELLO 2 (MAGISTRALE)

1) IN COSA CONSISTE IL PERFORMANCE MENAGEMENT

2) COSA CONSISTE IL POSIZIONAMENTO RETRIBUTIVO DELL’IMPRESA

3) FASI VALUTAZIONE SECODO METODO HAY

APPELLO 3 (MAGISTRALE)

1) ILLUSTRARE IL FENOMENO DELL’ASSENTEISMO E LE SUE IMPLICAZIONI PER L’ORGANIZZAZIONE,

INDICANDO E SPIEGANDO GLI INDICATORI MEDIANTE IL QUALE PUÒ ESSERE MISURATO

2) FASI PROCESSO RECLUTAMENTO E SELEZIONE E MODALITÀ CON CUI SI MISURA LA SUA EFFICACIA

3) DESCRIVERE ALMENO 3 TECNICHE DI FORMAZIONE E COME PUÒ ESSERE MISURATA

APPELLO 4

1) COME SI COLLEGA LA STRATEGIA CON LA POLITICA DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE, IN QUALE

ORIENTAMENTI E LOGICHE SI PUÒ TRADURRE

2) COME SI FA LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI (CRITERI E LOGICHE) E COMESI VALUTA TALE

VALUTAZIONE

3) LOGICHE E CARATTERISTICHE: SISTEMA RESTIBUTIVO, FORMAZIONE, CARRIERA IN UN

ORGANIZZAZIOE CON ALTO TURNOVER E LOGICA DI EMPLOIABILITY

APPELLO 5

1) LA VALUTAZIONE DI POTENZIALE, PERFORMANCE E POSIZIONE

2) SISTEMA PREMIANTE E RETRIBUTIVO (COSA SONO E GLI INPUT CHE PRENDONO)

APPELLO 6

1) COSA È IL JOB DESING E A CHE COSA SERVE? CAP 10

2) COSA È IL NET LEARNING

3) DEFINIZIONE COMMITENT 3 TIPI, IDENTIFICAZIONE 2 TIPI, INVOLVMENT

4) EMPLOYABILITY

5) MODELLO DI URLICH

RISPOSTE:

GENNAIO 2018

Il reclutamento interno ha il vantaggio di basarsi sulle osservazioni legate alle reali condizioni dell’azienda, ma lo svantaggio di privilegiare la conservazione della cultura aziendale esistente, il che può costituire un freno ed una rigidità verso il cambiamento e l’innovazione individuale e di gruppo. Dal punto di vista del lavoratore, il reclutamento interno offre opportunità di carriera ed ha un forte impatto sulle motivazioni, sul commitment e sulla retention. Il ricorso elusivo al mercato interno è una soluzione difficilmente praticabile, in quanto spesso l’impresa ha bisogno di idee nuove e di professionalità non presenti nell’azienda o che non è possibile costruire con la formazione. mercato interno procura diversi vantaggi:

Riduzione dei costi di selezione ed inserimento, costi che non vengono azzerati in quanto vi è comunque un’attività di valutazione e di inserimento in un ruolo e in un ambiente diverso da quello di appartenenza
Conservazione e rafforzamento degli elementi di stabilità che caratterizzano il mercato interno del lavoro
Aumento del ritorno degli investimenti in formazione per lo sviluppo di competenze specifiche
Miglioramento delle relazioni sindacali, se il controllo dei movimenti in entrata e in uscita sono

obiettivo prioritario dei sindacati.

Costi:

Obsolescenza professionale del capitale umano, che non si rinnova senza l’inserimento dall’esterno
Nel caso di mercato interno chiuso, con pochi porti di entrata e di uscita, maggiore onerosità della gestione interna dei ruoli. Che aumenta nelle fasi di depressione
Attività amministrative per le procedure di mobilità interna
Attività di programmazione connesse alla stima dei flussi di entrata e di uscita (tavole di rimpiazzo, catene di Markov, renewal analysis, modelli di programmazione lineare

La variabilità retributiva può essere affrontata con un approccio algoritmico (uso di formule e di procedure standardizzate che vengono applicate senza tener conto ad esempio di eventuali fattori contingenti), con un approccio situazionale (con procedure flessibili che possono rispondere ad improvvisi cambiamenti o ad esigenze di personalizzazione della politica retributiva) o con un

Prestazionei: è il prodotto dello sforzo (l’organizzazione non ha interesse per lo sforzo, ma per la performance) Ricompense: contropartita della performance e si distinguono in: o Intrinseche (lavoro in sé, achievement, autonomia, sviluppo personale; o Estrinseche (finanziarie come retribuzioni e benefit, o carriera)Equità percepita della ricompensa, cioè quello che il lavoratore considera equo e corretto Soddisfazione, è determinata dal grado in cui il lavoratore percepisce come congruo ed equo quanto ha ricevuto. L’equità percepita delle ricompense ha un ruolo importante nella definizione della motivazione e della soddisfazione e dipende dal rapporto tra contributo individuale offerto e ricompense ricevute. Se la ricompensa viene percepita come non equa, il lavoratore cercherà di ripristinare l’equità, con vari atteggiamenti, come: o Riduzione del contributo o richiesta di aumento della ricompensa o azione sugli altri perché modifichino la percezione del rapporto contributo/ricompensa o da ultimo l’uscita.

