Studirajte zahvaljujući brojnim resursima koji su dostupni na Docsity-u
Zaradite bodove pomažući drugim studentima ili ih kupite uz Premium plan
Pripremite ispite
Studirajte zahvaljujući brojnim resursima koji su dostupni na Docsity-u
Nabavite poene za preuzimanje
Zaradite bodove pomažući drugim studentima ili ih kupite uz Premium plan
Predmet Organizacija proizvodnje.
Tipologija: Završni radovi
1 / 26
Ova stranica nije vidljiva u pregledu
Ne propustite važne delove!
Studenti: Predmetni nastavnik: Aleksandar Živković 5162 PT dr Ivana Mladenović-Ranisavljević, docent U Leskovcu, 2017.
Reč lean je engleskog porekla i znači mršav ili vitak. U početku ova reč se koristila da označi fizičku spremnost sportista, međutim vremenom lean postaje sinonim ne samo za fizičko stanje, nego i za psihičku snagu ili, bolje rečeno, mentalnu disciplinu. (Tanasić, 2011.) Lean predstavlja strategijsku orijentaciju preduzeća, koja je usmerena ka povećanju efikasnosti poslovanja, dugoročnom stvaranju vrednosti za kupce i na kreiranju i održavanju konkurentske vrednosti preduzeća. Definiše se kao koncept, koji je usmeren ka smanjenju troškova poslovanja unapređenjem poslovnih procesa i zaposlenih radnika. Lean obuhvata skup podataka, principa i mera za efikasno i efektivno upravljanje transformacijum ulaza u izlaze, omogućava eliminisanje i/ili redukciju različitih oblika nepotrebnih trošenja (rasipanja). (Milosavljević, 2015.) Preduzeća u oblasti proizvodnje se danas suočavaju sa veoma visokim i promenljivim zahtevima kupaca, koji žele kratke rokove isporuke proizvoda i što kraće vreme životnog ciklusa proizvoda. Da bi opstala na tržištu, ona moraju da unesu što više inovacija prilikom razvoja novih proizvoda i budu visoko fleksibilni u proizvodnji. Danas kupci očekuju: široku lepezu novih proizvoda; kupovinu i isporuke potrebnih količina; brzu realizaciju porudžbine; proizvode visokog kvaliteta i nisku cenu proizvoda. Lean proizvodnja i koncept koji omogućava: proizvodnju velikog asortimana proizvoda; proizvodnju u malim količinama; proizvodnju sa nižim troškovima; proizvodnju sa kraćim vremenom isporuke i visoko zadovoljstvo kupaca. Slika 2: Primer Lean razmišljanja
Slika 3: Razvoj lean principa
Lean koncept se zasniva na jasno definisanim principima ( slika 3), kao osnovnim načelima. U njihovom fokusu su procesi kontinualnih poboljšanja, odnosno napori ka eliminisanju svih oblika nepotrebnih trošenja. Relevantna literatura identifikuje sledeće lean principe (Mowen, Hansen, 2011. i Janković i Čumić, 2015):
procesi produktivni? Koje vreme, resursi i trud su utrošeni? Kako ih učiniti boljim, efektivnijim? 3. Projektovanje toka vrednosti (Create flow) – neprekidan tok predstavlja povezivanje objekata i ljudi u procesu stvaranja vrednosti, od samog početka do kraja. Ovako napravljen tok procesa, koji predstavlja realno stanje treba da nam služi za poređenje sa „savršenim“ tokom procesa. Pri tom treba voditi računa da je najbolji proces onaj koji koristi najmanje resursa i vremena za njihovu obradu. Neprekidni tok treba da u što većoj meri zadovoljava princip prelaska predmeta rada sa operacije na operaciju, tao da se eliminiše vreme predmeta u procesu rad koje ne dodaje vrednost proizvodu.
kontinuirane. Ne postoji konačan cilj kod eliminisanja gubitaka, već težnja da preduzeće i svi procesi u njemu budu bolji i efikasniji. (Milosavljević, 2015.)
