Preuzmite Strategijski marketing i više Esej u PDF od Strateški menadžment samo na Docsity!
STRATEŠKI MARKETING
Bez adekvatnih informacija o tržištu preduzece ne može da kreira efikasnu marketing strategiju. Informacije su od kriticne važnosti, bilo da preduzece tek stupa na tržište, šireci svoje operacije, ili namerava da racionalizuje svoje globalne aktivnosti. Ignorisanje potreba za istraživanjem ili nedovoljno istraživanje, najcešce se završava poslovnim promašejem izraženim u ignorisanju proizvoda od strane kupaca ili u povlacenju sa tržišta pod uticajem jake konkurencije. Pogrešno usmereno istraživanje tržišta vodi ka nepreciznoj identifikaciji ciljnih grupa, a kasnije i slabe prodaje. Pored toga, pri definisanju predmeta istraživanja tržišta, ne smeju se potcenjivati razlike na tržištu i razlike medu kulturama.
1. POJAM STRATEŠKOG MARKETINGA Strateški marketing predstavlja moderan upavljacki koncept permanentnog prilagodavanja aktivnosti marketinga i celog preduzeca promenljivoj okolini. Strateški marketing je proces pomocu koga rukovodioci marketinga formulišu i primenjuju strategije, a radi dostizanja postavljenih ciljeva u datim uslovima okruženja i samog preduzeca. Strateški marketing je moderan pristup upravljanju marketingom, pod kojim se podrazumeva kontinuirani proces prilagodavanja preduzeca promenljivoj okolini, u kome okolina vrši permanentan uticaj na preduzece, ali i preduzece vrši odredeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagodava. Strateški marketing se definiše kao aktivan proces odredivanja i vodenja marketinških aktivnosti prema marketing ciljevima ili upravljanje marketingom radi prilagodavanja marketinških aktivnosti promenama nastalim u okruženju. Strateški marketing je planiran i sveobuhvatan koncept okrenut okruženju, koji se oslanja na kreativan i inovativan pristup u razvijanju i planiranju aktivnosti marketinga, marketing infrastrukture, proizvoda i usluga i marketing kontrole. Strateški marketing je proces strateškog analiziranja faktora koji se odnose na okruženje, konkurenciju i posao, a koji uticu na poslovne jedinice i na predvidanja buducih trendova u poslovnim oblastima, koji su od interesa za preduzece: Strateški marketing obuhvata: _1. Analizu faktora okruženja i snaga i slabosti preduzeca;
- Strateško planiranje marketinga;
- Definisanje i izbor relevantni marketing strategija;
- Sprovodenje strategije i
- Kontrolu i reviziju marketinga._ Strateško marketing planiranje, kao kljucni element strateškog marketinga, je
proces:
_- utvrdivanja ciljeva,
- formulisanja strategije na nivou kompanije i poslovne jedinice,
- izbora marketing strategija za tržišta kojima su namenjeni odredeni proizvodi i
- razvoja i primene marketing programa koji su usmereni ka zadovoljenju potreba ciljnih tržišta._ 2. MENADŽMENT U MARKETINGU Razvijanje marketinške orijentacije je dugorocan proces i predstavlja svojevrstan oblik investicija. Uglavnom se ova investicija odnosi na promenu organizacione kulture i organizacione klime i to na nacin da zajednicke vrednosti, izražene kroz zadovoljenje potreba potrošaca i briga o kvalitetu, u svim aktivnostima budu moto i težnja svih zaposlenih. Razvijanje marketinške orijentacije podrazumeva usredsredivanje aktivnosti organizacije na: kupca/potrošaca, konkurenciju, promenu okruženja i kulture organizacije. Proces implementacije marketinške orijentacije odvija se u nekoliko faza:
- Obezbedivanje podrške visokog nivoa menadžmenta.
- Formulisanje konkretne misije koja se odnosi na razvijanje marketinške orijentacije. Istovremeno, treba da postoji i odgovarajuci plan kao i potrebni resursi da se plan ostvari.
- Formiranje strucnog tima, koga cine menadžeri preduzeca i konusultanti. Strucni tim treba da: _- identifikuje sadašnju orijentaciju kompanije,
- izradi i predloži program poboljšanja kulture i klime organizacije,
- predloži eventualne strukturne promene u okviru kompanije u cilju podrške marketinškim aktivnostima i
- predloži program sprovodenja promena u okviru sistema nagradivanja (novcane nagrade i unapredenja)._ Dinamiku planiranih promena treba kontinuirano pratiti. Da li ima promena i u kom stepenu, može se proveriti postavljanjem sledecih pitanja: _- Da li je sa konkretnom organizacijom lako raditi?
- Da li se održavaju obecanja?
- Da li se u konkretnoj organizaciji zaposleni pridržavaju postavljenih standarda?