Il reclutamento interno ha il vantaggio di basarsi sulle osservazioni legate alle reali condizioni dell’azienda, ma lo svantaggio di privilegiare la conservazione della cultura aziendale esistente, il che può costituire un freno ed una rigidità verso il cambiamento e l’innovazione individuale e di gruppo. Dal punto di vista del lavoratore, il reclutamento interno offre opportunità di carriera ed ha un forte impatto sulle motivazioni, sul commitment e sulla retention. Il ricorso elusivo al mercato interno è una soluzione difficilmente praticabile, in quanto spesso l’impresa ha bisogno di idee nuove e di professionalità non presenti nell’azienda o che non è possibile costruire con la formazione. mercato interno procura diversi vantaggi:

Riduzione dei costi di selezione ed inserimento, costi che non vengono azzerati in quanto vi è comunque un’attività di valutazione e di inserimento in un ruolo e in un ambiente diverso da quello di appartenenza
Conservazione e rafforzamento degli elementi di stabilità che caratterizzano il mercato interno del lavoro
Aumento del ritorno degli investimenti in formazione per lo sviluppo di competenze specifiche
Miglioramento delle relazioni sindacali, se il controllo dei movimenti in entrata e in uscita sono obiettivo prioritario dei sindacati. Costi:
Obsolescenza professionale del capitale umano, che non si rinnova senza l’inserimento dall’esterno
Nel caso di mercato interno chiuso, con pochi porti di entrata e di uscita, maggiore onerosità della gestione interna dei ruoli. Che aumenta nelle fasi di depressione
Attività amministrative per le procedure di mobilità interna
Attività di programmazione connesse alla stima dei flussi di entrata e di uscita (tavole di rimpiazzo, catene di Markov, renewal analysis, modelli di programmazione lineare. Gli strumenti di reclutamento interno sono il passaparola dei collaboratori e il job posting.
La ricerca informale definita passaparola interno si basa sui contatti interpersonali ed è la forma di reclutamento tipico delle piccole imprese e di quelle a gestione familiare. E’ un sistema economico e veloce, che ha il vantaggio della conoscenza diretta tra candidato ed impresa, che riduce i costi dell’asimmetria informativa tra di essi, ma comporta rischi come: L’effetto boomerang, quando si constati che le professionalità richieste non sono presenti nell’azienda ma non se ne comunichino in modo convincente le ragioni. L’esclusione di segmenti della popolazione aziendale per il fatto che sono esclusi dal passaparola
I sistemi dello job posting sono basati sulla cosiddetta bacheca degli annunci, in cui viene data comunicazione dei posti vacanti, in modo che i collaboratori ne vengano informati e avanzino la loro candidatura. E’ un metodo che dà trasparenza ai percorsi di mobilità aziendale, ma ha lo svantaggio dell’effetto boomerang e quello di generare rivalità interne che non giovano al clima organizzativo, qualora la gestione non sia accurata.

Il ricorso al mercato esterno mira ad ottenere i seguenti benefici:

Esternalizzazione di una parte dei costi per la creazione delle caratteristiche professionali richieste (si possono mettere a frutto gli investimenti effettuati per acquisire quelle professionalità da parte degli individui, dei gruppi, delle aziende di formazione, ecc.) e del rischio di obsolescenza, potendosi rivolgere a persone già formate
Attivazione della concorrenza tra lavoratori interni ed esterni, procurando una maggiore fluidità anche nel mercato interno
Iniezione di competenze nuove e ibridazione della cultura aziendale, utile specie nelle imprese vecchie. Tali vantaggi comportano i seguenti costi, per:
Raccolta e diffusione delle informazioni
Reclutamento (costi tanto più elevati, quanto più numerosi sono i segmenti cui ci si rivolge)
Attività di selezione, il cui costo cresce con l’aumento del numero dei candidati
Costi amministrativi per la gestione dei flussi in entrata e in uscita
Formazione e inserimento
Conflittualità, molto accentuata se i sindacati premono per un controllo del reclutamento e selezione. Gli strumenti di ricerca nel mercato esterno sono: le autocandidature, il passaparola, le scuole e le università, le associazioni professionali, i sindacati, le inserzioni, le agenzie per l’impiego, Internet (recruiting on-line), le società di consulenza, ecc. La borsa continua del lavoro introdotta con la legge Biagi è un sistema telematico gestito dal Ministero del Lavoro d’intesa con le Regioni e le province autonome, in cui si incontrano liberamente persone che cercano lavoro, datori di lavoro, operatori pubblici e privati che si agganciano alla rete, come università, scuole, consulenti del lavoro ecc. Tra le società di consulenza, molto importanti sono le società che forniscono lavoro temporaneo o le società di executive search (ricerca di dirigenti) cui le aziende commissionano la ricerca di un manager. Le società offrono l’intero pacchetto, che va dall’analisi delle competenze distintive della persona da inserire nel ruolo manageriale, alla retribuzione (compresi i benefit e i piani di incentivazione). La ricerca si rivolge a determinati segmenti del mercato del lavoro (settore, gruppi di aziende, area geografica ecc.) e consente di elaborare una prima lista, che congiuntamente consulente ed azienda successivamente riducono a soli 3-4 nominativi tra i quali sarà poi operata

una selezione più accurata, per poter individuare il manager da inserire nell’azienda.

