Preuzmite Комуникација i više Vežbe u PDF od Materijali samo na Docsity!
Комуникација
П. Мићовић^1
1 Проф. др Предраг Мићовић
Увод
К
омуникација има посебан значај за ус- пешно руковођење. Комуникацијом се особље упознаје са њиховим радним задацима и мотивишу се људи за постизање бољег радног учинка. Иако је описана као трећа функција менаџмента, она се у пракси примењује у свим фазама менаџмента. Комуникација се може сматрати процесом помоћу кога менаџери остварују функције пла- нирања, организовања, вођења, контроле и чак координације. По многим ауторима и истраживачима, ме- наџери највећи део времена које имају на рас- полагању користе за разне врсте комуникација. Баш из тих разлога, за менаџере, али и за организације, неопходна је и битна ефективна комуникација. Организација, установа, програм или пројект итд. у којима људи раде, могу се сматрати једном мрежом комуникације. Комуникација доноси “живот” једној организацији и устано- ви, и као таква представља важан витални процес који обликује и руководи организа- цијом. Кључне речи: комуникација/дефиниција, ко- муникације, значај и потреба за комуника- цијом, циљ комуникације, врсте комуникација, интерперсонална комуникација, анализа тран- сакција, групна комуникација, комуникација и организација, вертикална комуникација, лате- рална и неформална комуникација, трансакција и модерна технологија.
Дефиниција комуникације
У литератури постоје бројне дефиниције комуникације које се доста разликују. Треба рећи да је реч комуникација постала од ла-
Stru~ni i nau~ni radovi
тинске речи COMMUNIS, што значи заједнич- ки, заједно. Концепт заједништва садржи у себи два или више ентитета, међу којима заједништво треба развити. То су поруке које неко даје и поруке које неко прима. Комуникација се на бази наведеног може дефинисати као процес којим се долази до заједничког (општег) разумевања поруке из- међу два или више лица, путем преноса и примања поруке. Ова дефиниција тражи из- весно разјашњење. Пре свега, порука може бити информација о неком феномену или не- ком предмету. Ово преношење информација може имати различите форме као што су: ре- чи, симболи, гестикулације и друго, чиме се комуникација спроводи^1. Комуникација се може дефинисати као пре- нос информација од пошиљаоца до примаоца, с тим да је прималац не само “прими”, већ и разуме. Ова дефиниција је основа комуника- ционог модела (пошиљалац поруке, преношење поруке и прималац поруке). Треба посебно истаћи да је комуникација двосмерни процес. Значи, она подједнако под- разумева не само слање порука, већ и до- бијање порука и слушање. Према томе, руко- водиоци морају бити спремни и да слушају, а не само да говоре (једносмеран процес) 2.
Значај, потреба и циљ комуникације
Ако се прихвати да је комуникација сред- ство за повезивање људи унутар организације, установе итд, ради постизања заједничких циљева, онда је јасно да она представља неку врсту споне, кохезионе силе која окупља људе, ствара атмосферу бољег разумевања међу њи- ма, али такође и са руководством, и мотивише људе на даље унапређење сопственог рада и доприноса.
ZDRAVSTVENA ZA[TITA 6/
процеса комуникација који укључује: извор (замисао), кодирање поруке, преношење пору- ке, пријем поруке, декодирање поруке, при- маоца, повратну спрегу и сметње у преношењу. Овај модел се може графички приказати на следећи начин^3 :
Извор је пошиљалац поруке. Кодирање представља процес претварања осећања, идеја, интенција, информација, по- датака и намера у поруку, путем систематског кодирања. Порука је физички крајњи продукт кодирања. Она може бити говорна и писана. Канал је оно што преноси поруку, преко ин- формационог канала од извора (пошиљаоца) до примаоца. Комунукација може бити лицем у лице (директно) или на дистанци. Декодирање је процес претварања кодиране поруке у оригинално стање осећања, идеја, интенција и информација које је пошиљалац желео да пренесе примаоцу. Прималац је особа или особе са којим из- вор – пошиљалац жели да постигне опште разумевање поруке. Према томе, важно је да у тренутку примања поруке прималац не мис-
Искусан менаџер зна вредност комуника- ције, како да њоме упозна особље са циљеви- ма, методама и задацима и да их мотивише за хармоничан рад. Он такође зна да то ура- ди и својим личним примером и пона- шањем. На тај начин, односно одговарајућом кому- никацијом, руководиоци у својим организација- ма и установама, чак и када је присутна хе- терогеност (различити људе, који могу да имају различита запажања и другачије порек- ло и мишљење) успевају, користећи своју вештину и искуство, да „хомогенизују“ људе у извршавању постављених задатака. Према томе, руководилац мора да схвати значај комуникације, потребу да је стално ко- ристи за мотивисање својих људи, јер му она омогућава да успешно обавља своје дужности. Укратко, комуникација има виталну улогу у интерперсоналним односима, у пружању неоп- ходних информација и у процесу одлучивања. Циљ комуникације, у најширем смислу, јесте да изазове оне промене у напретку и развоју које су у интересу организације, уста- нове, програма итд. У ужем смислу, циљ комуникације, односно оно шта желимо њом да постигнемо, јесте:
- боље разумевање једни других,
- неговати хармонију у личним, породичним и радним односима,
- учврстити односе,
- постићи сагласност,
- придобити присталице за неку акцију,
- преовладати и решавати конфликте итд. Значи, комуникација је од есенцијалног зна- чаја за ефикасно и ефективно функционисање установе, јер повезује све друге функције ру- ковођења менаџмента.
Комуникациони процес
Комуникација је процес који укључује по- шиљаоца (који шаље поруку), пренос, тран- смисију и примаоца (који прима поруку). Упрошћено то може бити представљено на следећи начин: Студирајући комуникацију, Shannon и Weaver 1948. године предложили су модел
ПОШИЉАЛАЦ
ПРЕНОС
ПРИМАЛАЦ
Графикон 1. Модел комуникационог процеса
Шема 1. Комуникациони процес
Извор: J. Stoner, Ch. Wankel - Management, Third edition, Prentice Hall International, USA, 1986.
ZDRAVSTVENA ZA[TITA 6/
Групна структура. Пре више од педесет година (1951.) Leavitt је евалуирао ефекте из- весних комуникационих шаблона на групни рад. Могуће је идентификовати пет врста комуникацијских мрежа: 1. Затворена мрежа
- круг, 2. Мрежа типа звезда, 3. Мрежа типа ланца, 4. Мрежа облика слова “Y”, 5. Мрежа типа звезде - точка.
Мреже, као што су круг и звезда, пружају једнаке могућности свим члановима да комуницирају једни са другима и називају се децентрализоване мреже. Остале три мреже као што су: ланац, Y и точак, имају чланове (на пример C) преко којих се поруке преносе да стигну до других. Оне се називају центра- лизоване мреже. Из експеримената са овим структурама, Leavitt је нашао да је број порука послатих у мрежи круга био највећи, а најмањи у струк- тури точка. Што се тиче брзине појединачног преношења, најбржа је код точка, а најдужа код круга. У тачности најбољи је Y, па онда точак, док је круг најлошији у извођењу. Тре- ба нагласити да ови експерименти нису одређивали лидера. Али, рецимо, лице са позицијом C у структури точка очигледно је лидер. У кругу, избор лидера је дистрибуиран према свим позицијама. Што се тиче сатисфакције, највећа је у кругу, па онда у ланцу, а мања у Y и структури точка. По Leavitt-овим речима: “Са једне крајности круг је активан, без лидера, неорганизован, настран (чудан), али прихваћен од свих чла- нова. Са друге крајности, точак је мање акти- ван, има одређеног лидера, стабилну организацију, мање је настран (чудан), али је најмање прихваћен од својих чланова”. Мање- више, кад се дâ комплексан задатак, круг показује најбоље резултате, док се точак теш-