- Da li se brzo reaguje na promene?_ Prihvatanje marketinške orijentacije podrazumeva razvijanje veštine menadžmenta u marketingu. Marekting nije samo filozofija ili pristup u nacinu na koji se posao obavlja, vec i aktivnost rukovodenja. Proces rukovo d enja podrazumeva odvijanje aktivnosti: analize, planiranja, primene i kontrole. Efikasno rukovodenje marketingom zahteva analizu svih faktora koji mogu da uticu
Da bi se promene u okolini pratile i kontrolisale, preduzeca moraju da ih istražuju i analiziraju. Istraživanje okruženja je proces prikupljanja informacija o dinamici i intenzitetu promena. Istraživanje ukljucuje opažanje i pracenje sekundarnih izvora, kao što su publikacije poslovnih udruženja, trgovackih komora i vladinih organizacija. Analiza okruženja je proces ocene i interpretacije informacija dobijenih istraživanjem okruženja. Analizom se vrši vrednovanje informacija, s obzirom na tacnost i validnost pojedinih saznanja. Putem analize, marketing menadžeri opisuju aktuelne promene i prognoziraju dalji tok dogadaja u buducnosti. Svrha analize promena je identifikacija i procena povoljnih šansi/opasnosti vezanih za odredena kolebanja. U odnosu na dogadaje u okolini, marketing menadžeri mogu da primene dva pristupa: da prihvate promene kao one koje se ne mogu kontrolisati ili pak da pokušaju da ih oblikuju u svoju korist preduzimanjem odredenih aktivnosti. Ciljno tržište cini homogena grupa kupaca za koju preduzece kreira i razvija marketinški program prilagoden njihovim potrebama i preferencijama. Prilikom izbora ciljnog tržišta, marketari moraju da imaju u vidu potencijal i period iskorišcavanja, kako bi ocenili troškove marketinga, dobit koja se ocekuje i velicinu prodaje koja se može ostvariti. Izbor ciljnog tržišta u direktnoj je zavisnosti od raspoliživih finansijskih sredstava i drugih resursa. Velicinu i broj prisutnih konkurenata takode treba imati u vidu. Marketing menadžeri moraju da definišu ciljno tržište koje ce opsluživati. Identifikacija i analiza ciljnih kupaca stvara osnove za razvoj instrumenata marketing miksa. Planiranje marketinga znaci promenu. To je proces koji podrazumeva donošenje odluke o tome šta ce se raditi u buducnosti, a na bazi temeljne procene odgovarajucih potencijala. Proces planiranja znaci postavljanje jasnih, razumljivih i merljivih ciljeva, osmišljavanje i izbor pravaca delovanja i nacina ostvarivanja konkretnih ciljeva. Planiranje marketinga predstavlja podršku pri donošenju marketinških odluka u uslovima koje prati rizik i nesigurnost. Planiranjem marketinga treba da se:
_- motivišu zaposleni;
- podrazumeva njihovo aktivno ucešce i ukljucivanje u marketing proces;
- pretpostavlja preuzimanje odgovornosti;
- vodi ka efikasnijem donošenju odluka;
- zahteva da se svi ljudi u marketing menadžmentu jasno postave u odnosu na predvidanja;
- usvoji sistematski pristup u odnosu na buducnost;
- stvori klima u kojoj se može izvršiti promena i u kojoj mogu da se postave standardi u odnosu na produktivnost i rezultate i
- omoguci sistem kontrole koji može da omoguci procenu rezultata na osnovu unapred definisanih kriterijuma. Planiranje marketinga podrazumeva: pribavljanje, korišcenje i rasporedivanje sredstava i potencijala, bilo da se odnosi na takticke ili strateške planove._
3. STRATEŠKO PLANIRANJE MARKETINGA
Strteško planiranje je rukovodeci proces razvijanja i održavanja moguceg sklada izmedu ciljeva i potencijala organizacije i mogucnosti koje pruža okruženje. Svrha stateškog planiranja je da osmisli takav spoj aktivnosti koji ce poslovanje kompanije uciniti realnim i ‘’sigurnim’’. Prvi korak u izradi strateškog plana marketinga je definisane misije. Pri definisanju misije trebalo bi uzeti u obzir oblasti u kojima se kompanija posebno istice. Akcenat treba staviti pre na onome što potrošaci kupuju, nego na ono što kompanija prodaje. Jasan program misije treba da ukljuci grupe kupaca/potrošaca koje treba zadovoljiti, konkretne potrebe potrošaca i tehnologije koje treba koristi. Poslovni ciljevi definišu se na nivou kompanije tako da zadovolje ocekivanja deonicara. Vremenski raspon ciljeva može biti od jedne do tri, pet ili deset i više godina (dugorocni ciljevi). Sa prakticnog aspkekta postavljaju se kao kvantitativni i kvalitativni. Kvantitativni poslovni ciljevi odnose se na stope prihoda po osnovu angažovanog i investiranog kapitala, prihod po akcijama deonicara itd. Kvalitativni poslovni ciljevi odnose na imidž i položaj kompanije, pozicioniranost kompanije, identitet i transprentnost. Pri definisanju poslovnih ciljeva potrebno je da se analiziraju: tržišni položaj kompanije, tržišna svežina proizvoda, produktivnost, konkurentnost, tehnološka i finansijska sposobnost, kadrovska opremljenost, društvena odgovornost, profitabilnost proizvoda, tržišta i kupaca, dostignuti imidž i identitet itd. Marketing ciljevi proizilaze iz misije i poslovnih ciljeva kompanije. Kontrola u marketingu predstavlja sistematsku analizu rezultata marketinga u odnosu na planirane ciljeve, strategije i programe, interne snage i slabosti i šanse i