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PROJECT & INFORMATION MANAGEMENT
(Alessandro Amedei)
VIDEOLEZIONI
MODULO I: INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
1.1 INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT
Il Project Management è l’ applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche che aiutano a gestire, organizzare e controllare le varie fasi di un progetto. All’interno delle organizzazioni si lavora anche per progetto e sempre di più per progetto e quindi è importante capire come si fa a lavorare per progetto e qual è la definizione di project management. Quest’ultimo non è quindi focalizzato solo ed esclusivamente sul momento tecnico , alla parte di analisi tecnica delle diverse fasi di attività di un progetto, ma sempre di più su quello di un organizzazione manageriale , in cui l’abilità del saper gestire, soprattutto le persone, quindi il coordinamento delle risorse umane è di gran lunga superiore. Il Project Management è la disciplina che organizza e gestisce delle risorse, ad esempio persone, per assicurare che un progetto sia completato secondo lo scopo, la qualità, il tempo e i costi stabiliti. È quindi un mezzo guida di svariati tipi di risorse in grado di assicurare la consegna dell’output richiesto secondo i parametri principali: costi, qualità, tempi. Quando si parlerà di un progetto, o quando si sarà attivi all’interno di un progetto queste tre tematiche: Costi , quanti sono e qual è il budget di investimento di un progetto, o quali sono i costi che devono essere portati a casa per sviluppare un progetto, Qualità , richiesta per avere un deliverable, un risultato adeguato alle richieste ed alle aspettative dei principali stakeholders, Tempistiche , che guidano un progetto. Un progetto per definizione è un’attività che ha un inizio ed anche una fine. È un insieme di azioni da attuare, tramite una gestione di successo , come segue: Sviluppare e gestire un Project Plan , che è una gestione integrata e complessiva, una fotografia di quello che il progetto rappresenta dall’inizio alla fine. Quindi è una rappresentazione che permette a tutti gli attori coinvolti nel progetto e non, di capire che cos’è il progetto, qual è il suo obiettivo, quali sono le risorse richieste all’interno del progetto, quali sono le sue tempistiche e quali sono i suoi output e deliverable finali. Definire che cosa si vuole fare , e quindi qual è lo scopo dell’attività. Bisogna darsi un obiettivo finale e quest’ultimo deve essere esplicitato, perché deve essere esplicito sia per i partecipanti sia per gli stakeholder, in primis il committente dell’attività del progetto. Creare una tempistica e un piano di costi. E’ importante dare una timeline, un inizio e una fine del progetto e quanto sia altresì importante allocare un budget al progetto e monitorare il fatto che i costi vengono rispettati nell’iter di tutta la programmazione progettuale e di tutta l’attività progettuale in corso. Assicurare degli standard di qualità e capacità di controllo. La qualità di quello che viene prodotto deve essere altresì importante quanto le tempistiche. Se si chiede di sviluppare un’attività in un tempo predefinito è importante che questa attività sia sviluppata altresì con un grado di qualità misurabile. Il project management è un’attività che è quella soprattutto di:
Gestire persone e promuovere un team vincente. Importante non solo l’aspetto tecnico, ma anche l’aspetto di managerialità di gestione delle risorse umane e promuovere quindi un team, un gruppo di persone che risulti vincente all’interno del progetto stesso. Persone che spesso arrivano da funzioni e da organizzazioni differenti che, però stanno laureando tutti insieme per uno scopo univoco. La gestione delle risorse umane è un asset fondamentale del project management e di un progetto di successo. Saper comunicare e negoziare fa parte dell’attività di project management. Fa parte dell’attività di condivisione, di quali sono gli obiettivi, di quali sono le attività del progetto e di negoziazione soprattutto in termini di budget e di risorse da allocare all’inizio del progetto ed in corso d’opera. E’ quindi importante che il project manager si faccia carico di condividere con tutti gli attori, con tutti gli stakeholder interessati all’interno del progetto, quali sono le diverse attività del progetto, quali sono i diversi obiettivi del progetto e qual è lo stato di avanzamento del progetto. Per il project manager è importante fin dall’inizio negoziare con lo stakeholder principale del progetto che è il committente del progetto, il capo progetto, le persone da dedicare, le risorse da dedicare in termini di investimenti e le tempistiche per realizzare l’output desiderato. Identificare i pericoli, ridurli e programmare eventuali azioni in caso di anomalie. La gestione dei rischi è fondamentale affinché il progetto possa procedere in modo concreto, sostanziale e in caso di anomalie o in caso di rischi saper preventivamente come attuare il piano b per risoluzione dell’attività. Gli obiettivi del Project Management sono quelli di arrivare ad un risultato prefissato in un certo periodo di tempo e con l’utilizzo di risorse ben definite. Tutto questo viene settato all’inizio dell’attività progettuale. Questo significa coordinare e motivare un insieme di persone e il lavoro che deve essere fatto per risolvere problemi o sviluppare nuove opportunità attraverso una metodologia che aiuti a prendere decisioni e, sulla base di queste, costruire un piano di azioni per poi eseguirlo fino al termine con un risultato di successo. E’ importante tenere a mente che non è solo il tempo che guida il progetto, ma anche il risultato che guida il progetto. Come è importante tenere a mente che non è solo il risultato che guida il progetto, ma è il risultato ottenuto in un certo lasso di tempo e con certe risorse definite. Il Project Management non è un insieme di documenti o di elementi prodotti da un gruppo di persone, ma è un sistema che aiuta a chiarire delle idee definendole per poi pianificarle e metterle in pratica con estrema velocità, ottimizzando i tempi, costi e output del progetto. Le domande chiave che il Project Management deve porsi sono quelle di provvedere a dare un sistema metodologico che può essere seguito intervenendo su domande chiave poste fin dall’inizio, prima di iniziare la parte esecutiva o operativa. Le domande chiave possono essere del tipo: Che cosa andrò a produrre? Qual è l’obiettivo di questo progetto? Qual è il prodotto? Qual è il servizio? Qual è il modello organizzativo? Qual è il modello di business su cui bisogna lavorare? Che cosa vuole il cliente e di che cosa ha bisogno? Chi sono i clienti interni o esterni? Sono propri colleghi o sono colleghi di altri dipartimenti? Sono domande esplicite che il cliente fa o sono domande latenti che il cliente non fa e che è possibile soddisfare con nuovi prodotti o servizi? Perché lo si fa? Perché si mette in piedi un progetto? Perché non si utilizza questo strumento per ottenere nuovi risultati? Perché non si utilizza rispetto ad utilizzare attività di tipo ordinario? Chi sarà coinvolto nel lavoro? Settare il gruppo di lavoro fin dall’origine, o in modo opportuno fa parte di una chiave di successo del progetto. Avere gli stakeholder, i colleghi, i collaboratori, gli attori, giusti all’interno del progetto e definirli fin dall’inizio è fondamentale per capire come si potrà arrivare al risultato sperato. Quanto tempo ci vuole? Qual è l’asso temporale richiesto per arrivare al risultato auspicato di progetto? Quanto costa? Il tema del budget è fondamentale, è un tema che si riscontrerà e che si troverà in tutte le organizzazioni in cui si andrà ad operare. Il tema del budget va delineato con grande precisione fin dall’inizio perché tutti gli scostamenti di budget sono poi dopo attività molto complesse da gestire.