Kada govorimo o aktivnostima unutar nekog procesa u organizaciji, govorimo o procesnom pristupu. To znači da se proces proizvodnje sastoji od niza aktivnosti koje su potrebne da bi proizvod došao do kupca. U procesima koje prethode samoj proizvodnji govorimo o toku informacija, dok unutar samog procesa proizvodnje postoji tok informacija i tok materijala. Treba definisati one aktivnosti unutar procesa koje samom procesu dodaju vrednost, odnosno što za kupca znači vrednost. Kod lean -a se ne govori i ne misli samo o krajnjem kupcu, već o nizu aktivnosti unutar procesa. ( Piškor, 2014 ) Kod detaljnog proučavanja pojedinih procesa, sve aktivnosti delimo na „operacije“ i „gubitke“. Gubitak (WT-engl. – WASTE ACTIVITY) su aktivnosti nepotrebne na izvršenje procesa i koje zbog toga treba eliminisati. To su aktivnosti koje kupac nije spreman platiti: čekanje, slaganje gotovih proizvoda, pretovar, prenošenje, dorada itd. ( Piškor, 2014 ) Operacije su aktivnosti koje se razvrstavaju u dve grupe ( Piškor, 2014 ): operacije koje ne povećavaju upotrebnu vrednost proizvoda (NVAT-engl. Non-Value- Added-Activity) i operacije koje povećavaju upotrebnu vrednost proizvoda (VAT-engl. Value-Added- Acitivity). Prva gupa su aktivnosti koje ne možemo otkloniti iz procesa i ne stvaraju vrednost (postojeća tehnologija, poslovna politika, priprema rada, usklađenost s propisima). Druga grupa je rad, tj. usluga, pa bi on trebao biti obavljen bez greške. ( Piškor, 2014 ) Kao što je prikazano na slici br. 1, gotovo sve organizacije koje se temelje na tradicionalnim principima hvatanja rada imaju previše aktivnosti koje proizvodu ne dodaju vrednost (90- 95%), nego aktivnsti koje dodaju vrednost proizvodu (5-10%). Tradicionalna proizvodna filozofija teći povećanju aktivnosti koje proizvodu dodaju vrednost, a time povećavaju i gubitke i udeo aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu. ( Piškor, 2014 ) Lean proizvodna filozofija govori o tome da je potrebno više pažnje pridavati aktivnostima koje ne dodaju vrednost proizvodu (90-95%). Smanjenjem gubitaka povećava se udeo aktivnosti koje dodaju vrednost proizvodu, pa su tako u Toyoti prepoznali 7 + 1 vrstu gubitaka. ( Piškor, 2014 )
Slika br. 1 – Poređenje između aktivnosti koje dodaju i ne dodaju vrednost proizvodu. ( Piškor, 2014 )
Gubici su sve što kupac nije naručio i nije spreman platiti. Otklanjanje gubitaka je beskonačan proces kod kojeg se mnogim alatima i metodama deluje na aktivnosti koje ne dodaju vrednost proizvodu. Moguće ih je podeliti na gubitke koji se odnose na ljude, procese i proizvode (slika br. 2). ( Piškor, 2014 ) Slika br. 2 – Sedam vrsta gubitaka. ( Piškor, 2014 )
Primeri ( Milosavljević, 2015 ): proširenja obima rada “Just in case” mišljenje suviše mnogo detalja zloupotreba automatizacije skladištenje podataka Za eliminisanje ove vrste rasipanje ( Milosavljević, 2015 ): govoriti sa narednim kupcem… koje informacije se stvarno zahtevaju kreirati standarde radnog mesta kreirati vizuelne signalne uređaje Zalihe u bilo kojem delu procesa, bilo da se radi o zalihama ulaznih materijala, repromaterijala, osnovnih materijala, odnosno onoga što kupujemo, bilo da se radi o među operacijskim zalihama, bilo da se radi o zalihama gotovih proizvoda, koje su direktna posledica prekomerne proizvodnje, su čisti otpad. Namerno nije spomenuta prekomerna zaliha, nego zaliha uopšte. Idealna situacija je da ne postoje zalihe, odnosno da se u procesu nalazi samo ono što se trenutno proizvodi na radnom mestu. Naravno, to praktično nije moguće, te je zbog više razloga neophodno držati određene zalihe, no one moraju biti pažljivo planirane, kako na jednu stranu ne bi izazvale visoke troškove, a sa druge strane kako proizvodni