ogranicenja okruženja. Kontrola marketinga je osnova za analizu kvaliteta i slabosti kompanije, mogucnosti i opasnosti (KSMO). Svrha kontrole internog i eksternog okruženja je da se izvrši selekcija promenljivih tj. da se identifikuju faktori koji se ne mogu kontrolisati, a znacajno uticu na rezultate kompanije. Selekcija promenljivih vrši se na bazi prethodno definisanih standarda. Eksterna kontrola odnosi se na pracenje tzv. “PEST“ faktora u opštem i poslovnom okruženju. Faktori opšteg okruženja su: politicki, ekonomski, tehnološki, sociokulturološki, a poslovno okruženje cine tržišni faktori (kupci, konkurenti, dobavljaci, distributeri i drugi poslovni partneri). Internom kontrolom treba da se obuhvati detaljna analiza prodaje, ucešca na tržištu, profitabilnosti proizvoda, kupaca i tržišta, organizacija marketinških aktivnosti i dr. Svrha kontrole je da:
- pravovremeno utvrdi moguca odstupanja u odnosu na planiranu marketing aktivnost,
tržišta. Neke od promena koje trenutno zauzimaju važno mesto u ekonomskoj sferi, mogu se identifikovati kao:
_- Kontinuirani inflacioni, odnosno deflacioni pritisak;
- Promene u štednji/srazmera duga;
- Porast brige za velicinu duga zemalja Treceg sveta;
- Razlicito potrošacko ponašanje - uglavnom ekspanzionisticko;
- Vece mogucnosti za rast realnog dohotka._ Navedene promene ne mogu se posmatrati odvojeno i pojedinacno, vec ih treba posmatrati u odnosu na promene u politicki i ekonomski izbalansiranim snagama: razvoj i uspon zemalja dalekog istoka (Japan, Južna Koreja, Tajvan, Malezija) u poslednjih dvadeset godina); današnje mogucnosti zemalja u Centralnoj i Istocnoj Evropi i veliki ekonomski razvoj Kine. Ekonomsko okruženje mora biti sagledano u najširem smislu reci. Ovo iz razloga što ekspanzionisticki ekonomski rast izaziva zabrinutost brojnih uticajnih grupa poznatih kao ''prijatelji zemlje''. Uticajne grupe su izrazile zabrinutost u okviru cetiri oblasti: ubrzanu eksploataciju sirovina i pojave moguce oskudice, porast troškova energije, rast nivoa zagadenja i dramaticne posledice koje ostavljaju i jacanje potreba za ukljucivanje vlada u eksploataciju prirodnih bogatstava. c) Tehnološki sredina ima snažan uticaj na strategiju marketinga. Ovaj uticaj se manifestuje na razne nacine. Mnogi ga vide kao silu za ''kreativnu destrukciju'' u kojoj razvoj novih proizvoda ili koncepata cesto ima fatalan efekat na postojece proizvode i iskorišcavanje resursa. Razvoj i osvajanje novih tehnologija predstavlja osnovu za razvoj i osvajanje novih proizvoda i usluga. Razvoj tehnologije utice i na funkcionisanje marekting aktivnosti. Razvoj multimedijalne komunikacije direktno utice na nacin komunikacije marketinga sa okruženjem. Znacaj tehnoloških promena mora biti sagledan, ne samo na nivou kompanija i korporacija, vec na nacionalnom nivou, jer se stopa ekonomskog rasta direktno odražava na nivo tehnološkog razvoja. Marketinški planeri mora da obrate pažnju na sledece indikatore: _- Brzinu, tj. akceleraciju tehnoloških promena, u oblasti telekomunikacije i elektronike sa direktnim uticajem na nacin komunikacije, porodicnih odnosa, kvaliteta življenja itd.
- Neogranicene inovacijske mogucnosti, naglašene u oblastima: elektronike, telekomunikacija, robotike, bioinženjeringa.
- Povecana izdvajanja za istraživanja u zemljama kao što su: Japan, SAD, Zemlje Zapadne Evrope.
- Vece naglašavanje regulacije tehnoloških promena u farmaceutskoj, prehrambenoj i automobilskoj industriji. Sa marketinškog aspekta, uticaj svake od ovih oblasti je od potencijalnog znacaja za preduzece i traži pažljivu tehnološku kontrolu, da bi se osiguralo da mogucnosti i šanse koje se pojave ne budu ignorisane i propuštene._
d) Sociokulturološka sredina manifestuje se preko: demografskih promena sredine (velicina, struktura i trend populacije), osnovnih ubedenja ljudi i njihovih shvatanja, stila ponašanja, sistema vrednosti, stecenih navika i njihove promene, socijalizacije sa okolinom, ponašanja pri kupovini itd. Ovo iz razloga što postoji jaka veza izmedu populacije i ekonomskog rasta i kao drugo, vecina populacija se ponaša tako da ogranicava potencijalne i primarne zahteve. Za marketinško planiranje važno je razumevanje: velicine, strukture, kompozicije i trendova populacije. Za potrebe strateškog planiranja marketinga, od marketing menadžera ocekuje se sledece:
_- Sposobnost da identifikuje faktore i proceni inenzitet uticaja na kompaniju u odredenom trenutku, odnosno proceni koji ce od uticaja okruženja verovatno dovesti do odredenih promena znacajnih za kompaniju;
- Sposobnost da na bazi prethodne analize vrši prognozu buducih trendova i promena;
- Sposobnost izvlacenja zakljucka na bazi izvršene analize i procena njihovog uticaja na buduce marketinške strategije i
- Sposobnost razvijanja i primene konkretnih marketinških strategija koje na pravi nacin reaguju na trendove i promene u okruženju._ Jedan od scenarija za procenu okruženja pema Jain (3, 277) odvija se u nekoliko koraka:
- Kod svakog kljucnog faktora iz okruženja treba identifikovati pojavu trendova u širem smislu.