1.2 CHE COS’E’ UN PROGETTO
Che cos’è un progetto? Un progetto è il lavoro temporaneo , quindi in un arco determinato di tempo, realizzato da un’organizzazione per produrre un certo output, un prodotto o un servizio unico e distintivo dell’organizzazione che lo realizza. Deve contenere due caratteristiche: Temporaneità significa che esiste uno specifico inizio ed una fine, a differenza delle attività ordinarie, di tutti noi, di tutte le organizzazioni che sono domandate a portare avanti, che non hanno un termine predefinito. Esempio: scrivere un libro è un progetto temporaneo, Unicità perché ogni progetto è unico nei suoi elementi anche se strutturalmente possono essere simili ad altri progetti. Esempio: organizzare un congresso è un progetto unico sebbene ci siano diversi congressi, sebbene l’organizzatore organizzi diversi congressi. Quindi temporaneità ovvero archi temporali definiti ed unicità di progetto nei suoi elementi distintivi sono le due caratteristiche principali per definire un progetto. Qual è il valore aggiunto che un progetto deve produrre? Lavorare per progetto crea valore aggiunto sia in termini di redditività per l'organizzazione che per l'individuo che vi partecipa: per l'organizzazione si crea un processo per rispondere rapidamente ai cambiamenti di mercato e per raggiungere risultati con costi minori. per l'individuo si fa crescere la singola persona a livello di pensiero strategico, aiutandolo con strumenti di analisi e di pianificazione. Persone che normalmente sono comunque impiegate in attività routinarie, o cadenzati in modo differente. Quindi sono persone che vengono prese, all'interno delle loro strutture organizzative, all’interno delle loro funzioni dipartimentali e vengono allocate per un certo periodo temporale all'interno di un progetto che può essere interfunzionale, interorganizzativo ed interaziendale. E’ quindi uno strumento il progetto, per preparare ed accelerare le competenze tecniche , manageriali e di leadership di chi vi partecipa: tecniche , perché c'è,appunto, una fertilizzazione culturale tra diverse funzioni aziendali, manageriali perché c'è un aspetto di presa di decisioni di carattere tattico-strategico, leadership , soprattutto per il project ma anger che ha l'attività di condurre un gruppo così eterogeneo. I progetti possono essere: Interni alle organizzazioni sono focalizzati su come migliorare il modo di lavorare, come l'istallazione di un sistema informatico o lo sviluppo di una linea produttiva. In questo caso il cliente finale sta all'interno dell’organizzazione stessa. Esterni all’organizzazione , invece sono focalizzati alla soddisfazione di un cliente o del mercato stesso. Sono generalmente di due tipi: progetti la cui richiesta parte dal cliente stesso, progetti che invece vengono proposti. I clienti possono avere richieste esplicite, oppure ci possono essere bisogni latenti. E’ importante attivare un progetto per rispondere alle richieste esplicite del cliente, oppure per andare a cercare ed a soddisfare questi bisogni latenti che il cliente invece non ha espresso. In entrambi i casi c’è un esigenza ben specifica che deve essere soddisfatta con l’output del progetto stesso.
I progetti possono essere altresì: Piccole dimensioni che sono generalmente quelli che richiedono meno di 10 persone per il proprio sviluppo. In questo caso il progetto viene gestito da un unico gruppo, l'importante è che la maggior parte dei componenti del gruppo abbia un'esperienza tecnica rilevante. Grandi dimensioni ci sono schemi più complessi e quindi si tende a suddividere il grande progetto in progetti più piccoli, sub-progetti o cantieri , con team differenti all'interno di diversi cantieri di attività. Sono supervisionati da un leader che ha lo stesso ruolo, ristretto al suo team. Il project manager all’interno del progetto, quindi c’è un project manager che presiede e coordina i diversi cantieri progettuali, all'interno di ogni cantiere progettuale vi è un project leader o un capo cantiere che presiede l’ambito del suo cantiere e quindi del sub-progetto. Suddividendo il progetto, l’efficacia del lavoro migliora. Tale divisione può essere fatta per funzioni tecniche, territoriali o fasi di progetto. Ogni cantiere è coordinato dal suo leader è un proprio team di persone, che vengono chiamati team member che si interfaccia con altri gruppi attraverso la coordinazione del leader di progetto, che viene chiamato project manager. Ogni gruppo ed ogni cantiere, o sub progetto, ha le sue responsabilità ed i suoi obiettivi da raggiungere attraverso la gestione di vere e proprie task o compiti, che sommate tra di loro costituiscono l’ output o deliverable di progetto stesso. Quindi il macro progetto, il progetto con la vista di insieme viene suddiviso in sub-progetti, o cantieri di attività ognuno di questi ha degli obiettivi e dei compiti, o dei task da portare avanti. L’insieme di questi obiettivi o di questi compiti fanno il risultato finale, l’output finale del progetto stesso. Ricapitolando , la gestione di un progetto non è soltanto un fatto tecnico, è un approccio obsoleto al project management e non dipende da persone che appartengono ad una categoria specializzata, quali ad esempio l’ingegnere, ma è invece la combinazione di un processo metodologico e di managerialità, cioè di competenze legate alla gestione delle persone portato avanti da una leadership capace di tracciare percorsi ed obiettivi visibili, quindi intangibilità degli obiettivi e capacità di condurre un gruppo di lavoro in grado quindi di attrarre e convogliare strumenti in quella direzione.