proces ne bi bio ugrožen. ( Hadžić, 2015 ) Primeri (Milosavljević, 2015): nepotrebni fajlovi suviše isporuka nepotrebne ili suvišne kopije Za eliminisanje ove vrste rasipanja (Milosavljević, 2015): raditi sa vašim narednim kupcem i proizvesti samo šta je njemu potrebno standardizovati lokacije rada i količinu podataka/informacija koje će se čuvati. Transport. Nepotrebno pomeranje (kretanje) ljudi i sirovina kroz proizvodni proces predstavlja, takođe, otpad koji treba eliminisati. Javlja se između različitih koraka obrade, između različitih procesnih linija ili kada se proizvod isporučuje kupcu (višestruko ili nepotrebno rukovanje sirovinama, materijalom ili gotovim proizvodima). Uzroci nastanka ove vrste otpada jesu nedostatak koordinacije procesa, slaba organizacija na radnom mestu, više različitih mesta za skladištenje i slično. ( Tanasić, 2011 ) Uvek treba težiti da delovi nakon obrade na jednom radnom mestu odmah idu dalje ka drugom radnom mestu. ( Tanasić, 2011 ) Primeri ( Milosavljević, 2015 ): višestruko preispitivanje i potpisi pomeranje ruke loš lay-out kancelarije “centralizovan” magacin
Za eliminisanje ove vrste rasipanja ( Milosavljević, 2015 ): ukloniti pomoćne lokacije za skladištenje napasti proces… učiniti ga da teče preispitati layout kancelarije da se osigura da podržava proces gde “nosite tepih naniže” u kancelariji? Radite da eliminišete to! Prekomerna obrada. Svaki tehnološki postupak proizvodnje koji za posledicu ima izradu proizvoda u vremenu dužem od onog što je plaćeno predstavlja otpad predugog vremena izrade. Nema potrebe pričati da ni u kom slučaju nije dopušteno proizvoditi nešto duže nego što je potrebno. Ova vrsta otpada predstavlja posledicu preterane prerade ili obrade proizvoda, više nego što kupac traži (npr. preterivanje kod pakovanja proizvoda). Inženjeri koji prave specifikacije o proizvodnji određenog proizvoda, ne vodeći pri tome računa o zahtevima i željama kupaca, stvaraju na taj način podlogu za nastanak ovog otpada još u fazi dizajna. Korišćenje neadekvatne, jeftine, ne efikasne proizvodne opreme, takođe, dovodi do pojave odnosno kategorije otpada. ( Wahab, 2013 ) Primeri ( Milosavljević, 2015 ): proširenje obima rada ,, Just in case” mišljenje suviše mnogo detalja zloupotreba automatizacije skladištenje podataka Za eliminisanje ovog rasipanja ( Milosavljević, 2015 ): fokus na predispitivanja, korake, vitalnu manjinu koja dodaje vrednost postaviti prvo pitanje… izbeći prilaz “pucanj puške”. Čekanje. U proizvodnom procesu otpad ove vrste nastaje kao posledica kašnjenja ili zastoja u radu iz bilo kog razloga, bilo da se čeka na materijal između operacija ili na isporuku sirovina ili da radnici čekaju da mašina završi svoji deo posla ili, pak, obrnuto. Do kašnjenja u radu dolazi zbog lošeg planiranja proizvodnje, nedoslednih metoda rada, dužih perioda obrade, niske efektivnosti (bilo mašina ili ljudi), nedostataka adekvatne opreme ili materijala ili slično. Čekanja u procesu proizvodnje su sva ona zaustavljanja koja ne dodaju vrednost proizvodu. Eliminacija čekanja je zadatak koji mora biti beskompromisno izvršen. ( Pokrajac, 2010 ) Primeri ( Milosavljević, 2015 ): redovi za rad/informacije/podatke koji čekaju da budu obrađeni oprema u prekidu čekanje na povratne informacije/podatke da se kreiraju ili obrade Za eliminisanje ovog rasipanja ( Milosavljević, 2015 ): obuka zaposlenih po procesima da dozvole nastavak posla kada je neko odsutan ili zauzet jasno predvideti krajnje rokove osigurati da su oprema, isporuke i/ili podaci lako raspoloživi uravnotežiti radnu normu
Izvori rasipanja-gubitaka u procesu su još i ( Milosavljević, 2015 ):