- Definisati relevantne trendove, odnosno one koji su najznacajniji za kompaniju.
- Izvršiti detaljnu analizu uticaja izabranih faktora na sadašnje poslovanje i proizvode kompanije, i tržišta na kojima je prisutna. Svrha ove analize je da se njome definiše intenzitet dejstva i proceni da li predstavlja mogucnost/šansu ili opasnost/ogranicenje.
- Napraviti prognozu buducih trendova i izolovano simulirati njihovo ponašanje.
- Analizirati moguce efekte prognoziranih trendova na buduca kretanja vezana za proizvod i tržište: a) pod pretpostavkom da organizacija ništa ne preduzima, (b) pod pretpostavkom da organizacija reaguje na trendove.
- Proceniti implikacije prethodne analize u odnosu na donošenje strateških odluka. Jedan od problema koji se javlja pri proucavanju okruženja je izbor trendova koje treba pratiti i analizirati. Prema F. Kotleru, izbor trendova treba vezati za poslovno podrucje na kome kompanija posluje i poslovnu misiju. Bliže odredivanje trendova vezuje se za potencijalno i sadašnje tržište, stretegije aktuelnih konkurenata, nove ucesnike na tržištu, promene u zakonoskoj regulativi koje mogu uticati na proizvodnju, marketing ili medije, nove proizvode, trendove i promene u kanalima distribucije. Postupak procene okruženja prikazan je na slici 2. Izvor: G. Lancaster., L. Massingham, Menadžment u marketingu (46. str.)
Analiza konkurencije podrazumeva ispitivanje konkurentskih kompanija da bi planer marketinga mogao da planira i razvija superiorne i diferentne performanse proizvoda i organizacije. Da bi se planiranje obavilo na prethodno definisani nacin potrebno je da se utvrdi odakle dolazi konkurencija i odakle bi mogla doci. Takode moramo imati informacije o sadašnjim, odnosno buducim marketing strategijama konkurenata. Pored toga, planer marketinga mora da analizira strukturu konkurenata u delatnosti kojom se kompanija bavi i stepen diferencijacije proizvoda, potencijalne konkurente pridošlice« proizvodace supstituta, pregovaracku moc dobavljaca, pregovaracku moc kupaca, finansijsku snagu konkurenata, proces umrežavanja i merdžovanja kompanija na globalnom tržištu. Prema M. Porteru ''stanje konkurencije zavisi od pet osnovnih konkurentskih sila. Svrha analize konkurencije je da ustanovi sa kojih pozicija u okviru odredene delatnosti kompanija može najbolje da se odbrani od delovanja konkuretnskih sila, ili na koji nacin može da na njih deluje u svoju korist. Analiza konkurencije pretpostavlja da je izvršena analiza kvaliteta i slabosti kompanije, sagledan njen položaj na tržištu u odredenoj delatnosti i tržišna svežina proizvodnog programa. M. Porter ''analizira pet konkurentnih sila koje zajednicki posmatrane odreduju intenzitet konkurencije u odredenoj delatnosti, a time i profitabilnost: To su: pridošlice na tržištu, dobavljaci, kupci, proizvodjaci supstituta i konkurenti u odredenoj oblasti. U odnosu na pridošlice, analizom treba obuhvatiti barijere pri ulasku na tržište kao što su: ekonomija obima, diferentne razlike u proizvodu, pristup distribuciji, finafsijska snaga pridošlice, zahtevi za kapitalom itd. U odnosu na dobavljace treba analizirati: pregovaracku moc dobavljaca ako ponudom dominira nekoliko dobavljaca ili su njihovi proizvodi jedinstveni to jest diferentni (visoki kvalitet, pouzdana isporuka) te nemoraju da se nadmecu sa drugim proizvodima koji se nude u istoj delatnosti. I odnosu na kupce treba analizirati ''pregovaracku moc'' ako kupuju u velikim kolicinama, ako su proizvodi standardni ili nisu diferencirani, proizvode koje kupuju cine jednu komponentu proizvoda i predstavljaju znacajan segment troškova, imaju mogucnosti da se snabdevaju iz drugih izvora. U odnosu na proizvodace supstituta treba analizirati kvalitet i upotrebnu vrednost proizvoda suspstituta, cenu, usluge koje ga prate, uslove pod kojima se prodaje, platežnu sposobnost potencijalnih korisnika, marketinške kampanje koje ga podržavaju itd. Analizom Konkurenata u odredenoj delatnosti treba obuhvatiti intenzitet rivalstva izmedu konkurenaa u okviru iste delatnosti. Intenzitet rivalstva zavisi od: broja konkurenata iste velicine, približno iste proizvodne i finansijske sposobnosti, visine fiksnih troškova, slicnosti u strategijama konkurenata, odluka koje konkurent donosti i rizika koji je prati, strucnih institucija sa kojima saraduje, strukturu i strucnost zaposlenih. Prkasa je potvrdila da se kompnija sa slicnim strateškim karakterristikama (cine jednu stratešku grupu) u okviru jedne grane nalaze u direktnoj medusobnoj konkurenciji. Stratešku grupu cine kompanije koje opslužuju tržište na istom geografskom prostoru, koriste iste kanale distribucije, približno su
iste velicine, politika formiranja cena se mnogo ne razlikuje, položaj u odnosu na troškove je slican i iskorišcenost kapacitta ista.