Селективност опажања. Феномен селек- тивности опажања постоји и у комуникацио- ном процесу. Позната је изрека: „човек чује шта жели да чује, и не чује шта не жели“. Амбиваленција сигнала и шифара. По- крети главе могу значити (носити) различита значења у разним културама. Једна иста реч може да значи различите ствари. Социјална перспектива, Ако је социјална средина у којој се комуникација дешава при- родна и интимна, комуникација ће вероватно бити више ефективна него ако је та средина непријатељска, напета и непријатна. Личност и њена интерперсонална веза/ оријентисаност. Не само стање ега, већ и структура личности особе, њен лични изглед и њена фундаментално интерперсонална веза/ оријентација, имаће важан утицај на комуникацију. Одговорност извора. Лице (особа) гради своју одговорност у једном временском пе- риоду. Претходно понашање, аутентичност и спроводљивост чине га ефективним комуника- тором. Рат и мир. У стара времена, вербалне „битке“ су претходиле борби са мачем или пиштољем или неким физичким такмичењем. Данас мач није више у употреби, али речи јесу. Речи су погодно „оружје за борбу“. Шале могу да се употребе као сакривен „бодеж“, не мора увек постојати битка. Од деградирања или омаловажавања, до постигнућа успеха – све врсте битки: победи-изгуби или изгуби-изгуби могу настати. Кад неко осећа да је био у праву, а други да није био, може доћи до привременог мира. Мир може да за- влада само кад се прихвати стратегија комуникације победи-победи^2. Групна комуникација (унутар групе). Комуникација унутар групе се у основи ка- рактерише свим факторима интерперсоналне комуникације, са извесним додатним фактори- ма. Групни миље је, очигледно, више комплек- сан него појединачни. Појединци се разликују једни од других својим личностима, намерама и интерперсоналним вештинама. Препреке у комуникацији могу да варирају. Два важна фактора, међу другим групним факторима, јесу структура и процес^3.
Графикон 2: Врсте комуникационих мрежа
STRU^NI I NAU^NI RADOVI
Хијерархија. У организацији, највећи број комуникација је одозго на доле, мада су честе и друге комуникације, одоздо ка врху и лате- ралне. Опажање, виђење (перцепција) природе информација. Сваки запослени у организацији носи са собом мерило за процену приоритета који треба дати информацији. При томе не помажу много етикете као што су: “ургентно”, “одмах”, “важно”, “приоритет” и слично. Он може на бази сопствене перцепције природе информација да прихвати, одбије или промени став, најчешће на бази претходног искуства и његове личности. Социјални притисак и престиж. Кад неко “старији”, рецимо шеф одељења на лекарском састанку, пита млађег колегу (на специјализацији) каква је ситуација на одељењу или у соби, он ће вероватно одговорити оно што би његов претпостављени волео да чује, не желећи да „угрози“ свој престиж, или пре- стиж његовог одељења/собе у присуству дру- гих лекара и специјалиста. Стабилно и динамично стање. У једној стабилној организацији/установи, кадрови, технологија и задаци су стабилизовани и информација постаје рутинска ствар, односно кретање и тачност су на завидној висини. Статус и размена информација. Уопштено говорећи, размена информација се дешава међу индивидуама које се социјално друже, срећу. Штавише, личности које припадају истом ста- тусу често формирају своју „социјалну клику“. Тако ће се, на пример, размена информација дешавати чешће унутар своје групе (директо- ри, старији специјалисти итд). То је типичан пример тзв. “организационог кастеизма”. Незванична/неформална. То је неформална мрежа комуникације која се преноси од једне до друге особе у разним правцима, кретањима: горе, доле и латерално и шири се около. Гла- сине, оговарања, критике, итд., најчешће су врсте ове комуникације. Као резултат тога, по- рука је често лажно представљена. Ова врста комуникације биће чешћа у организацији где су легитимни канали сиромашни или где се преносе „оскудне“ поруке или оне поруке које не задовољавају потребе чланова органи- зације.
ко прилагођава датој ситуацији. Из ових ек- сперимената произашло је неколико значајних закључака: а) тачност у комуникацији, б) за- датак извршења, и ц) сатисфакција чланова групе, која зависи од структуре групе. Групни процес. Кад се различити појединци окупе заједно, они са собом носе своје лич- ности, али и своје потребе за које траже задовољење. Тада групна динамика почиње да ради. Индивидуални идентитети, лидерство, асоцијативни и дисоцијативни процеси, кооперација и конфликт, правила и регулативе, норме и пракса, водеће вредности, етика, само су неке од тачака (issues) у једном динамич- ном групном процесу. Комуникација у организацији/установи – Динамика комуникације у организацији установе, поред интерперсоналних и групних комуникација, укључује и неке друге карактеристике, као на пример: потребу за комуникацијом, факторе који делују на комуникацију и путеве за побољшање комуникације. Потреба за комуникацијом у организацији. Организације су базиране на принципима по- деле рада и специјализације посла. Да би се обезбедила интеграција и координација у организацији, информација мора да се креће од базе ка врху, “одоздо на горе” (bottom-up), али за бољу прецизност послова које треба урадити, комуникација мора да се креће и од врха ка бази, “одозго на доле” (top-down). Имајући на уму да је једна организација у основи хумана организација, врх мора да зна квалитет живота оних који раде, а посебно оних у бази. Да би се осигурало партнерство, укључивање, оданост и приврженост, кадрови нижег ранга морају да знају шта се ради на вишим ешалонима (нивоима) у организацији. Фактори који делују на комуникацију у организацији/установи. Важним факторима који утичу на комуникацију у организацији могу се сматрати: Однос између претпостављеног и подређеног. Ако је претпостављени прихваћен као лидер, комуникација ће најчешће бити у два правца. Међутим, често претпостављени игнорише задатке његових подређених, њихове дужности, захтеве и тешкоће и не говори о њиховим личним потребама.
STRU^NI I NAU^NI RADOVI
шаље информације “случајно”, а они другима такође случајно, и у четвртом извор шаље ин- формацију изабранима, који је шаљу даље. Сматра се да се у организацији најчешће користи четврти ланац, који је везан за по- словне информације и оне које је потребно брзо послати.
Комуникациона способност - стил
Ако се прихвати став да је комуникација “кључ” за мотивацију људи са којима се ради, то аутоматски значи да је комуникација један од “кључева” успешности менаџмента, односно менаџера. Да би комуникација била што успешнија, мора се пажљиво планирати. Свакако да пла- нирање комуникације са једном групом, укљу- чујући и едукациону групу, нема неке друге, односно посебне, карактеристике, него плани- рање комуникације са једном индивидуом. Ме- наџер у свом раду комуницира и са групом и са појединцима. Комуникација са групом – Са било којом подређеном групом да менаџер спроводи ко- муникацију, колатералном (из друге установе) или едукационом, он/она мора пажљиво да припрема, односно планира комуникацију. При
наџери могу да је понекад користе да би послали жељену информацију, речима као на пример: „чуо сам, али не говори никоме“, „Знаш, процурило је“, „Ово је само између мене и тебе“. Keith Davis, који је доста студирао нефор- малне („винову лозу“) комуникације у органи- зацији, идентификовао је њихове четири врсте ланаца комуникације:
- појединачни – један,
- оговарање,
- вероватноћа, и
- кластер.
Сваки од њих има своје карактеристике. Тако, на пример: први је најмање тачан, јер “иде од уста до уста”; у другом сви добијају информацију од једног извора; у трећем извор
Графикон 3: Врсте ланаца комуникације
Графикон 4: Комуникација - круг
ZDRAVSTVENA ZA[TITA 6/
никација и одиграва се увек где људи живе и раде. За успешну интерперсоналну комуникацију, поред већ описаних предуслова онога који шаље, онога који прима и канала за слање комуникације, потребно је добро планирање у коме посебно место имају самопроцена по- шиљаоца и процена примаоца. Из искуства је познато да врло често и ла- ко класифицирамо друге људе (мислилац, од акције, логичан и хуманиста), а не сматрамо увек да је лако себе категорисати*^. 1 Добијање адекватне информације о одлика- ма личности (оријентација) пошиљаоца и при- маоца омогућава брзу, релевантну, адекватну и успешну комуникацију. Теорија о одликама личности, односно њи- ховој оријентацији, сматра да постоје четири одлике личности које могу бити нађене код
- P. Mićović, Lični materijali sa WHO Briefing for WR’s; Geneva, 1985.
томе може да примени такозвани комуникаци- они круг који ће му служити да планира, ор- ганизује, мотивише, пошаље поруку, да дâ закључак и на крају изврши евалуацију чита- вог тог процеса. Успех комуникације са групом зависиће до- брим делом од умешности, вештине и знања онога ко пружа комуникацију, и то како у при- преми, тако и у реализацији читавог комуни- кационог круга. С обзиром да групе са којима се комуни- цира нису често хомогене (“ни сви прсти на руци нису једнаки”), менаџер-комуникатор тре- ба да подешава своју комуникацију на начин који ће најбоље одговарати сваком појединцу или пак бар просеку групе. Менаџмент мора према томе да комуници- ра са људима у групи, на начин који они нај- боље разумеју и схватају. Комуникација са индивидуом/појединцем. Као што је већ указано, интерперсонална ко- муникација је најчешћа и свакодневна кому-
Одлике личности Оријентације Садржај^ Процес
1. АКЦИЈА
Они говоре о : резултатима, циљевима, извођењу, продуктивности, ефективности, одговорности, повратној вези, достигнућу, променама, одлукама
Они су : прагматични (на земљи), директни (на тачки), стрпљиви, одлучни, брзи (скачу са једне идеје на другу), енергични (изазивају друге)
2. ПРОЦЕС
Они говоре о : чињеницама, процедури, планирању, организацији, контроли, тестирању, опробавању, анализи, опсер-вацији, доказима, детаљима
Они су :систематични (корак по корак), логични (узрок и ефекат), чињенични, прич-љиви, неемоционални, паж-љиви, стрпљиви
3. ЉУДИ
Они говоре о : људима, потребама, мотивацији, тимском раду, осећањима, тимском духу, разумевању, саморазвоју, сензитивности, свесности, кооперацији, веровању, вредности, очекивању, односима
Они су : спонтани, саосећајни, топли, субјективни, емоцио-нални, запажају, осећајни
4. ИДЕЈА
Они говоре о : концептима, иновацијама, креативности, приликама, могућности, великом нацрту, проналажењу, новинама, међузависности, новом начину, новим методама, побољшању, проблемима, потенцијалима, алтернативама
Они су : маштовити, харизматични, тешко их је разумети, егоцентрични, нереалистични, креативни, пуни идеја, провокативни
Шема 2: Одлике личности (оријентације) и садржај њихових основних карактеристика
ZDRAVSTVENA ZA[TITA 6/
Доминантна одлика, односно стил, може да се мења најчешће под утицајем ситуација у које је особа/личност укључена. Према томе, људи имају способност да мењају одлике од једне до друге, али је интересантно се да у кризним ситуацијама највећи број људи поно- во “враћа” оној одлици-стилу са којим се осећа најкомфорније, односно оном стилу који најбоље познаје.
Комуникација и информациона
технологија
Све већа употреба компјутера драматично је променила многе аспекте организационе ак- тивности. Иновације као што су електронска пошта (E-mail) и телеконференције, ускоро ће се употребљавати у свим деловима, одељењима и канцеларијама за комуникацију у оквиру организације и са другим организацијама. Све више ће се употребљавати компјутери, не само за прикупљање, чување и за процес/ обраду података, већ да служе као комуника- циони центри за дистрибуцију нумеричких по- датака, текстуалних, визуелних и чак звучних информација у целој организацији. Модерна средства информационе технологије могуће је поделити према броју оних који комуницирају или према чулима која су укључена у комуникацију. Модерна средства према броју корисника могу бити: индивидуална (интерперсонална), групна и масовна. Модерна средства према чулима која су укључена у комуникацију могу бити: тексту- ална, документи, слике (чуло вида); звучна, глас, музика (чуло слуха) и интерактивна, сли- ка и звук (чуло вида, слуха). Свака комуникација према броју корисника средстава може бити: текстуална, звучна или интерактивна. Тако, на пример:
- индивидуална/интерперсонална комуникација може бити: текстуална, звучна (гласовна) или чак интерактивна,
- групна комуникација може бити у облику телеконференција (групе разговарају преко телефона), видеоконференција (чланови групе разговарају аудио и видео везом (интернет),
или пак чланови групе комуницирају путем E- mail или интернета ( аудиоконференција ),
- масовна комуникација се може спроводити пре- ко интернета било визуелно, али и аудиопрог- рамом и аудиовизуелним програмом уживо.
Сви горе побројани начини комуникације преко модерних средстава информационе технологије (компјутера-интернета) имају пред- ности над класичним облицима комуницирања, али и извесне слабости/недостатке. Међу предностима оваквог начина комуницирања треба поменути: јефтин за коришћење; уместо трошкова за путовања (са- станци, конференције), могуће је комуницира- ти на пример E-mail-om; групе не морају да имају фиксно радно време; групе не морају да буду у “пуном саставу” итд. Као најчешћи недостаци/слабости помињу се: комуникација је без “вербалних и визуел- них израза”, тешко прилагођавање на нове/ иновационе техноологије, недостатак социјалних контаката, лицем у лице итд. Интересантно је питање како компјутерска револуција у комуникацијама утиче на рад организација и њених менаџера. Једна од последица употребе компјутера јесте да су се форма, садржај, величина и фреквенција порука значајно променили. Појединци и одељења комуницирају боље и брже и могу без веће помоћи других да завршавају своје задатке. Менаџери могу да добију потребне информације од нижих нивоа организације, чак и не видећи људе који раде. Свакако, ово смањује социјалне контакте и не- формалне информације које су често неопход- не за ефективно функционисање. Из тих разлога је неопходно да менаџери, пре него што уведу нову технологију, тачно знају шта желе да ураде за своје комуникације. Такође, они треба да предвиде проблеме које нови систем може да створи и да их реше пре него што се они појаве. Они не смеју да чекају да сâм систем, кад почне да ради, ре- шава нагомилане проблеме и тешкоће. Интересантно је да се „стара правила комуникације“, која је у своје доба пропагирао Аристотел, још увек могу корисно употребити за побољшање комуникације.
STRU^NI I NAU^NI RADOVI
Аристотелова правила реторике : Аристо- тел (384–322. пре нове ере), грчки филозоф, ученик Платонов и учитељ Александра Вели- ког, указивао је у својим беседама на три пра- вила којих се треба држати у раду, односно комуникацији са људима: Истина , факта/ чињенице (truth – facts); Добронамерност (good will); Благонаклоност/љубазност (kindness). Ова правила могу се и данас употребити у комуникацији са људима и при њиховој мотивацији.
Америчка менаџментска асоцијација, разматрајући проблем унапређења/побољшања комуникација, 1955. године предложила је „Де- сет заповести добре комуникације“, којих сва- ко ко жели да побољша своју комуникацију, односно унапреди вештину комуницирања, треба стално да се придржава^5.
Литература
- Tannenbaum A. S.: Control in Organizations, New York, Mc Gram - Hill 1968.
- P. Mićović, T. J. Ramaiah, S. Chattopadhyay et all: Communication - Interpersonal, Group and Organizational, WHO/SEARO, New Delhi, 1983.
- J. Stoner, C. Wankel: Menagement, 3rd edetion PHI, USA
- Price, Janes L.: Handbook of Organizational measurement, London, Toronto, DC Health and Company, 1972.
- Menagement Review, American Menagement Association, Inc October 1955.
- Henry Mintzberg, The Menager’s Job: Folklore and Fact, Harvard Business Review 53, No 4, July-Auguste 1975, 49-
- Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work, New York: Harper and Row, 1973.
- Harold J. Leavitt and Ronald A. H. Mueller: Some Effects of Feedback on Communication, Human Relations 4, No 4, November 1951, 401-410.
- Richard L. Weaver II: Understanding Business Communication, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall 1985, p, 108. 10.Wexley and Yukl: Organizational Behaviour and Personnel Psychology pp. 82-83. 11.WHO: 1981. Learning Material for Programme Implementation as a part of MPNHD, Doc. PDWG67/ WP/2.5. Add 3. 12.P. Mićović, Lični materijali, 1985.