funzionali al progetto. Quindi il project manager deve avere la possibilità di guidare il gruppo di lavoro e di far si che il gruppo di lavoro decida in modo indipendente all'interno dello stanza del lavoro. Il team che lavora per progetto deve avere un' autonomia decisionale e una delega data dal committente molto forte, deve far si che quello che viene deciso all’interno dell’attività progettuale possa essere delle decisioni che vengono poi portate all’interno dell’organizzazione e hanno validità per il successo dell’organizzazione stessa. Fornendo chiari obiettivi e delega decisionale il project manager ha l'autorità per poter prendere decisioni, per definire o cambiare alcuni aspetti della pianificazione e riallineare le risorse. Quindi il project manager, anche se normalmente non è che capo gerarchico delle persone che lavorano all’interno del progetto, ha il ruolo di project manager, di guida e di coordinatore di queste persone, la possibilità di prendere decisioni per definire e cambiare alcuni aspetti della pianificazione e riallineare le risorse. E’ importante che ciò lo faccia con autorevolezza, non con autorità, che possa portare a bordo tutte le persone che lavorano al progetto, che possa condividere le scelte decisionali fatte e poi, infine, avere l’ultima parola per guidare il gruppo verso il successo finale. Questo aspetto è fondamentale perché, sia nei piccoli che nei grandi progetti sono presenti persone a livello interfunzionale provenienti da settori e con competenze differenti. La delega gestionale del leader è la chiave del successo. La partecipazione interdisciplinare aiuta ad assicurare la qualità del progetto, in quanto ogni membro del team ha la possibilità di vedere i vari contenuti, da differenti prospettive ed individuare inconsistenze nelle varie fasi. Quindi progetti sono per definizione interdisciplinari ci sono persone provenienti da diverse strutture aziendali, organizzative, funzionali differenti. Questo arricchimento culturale e professionale permette di dare al progetto una spinta o un accelerazione differente rispetto all'attività ordinaria del singolo dipartimento. In questo scenario il project manager ha la stessa funzione di un direttore di orchestra. E’ un compito che richiede spiccate competenze in termini di gestione del personale, spiccate capacità comunicative. Esempio: il direttore di orchestra non per forza deve saper suonare tutti gli strumenti, anzi deve saper leggere uno spartito e deve saper ascoltare diverse voci e guidare le diverse voci all'interno dell’orchestra verso un unico risultato. Questo unico risultato è in linea con le strategie dell'azienda, deve essere in linea con le strategie dell'organizzazione che ha dato mandato al project manager e al progetto per raggiungere con successo un certo tipo di risultato in un certo lasso di tempo. I progetti piccoli, generalmente il leader oltre a gestire, svolge anche attività operative e tecniche. Quindi spesso è un tecnico, è una persona che non solo fa il coordinamento, ma che conosce bene anche l'argomento su cui si vuole fare il piccolo progetto. Mentre nei grandi progetti, che altro non sono che progetti con più di 10 persone, il leader spesso a solo una funzione esclusivamente di coordinamento e di gestione di questi diversi gruppi interfunzionali partecipanti al progetto stesso. In entrambi i casi è importante vedere quanto lo scopo del progetto sia in linea con le strategie dell'organizzazione, integrandosi appieno con i suoi obiettivi. Le linee strategiche dell'organizzazione, dettate in primis dal capo azienda, dall’imprenditore, dall’amministratore delegato, dal direttore generale sono quelle che guidano il progetto stesso e quindi è importante che il progetto sia guidato dalle linee strategiche, che i partecipanti all’interno del progetto conoscano queste strategie di visione di medio-lungo termine e che attivino le loro competenze specifiche per raggiungere un risultato che è di visione di tipo strategico. Il valore aggiunto che può dare ogni progetto è quello di consegnare i risultati attesi, output che deve generare comunque un valore aggiunto, ovvero che devono dare un consistente valore differente rispetto al passato. Un valore di cambiamento rispetto a quello che la normale operatività garantisce. Questo definisce tre punti fondamentali per la gestione di un progetto:
1. Il progetto genera un risultato , il progetto non è fine a se stesso, non è fatto solo per portare gente a lavorare in modo interfunzionale, colleghi a confrontarsi su tematiche differenti, ecc.. E’ importante questo tipo di attività, ma devono portare ad un risultato tangibile, misurabile,ecc..
2. che a sua volta genera un valore , uno o più degli stakeholder che hanno commissionato il progetto o che ne beneficeranno dei risultati prodotti o modelli di business sviluppati dal progetto stesso. 3. che può avere una certa durata di tempo , in quanto il progetto ha un inizio ma deve avere anche uno fine. Il valore prodotto cambia in base al tipo di organizzazione. Per l’azienda di profitto, o l’aziende private deve essere finalizzato direttamente o indirettamente al ROI – Return on Investment , in termini di riduzione del costo o aumento della redditività, aumento del fatturato, miglioramento della qualità o crescita del servizio. Quindi ci deve essere misurabilità e tangibilità dei risultati del progetto stesso. Per le organizzazioni no profit, governative e non, il valore è dato dai benefici generati per la comunità. Quindi anche per questo tipo di aziende, di organizzazioni c’è un valore aggiunto a lavorare per progetto. Ricapitolando , i benefici che un progetto di successo porta è un alto livello di qualità e aumenta le opportunità in termini di valore aggiunto al cliente finale.
singolo dipartimento, ma per l'organizzazione nel suo insieme. Quello di funzione ha la responsabilità diretta nei confronti delle persone appartenenti al suo settore il capo funzione nel suo insieme e nel lungo termine. Al progetto manager invece, viene data l’autorità di coordinare il lavoro relativo al progetto ben definito, e quindi le persone coinvolte in tale progetto vengono tolti temporaneamente dalla propria funzione, dal proprio ruolo e la propria attività ordinaria per seguire un progetto che ha un’ambizione di soddisfare un'esigenza di carattere più ampio, non solo della singola funzione, ma dell’organizzazione nel suo insieme. ORGANIZZAZIONE PER PROGETTI Ci sono altre organizzazioni che lavorano prevalentemente, quasi esclusivamente, per progetti e tipicamente questi progetti non sono solo progetti di breve periodo, ma sono progetti di medio-lungo periodo, quindi con visioni di carattere, non solo tattico, ma anche strategico. Le funzioni sono al di sotto di ogni singolo progetto ,quindi di fatto il project manager ha una signority, ha un grado decisionale superiore a quello del capo funzione. Questo è tipico, ad esempio della aziende che costituiscono dell'infrastrutture, le quali devono affrontare, ogni volta, progetti enormi e complessi che richiedono funzioni per ogni singolo progetto , oppure le società di consulenza che lavorano per progetti, per clienti e che quindi i clienti possono appartenere ad aziende che appartengono a diversi settori industriali ed a diversi dipartimenti, all'interno dei diversi settori industriali, e le società di consulenza danno supporto per delle singole attività progettuali all'organizzazione nel suo insieme o alle funzioni interessate all'obiettivo che si vuole raggiungere. Quest’ultimo non lo si vuole raggiungere solo con le proprie forze, ma appoggiandosi a un organizzazione esterna che lavora, esclusivamente, per progetti come le grandi società di consulenza. O ad esempio le imprese che lavorano per commesse, quindi le imprese che non producono dei beni in modo routinario, cadenzato o regolare, ma che per specifiche commesse o per specifici progetti sviluppano alcune attività, ed alcuni risultati. Ricapitolando , sicuramente è bassa l'autorità del project manager nelle organizzazioni funzionali dove il capo dipartimento, il capo funzione ha un ruolo ben chiaro e ben definito e ha una gerarchia scritta all’interno di un organigramma aziendale. Di medio livello è l’autorità del project manager in quella matrice, mentre di alto livello è nelle organizzazioni strutturate a lavorare principalmente per progetto. Quindi nelle società di consulenza dove il project manager è il consulente, è la persona che va all’interno dell’organizzazione che ha commissionato il lavoro, ha un ruolo decisionale e di guida del gruppo di lavoro di persone che non per forza lavorano nella sua società di consulenza, ma che lavorano nella società del committente molto forte. Quindi deve essere un ruolo non guida con autorità, ma guida con naturalezza, con capacità di comando, seppur non a queste linee di comando dettate da un organigramma ben scritto e ben chiaro. E’fondamentale quindi ragionare per progetto nelle organizzazioni che lavorano per progetto, ma anche quelle dove il project manager a una bassa autorità, ad esempio in quelle funzionali. Quando si lavora per progetto il project manager deve sapersi ritagliare con autorevolezza, con leadership la capacità di gestione e di guida del gruppo di lavoro che lavora sul progetto specifico.
1.5 LA FIGURA DEL PROJECT MANAGER
Il project manager si è definita come una persona chiave, con un ruolo chiave per il successo di un progetto. Alcuni progetti incontrano difficoltà per la mancanza di questa sicura o per la sua scarsa performance per gestire l'intero progetto , e quindi fondamentale avere un project manager ben definito, chiaro, autorevole e competente con spiccate doti manageriali di leadership, nonché alcune competenze tecniche. Quello del project manager (o PM) è una figura ibrida:
- da un lato deve essere un tecnico capace di utilizzare gli strumenti e i modelli per pianificare e strutturare sulla carta ciò che deve essere poi eseguito. Sono quindi strumenti e modelli di project management specifici.
- dall’altro deve essere orientato alla gestione delle risorse umane, cioè capace di gestire persone con interessi differenti in circostanze incerte, legate a tempi e risorse finanziarie ben circoscritti. Project manager come leader, come persona capace di gestire il progetto non solo per le sue competenze tecniche, ma altresì per le sue capacità manageriali di coordinamento e di gruppi di lavoro eterogenei. Quindi deve essere una guida, deve essere uno sprone per tutti i partecipanti al progetto a portare un risultato che è quello richiesto dal committente del progetto stesso. Quali sono quindi le caratteristiche principali del project manager? Il PM deve essere una persona analitica che riesca a suddividere il progetto nelle sue varie componenti e determinare le loro caratteristiche con una capacità e una conoscenza tali da creare una solida base. Quindi deve avere una competenza specifica di project manager. Per fare ciò deve conoscere modelli applicativi che possano essere adottati per qualsiasi tipologia di progetto, prestando attenzione all’intero sistema con le sue specifiche tecniche, l’organizzazione, il settore e l’ambiente circostante. E’ una persona che deve avere una visione completa della complessa organizzazione in cui ha il suo ambito di lavoro. E’ inserito e dove questa organizzazione si sta muovendo all’interno di quale mercato, con quali clienti, con quali fornitori, quali portatori di interesse, con quali azionisti, ecc.. E’ una persona che deve avere visione della strategica, interna all’organizzazione, sebbene magari il suo progetto sia all’interno di un perimetro più ristretto o più tattico. E’ una persona quindi a cui sono richieste diverse tipologie di caratteristiche. Il PM deve essere poi un forte ed un abile negoziatore in primis con il committente stesso in grado di gestire risorse che ha bisogno, tempo predefinito e strumenti necessari per il raggiungimento dello scopo, non solo in termini di persone ma anche di tecnologie, che mostri confidenza nel saper dare stabilità alla gestione. I sistemi informativi e i sistemi organizzativi, procedurali e normativi in cui si deve muovere. Deve sapere mostrare confidenza e dare stabilità alla gestione del progetto stesso.Sono tutte caratteristiche che non vengono richieste sulla carta, che non fanno parte del novero di quelle che sono le caratteristiche obbligatorie, ma sono assolutamente le caratteristiche necessarie affinché il progetto abbia successo. Un progetto a successo per il gruppo di lavoro che ci lavora, ma soprattutto se questo gruppo di lavoro è guidato in modo chiaro, definito e con forte dote di leadership da un project manager che ha una visione completa del progetto nel suo insieme e dell'organizzazione nel suo insieme, e soprattutto all’interno del mondo in cui opera. Infine deve avere la visione del progetto con i vari milestone da raggiungere nei tempi e budget stabiliti. Quindi deve avere anche una visione di quali sono i milestone (o le pietre miliari) che vanno raggiunti nelle tempistiche e secondo dei budget prestabiliti. Deve saper negoziare queste tempistiche, deve saper negoziare questi investimenti, quanti soldi che tipologia di tecnologie, quali sistemi informativi, quale persona deve avere a bordo per ottenere un risultato che è quello che gli viene richiesto. Il risultato deve essere misurabile e quindi quantitativamente adeguato alle richieste che poi verranno misurate. Quindi una figura con tante caratteristiche differenti, è un consigliere o meglio un advisor : una persona che fa il consulente all'interno dell'organizzazione. Egli può essere un dipendente dell’organizzazione, può essere anche un collaboratore dell’organizzazione o può essere anche una terza persona, un consulente esterno che supporta l'organizzazione al successo del progetto, ma sicuramente deve aiutare il committente a partorire l'idea, a disegnare l’idea nella fase iniziale del progetto che è stato assegnato.
1.6 CUSTOMER E STAKEHOLDER
I customer ( o clienti) e gli stakeholder ( o portatori di interesse) sono figure fondamentali all’interno di un progetto. Uno dei punti di partenza per capire come impostare un progetto consiste nell’individuare fin dall’inizio i gruppi che hanno un interesse specifico nel progetto stesso. Il primo gruppo per eccellenza è il cliente, che può essere interno o esterno all’organizzazione. Quindi il cliente è colui che beneficia dell’output del progetto, del deriverable del progetto, dei risultati che il progetto purtroppo porterà. Il cliente può essere un cliente di mercato cliente esterno o può essere invece un cliente interno, una funzione aziendale ad esempio che ha richiesto di sviluppare un particolare progetto per meglio attuare la propria attività, ad esempio il disegno del modello organizzativo della propria funzione. Insieme al cliente ci possono poi essere svariati altri gruppi definiti come stakeholder, cioè coloro che possono avere un impatto sul progetto diretto o indiretto attraverso il grado dei propri interessi. Impatto diretto perché magari collaborano direttamente all’interno del progetto perché beneficiano direttamente dei risultati del progetto, Impatto indiretto perché possono beneficiare dei risultati dell’organizzazione che ha attuato tale progetto. Esempio: gli azionisti di una grande multinazionale che beneficiano delle strategie dell’organizzazione che ha messo in atto per avere nuovi clienti, maggiore fatturato e migliore redditività. Evidentemente non beneficiano direttamente dei risultati del singolo progetto per lo sviluppo di un nuovo prodotto o per l’attuazione di un nuovo servizio, ma beneficiano e vedono i risultati in un torna conto economico dato da una maggiore redditività o una maggiore profittabilità del portafoglio gestito dalla compagnia. Lo stakeholder è una persona o un gruppo omogeneo di persone (es. un singolo azionista o un gruppo di azionisti che compongono la maggioranza dell’azionariato di una organizzazione) che condiziona o può essere condizionato da attività, progetti e azioni di un’organizzazione. Quindi può condizionarli in prima persona, essere parte diretta ed attiva all’interno del progetto, oppure può esserne solo condizionato i benefici attesi dati da una maggiore vendita del prodotto che è stato sviluppato all’interno del progetto. Il termine non è da confondere con shareholder, cioè l’azionista proprietario di quote delle società (es. può essere l’imprenditore che ha il 100% della società, ma può essere uno che ha una quota di azionariato di una società quotata in borsa), da considerare anch’esso uno stakeholder. Esempio: è un stakeholder del progetto stesso, magari non direttamente nel progetto di sviluppo di un nuovo prodotto, ma dei benefici che lo sviluppo di un nuovo prodotto può produrre all’interno dell’organizzazione che riesce a vendere a nuovi clienti o riesce a vendere meglio già ai clienti esistenti. In un progetto di infrastrutture, ad esempio, sono stakeholder : i cittadini, la pubblica amministrazione a differenti livelli, le associazioni di categoria, dei commercianti e quella degli industriali, le aziende di costruzioni, le camere di commercio, gli ambientalisti che vengono impattati dallo sviluppo di un progetto infrastrutturale, i politici, ecc... Quindi è possibile vedere in questo esempio di progetto di infrastrutture magari commissionato a livello governativo gli stakeholder sono molteplici, ovvero sono i cittadini stessi nelle diverse forme. Oppure la Tav dei treni ad alta velocità quanti stakeholder, o meglio quanti portatori di interesse ci sono a favore e contro allo sviluppo di un progetto infrastrutturale complesso su un treno di alta velocità che colleghi l’Italia alla Francia. In un progetto, invece interno a un’azienda per il lancio di un nuovo prodotto sono stakeholder : lo shareholder, il potenziale consumatore che può essere già un cliente attuale a cui si sta servendo con un prodotto nuovo, un prospect o un cliente non inportafoglio ma un cliente concorrente che può essere servito con lo sviluppo di un nuovo prodotto, i dipartimenti funzionali quali marketing e vendite, gli operai nella linea di produzione, gli ingegneri, il disegno tecnico, la concorrenza, la banca, ecc… Si può vedere come gli stakeholder sono differenti indipendentemente dall’interesse che hanno sul singolo progetto o sulla singola organizzazione di riferimento. Ricapitolando , l’analisi degli stakeholder è uno strumento che condiziona le scelte strategiche e viene generalmente rappresentato attraverso una torta che evidenzia i diversi stakeholder all’interno della torta, le cui fette della torta evidenziano chi detiene la maggiore importanza all’interno del progetto o dell’organizzazione sulla base del potere e dell’interesse che la persona o il gruppo rappresenta.
1.7 COME INIZIARE
Iniziare un progetto a tutti i livelli è un processo dinamico e complesso. Prima di entrare nella parte operativa del processo c’è sempre da chiedersi “perché”? Esempio:
- Perché voglio fare il progetto? Domanda banale e retorica, ma spesso succede che a progetto iniziato molti dei partecipanti al progetto stesso si domano ma “perché sta facendo questo progetto?”. Se tale risposta non viene dal project manager, dal coordinatore che sta portando avanti questo tipo di attività, perché lui stesso non la sa è grave, non si riesce a dare una linea guida comune a tutti i partecipanti al progetto. Quindi è fondamentale che il project manager, fin dall'inizio, con il committente del progetto, con il top management dell'organizzazione decida perché vuole fare tale progetto. - Quale problema andrà a risolvere tale progetto? Quali soluzioni tirerà fuori? **_Quali obiettivi vuole trovare?
- Che opportunità da all’organizzazione o anche a sé stesso? Perché partecipare a un progetto?
- Si vuole sviluppare un nuovo modello di business? Non va bene l’esistente? Si vuole cambiare?
- Quale canale di comunicazione o di vendita si vuole usare rispetto a quelle attuali?** Questo processo di farsi delle domande sulla base del “perché?” aiuta a scoprire fattori nascosti e aspettative differenti da parte del potenziale acquirente. Quindi è giusto che il project manager faccia queste domande a sé stesso ed al potenziale acquirente, al committente del progetto stesso. Mette in discussione, in modo strutturato o in modo argomentato gli obiettivi del progetto. Cerca di capire lui stesso e di far capire al suo interlocutore se l’approccio per progetto porterà i risultati ed i benefici attesi. Quali sono le domande di dettaglio che bisogna fare per iniziare un progetto? Quando il progetto sarà completato che beneficio avrà l’organizzazione? Avrà un beneficio? Se si, quale beneficio? Quale è il valore aggiunto che si crea attraverso la realizzazione del progetto? C’è del valore aggiunto rispetto ad operare in modo routinario, in modo operativo, cadenzato, regolare cosi come già si fa? **È giustificabile in termini di ritorno di profitti o benefici?_** Il progetto richiede un certo sforzo, un coinvolgimento di risorse, di persone che sono dedicate per un certo tempo al progetto stesso, di tempistiche, investimenti infrastrutturali in informatica. Questo tipo di investimenti danno un ritorno di profitti auspicabile e di benefici concreti. Chi ha influenzato la scelta del progetto? Lo si fa perché tutti lo fanno, perché i concorrenti vanno in questa direzione o lo si fa per altre scelte. Forse del fatto che tutti vanno nella stessa direzione non è l’unica buona ragione per attivarsi con un progetto. Quali sono le fasi di consegna del progetto?Quali sono le milestone attese o i derivable auspicabili? Quali sono le risorse e in che modo sono disponibili? Ci sono delle risorse, ci sono delle persone che lavoreranno al progetto? Ci sono degli investimenti in termini di budget? Qual è l’arco temporale che si ha per risolvere la sfida che viene posta? Che priorità ha questo particolare progetto nell’ambito dell’organizzazione? E’ uno dei tanti progetti, che si fa tanto per fare o una rilevanza strategica?E’ diverso l’impegno che viene richiesto all’interno del progetto stesso? Chi decide come valutare se il progetto è di successo o no? E’ il cliente finale, è il committente relazionista? Qual è la fetta più importante del gruppo di interesse dello stakeholder che si deve soddisfare? E’ lui che valuterà il successo del progetto o il top management o il committente? E’ molto importante chiarirlo fin da subito. Che criterio sarà scelto per tale misurazione del successo del progetto? Esempio: numero pezzi venduti del nuovo prodotto, grado di soddisfazione della clientela. E’ importante trovare strumenti di misurazione concreta, analitica e non solo quantitativa del successo del progetto.
Non bisogna fare solo delle buone presentazioni verbali, bisogna lasciare la possibilità a chi partecipa al progetto di digerire, di rileggere, di analizzare quanto scelto da altri e di interiorizzare, di farselo proprio affinché il collaboratore all’interno del progetto possa portare il miglior apporto proficuo e di successo al progetto stesso. Scrivere un piano richiede molto tempo , molto di più che raccontarlo, ma non è difficile se si applicano alcune tecniche che aiutano a semplificare questo percorso. Generalmente la partenza è la fase più difficile e più lenta perché si parte da un foglio bianco, ma l’importante comunque è cominciare a scrivere le prime idee , una bozza, per poi rivederle e perfezionarle successivamente. Lasciare un foglio bianco ed arrivare alla partenza del progetto con un foglio bianco non è buona cosa. Arrivare con una prima bozza che poi verrà raffinata in corso d’opera è un’ottima cosa perché permetterà anche ai partecipanti del progetto di contribuire fin dall’inizio a raffinare le prime ipotesi o le prime bozze, permetterà a tutti di poter essere parte attiva del progetto fin dall’inizio e non di sentirsi subire scelte fatte da altri. È necessario integrare le idee con la raccolta di dati acquisiti attraverso interviste e attività di brainstorming, di condivisione ed attraverso l’attività di benchmarking, di confronto con il mercato. Che cosa si intende con brainstorming e benchmarking? Il brainstorming (o tempesta di idee) è una tecnica di creatività di gruppo per far emergere idee applicabili ad una varietà di situazioni. E’ una parola molto utilizzata all’interno delle organizzazioni. E’ un momento di confronto, è un momento in cui tutti espongono la propria idea, è un momento, in realtà molto interessante e costruttivo perché da un idea si costruiscono altre idee. Se tale attività viene aiutata sintetizzando e schematizzando, creando dei pezzi di carta visibili a tutti di quelle che sono le idee che vengono generate, su di essere si riesce a costruire e perfezionare nuove idee. Per condurre un brainstorming produttivo è importante porre l’accento sulla quantità e non sulla qualità delle idee , non assumere alcun atteggiamento critico, lasciando massima libertà ed incoraggiare a migliorare o modificare idee già identificate. Un po’come utilizzare Wikipedia in modo attivo. Esempio: se legge qualcosa che qualcun altro ha scritto e si contribuisce arricchendo l’informazione con il contributo, si va a migliorare l’idea o il concetto proposto da qualcun altro. Prima lo si legge e vede. Il benchmarking è un processo usato , soprattutto nelle funzioni di marketing, nello sviluppo di strategie con il quale un’organizzazione valuta diversi aspetti delle proprie attività in relazione alle best practices di altre organizzazione nel proprio settore o di altri ambiti nello stesso gruppo a cui l’organizzazione appartiene. Quindi è un’attività di confronto tra la propria organizzazione o la propria funzione, o il proprio prodotto con altre organizzazioni, appartenenti allo stesso settore industriale o ad altri settori industriali o con altri prodotti o servizi, o con altri modelli organizzativi. E’ un confronto molto utile per capire dove si è posizionati, è un confronto che va reso visibile a tutti i partecipanti del progetto sia in termini qualitativi che in termini quantitativi. Chi è la best practies? Chi è il leader del mercato? Come ci si posiziona rispetto a loro? Ricapitolando , nessun progetto è troppo difficile se si divide il complesso in parti semplici. La buona partenza di un progetto si vede dall’analisi che viene fatta sin dall’inizio quando si passa da una brillante idea o da un terribile problema che l’organizzazione deve affrontare materialmente il modo in con cui delineare le azioni da intraprendere. Quindi farsi queste domande fin dall’inizio, creare uno struttura atta a lavorare per progetto e semplificare domande complesse o obiettivi ambiziosi in cose più semplici è fondamentale per partire adeguatamente con un progetto.
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MODULO II: LE FASI DEL CICLO DI VITA DEL PROGETTO: DEFINIZIONE,
PIANIFICAZIONE, ESECUZIONE, MONITORAGGIO E CHIUSURA
2.1a 2.4 LE FASI DEL PROJECT MANAGEMENT Per quanto riguarda le aree del modello di Project Management, in accordo con il Project Management Institute (PMI), il modello applicativo prevede 5 aree di processo e 9 aree di conoscenza gestionale. Insieme costituiscono la disciplina del Project Management. Le aree di processo costituiscono il flusso dell’intera gestione del progetto, con un inizio ed una fine. Gli aspetti temporali sono aspetti definiti da trattenere sempre sotto controllo e con attenzione. Le aree di processo sono:
- DEFINIZIONE (o Definition), pone le fondamenta del progetto sono due le attività a cui far riferimento: La prima consiste nel passaggio dall’idea alla strutturazione di come realizzare la stessa. E’ necessario definire lo scopo del progetto ( Perché lo si fa? Che cosa deve essere fatto? ) e fare un esame iniziale dei limiti in termini di risorse da allocare al progetto stesso e tempo per realizzare lo scopo. Le risposte e le analisi di questi punti sono la base per affrontare le decisioni principali sulla fattibilità iniziale e su cui strutturare un sistema di lavoro da sviluppare nel corso del progetto. La seconda entra nel merito dell’implementazione iniziale con il passaggio dagli interrogativi alle prime azioni. In questa attività si gettano le basi del project management inteso come insieme di processi da avviare. È nella fase di implementazione iniziale che si collocano le prime scelte sulle persone da coinvolgere all’interno del progetto, identificando chi dovrà assumere la leadership del progetto stesso, il project leader o il project manager, ed analizzando i vari interessi che il progetto genererà nei confronti dei diversi stakeholder interessati al progetto stesso. Stakeholders che possono essere interni o esterni all’organizzazione. Ci sono alcune domande che in questa fase ci si pone: - Chi sarà responsabile di cosa? - Come si comunicherà all’interno del progetto? - Chi assumerà la leadership? - Quale sarà il valore aggiunto che il progetto stesso garantirà? - Come verrà quantificato? Quali saranno gli indicatori per misurare il successo del progetto? - Il progetto è in linea con le strategie aziendali? - Il top management è pronto a supportare l’iniziativa progettuale? Queste ed altre domande fanno parte della prima fase del progetto ed è molto importante farle subito, fin dall’inizio, per settare il progetto nel modo più opportuno. La definizione aiuta a chiarire questi punti chiave, alcune volte il risultato è la vera e propria rinuncia del progetto, ma molto più spesso il giusto avvio. Quindi è importante farsi queste domande fin dall’inizio. Le principali condizioni sono: Il consenso da parte degli stakeholder interessati al progetto sugli obiettivi da perseguire. Il pieno supporto del management o degli sponsor collegati al progetto, Il controllo sullo scopo, ossia su cosa si vuole esattamente il progetto intende perseguire. È intorno a questi fattori che viene costruito il sistema di regole e ruoli, un framework che rappresenta la cornice di tutte le attività, sistema che deve essere condiviso e accettato prima della partenza del progetto. E’ importante condividerlo ed accettarlo da parte di tutti gli interlocutori chiave che fanno parte del progetto stesso. Trovare sintonia su questi fattori nella parte iniziale può essere difficile e lungo.
Quindi due elementi importanti il WBS ed identificazione delle persone che faranno parte del team di progetto ed andranno nella fase di esecuzione del progetto stesso. Inoltre, ulteriore elementi molto importanti da fare nella fase di pianificazione di progetto sono: Le ipotesi dei tempi. Quanto durerà il progetto? Quando inizierà e quando finirà? Lo sviluppo del budget****. Quanto allocare ad un progetto? Quanto costerà il progetto? Quali sono gli investimenti da fare? L’ analisi dei rischi e il loro sistema di gestione. Che rischi comporta questo progetto? Come ci si dovrà comportare in caso si avranno situazioni anomale? La formazione del piano di comunicazione con tutti gli stakeholder. Cosa comunicare e come comunicare con i portatori di interesse del progetto stesso interni o esterni all’organizzazione? Il lancio del progetto stesso , inteso come presentazione finale a tutti gli stakeholder con la stesura di un documento guida che racchiuda tutti i contenuti definiti e pianificati per l’approvazione finale da parte del cliente o dello sponsor. E’ possibile vedere in maniera dettagliata il piano di progetto (o project plan). Attraverso un lavoro in team si entra nel merito dei dettagli con la creazione del piano di progetto. A pianificazione completata il piano di progetto deve essere sottoposto allo sponsor o cliente per l’approvazione finale, quale base per un’esecuzione di successo. E’ un momento topico, molto importanti e pone le basi per un esecuzione di successo del progetto stesso. E’ una discussione che si fa con lo sponsor o con il cliente per capire se le basi sono poste attraverso questa fase sono le basi corrette per procedere poi nell’esecuzione del progetto. E’ molto importante lavorare nella fase di pianificazione con dettaglio e con precisione perché il tempo speso in questa fase è il tempo risparmiato nella fase di esecuzione. Riepilogando per punti la fase di pianificazione è possibile dire che quest’ultima richiede: La creazione del Work Breakdown Structure (WBS), cioè un documento che faccia vedere la divisione delle attività da svolgere in task e sub-task, La formazione del team di progetto , che spesso sono interfunzionali, interdipartimentali, addirittura interorganizzativi e quindi vitale ed importante è cercare di capire come organizzare al meglio le persone che parteciperanno alla fase esecutiva del progetto, la creazione e sviluppo delle tempistiche di progetto , ovvero quando il progetto inizia e quando il progetto finisce, la creazione e sviluppo del budget di progetto , quali sono gli investimenti da allocare al progetto, l’ analisi dei rischi e il sistema di gestione degli stessi , ovvero quali rischi questi progetti comporta e come si devono gestire i rischi quando questi concorreranno all’interno del percorso progettuale, la definizione del piano di comunicazione che deve andare in primis agli stakeholders, ma altresì al team di progetto. Qual è lo scopo del progetto? Quali sono le tempistiche del progetto? Quali sono le risorse allocate al progetto? Questo farà parte del contenuto del piano di comunicazione. il lancio del progetto stesso con l’approvazione del documento finale di definizione e di pianificazione. Quanto tempo dedicare a questa fase di pianificazione, o meglio a questa seconda fase di project management? Non esiste un tempo ben definito, ma generalmente si va da un minimo del 10% fino a punte del 50% dell’intero ciclo di vita del progetto. Quindi il messaggio che si vuole dare è che comunque richiede del tempo pianificare un progetto, ma è del tempo ben speso. Va speso in questo momento il tempo per cercare di prevedere tutte quelle che sono le difficoltà, le opportunità, gli interlocutori, i costi che si dovranno investire all’interno di questo progetto. Quindi è molto importante cercare di ragionare adeguatamente fin dall’inizio per poi non trovarsi in cattive sorprese nel proseguo del progetto stesso, soprattutto quando c’è una fase di esecuzione e c’è un team dedicato a fare una fase di esecuzione.
Una pianificazione ben fatta riduce significativamente i successivi tempi di esecuzione. Dedicare il tempo alla fase di pianificazione è fondamentale per mettere in piedi, per far partire un progetto di successo. In conclusione, specialmente per progetti piccoli, è possibile mettere insieme la fase di definizione e la fase di pianificazione che possono essere considerate come una fase unica chiamata iniziazione. È comunque consigliabile separare le due fasi per il significativo numero di domande a cui bisogna rispondere nella definizione, prima che un piano dettagliato sia concepito e disegnato. Quindi è importante ricordarsi che definizione e pianificazione fanno parte della fase iniziale del progetto, fanno parte dell’inizializzazione del progetto ed è importante dettagliarli in modo preciso e cercare, se il progetto è complesso, di separarli per dare spazio e visibilità a tutte le domande critiche che il progetto può porre fin dall’inizio.
- ESECUZIONE (o Execution),
- CONTROLLO (o Control), Esecuzione e controllo sono fasi che vanno in coppia :
- la prima è relativa alla performance dell’esecuzione del lavoro pianificato,
- nella seconda si controlla che l’esecuzione sia in linea con la pianificazione intervenendo di volta in volta sulle eventuali varianze emerse. Vanno in coppia ed è importante tenerle in copia, perché è un attività continuità, sia di eseguire il lavoro, sia di controllare quanto viene fatto. Il controllo non avviene alla fase di chiusura del progetto, ma avviene in modo cadenzato, regolare ed interattivo all’interno delle fasi di esecuzione del progetto stesso. Queste due fasi coprono generalmente la maggior parte dell’intero progetto e si chiudono con il raggiungimento dell’obiettivo finale attraverso il completamento del servizio o del prodotto , cioè al raggiungimento dello scopo del progetto che si è definito nelle fasi precedenti. Le principali aree di intervento sono: la Gestione della parte tecnica del progetto. È in questa fase che è importante monitorare tutti gli aspetti tecnici rispettando le specifiche dettate dal piano e dal cliente, sia esso interno che esterno all’organizzazione, valutando i progressi in termini di Stato Avanzamento Lavori (SAL). la Comunicazione agli stakeholder dei risultati raggiunti e dello status di avanzamento del progetto. È importante farlo con frequenza e con puntualità, tenendo viva l’attenzione e l’interesse degli stakeholders stessi, individuando attraverso un piano di comunicazione che espliciti in modo chiaro con chi, cosa e quando comunicare. In particolar modo è importante comunicare i progressi e gli Stato Avanzamento Lavori (SAL)., evitando interpretazioni sbagliate. E’ importante farlo per iscritto ed oralmente, quindi è importante produrre un piano di comunicazione, argomentare il piano di comunicazione, alimentarlo con contenuti e comunicarlo agli stakeholders interessati. la Gestione di costi, degli investimenti, dei tempi e loro varianze, degli scostamenti rispetto quanto pianificato. Insieme alla parte tecnica, costi e tempi costituiscono i principali fattori per la misurazione delle performance. Bisogna capire se il progetto sta andando bene o no, è importante tenerlo monitorato, costantemente monitorato. E’ importante creare degli indicatori che possano aiutare a misurare le performance del progetto. il Controllo e le autorizzazioni per i cambiamenti di progetto attraverso un sistema che preveda richieste di cambiamento con approvazione da parte dello sponsor e relativa comunicazione al team. Se si deve effettuare dei cambiamenti in corso d’opera del progetto, è importante ottenere l’ok dallo sponsor o dal cliente del progetto. Ed è importante poter e doveroso comunicare al team, eventuali variazioni all’interno del progetto o del piano di lavoro inizialmente predisposto. la Gestione dei rischi di progetto che, nella fase di esecuzione, si tramutano in eventi a volte incontrollabili e pericolosi per il successo del progetto stesso.