7. UTVRÐIVANJE KONKURETSKE PREDNOSTI Konkurentska prednost predstavlja nacin na koji firma želi da se nadmece na izabranom ciljnom tržištu kakobi ostvarila postavljene ciljeve. Prema W. Keegan ''konkurentska prednost je relativno veca moc odnosno snaga jedna kompanije ili jednog proizvoda u odnosu na drugu kompaniju ili proizvod koji je prisutan na svetskom tržištu''. Odredena konkurentska prednost na svetskom tržištu može se ostvariti na dva nacina: _- razvijanjem strategija usmerenim na konkretnu državu ili segmene potrošnje na nacionalnoj osnovi (vertikalni pristup)
- razvijanjem globalne strategije usmerena na proizvod ili uslugu na globalno segmentiranim tržištima (horizontalni pristup)._ Prvi pristup usmerava se na razvijanje odgovarajucih marketing napora radi zadovoljavanja potreba lokalnih potrošaca koje mogu biti razlicite u jednoj ili više država. Drugi pristup oslanja se na razvoj i primenu globalnih strategija, tj. koncentraciju marketing i drugih napora na jedno tržište i njegovo opsluživanje uz snažnu koordinaciju svih poslovnih aktivnosti radi izgradnje komplementarne ponude proizvoda i usluga. Konkurentska prednost bi trebala da bude rezultat poboljšanja, inovacija ili koprorativnih promena. Pri tome poboljšanje i inovacija ne obuhvataju samo tehnologiju ili proizvod vec nove metode ili nacine na koje se radi i posluje u najširem smislu reci. Inovacia može biti rezultat novih potreba kupaca. Konkurentska prednost obuhvata ukupan sistem vrednosti. Sistem vrednosti predstavlja citav niz aktivnosti ukljucenih u stvaranje i korišcenje proizvoda. U proces stvaranja sistema vrednosti mogu biti ukljuceni dobavljaci, kanli distribucije, kupci i poslovni partneri. Konkurentska prednost se može ostvariti promenom prisupa tržištu i procesu stvaranja sistema vrednosti. Primer takvog pristupa je firma BENETON. U sistemu stvaranja ponude ucestvuju svi koji se nalaze u lancu proizvodnje i isporuke. Da bi se odgovorilo zahtevima tržišta i modnim trendovima, a zalihe svele na minimum ova firma je izvršila preraspodelu aktivnosti. Odeca se, rvo izraduje a boji tek onda kada se trendovi boja bolje poznaju. Da bi se kontrolisale zalihe i ubrzala isporuka, trgovci mogu da narucuju samo odredene vrste robe. Distributeri dobijaju oblašcenja za prodaju na odredenim teritorijama kako bi odovorile na zahtev odredenih segmenata tržišta ukljucujuci i decje. Konkurentska prednost može se postici i putem kontinuiranog poboljšanja proizvoda ili organizacije. Preduslovi ostvarivanja stalnog poboljšanja je raspoloživa visokokvalifikovana radna snaga i dobra tehnicko-tehnološka opremljenost. Ova strategija zahteva ulaganja u inoviranje znanja zaposlenih ili
prikupljanje informacija preko marketing obaveštajnog sistema. Pre prikupljanja informacija potrebno je definisati:
_- Prirodu i vrstu potrebnih informacija
- Frekvenciju prikupljanja informacija i nacin izveštavanja
- Odgovornost za prikupljanje informacija
- Metode prikupljanja podataka i izvori informacija
- Analizu informacija i nacin distribuiranja_ Informacije se najcešce prikupljaju iz sledecih podrucja (5, 57): Finansije
- Stopa likvidnosti
- Profit
- Promet
- Fakturisane i naplacene realizacije
- Prihod po investicijama Ljudski resursi
- Stucnost zaposlenih
- Obrazovanje
- Iskustvo
- Stil ponašanja
- Umešnost pregovaranja Proizvodnja
- Raspoloživi kapaciteti
- Produktivnost
- Lokacija fabrickih postrojenja
- Kontrola kvaliteta
- Tehnicko-tehnološka opremljenost Tržište
- Ucešce na tržištu
- Komunikacija sa potrošacima
- Konkurentska pozicionirnost
- Kanali distribucije
- Cena
- Promotivne akcije Postoji mnogo nacina po kojima se mogu oceniti kvalitet i slabosti konkurenata. Jedan od mogucih scenarija je sledeci (5, 58):
- Identifikujte kljucne faktore za uspeh u odredenoj delatnosti: Na primer, ukoliko su kvalitet, cena i isporuka proizvoda najbitniji za konkurentni uspeh u odredenoj delatnosti, onda je logicno da se procena sopstvene kompanije vrši u odnosu na ove faktore.