situaciji: osiromašena ratovima, okupirana, sa sporim prilivom kapitala iz EU, i sporim procesom integracije u evropske tokove. ( Prekajski, 2007 ) Nerealno je očekivati da preduzeća u Srbiji postanu lean preduzeća u jakom kratkom roku. Isto tako je činjenica da su preduzeća u Srbiji najčešće glomazna, izrazito neefikasna i niske poslovne kulture. Privatizacijom i prilivom stranog kapitala preduzeća će morati da postanu konkurentnima i efikasnija. ( Prekajski, 2007 ) Uvođenjem nekih metoda i tehnike lean-a gotovo trenutno dolazi do vidnog napretka u efikasnosti preduzeća. 5S je izuzetno pogodna tehnika za uvođenje sva preduzeća u Srbiji. Ne samo što daje očigledne i brze rezultate, nego se pokazalo da je fantastičan motivator radnika (jer su plate u Srbiji daleko ispod proseka EU, tako da je jako teško motivisati radnike). Uvođenjem totalnog produktivnog održavanja, troškovi održavanja će se smanjiti, što će doneti aktivu u preduzeće koja može da se koristi za dalja unapređenja. ( Prekajski, 2007 ) Sklopljen ugovor Zastave i Fiata je dobar signal za proizvodna preduzeća u Srbiji. Auto industrija pokreće nekoliko industrija i potrebno je mnogo kooperanata, kako bi se sklopio finalni produkt. Po ugledu na auto fabrike volkswagen u Slovačkoj i Fiata u Poljskoj, manji proizvođači bi uvođenjem lean značajno povećali šansu da postanu stalni kooperanti, jer i nabrojane fabrike proizvode po lean metodam i tehnikama. ( Prekajski, 2007 ) Strategija Srbije je razvoj malih i srednjih preduzeća, kako bi se nivo nezaposlenosti smanjio. U malim i srednjim preduzećima koja tek nastaju je mnogo lakše primeniti metode i tehnike lean. Lean bi posebno došao do izražaja u industriji nameštaja, plastike, tehničkih uređaja i slično. Poštovanjem lean bi se minimizirali troškovi, dobili bi se vrhunski radnici, a u mnogome povećala šansa da mala i srednja preduzeća postanu kooperanti velikim međunarodnim korporacijama. Bitno je naglasiti da uvođenjem lean preduzeća uopšte ne bi imalo problema oko uvođenja ISO standard, nego bi ISO standardi samo bili logičan naredni korak u cilju sertifikovanja kvaliteta svih procesa u preduzeću i samog preduzeća. ( Prekajski, 2007 ) Primena lean koncepta u zdravstvu Zdravstvo u Srbiji je u lošem stanju i njegova revitalizacija teče sporo. Problem je donekle u novcu, ali drugi deo problema je neefikasnost zdravstvenih institucija. Svakodnevno se može čuti da su aparati za dijagnostiku u kvaru, da su operacione sale nespremne, da su redovi čekanja ogromni i da nema lekova. ( Prekajski, 2007 ) Uvođenjem malih timova, u domove zdravlja, bolnice i ostale zdravstvene ustanove, na poslove mapiranja svih procesa i pronalaženja gubitaka u procesima, bi bio dobar potez i za zdravstvo i za studente. Mapiranjem procesa, pronalaženjem gubitaka i obučavanjem zaposlenih (pogotovo 5 S i totalnog produktivnog održavanja), timovi studenata pod vođstvom mentora, bi zasigurno drastično povećali efikasnost svih procesa u medicinskim ustanovama. ( Prekajski, 2007 ) Ovakav volonterski rad bi koristio i studentima (kao odlična šansa za sticanje praktičnog rada i implementacije stečenog znanja) i medicinskim ustanovama. Ako bi se svi zaposleni obučili da poštuju 5 S principe i ako bi se uvelo totalno produktivno održavanje u medicinske ustanove, sigurno je da bi se efikasnost znatno povećala, a samim tim i zadovoljsto korsinika medicinskih usluga. ( Prekajski, 2007 ) Lean tehnike
Slika 6. Lean tehnike Ova slika pokazuje bazične lean tehnike u formi kuće. U njenoj osnovi (temelju) nalaze se tehnike 5S i Kaizen. Njene stubove čine tehnike „tačno na vreme“ i Jidoka. Ostale, ali ne manje važne, tehnike su: kanban, andon, SMED, 5 zašto?, poka joke, standardizacija, tok jednog komada i ćelijski raspored radnih jedinica. (Todorović, 2011.)