Le competenze si manifestano con queste modalità [Spencer e Spencer1993]:

motivazioni: schemi mentali, bisogni, spinte interiori che in modo stabile orientano e inducono le azioni dell’individuo;
tratti: caratteristiche fisiche e psichiche dell’individuo e una generale disposizione a comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione;
idea di sé: atteggiamenti, valori, concetto di sé;
conoscenze: informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinare;
skill: capacità di eseguire un determinato compito fisico o mentale. La formazione del capitale umano e delle competenze che lo caratterizzano coinvolge una varietà di soggetti: le famiglie, le scuole, gli ambienti nazionali e regionali, oltre che le imprese e gli stessi individui. Le competenze sono l’esito di un processo di apprendimento continuamente mutevole. Le competenze devono essere scoperte, stimolate, indirizzate, conservate e difese dall’obsolescenza.

ricevuta è inferiore all’idea di sé del valutato questi tenderà a delegittimare il valutatore o ad abbassare le proprie aspirazioni a meno che non venga opportunamente seguito nel processo di modifica dei suoi comportamenti, in un’ottica di comportamento. Al fine di evitare questi conflitti, è importante che la valutazione non riguardi la persona ma le sue prestazioni. Anche una valutazione generosa e superiore all’idea di sé del valutato può generare perdita di credibilità e autorevolezza del valutatore.

APPELLO 2 (MAGISTRALE)

Il sistema definito performance management è l’insieme dei processi tesi a creare un’idea condivisa di cosa si vuole ottenere e come ottenerlo e a gestire il personale in maniera da aumentare la probabilità di ottenere quel risultato. Il performance management è una sorta di catalizzatore dei processi aziendali, che non entra negli stessi, ma che è essenziale per il loro funzionamento. Lo scopo è quello di alimentare e rinnovare le capability dell’azienda, cioè le sue capacità organizzative e relazionali. Il performance management è un sistema integrato che ha la funzione di connettere le prestazioni individuali e di gruppo con la strategia e le fasi sono:

Definire gli obiettivi e loro modalità di raggiungimento
Misurazione del raggiungimento degli obiettivi e progettazione di sistemi di supporto al loro raggiungimento
Definizione di un sistema di ricompense e feedback
Con il performance management si vuole monitorare [Beer et al., 1984]:
Le competenze delle persone e il loro grado di impegno e di coinvolgimento
La congruenza tra gli obiettivi delle persone e quelli dell’organizzazione
L’efficienza e l’efficacia delle politiche di gestione delle r.u. Il performance management deve assicurarsi che le persone [Armstrong e Baron 1998]:
Conoscano e capiscano cosa si vuole da loro
Abbiano abilità e competenze per soddisfare le attese
Siano supportate dall’azienda in termini di formazione e di riscontro delle loro prestazioni
Possano discutere e contribuire alla definizione degli obiettivi individuali e di gruppo

Il posizionamento o livello retributivo è il saggio medio di retribuzione che l’impresa decide di pagare, che viene deciso sulla base di 3 livelli di riferimento: Primo livello al di sotto del quale l’azienda non può scendere (contrattazione collettiva) Secondo livello definito dal MdL e quindi dalle imprese con analoghe caratteristiche. E’ generalmente superiore al livello della contrattazione collettiva, a causa del ritardo con cui avviene l’adeguamento mediante il contratto collettivo. Terzo livello definito dalla capacità retributiva dell’impresa (in base a profitti, posizione sul mercato, prospettive di sviluppo, ecc) e che viene chiamato ability to pay. Se l’impresa si attesta: sulla media del mercato, rinuncia alla capacità di attrarre lavoratori di aziende che si attestano ad un livello più alto al di sopra di tale media, ha l’opportunità di attirare o trattenere i lavoratori migliori. Al di sotto della media, ha minori possibilità di selezione, alti tassi di turnover e basso coinvolgimento dei lavoratori. Per capire il proprio posizionamento rispetto al mercato è necessario che la D.R.U. ricorra ad indagini retributive, che si basano sul fatto che le imprese partecipanti forniscono i loro dati retributivi a società specializzate, che garantiscono la non identificabilità delle aziende e che poi sviluppano complesse elaborazioni statistiche. Queste indagini hanno lo scopo di

fornire dati sulle dinamiche retributive
dare informazioni sui sistemi di incentivazione adottati dalle imprese
promuovere lo sviluppo di procedure che permettano di collegare retribuzioni e obiettivi aziendali.

Una della conseguenze dell’assenteismo è la perdita di produttività, per i problemi che il fenomeno crea all’apparato organizzativo. L’impatto può essere valutato con vari indici: persone, ore, giornate: In base alle diverse combinazioni di questi indici, è possibile ipotizzare diverse situazioni Aziendali all’origine dell’assenteismo:

bassa frequenza, con bassa gravità e alto indice di durata media: probabili gravi motivi di Salute o personali e non cause organizzative
frequenza e gravità elevate, con bassa durata: probabile disaffezione Il prodotto dei 3 indicatori permette di calcolare il volume dell’assenteismo. Talvolta è possibile che per alcune categorie di persone i dati non possano essere raccolti o che i dati acquisiti non siano adeguati a spiegare i fenomeni, per cui è consigliabile disaggregare i dati per cause di assenza (selezionandone alcune tipologie (malattie, infortuni, ragioni familiari, ecc.) o per particolari segmenti di popolazione (operai, impiegati, quadri tecnici, dirigenti, maschi, femmine, neoassunti).

Non esiste, quindi, un’unica politica di reclutamento, in quanto si deve dar vita ad una serie di strategie per i diversi segmenti del mercato del lavoro, con l’obiettivo di contattare nel più breve tempo possibile un numero sufficiente di candidati per soddisfare le esigenze dell’impresa. Un

indicatore del raggiungimento di questo obiettivo è rappresentato dal rapporto tra candidati e posizioni da coprire:

Se il rapporto è inferiore a 1, o il mercato scarseggia delle professionalità volute dall’azienda o questa non ha saputo attivare i canali giusti, fornire informazioni sufficienti o proporre una giusta immagine dell’azienda
Se il rapporto è vicino a 1, vuol dire che viene esaminato un solo candidato per ogni posto da coprire e questo consente un risparmio sui costi di reclutamento, ma è una soluzione possibile solo per la copertura di posti di on elevato contenuto professionale (operai generici, magazzinieri, ecc.)
Con il crescere del rapporto aumentano le possibilità di scelta ma anche i costi di reclutamento, in quanto per ciascun posto vengono esaminati più candidati.

La formazione tende a sviluppare nuove abilità e a sviluppare la capacità di dominare situazioni nuove ed attiene più alla trasformazione forte. Il processo formativo agisce sul patrimonio di competenze delle persone e può modificare l’equilibrio di ruoli esistenti e quindi va gestito con ogni cautela, ma ha un impatto anche sotto il profilo economico per l’impresa, in quanto si tratta di un investimento a rischio, perché le competenze possono diventare obsolete, prima che se ne siano recuperati i costi di acquisizione. L’investimento nella formazione ha anche altre peculiarità:

Si materializza in un sapere che non è nella disponibilità assoluta dell’impresa, in quanto in parte rimane nella disponibilità dell’individuo
Perché l’investimento produca utilità, occorrono comportamenti attivi di soggetti diversi dall’impresa (es. lavoratore e/o erogatore)
I rendimenti dell’investimento non sono di proprietà esclusiva di chi ha fatto l’investimento (lavoratore o impresa).
Learning by absorbing (cioè imparare acquisendo nozioni teoriche), che è la forma di apprendimento più tradizionale basato sulla presentazione di letture su dati argomenti teorici e sullo studio di questi materiali (acquisizione di conoscenze e di informazioni) (lezione)
Learning by doing (imparare facendo), basato sull’apprendimento legato all’imparare a fare, secondo l’idea che l’individuo impara anche per proprio conto. L’apprendimento è tanto più efficace, quanto più è legato all’esperienza concreta dell’individuo. Metodi didattici esperenziali sono ad esempio l’outdoor development e l’action learning (simulazioni) ¨
Learning by interacting with others (apprendimento collaborativo), che prevede la creazione di un ambiente che consenta ai partecipanti di interagire e basato sull’apprendimento come risultato di un processo di gruppo. (T-group) Approfondimento libro

APPELLO 4

Relazioni tra strategia e gestione delle risorse umane, possono essere analizzate mediante 3 diversi approcci: Approccio lineare o sequenziale: la scelta del cosa produrre è evidentemente di competenza della strategia, mentre la scelta del come produrre lo è dell’organizzazione. Vi sarebbe, secondo il paradigma strategia-struttura (Chandler,1963), una relazione lineare, nel senso che, una volta definita dall’imprenditore o dalla coalizione di comando una strategia, sarà costruita la struttura più adatta ad implementarla e saranno inserite le necessarie risorse umane. E’ una relazione possibile solo in ambienti stabili e quando il potere decisionale è molto concentrato al vertice

focalizzazione: il prodotto copre un segmento ristretto del settore in cui è chiamato a competere i limiti di questo approccio derivano da una sorta di determinismo ambientale, che lascia poco spazio alle manovre dell’impresa, che perciò potrebbe solo adattarsi alle condizioni del settore. impostazione denominata RESOURCES BASED VIEW (Barney-Grant), che abbandona l’analisi del settore industriale e analizza la singola impresa, che viene vista nella sua unicità e specificità e trasferibilità delle sue competenze. In essa il vantaggio competitivo viene costruito acquisendo e sfruttando risorse (fattori fisici, tecnologici e umani) differenziate, non accessibili dagli altri concorrenti, che vengono trasformate in capacità distintive. Mentre le singole risorse sono trasferibili ed intercambiabili, l’insieme di queste, variamente combinate e rese complementari, si trasforma in competenze distintive che difficilmente si trasferiscono all’esterno del contesto in cui si sono formate

La valutazione della prestazione rappresenta sia uno strumento che supporta la politica retributiva e sia uno strumento per la selezione interna, per lo sviluppo, per la formazione, di gestione del rapporto gerarchico, di controllo, di comunicazione, ecc.. La valutazione si prefigge di:

Incentivare la produttività
Rendere più dinamico e concorrenziale il mercato interno del lavoro
Fornire il supporto retributivo
Coinvolgere il management nella gestione di una parte della retribuzione. La valutazione delle prestazioni, quando è formalizzata e legata alla definizione di obiettivi particolari, è stata molto criticata, in quanto: Non è agevole standardizzare i comportamenti, per la difficoltà di rendere esplicita la prestazione Si possono generare elementi di disincentivazione e di conflittualità, e quindi gli effetti incentivanti sui migliori devono essere confrontati quelli disincentivanti e conflittuali sugli altri collaboratori. Le procedure di valutazione creano comunque dei problemi, quali: Un’opposizione generalizzata a causa di una mancanza di fiducia nell’organizzazione o per una cultura aziendale non meritocratica Inadeguatezza dei sistemi di valutazione e dei valutatori. I valutatori spesso non sono preparati ad usare gli standard di valutazione e questi a loro volta sono spesso ambigui. Le scale di valutazione rappresentano il metodo più usato e si basano sulla specificazione in fattori di caratteristiche personali, di identificazione nel compito e nelle connesse responsabilità. Nella scelta dei fattori, occorre che essi siano significativi rispetto alla finalità della valutazione, siano facilmente individuabili da parte del valutatore, siano idonei a valutare la prestazione e non l’individuo in astratto. E’ importante anche la scelta dei valori delle graduazioni nelle scale, per rendere effettivamente comparabili i mix di valori in cui viene sintetizzata la valutazione. Il metodo del confronto con cui il valutatore procede alla comparazione di un soggetto con gli altri soggetti, in base ad una graduatoria o al confronto a coppie in cui ogni soggetto viene confrontato con gli altri soggetti, uno per volta. La distribuzione forzata, metodo con cui il valutatore deve distribuire i giudizi in base a percentuali prefissate (es. 10% livello massimo, 10% al livello minimo, 40% al livello medio, 20% al livello intermedio superiore, 20% al livello intermedio inferiore), il che evita la tendenza a concentrare i giudizi sui valori più elevati della scala. Le liste di controllo, metodo con il quale il valutatore sceglie in una lista contenente l’elencazione sintetica di caratteristiche e comportamenti quelli che più si adattano al soggetto valutato, il che significa farne soprattutto una descrizione. Il metodo dell’incidente critico con cui si rilevano e valutano comportamenti particolarmente rilevanti ai fini dell’assolvimento alla funzione. La valutazione per obiettivi, con rilevanti risvolti retributivi, in cui alla definizione degli obiettivi (negoziati o non) segue la misurazione del livello di raggiungimento degli stessi. Il Management by Objectives (MbO) è un processo col quale i manager identificano in collaborazione coi propri superiori aree di responsabilità, obiettivi gestionali, indicatori di misura, risorse disponibili o reperibili. Al raggiungimento dei risultati è collegato un premio retributivo. Ha lo scopo di spostare il controllo dalla supervisione ai risultati e stimolare autocontrollo

Le politiche retributive subiscono pressioni di vario genere, che rendono il sistema delle retribuzioni particolarmente instabile, generate: dalla globalizzazione, tecnologia, nuove forme di organizzazione, sistemi di incentivazione per attrare persone più qualificate. In questo quadro instabile, le politiche retributive devono prendere forma, tenendo presenti 3 parametri:

l posizionamento (livello) retributivo, che assicura la competitività esterna delle retribuzioni (capacità di attrarre persone dal mercato del lavoro esterno e trattenerle in azienda) ma che è limitata dai vincoli di economicità esistenti nell’impresa;
la struttura della retribuzione, che assicura l’equità interna (gestione dei differenziali retributivi tra posizioni e ruoli), mediante la gestione dei differenziali retributivi
la dinamica della retribuzione, volta a riconoscere il contributo del lavoratore ed a generare soddisfazione. Il Turnover o tasso di rigiro del personale è un indicatore di flusso fondamentale per l’analisi del processo di programmazione e per valutare l’efficacia delle azioni digestione delle r.u.. (fare analisi tra carriera e turnover)

APPELLO 5

Valutare le posizioni significa anteporre l’organizzazione alle persone, le quali devono adattarsi all’organizzazione. a valutazione La valutazione della posizione è stata presa a base della retribuzione (paga di posto) con una valenza impersonale. Con la job evaluation è stato sperimentato un metodo più compiuto. Il metodo risponde a diverse finalità:

La struttura delle retribuzioni viene sottratta alle determinazioni del mercato esterno del lavoro
La struttura delle retribuzioni è posta sotto il governo dell’organizzazione
Le retribuzioni vengono definite dalle posizioni coperte e non da un processo esterno di negoziazione. In Italia, inizialmente la è stata apprezzata anche da alcuni sindacati, per poi essere job evaluation successivamente rifiutata, non solo per ragioni sindacali, quanto soprattutto per fattori di tipo tecnologico. Infatti: le nuove tecnologie hanno generato compiti complessi e di difficile analisi, per cui si sono ridotte le possibilità di standardizzazione; in situazioni di rapido cambiamento, l’apparato che deve analizzare posizioni in continuo movimento può entrare in crisi. Le fasi della job evaluation :
job analysis : consiste in un esame approfondito delle posizioni di lavoro il cui oggetto è il contenuto della mansione, in termini di cosa viene fatto, come, xke e cosa è richiesto per farlo.i metodi usati sono la raccolta di documentazione, osservazione, questionari, intervista..
job description : esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature, collegamenti relativi ad ogni posizione. I dati grezzi della fase di rilevazione devono essere interpretati, completati e sistemati in forma organica e standardizzata attraverso la compilazione di una scheda di analisi della posizone
job specification : esposizione scritta dei fattori relativi ad ogni posizione. Possono essere : autonomia, problem solvine, scadenze, sforzo e responsabilità, risorse economiche e requisiti professionali.
Job evaluation : processo operativo che consente di determinare e attribuire mediante idonee procedure e strumenti metodologici, il valore relativo di ogni posizione in relazione a tutte le altre presenti in azienda. I METODI DI JOB EVALUATION :
Metodi globali non quantitativi che considerano la mansione nel suo complesso attraverso un giudizio sintetico. Sono il job ranking (metodo della graduatoria: classificaz dei job in ordine di importanza e paragone delle mansioni.
Metodi analitici quantitativi che scompongono la mansione in fattori e li valutano. Sono il metodo del punteggio (basato sulla valutazione analitica di compiti e responsabilità affidate a ciascuna posizione

individuazione delle RU più adatte a ricoprire determinati ruoli-programmi di sviluppo professionale-fornire strumenti e insegnare capacità di autovalutazione-flessibilità organizzativa- pianificazione allo sviluppo del singolo-verifica dell’efficacia dei piani di carriera-individuazione delle aree formative e delle aree di miglioramento miglioramento del clima aziendale

La strutture retributiva dovrebbe avere le seguenti caratteristiche: Assicurare l’equità interna, assicurare competitività eterna, essere legalmente corretta, comprensibile, accettabile, essere facile da amministrare, garantire flessibilità Nella scelta della forma di dinamica retributiva, occorre considerare vari fattori, come:

La dimensione aziendale
La composizione qualitativa e quantitativa dell’organico
Lo stato delle relazioni sindacali, il clima aziendale…
Le caratteristiche del management
La tecnologia, l’organizzazione della produzione e del lavoro
Le richieste di mercato
La cultura aziendale, particolarmente importante in quanto può mettere in evidenza la non compatibilità con gli strumenti adottati La variabilità retributiva può essere affrontata con un approccio algoritmico (uso di formule e di procedure standardizzate che vengono applicate senza tener conto ad esempio di eventuali fattori contingenti), con un approccio situazionale (con procedure flessibili che possono rispondere ad improvvisi cambiamenti o ad esigenze di personalizzazione della politica retributiva) o con un approccio misto (con la fusione della logica dei due approcci).

APPELLO 6

Il job desing è quell’attività che mira alla definizione della microstruttura, ovvero alla definizione dei suoi 3 elementi costitutivi: compiti, mansione e ruolo. Essa deve riuscire a coniugare una combinazione tecnica di mansioni, compiti e persona al fine di ottenere l’output voluto, e al contempo rispettare vincoli di economicità e aspettative delle persone. Per fare ciò si ricorre a una segmentazione delle attività che può avvenire in base al loro contenuto (att di exploiting, legate all’apprendimento per ripetizione, e att di exploring, legate all’apprendimento per tentativi) o una in base tipo (attività di trasformazione vs di interazione che possono essere transazionali o tacite).
Il net learning, evoluzione del e-learning (apprendimento attraverso l’uso di tecnologie dell’informazione che consentono l’internazione tra persone anche distanti tra loro utilizzando mezzi di comunicazione sincrona es. chat e asincrona es. mail e forum), è quel sistema di apprendimento mediato dalla rete attraverso la quale le persone possono formarsi interagento col formatore ma anche con gli altri partecipanti in un clima di scambio e condivisione, nonché di relazioni personalizzate. Entrambi i metodi sono molto utili in quando possono superare i limiti dello spazio fisico ma essendo legati a investimenti sensibili, possono essere applicati solo da aziende almeno di dimensioni medie che riescano ad amortizzarne i costi. Spesso la formazione via rete e mescolata con quella tradizionale per catturare i vantaggi di entrambi i metodi (formazione blended).
L’impegno o commitment dei lavoratori, direttamente connesso al contenuto del contratto psicologico, sorge qualora il lavoratore accolga i valori aziendali, impegni notevole sforzo nell’organizzazione (cosa che può spiegare anche comportamenti in contrasto coi propri interessi) e che preveda un forte desiderio a restarne membro. Il commitment si può poi rompere in un impegno più emotivo/affettivo, secondo cui il lavoratore collabora con l’azienda per sua espressa volontà, un impegno più “di comodo”, detto calcolativo, legato a considerazioni economico (es. costi fine rapporto, ricerca nuovo lavoro, perdita sforzi fatti,..) secondo cui il lavoratore collabora

perché gli conviene farlo, e un impegno più normativo, legato a obbligazioni morali sentite dal lavoratore che quindi collabora perché sente di doverlo fare. L’identificazione invece si ha qualora, nell’ambito dell’identità sociale che il lavoratore percepisce essendo parte di un gruppo, la persona di sente parte di un gruppo (l’organizzazione in questo caso) e si percepisce simile agli altri membri. Si ha quindi uno shift dei valori della persona su quelli del gruppo, cosicchè l’immagine di sé della persona arrivi a includere i valori organizzativi. Questa identificazione è poi ancora più sentita a livello affettivo ed emotivo se le persone hanno poi un interesse intrinseco per i comportamenti adottati nell’ambito del gruppo. Per riassumere si ha l1 un’identificazione organizzativa qualora l’individuo arrivi a costruirsi una identità in rapporto all’organizzazione. Fondamentale è quindi il richiamo alla cultura aziendale che appare come un sistema di schemi mentali che permettono agli aderenti di avere una chiave di interpretazione dei vari accadimenti organizzativi. Affiancato a questi concetti è poi l’involvement o coinvolgimento che riguarda il grado in cui la persona si cala, abbraccia e comprende i valori aziendali e la sua cultura. Parla dell’employer branding (cap 9) L’employer branding attiene alla reputazione che un’azienda si costruisce qualora intesa come datore di lavoro. Una sua attenta gestione da parte della dru prevede un intervento di comunicazione (con allineamento dei contenuti tra quella interna ed esterna) volta a permeare ogni ambito dell’organizzazione dei valori, delle credenze, dei simboli caratterizzanti della cultura aziendale. Tutto ciò permette poi di trovare, trattenere e sviluppare nell’organizzazione persone che non solo siano competenti ma anche vivino il brand e abbraccino la cultura aziendale, con un grando vantaggio per l’azienda che oltre a risparmiare denaro per quanto attiene selezione e inserimento, vede anche aumentare la probabilità di trovare persone affini e che si leghino all’azienda con una forte motivazione e coinvolgimento emotivo (efficacia). L’applicazione di questa strategia è più facile nel caso di marchi noti e riconosciuti, è il caso di Ferrari che rappresenta il sogno di molti aspiranti ingegneri meccanici, o Google che è risultata la compagnia col maggior numero di candidature ricevute nell’ultimo anno grazie alla sua notorietà e ai sui ideali di innovazione e dinamicità, molto più complicato è fare employer branding qualora l’azienda lavori nel b2b o fornisca servizi di utilità pubblica non differenziati (es. nettezza urbana, serivizio idrico). Importante è comunque che non solo le aziende si costruiscano una notorietà, ma anche diano possibilità di carriera/lavoro interessanti, onde evitare che la persona una volta entrata resti delusa e diventi demotivata.

Esattamente opposta alla logica di IML, la logica di employability o mercato esterno prevede il ricorso frequente al mercato esterno del lavoro per il reclutamento di lavoratori a tutti i livelli: le possibilità di carriera per i lavoratori interni esistono ma la possibiltà di assunzione è estesa anche a persone esterne così da favorire un clima di sana competizione e incentivo al miglioramento. Nell’employability i percorsi interni non sono più rigidi e basati su procedure: nel caso un posto sia reso vacante si apre una opportunità che tutti possono provare a cogliere candidandosi. Le opportunità di carriera non sono quindi più legate all’anzianità ma alle competenze e alle capacità delle persone: saltano quindi le rendite di posizione che tanto caratterizzavano l’IML. Tra i vantaggi di questa logica vi è sicuramente la possibilità di creare un ambiente dinamico e differenziato, che consenta l’ibridazione della cultura aziendale, la creazione di un clima di sana competizione tra interno e esterno e la possibilità di scaricare almeno una parte dei costi di formazione e inserimento nonché dei rischi di obsolescenza delle competenze sul mercato. Svantaggi saranno poi gli ingenti costi di reclutamento e selezione e quelli derivanti dalla raccolta di informazioni necessarie a essi, elevati costi di gestione del turnover e di formazione/inserimento dei nuovi entranti che seppure competenti devono comunque abituarsi al nuovo contesto nonché il rischio di pessimi rapporti coi sindacati, naturalmente orientati alla stabilità dei Rapporti
Il modello di Ulrich É un approfondimento della Direzione e sviluppo delle r.u. definito direzione multiruolo, in cui i professionisti delle r.u. allo stesso tempo devono assicurare la copertura di ruoli strategici e operativi, essere controllori e partners, assumere responsabilità per obiettivi quantitativi qualitativi, di breve o di lungo termine, ecc.. Il loro contributo alla generazione di valori

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Testimonianze risorse umane candelo, Appunti di Gestione delle Risorse Umane e Organizzazione

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RISORSE UMANE

DOMANDE NON FREQUENTANTI

GENNAIO 2018

1) IN SITUAZIONE DI UNA STABILITÀ TENDENZIALE DEL RAPORTO DI LAVORO LA SCELTA LA SCELTA

DEI LAVORATORI DAL MERCATO INTERNO PORTA AD ALCUNI BENEFICI A FRONTE DI ALCUNI COSTI.

DESCRIVERE (CAP 6)

2) LA VARIABILITÀ RETRIBUTIVA PUÒ ESSERE AFFRONTATA CON DIVERSI APPROCCI. QUALI SONO?

DECRIVERE

3) NELL’AMBITO DELLA COMUNICAZONE INTERNA, INVERNIZZI (1996) HA INTRODOTTO IL CONCETTO

DI COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA CHE SI ARTICOLA IN…

FEBBRAIO 2018

1) LA RELAZIONE TRA RICOMPENSA E SODDISFAZIONE È STATA ANALIZZATA DA PORTER E LAWLER

(1968): DISEGNARNE E DESCRIVERE IL MODELLO

2) NELLE SCELTE DI RECLUTAMENTO SI PUÒ RICORRERE AL MERCATO INTERNO O A QUELLO

ESTERNO. QUALI SONO I BENEFICI, I COSTI E GI SRUMENTI PER CIASCUN MERCATO DEL LAVORO?

3) NEL 1993 SPENCER & SPENCER INDIVIDUANO LE DIFFERENTI MODALITÀ CON CUI SI MANIFESTANO

LE COMPETENZE COMPORTAMENTALI. DISEGNARE IL MODELLO E DESCRIVERLO

APPELLO 1

1) DISEGNARE E DESCRIVERE I PRINCIPALI ESEMPI DI CONFIGURAZIONE DMOFRAFICHE AZIENDALI

2) L’EQUAZIONE DELL’IDEA DI SÉ: CHE COSA C’ E CHE COSA CONSENTE DI CAPIRE

APPELLO 2 (MAGISTRALE)

1) IN COSA CONSISTE IL PERFORMANCE MENAGEMENT

2) COSA CONSISTE IL POSIZIONAMENTO RETRIBUTIVO DELL’IMPRESA

3) FASI VALUTAZIONE SECODO METODO HAY

APPELLO 3 (MAGISTRALE)

1) ILLUSTRARE IL FENOMENO DELL’ASSENTEISMO E LE SUE IMPLICAZIONI PER L’ORGANIZZAZIONE,

INDICANDO E SPIEGANDO GLI INDICATORI MEDIANTE IL QUALE PUÒ ESSERE MISURATO

2) FASI PROCESSO RECLUTAMENTO E SELEZIONE E MODALITÀ CON CUI SI MISURA LA SUA EFFICACIA

3) DESCRIVERE ALMENO 3 TECNICHE DI FORMAZIONE E COME PUÒ ESSERE MISURATA

APPELLO 4

1) COME SI COLLEGA LA STRATEGIA CON LA POLITICA DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE, IN QUALE

ORIENTAMENTI E LOGICHE SI PUÒ TRADURRE

2) COME SI FA LA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI (CRITERI E LOGICHE) E COMESI VALUTA TALE

VALUTAZIONE

3) LOGICHE E CARATTERISTICHE: SISTEMA RESTIBUTIVO, FORMAZIONE, CARRIERA IN UN

ORGANIZZAZIOE CON ALTO TURNOVER E LOGICA DI EMPLOIABILITY

APPELLO 5

1) LA VALUTAZIONE DI POTENZIALE, PERFORMANCE E POSIZIONE

2) SISTEMA PREMIANTE E RETRIBUTIVO (COSA SONO E GLI INPUT CHE PRENDONO)

APPELLO 6

1) COSA È IL JOB DESING E A CHE COSA SERVE? CAP 10

2) COSA È IL NET LEARNING

3) DEFINIZIONE COMMITENT 3 TIPI, IDENTIFICAZIONE 2 TIPI, INVOLVMENT

4) EMPLOYABILITY

5) MODELLO DI URLICH

GENNAIO 2018

obiettivo prioritario dei sindacati.

una selezione più accurata, per poter individuare il manager da inserire nell’azienda.

APPELLO 2 (MAGISTRALE)

APPELLO 4

APPELLO 5

APPELLO 6

stretto oppure di clan.

DOMANDE PER ESAME E RIASSUNTO LIBRO

1. Orientamento di mercato con vantaggi e svantaggi.

L’orientamento di mercato è quello che si fonda su un’idea di

rapporto lavorativo come relazione di scambio, basata quindi sull’equità istantanea di

prestazione e controprestazione. Le risorse umane sono quindi trattate come meri

portatori di prestazione e tra organizzazione e lavoratore non si forma alcuna di senso

di appartenenza, condivisione valoriale, o di interessi diversi dal mero scambio: il

fattore determinante è quindi il fattore economico, in un’ottica non molto distante dal

mercenarismo. Il lavoratore è disposto a cambiare azienda se un’altra gli offre un po’

di più per la sua prestazione e l’azienda è prontamente disposta a sostituire il

lavoratore se un altro si dimostra più efficiente. Il contesto a cui da vita questa logica

è quindi di flessibilità, di frequenti turnover e frequenti flussi in ingresso e in uscita.

Vantaggi di questo orientamento sono appunto la flessibilità, la possibilità di portare

in azienda continuamente nuove figure con nuove competenze favorendo, se

possibile, un clima di cross-fertilization e, ultima ma non meno importante, la

possbilità di ridurre sensibilmente i costi di formazione. A fronte di questi vantaggi

sono però numerosi gli svantaggi: rischio di opportunismo, raggruppamento di

persone orientate alla loro prestazione individuale e che quindi perdono di mira il

risultato globale che è quello più importante, elevati costi di gestione del turnover,

grande sforzo nella determinazione precisa della prestazione in sede contrattuale,

assenza di incentivi al miglioramento o alla carriera, basso incentivo alla condivisione

di informazioni, necessità di risorse almeno superiori alla media del settore per poter

attirare e trattenere i lavoratori oltre che a ingenti costi per il reclutamento la