- Izvršite rangiranje svoje kompanije i konkurenata u odnosu na ove faktore koristeci odgovarajucu skalu rangiranja. Na primer, kompaniji i konkurentima mogu se dodeliti bodovi po svakom kriterijumu na sledeci nacin:
Bodovi Procena 0 Jako loše/nikakvo 1 Loše 2 Ispod proseka 3 Prosecno 4 Iznad proseka 5 Dobro 6 Odlicno
- Procenite nagoveštaje u odnosu na buduce konkurentne strategije: Na osnovu ove procene kompanija može da odredi kakve treba da budu njene buduce strategije u odnosu na konkurenciju, jer se sada mogu uzeti u obzir identifikovani relativni kvaliteti i slabosti.
- Procenite tržišnu pozicioniranost konkurencije. Na osnovu ove informacije kompanija može sagledati sopstveni tržišni položaj. Kriterijumi za procenu kvaliteta i slabosti konkurenata razlikuju se od delatnosti do delatnosti, te je na planeru marketinga da utvrdi kriterijume za procenu koji najbolje odgovaraju okolnostima. Jedna od bitnih faza analize konkurencije je procena nacina reakcije i ponašanja konkurenata.Vecina konkurenata reaguje razlicito. Prema F. Kotleru moguca su cetiri uobicajena '' profila reakcije'' konkurenata. (247)
- Povuceni konkurent: mala ili nikakva reakcija na poteze konkurencije.
- Selektivni konkurent: osetljiv na neke strategije (brzo skidanje kajamaka).
- Konkuret tigar: reaguje brzo i agresivno na svaki potez konkurencije.
- Stohasticki konkurent: reaguje na nepredvidiv nacin. 10. PROCENA POTENCIJALA ORGANIZACIJE: KVALITETA I SLABOSTI Jedno od bitnih pitanja koje treba analizirati u strateškom planiranju marketinga je procena kvaliteta i slabosti organizacije. Zapocinje postavljanjem sledecih pitanja: (63)
- Koje osobine i aktivnosti treba ukljuciti u procenu kvaliteta i slabosti?
- Kako možemo da ocenimo šta su '' kvaliteti'', a šta su ''slabosti''.
- Kako organizovati i sprovesti postupak procene?
- Koje informacije koristi u proceni kvaliteta i slabosti? Postupak procene odvija se u nekoliko koraka. Prvi korak u proceni kvaliteta i slabosti je definisanje elemenata i karakteristika koje treba proceniti, odnosno koje aktivnosti i resursi treba da predstavljaju osnov za analizu. Da bi se postupak procene što jednostavnije i ralnije obavio, potrebno je napraviti listu osnovnih aktivnosti organizacije prema funkcionalnim oblastima i svih elemenata i karakteristika svake aktivnosti koje mogu poslužiti pri proceni kvaliteta i slabosti. Specifikaciom treba obuhvati aktivosti i funkcionalne oblasti koje imaju strateški znacaj za organizaciju. One su najcešce smatraju ''kljucnim faktorima za uspeh'' na tržištima na kojima se organizacija nadmece. Postupak utvrdivanja mora da se sprovede sistematski i objektivno i da se ne zasniva na, nagadanju ili intiuiciji
- Internu logistiku: zalihe materijla i rukovanje materijal, snabdevanje i doprema materijala.
- Operativne poslovi: održavanje, montaža opreme i pakovanje
- Eksterna logistika: skladištenje gotovih proizvoda, rukovanje gotovim proizvodima, obrada porudžbina i distribucija.
- Marketing i prodaja, promocija, komercijalizacija proizvoda, formiranje cena i kanali prodaje
- Usluge i servisiranje: instalacija, opravke i snabdevanje rezervnim delovima.
- Tehnike i veštine prodajnog osoblja, komunikacija sa potrošacima i kljentima,
- Istraživacko razvojni potencijal, primena standarda kvaliteta, upravljanja kvalitetom
- Rukovodenje prodajnim osobljem, regrutovanje, izbor, obuka i razvoj kadrova. Sekundarne aktivnosti obuhvataju aktivnosti istraživanja marketinga organizovanih na nivou organizacije ili usluge agencija za istraživanje tržišta, agencija za pružanje finansijskih usluga. Osnovna ideja lanca vrednosti je d se svaka aktivnost anlizira i komparira sa konkurencijom u smislu obezbedivanja konkurentske prednosti. Pri analizi treba imati u vidu da su primarne i sekundarne aktivnosti medusobno povezane i da zajedno predstavljaju osnov konkurentske prednosti. Pored ovoga analizom treba obuhvati i vertikalni sistem povezivanja na relaciji proizvodac distributer i proizvodac dobavljac. Po izvršenoj identifikaciji kljucnih elemenata za procenu kvaliteta i slabosti pristupa se bodovanju kompanije u odnosu na te kljucne osobine ili potencijale koristeci jednostavnu numericku skalu (slika 6.) 11. MARKETING STRATEGIJE ZA: TRŽIŠNE LIDERE, IZAZIVACE, SLEDBENIKE I TAMPONERE Marketing strategije zavise od velicine kompanije i njenog tržišnog položaja u odgovarajucoj delatnosti. Na nivou kompanije mogu se definisati cetiri genericke strategije i to: strategija diferencijacije proizvoda, strategija niskih troškova, strategija fokusiranja na odredena tržišta i strategija vodstva u ceni i kvalitetu. Kompanije mogu primenjuju razlicite konkurentne strategije i zauzimaju razlicite tržišne pozicije. Konkurentska pozicija može se opisati na jedan od sledecih nacina:
- Dominantna ako firma kontroliše ponašanje ostalih konkurenata u grani i ima široki izbor strateških opcija.
- Jaka ako firma može preduzeti neke marketinške mere radi unapredenja prodaje a da time ne ugrozi dugorocnu poziciju ili može zadržati svoju poziciju bez obzira na akcije konkurenata.
- Povoljna ako firma poseduje snagu koja se može iskoristiti u pojedinim strategijama (osvajanje novih segmenata kupaca, osvajanje novih proizvoda) i da time poboljša ili ucvrsti svoju poziciju.
- Održiva. Firma ostvaruje zadovoljavajuci nivo pozicioniranosti koji joj garantuje
održavanje položaja na tržištu, ali se nalazi pod pritiskom konkurenata i mora razmišljati šta ce uraditi u buducnosti.
- Slaba. Firma ima nezadovoljavajucu poziciju na tržištu, te treba sagledati da li postoji mogucnost za njeno poboljšanje. Ukoliko postoje ona mora da vrši promene u dosadašnjem nacinu poslovanja.
- Neodrživa. Firma pokazuje nezadovoljavajucu poziciju vec duže vreme i nema mogucnosti za poboljšanje Pre nego što se pristupi definicaju poslovnih ciljeva i strategija svaka firma bi trebala da analizira svoju konkurentsku poziciju i životni ciklus proizvoda. Informacije koje analizom dobije trebalo bi da koristi kod odlucivanja o ulaganjima u pojedinim liniama proizvoda i poslovima. 11.1. MARKTING STRATEGIJE TRŽIŠNIH LIDERA Skora u svakoj privrednoj grani postoji bar jedna firma koja je priznata kao tržišni lider. Tržišni lider ima najvece tržišno ucešce u grani i predvodi ostale ponudace u pogledu cene, uvodenja novih proizvoda, sistema distribucije, uslovima prodaje, dinamici i intenzitetu promocije i pružanju postprodajnih usluga. Neki od najpoznatijih tržišnih lidera su: Mercedes, General Motors, Volvo (automobili) Kodak (fotografski aparati) U.S. Steel (celik), IBM (racunari) Procter and Gembl (roba široke potrošnje), Caterpillar (gradevinske mašine za zemljane radove), Sears (maloprodaja), Sony (zabavna elektronika) itd. Tržišni lideri najcešce razvijaju sledece marketing strategije: Strategiju ekspanzije na ukupno tržište bazira na osvajanju novih potrošaca, nove primene proizvoda i povecane kupovine od strane postojecih kupaca. Strtegija osvajanja novih potrošaca ostvaruje se na tri nacina. Osvajanje grupe relativnih nepotrošaca, proširivanjem segmenata dodavanjem novih potrošaca i prodaja proizvoda izvan domicilnog tržišta, odnosno strategija geografske ekspanzije. Tipican primer strategije osvajanja novih potrošaca pokazuje kompanija Johnson & Johnson na proizvodu decji šampon. Istraživanjem marketinga utvrdeno je da decji šampon za pranje kose koriste i ostali clanovi porodice. Na bazi tog saznanja definisana je promotivna strategija usmerena na odrasle clanove porodice. Kampanja je dala pozitivne rezultate jer je decji šampon vrlo brzo posato vodeca marka na ukupnom tržištu šampona. Drugi primer odnosi se na kompaniju Boeing. Ova kompanija suocila se sa naglim padom porudžbina tipa jumbo jet B 747. Menadžment Boeinga je zakljucio da je kljuc povecanja prodaje B 747 u pružanju pomoci avio-prevoznicima da privuku više avio-putnika. Kompanija Boeing je istražila tržište avio-prevoza i konstatovala da se vecina kompanija bori za postojece putnike, umesto da osvaja nove. Potencijalni segment koga su cinili radnici nije koristio usluge avio-prevoza iako cena nije bila prepreka. Boeing je pokrenuo kampanju da avio-prevoznici ponude usluge prevoza raznim udruženjima, crkvama i društvenim organizacijama tipa charter-putovanja. Ova strategija dala je dobre rezultate posebno u Evropi i pokazala se efikasnom za proširenje postojeceg tržišta.
dodatnih usluga itd. On mora odgovoriti protivnapadom. Koju srategiju ce izabrati zavisi od procene opasnosti. Pokretna odbrana sastoji se u proširenju podrucja lidera na nove teritorije koje mogu poslužiti kao buduci centri odbrane i napada. Lider se na nove teritorije širi inovacijom tržišnih aktivnosti i diverzifikacijom tržišta. Širenje tržišta zahteva da kompanija preusmeri svoju pažnju s tekuceg proizvoda na osnovnu izvornu potrebu i da se ukljuci u istraživanje i razvoj sa ukupnom tehnologijom koja je u vezi sa potrebom. Primer su petrolejske kompanije koje su svoju misiju definisale kao ''isporucioci energije''. U skladu sa misijom od njih se ocekuje da istraživanja prošire na naftnu industriju, industriju uglja, nuklearnu i hidroenergiju, hemijsku industriju itd. Ipak ovoliko širenje tržišta je opasnost za lidera jer svoje napore preširoko usmerava. Diverzifikacija tržišta u drugim delatnostima je alternativa za stvaranje ''strateške dubine''. Primer su americke kompanije za proizvodnju cigareta Reynolds i Fhilip Morris. Kada su saznale da ce se povesti akcija zabrane pušenja na javnim mestima, pocele su za traganjem za novim poslovima. One su danas svoje poslove proširile na proizvodnju piva i bezalkoholnih pica. Sužavanje odbrane. Kompanije lideri ponekad se nadu u situaciji da ne mogu dugo da brane celokupno tržišno podrucje. Konkurenti ih napadaju sa više strana. Tada se pristupa strateškom povlacenju. Strategija sužavanja odbrane ne znaci napuštanje tržišta vec napuštanje slabih tržišta i slabih proizvoda i prebacivanjem snaga na jaca tržišta i peofitabilne proizvode. Strategija ekspanzije tržišnog ucešca. Kompanije koje se odluce na razvoj strategija a povecanje tržišnog ucešca po pravilu razvijaju i usavršavaju asortiman proizvoda, povecavaju kvalitet proizvoda u odnosu prema proizvodima konkuretnata. Povecanje ucešca na tržištu može se ostvariti i vecim ulaganjem u marketing, konkretno u promociju proizvoda i modernizaciju prodajnog prostora. Tržišno ucešce izracunava se kada se ostvarena prodaja kompanije stavi u odnos sa ukupno ostvarenom prodajom industrijske grane kojoj kompanija pripada. 11.2. STRATEGIJE TRŽIŠNIH IZAZIVACA Firme koje zauzimaju drugo ili trece mesto u nekoj delatnosti konkuretno su jake i mogu se nazvati medunarodnim. Primer su Colgate, Ford, Avis, Pepsi-Cola. Nihova finansijska i marketing snaga im omogucava da mogu napadati lidere i ostale konkurente.
12. PONAŠANJE KUPACA I STRATEGIJA MARKETINGA Istraživanje i shvatanje ponašanja potrošaca predstavlja specijalizovanu oblast u okviru marketinga. Prema F. Kotleru ponašanje kupaca može se razvrstati u ktegorije ''sedam slova O'' na tržištu (5 ): _- Odabrani Ko je na tržištu?
- Objekti Šta tržište kupuje?_
_- Okolnosti Kada tržište kupuje?
- Organizacija Ko je ukljucen u kupovinu?
- Opredeljenje Zašto tržište kupuje?
- Operativnost Kako tržište kupuje?
- Orijentacija Gde tržište kupuje?_ Izlaženjem odgovora na ova pitanja kompanija ce biti u mogucnosti da proizvode prilagodi zahtevima kupaca i na tacj nacin, zadovolji potrebe bolje od konkurencije. Modeli ponašanja kupca obuhvataju složene medusobno povezane promenljive elemente, koji se odnose na donošenje odluka o kupovini. Modeli ponašanja kupca imaju dve funkcije, da:
- Definišu, u pojednostavljenom obliku, parametre ili karakteristike koje uticu na kupovinu odredenih vrsti proizvoda i usluga.
- Dozvole predvidanja mogucih rezultata konkretnih strategija marketinga. 13. GLOBALIZACIJA TRŽIŠTA I GLOBALNA MARKETING STRATEGIJA Kontinirana integracija svetske privrede, tehnološki progres i sve brži razvoj inovativne delatnosti, kao i pojava jake konkurencije na globalnom nivou, ima za posledicu stvaranje novog poslovnog miljea, unutar kojeg mnoge kompanije razvijaju poslovne i marketinške aktivnosti. Stvaranje regionalnih trgovinskih blokova kao što su ASEAN (asocijacija zemalja jugoistocne Azije), NAFTA (Severno americki sporazum o slobodnoj trgovini), EU (Evropska Unija), uticu na pristup datim tržištima i u velikoj meri nalažu potrebu za razvojem, primenom i koordinacijom strategije na globalnoj osnovi. Razvoju globalnog poslovanja doprinosi i razvoj tehnologija u oblasti komunikacija kao i razvoj transportnih sistema i logistike. Procesu globalizacije tržišta doprinosi i sve cešca integracija velikih multinacionalnih kompanija, kakva je integracija Mercedesa i Krajslera, ili Forda i Volvoa u automobilskoj industriji. Ovakav trend globalizacije tržišta uslovio je pojavu veceg broja tržišta proizvoda/usluga i tržišnih segmenata koja su po svom karakteru pre globalna nego nacionalna, a najviše je uticao da kompanije napuste koncept nacionalnog tržišta i sve više se usmeravaju na globalnom tržišnom konceptu. Globalni tržišni koncept predstavlja novi okvir za definisanje strateških marketiniških aktivnosti i novih nacina i metoda poslovanja. Razvoj tehnologija u oblasti komunikacija doprineo je da je prisustvo na globalnom tržištu moguce kako za velike tako i za male i srednje kompanije. Globalizacija je u ovom trenutku zahvatila sve oblasti poslovnih aktivnosti, od tržišta resursa do tržišta robe široke potrošnje i industrijskih proizvoda, noseci sa sobom velike promene u domenu organizacije poslovanja, razvoja i primenu marketing strategija s ciljem sticanja konkurentske prednosti i opstanka na svetskom tržištu. Marketing strategija za globalno tržište mora biti dugorocno orijentisana, kako bi blagovremeno anticipirala izazove i promene koje nosi poslovanje na globalnom tržištu. Prema M. Porteru (1985) globalni pristup strategiji pretpostavlja analizu