Jedna od najprepoznatljivijih i najednostavnijih tehnika za primenu, čiji rezultati postaju gotovo trenutno vidljivi jeste tehnika 5S. Ovu japansku metodu razvio je Hiroyuki Hirano. Reč je o metodologiji, odnosno skupu pravila organizovanja svakog radnog mesta sa ciljem uspešne, efektivne i efikasne realizacije konkretnih zadataka, odnosno kreiranja bezbedne i produktivne radne sredine. Naziv metode potiče od pet početnih slova japanskih reči, koje počinju slovom „S“ i na engleskom i srpskom jeziku glase (Hren M., Hren N., 2014.): Seiri - Sort – sortiranje; Seiton – Set in Order – unapređenje, organizovanje; Seiso – Shine – čišćenje; Seiketsu – Standardize – standardizacija i Shitsuke – Sustain – održavanje, odnosno disciplina. 6.1.1. Seiri/Sort – Sortiranje Sortiranje znači razlikovati potrebno od nepotrebnog i ukloniti sve nepotrebno sa radnog mesta. Ova aktivnost omogućava uklanjanje nepotrebnih jedinica sa radnog mesta. Predmeti koji se koriste svakodnevno moraju biti pored radnih mesta, dok oni koji se ne koriste tako često ne treba da budu na radnim mestima. Na ovaj način olakšava se protok materijala i ljudi.
6.1.2. Seiton/Set in Order – Unapređenje, organizovanje Sva doneta potrebna radna sredstva držati u besprekornom stanju i čuvati tako da predmeti učestalije upotrebe budu na dohvat ruke. Svi predmeti koji se redovno koriste treba da dobiju stalno mesto čiju je poziciju najbolje označiti. Kao primer najbolje može poslužiti zid sa policom za alate i kuka za zakačinjanje, pri čemu je alat na taj način najbolje vidljiv. Seiso/Shine – Čišćenje Podrazumeva čiste alate, opremu, mašine i celokupno radno mesto. Čišćenjem se uklanjaju prljavština i otpaci koji mogu imati neželjene efekte. Potrebno je definisati način i sredstva koji se koriste za čišćenje. Seiketsu/Standardize – Standardizacija Da bi se prva tri zadatka realizovala pravilno, moraju ući u podsvest zaposlenih. Disciplina omogućava standardizovane operacije i aktivnosti. Zaposleni pomažu u kreiranju pravila i procedura. Procedure koje su usvojene moraju se primenjivati. Shitsuke/Sustain – Održavanje Održavanje znači razmišljanje o redosledu, nizu ograničenja i deljenju informacija. Potrebno je pružiti podršku radnicima da što efikasnije obavljaju korake 5S metode, sprovođenjem obuka i obezbeđenjem svih potrebnih sredstava za sprovođenje ove metode.
U osnovi Kaizena se nalazi kvalitet i težnja ka kontinuiranim unapređenjima, ali ova definicija nema objekat (predmet) što znači da može da se odnosi na procese, resurse ili ljude. Sa pravom se može reći da se kod principa Kajzena održava misao rastaviti i ponovo sastaviti na bolji način. (Janjić V. 2009.) Svi događaji, odnosno aktivnosti unapređenja mogu se podeliti u nekoliko tipova: Kaizen događaji je planirana aktivnost usmerena na tačno određen aspekt poslovanja, bazira se na brzom otkrivanju uzroka problema i efikasnoj fokusiranoj implementaciji rešenja; Gemba kaizen je kaizen aktivnosti koja se sprovodi u samoj proizvodnji, budući da se gemba sa japanskog prevodi kao prvo mesto; Sistem kaizen se odnosi na radikalno unapređenje procesa u pravcu eliminisanja aktivnosti koje ne dodaju vrednost; Kaizen blic podrazumeva planirani kaizen događaj koji traje od 3 – 5 dana sa ciljem brzog unapređenja:
